Сучасні тенденції розвитку менеджменту в Росії

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

1. Еволюція науки управління і концепцій менеджменту
Засновником і основним розробником ідей наукового управління є Фредерік Уінслоу Тейлор. Вчення Тейлора базується на механістичному розумінні людини, її місця в організації та суті його діяльності. Тейлор ставив перед собою завдання підвищення продуктивності праці і бачив її рішення в раціоналізації трудових операцій на базі наукової організації здійснення робочим своєї трудової діяльності, Вихідним для раціоналізації праці у Тейлора було вивчення завдання, яке повинне було давати інформацію для побудови раціонального набору операцій з вирішення даної задачі . Тейлор виходив з того, що робітники за своєю природою ліниві і не хочуть просто так працювати. Тому він вважав, що раціоналізація, яка веде до зростання прибутку, буде прийнята робочим тільки тоді, коли і його дохід буде також зростати. Перенесення центру ваги в управлінні з завдань на людина є основною відмінною характеристикою школи людських відносин, яка зародилася в сучасному менеджменті в 20-30-і рр.. Творцем цієї школи є Елтон Мейо (1880-1949). Якщо Тейлор концентрував увагу на тому, як краще виконувати завдання, операції та функції, то Мейо і біхевіористи позов відповіді на питання, пов'язані з природою відносин в колективі, до мотивів людської діяльності, а Файоль намагався знайти відповіді на питання, що стосуються ефективного управління організацією в цілому, вивчав зміст діяльності з управління організацією. Анрі Файоль (1841-1925) майже все своє свідоме життя (58 років) пропрацював у французькій компанії з переробки вугілля та залізної руди. Центром уваги Файоля була управлінська діяльність, і він вважав, що його успіх в якості менеджера пов'язаний в першу чергу з тим, що він правильно організовував і здійснював свою роботу. Більш того, він вважав, що при правильній організації роботи кожен менеджер може добитися успіху. Файоль також розробив чотирнадцять принципів управління, яким він прямував до своєї практиці і від яких, як він вважав, залежить успіх управління.
Цей тип теорій управління відноситься до одномірним теоріям управління.
На відміну від підходів до управління, ставлять на перше місце завдання або людини, чи адміністрування (управлінську діяльність), для «синтетичних» підходів характерний погляд на управління як на багатопланове, комплексне і змінюється явище, пов'язане безліччю зв'язків з внутрішнім і зовнішнім оточенням організації.
Серед «синтетичних» учень про управління помітне місце займають ситуаційні теорії. Суть даних теорій полягає в тому, що результати одних і-тих же управлінських дій у різних ситуаціях можуть дуже сильно відрізнятися один від одного. Тому, здійснюючи всі необхідні управлінські дії, такі, як планування, або распорядительство, або контроль, менеджери повинні виходити з того, в якій ситуації вони діють. Однією з найбільш популярних у 80-ті рр.. системних концепцій менеджменту є теорія «7-S», розроблена двома парами дослідників, які працювали з консультаційною фірмою «МакКінзі». Першу пару склали Томас Пітере і Роберт Уотерман - автори відомої книги «В пошуках ефективного управління», а другу пару - Річард Паскаль і Ентоні Атос - автори не менш відомого бестселера «Мистецтво японського управління: посібник для американських керівників».
Дослідження даних фахівців в галузі управління привели їх до висновку, що ефективна організація формується на базі семи взаємопов'язаних складових, зміна кожної з яких з необхідністю вимагає відповідної зміни інших шести. Так як по-англійськи назва всіх цих складових починається на "s», ця концепція отримала назву «7-S».
Ключовими складовими є наступні:
• стратегія - плани і напрямки дій, що визначають розподіл ресурсів, що фіксують зобов'язання щодо здійснення певних дій у часі для досягнення поставлених цілей;
• структура - внутрішня композиція організації, що відображає розпадання організації на підрозділи, ієрархічну субординацію цих підрозділів та розподіл влади між ними;
Хоча ситуаційний підхід до управління і проголосив, що в результаті невизначеності, яка існує в оточенні організації, множинності можливих рішень управлінських завдань, породжуваної різноманітністю ситуацій, немає і не може бути єдиного універсального підходу до управління взагалі, спроби знайти загальні характеристики., Будь-якого управління ніколи не припинялися.
Ідея єдиного для всіх організацій, універсального управління в 50-60-і рр.. як би апріорно передбачала, що в основі теоретичної моделі такого управління повинен лежати американський тип менеджменту, який вважався у той час не без підстав кращим і зразковим. Однак практика 70-х рр.. показала, що американський тип управління не тільки не є універсальним, але і далекий від того, щоб вважатися кращим. Особливо наочно це виявилося при порівнянні американського управління з японським.
У 1981 р . американський професор Вільям Оучи висунув теорію «Z», як би доповнюючи тим самим ідеї МакГрегора, висловлені ним у вигляді теорії «X» і теорії «Y». Оучи, вивчивши японський досвід управління, прийшов до висновку про те, що може бути запропонований ефективний тип японського підходу до управління. При цьому, хоча теорію «Z» не можна віднести до розряду загальних теорій управління, так як вона скоріше дає набір характеристик управління, дана теорія знаменувала спробу відмови від ситуаційного підходу на користь.
Вихідним пунктом концепції Оучі є положення про те, що людина - це основа будь-якої організації і від нього в першу чергу залежить успіх функціонування організації. Оучи сформулював основні положення і правила управління людьми, спираючись на які можна домогтися ефективного управління. Ідеї ​​теорії «Z» в стислому вигляді зводяться до наступного: довгостроковий найм кадрів; групове прийняття рішення; індивідуальна відповідальність; повільна оцінка кадрів та їх помірне просування; невизначений, неформальний контроль чіткими і формалізованими методами; неспеціалізована кар'єра, всебічна турбота про працівників.
Короткий огляд навчань XX ст. про управління показує, що управлінська думка постійно розвивалася, висуваючи все нові і нові ідеї про те, як має вестися ефективне управління. організації. Це створення структури організації, здійснення управління внутрішньоорганізаційними процесами, формування і управління використанням технологічної підсистеми організації, управління кадровою роботою, формування та розвиток організаційної культури, управління виробництвом, маркетингом і фінансами організації, а також здійснення аналізу та обліку проведеної роботи.
Управління процесом взаємодії організації із зовнішнім середовищем направлено на підтримання необхідних відносин із загальним зовнішнім оточенням і безпосереднім діловим окружеіем. У залежності від того, як будується взаємодія організації з зовнішнім оточенням, виділяються організації, що мають механічний і органічний типи управління.
2. Менеджмент: методологія та організація, сучасні тенденції розвитку менеджменту в Росії
Метод управління - це набір способів, прийомів, засобів впливу на керований об'єкт. За змістом впливу на об'єкт управління методи звичайно поділяються на: організаційно-адміністративні, економічні, соціально-психологічні.
Економічні методи впливу засновані на використанні матеріальних (економічних, грошових) інтересів. Конкретний економічний метод включає як окремі прийоми впливу, так і їх сукупності. Комплекс взаємопов'язаних економічних заходів, спрямованих на досягнення конкретного результату, утворює економічний механізм управління.
Ці методи управління засновані на матеріальній зацікавленості у справі самостійного пошуку оптимальних способів діяльності.
Це методи прямого впливу, що носять директивний, обов'язковий характер. Вони засновані на дисципліні, відповідальності, влади, примусі.
До організаційних методів відносять:
- Організаційне проектування,
- Регламентування,
- Нормування.
При цьому не вказуються конкретні особи і конкретні дати виконання.
При розпорядчих методах (наказ, розпорядження, інструктаж) вказуються конкретні виконавці та терміни виконання.
Організаційні методи засновані на типових ситуаціях, а розпорядчі відносяться здебільшого до конкретних ситуацій. Зазвичай розпорядчі методи грунтуються на організаційних.
Людський аспект в організаційних змінах є фундаментальним, тому що саме поведінка людей-керівних, технічних кадрів, виконавців-в кінцевому підсумку визначає, що можна змінити і яку це дасть користь. Люди повинні розуміти, хотіти і мати можливість втілити в життя зміни, які на перший погляд можуть здатися суто технічними і (або) структурними, але фактично певним чином на них повліяют.Когда у зв'язку з впровадженням та розвитком системи якості змінюється підприємство, змінюються і працюють на ньому люди: вони повинні здобувати нові знання, отримувати більше інформації, вирішувати нові завдання, удосконалювати навички та вміння і дуже часто змінювати робочі звички, цінності і відношення до справ на підприємстві. Зміни в цінностях і відносинах дуже важливі, без них, мабуть, неможливі будь-які реальні зміни.
Соціально-психологічні методи управління спираються на переконання, морально стимулювання, свідомість, тримаються на звичаях і традиційних цінностях суспільства. Оскільки учасниками процесу управління є люди, то соціальні відносини та відображають їх відповідні методи управління важливі і тісно пов'язані з іншими методами управління.
До них відносяться: моральне заохочення, соціальне планування, переконання, навіювання, особистий приклад, регулювання міжособистісних і міжгрупових відносин, створення та підтримання морального клімату в колективі.
Соціальна значущість праці включає в себе розуміння суспільного значення виконуваної роботи. У даному випадку важливо, як ставиться до працівника керівник, помічають чи його внесок у загальну справу колеги, цінують взагалі в організації сумлінну працю.
Оскільки великий вплив на активну трудову поведінку надає середовище, то організації слід прагнути до створення такої обстановки, яка сприяла б досягненню її завдань і відповідала потребам працівників. А для цього необхідні витрати і часу, і ресурсів. При цьому слід пам'ятати, що максимальна віддача з боку працівника навряд чи можлива, якщо в організації відсутній атмосфера безпеки. Почуття безпеки пов'язано не тільки з наявністю або відсутністю роботи.
На Русі в XVI ст. був створений «Домострой» - чудовий підручник з управління господарством і будинком.
Великий внесок в менеджмент внесли полководці, генерали й офіцери. Методи управління військами перевірялися самим жорстким чином - у бою з противником. «Наука перемагати» генералісимуса Олександра Васильовича Суворова (1970-1800) повинна бути настільною книгою у менеджера, який бажає вийти переможцем у сутичці з конкурентами.
Розробка методів управління виробництвом стала актуальною з того моменту, як з'явився поділ праці в ході єдиного технологічного процесу. Очевидно, такий поділ праці необхідно при виконанні великих проектів, наприклад, на будівництво палаців, кораблів, фортець, пірамід. Революційної виявилася ідея стандартизації. Створення цегли - стандартного елемента будівельних конструкцій - дозволило різко підняти продуктивність в ході будівельних робіт. Поділ праці - основа мануфактур. Вони складали основу виробництва в XVI - XVIII ст. У силу вузької спеціалізації працівників і знарядь праці мануфактури сприяли поглибленню суспільного поділу праці і підготували перехід до машинного виробництва.
Розвиток систем управління отримало свій розвиток на початку XX століття.
На рубежі століть - в кінці XIX і на початку XX ст. - В Росії та Японії йшла прискорена індустріалізація, відбувалося становлення управління, подібно до того, як це відбувалося в розвинених країнах Європи і в США.
В кінці 20-х і початку 30-х років XX ст. управління народним господарством в Радянському Союзі було повністю централізовано.
Функції стратегічного управління зосередилися на рівні наркоматів (міністерств), і на рівні вищого керівництва країни. Підприємства та організації стали відігравати роль виробничих підрозділів. Лише після ліквідації командно-адміністративної системи сотні тисяч підприємств стали самостійними організаціями.
Елементи систем управління на підприємствах в 20-х - початку 30-х років були скопійовані з аналогічних підприємств США та Німеччини. В якості наукової основи використовувались праці Ф. Тейлора. Значна частина елементів цих систем управління збереглася до нашого часу. Наприклад, в управлінні часто використовуються підходи школи «наукового управління», що сформувалися ще на початку XX ст., До цих пір обов'язкове застаріла система фінансової звітності, яка була створена для однопродуктових підприємств часів початку індустріалізації.
3. Організації як соціотехнічних системах, менеджерський аналіз її внутрішнього і зовнішнього середовища. Принципи побудови структури організації
Організація - це систематизоване свідоме об'єднання дій людей, що ставить за досягнення певних цілей.
Організація - це структурована спільність людей (учасників організації), яка має спільні цілі і загальне керівництво. Ключові слова тут - структура, цілі, керівництво. Прикладами є промислові підприємства, організації сфери послуг, державні та муніципальні структури управління, громадські організації, об'єднання і партії, спортивні товариства, сім'ї, дружні компанії, неформальні творчі колективи і т.д. Важливо керувати і самим собою.
У літературі зустрічаються різні за формою визначення використовуваних у цьому підручнику понять. Наприклад: «Організація - це систематизоване, свідоме об'єднання дій людей, які переслідують досягнення визначених цілей».
Зіставлення формулювань різних авторів представляється неплодотворним.
Відповідно до ставленням до своїх учасникам організації діляться на первинні і вторинні. Первинна організація є зовнішньою даністю. Вона володіє власними цілями, які нав'язуються людям, має абсолютний постійний пріоритет над учасниками і наділяє їх ресурсами. Прикладом є типове державна установа.
Вторинна організація створюється самими учасниками. Вона служить їх цілям. Учасники наділяють її ресурсами. Серед вторинних організацій виділяють корпоративні та асоціативні. Корпоративна отримує тимчасовий пріоритет над учасниками для вирішення поточних проблем. Прикладом служить акціонерне товариство або товариство з обмеженою відповідальністю. Асоціативна не володіє пріоритетом над учасниками, відносини є партнерськими. Прикладами є клуб, колектив вчених навколо наукового семінару, дружня компанія.
Виділяють механічні та органічні організації. Розподіл організацій на офіційні та неофіційні пов'язано з їх правовим становищем. Зазначимо, що офіційну організацію можна розглядати як набір посад, пов'язаних між собою виробничими відносинами. Для неофіційних організацій важливі особистості, а не посади. До таких організацій належать, наприклад, дружня компанія, сукупність користувачів Інтернету або організована злочинна група. Неофіційна організація може бути дуже розгалуженою і могутньою, скажімо, мафія.
Виділяють організаційні, управлінські, соціальні, комунікаційні, технологічні структури Функціональна структура організації полягає в об'єднанні видів діяльності з споріднених груп (функцій). Під внутрішньоорганізаційної життя управління покликане створювати і управляти функціональними процесами, що протікають в організації. Це створення структури організації, здійснення управління внутрішньоорганізаційними процесами, формування і управління використанням технологічної підсистеми організації, управління кадровою роботою, формування та розвиток організаційної культури, управління виробництвом, маркетингом і фінансами організації, а також здійснення аналізу та обліку проведеної роботи.
Управління процесом взаємодії організації із зовнішнім середовищем направлено на підтримання необхідних відносин із загальним зовнішнім оточенням і безпосереднім діловим оточенням. У залежності від того, як будується взаємодія організації з зовнішнім оточенням, виділяються організації, що мають механічний і органічний типи управління.
Структура організації будується на дотриманні певних принципів.
1. Принцип делегування повноважень. Принцип делегування повноважень передбачає той стан речей, в якому процес прийняття рішень розподілений по всій ієрархічній структурі управління. Завдання, що стоять перед організацією, розбиваються на більш дрібні завдання, за вирішення яких відповідають ті чи інші підрозділи і окремі співробітники. При цьому кожен з них: - "знає свій маневр", тобто чітко знає, за виконання якої роботи відповідає; - знає, якими ресурсами може розпоряджатися самостійно, в яких випадках має право звертатися за допомогою до керівництва; - знає, що результат його роботи оцінюється за тим, як він робить свою справу, і має уявлення про величиною і способі винагороди за працю.
2. Принцип координації дій керівника
Сутність цього принципу передбачає те, що одне з основних умов успішної діяльності організації - узгодженість дій менеджерів цієї організації. Вони не тільки не повинні суперечити один одному, навпаки, необхідно, щоб вони доповнювали один одного і вели до однієї мети - мети фірми, вираженої в довгострокових і оперативних планах. Звернемо увагу на важливість ефективної організації потоків інформації. Вона повинна бути достатньою, але не зайвою.
3. Принцип департаменізаціі.
Цей принцип трактується як засновані на досить-таки простих принципах лінійного розподілу організації: за чисельністю, за часом, по території, або природних факторів. Так, групування робіт за чисельністю широко використовується в армії, серед учнів і при проведенні громадських робіт. Групування за часом пов'язано зі змінність або сезонністю у виробництві, а по території - з «географією» робіт в організації.
Лінійна департаментізація передбачає відносну автономність в роботі. Такий автономністю, наприклад, володіє солдатів на полі бою, що вчиться в класі, землекоп при ритті котловану і заводський робітник в бригаді. Даний тип департаментізаціі характеризується в цілому простотою, одномірність зв'язків (лише вертикальні зв'язки) і можливістю самоврядування (відносна автономність). Тому він широко використовується при організації робіт в низових виробничих ланках сімейного або дрібного бізнесу. З розвитком спеціалізації роботи, пов'язаної з отриманням та розподілом ресурсів в організації, виникла функціональна департаментізація. У виробництві цей тип департаментізаціі отримав розвиток в період промислової революції при створенні великих фабрик і заводів. До цього дня значна частина підприємств і організацій використовує даний підхід. При функціональному розподілі організації на частини спеціалізовані роботи групуються переважно, як це було зазначено вище, навколо ресурсів. Різновидами функціональної департаментізаціі є групування робіт по процесу (штучне, масове і дослідне виробництво), тобто за типом виробництва, і за технологією (механізація, автоматизація і роботизація), тобто за типом устаткування.
4. Принцип ієрархії в організації
Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації - це просто структура влади, або звенность.
Рівнем управління в організації вважається та її частина, в рамках якої і у відношенні якої можуть прийматися самостійні рішення без їх обов'язкового узгодження з вище-або нижчерозташованими частинами. Так, наприклад, цех є частиною заводу і начальник цеху має право приймати рішення, що стосуються роботи останнього.
4. Інтеграційні процеси в менеджменті, прийняття рішень та комунікації
Прийняття рішень в управлінні являє собою складний і систематизований процес, що складається з ряду етапів і стадій, що починається з формулювання проблеми і закінчується вчиненням дій, що вирішують цю проблему.
Перша стадія даного процесу полягає у визнанні необхідності рішення і включає в себе наступні етапи:
• визнання проблеми;
• формулювання проблеми;
• визначення критеріїв успішного вирішення проблеми.
Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленого рішення, дії по якому або завершилися, або відхилилися від спочатку обраного варіанта, або ввійшли в суперечність із змінами, що відбулися в зовнішньому середовищі.
Визнання проблеми є необхідною умовою для її вирішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то і прийняття рішення не відбудеться.
Раз проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі - це інтерпретація і формулювання проблеми. Інтерпретація проблеми - це додання значення тій проблемі, яка визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза чи як рутинна проблема. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій - виявляються самі і вимагають втручання менеджера.
Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки та вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер може починати роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямів дії для вирішення проблеми. Багато з альтернативних рішень легко знайти.
Завершальна стадія - це виконання рішення. Вона складається з організації виконання рішення, аналізу та контролю виконання. Найбільш поширеною помилкою менеджерів є припущення, що якщо вибір щодо рішення зроблений, то рішення обов'язково буде виконано.
Виконання рішення - це усунення проблеми, його породила, стосовно якої було прийнято рішення. Організація виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер повинен прагнути уникати потенційних конфліктів, робити людей зацікавленими і мотивованими на реалізацію рішення, таким чином розставити людей, щоб максимально використовувати їх здібності.
Для цього, по-перше, необхідно скласти план заходів, перетворюють рішення в реальність.
Комунікація - це процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або більше людьми. Інформація в процесі комунікації передається для того, щоб керівники могли приймати здорові рішення, які будуть виконуватися.
Плани не можна виконати, якщо вони не відомі людям, які повинні їх виконувати. До тих пір поки працівники не будуть розуміти обгрунтованість планів, знати, яку винагороду їм запропонують за добре виконану роботу, вони не будуть добре працювати. У процесі комунікації інформація передається від одного суб'єкта іншому. Суб'єктами можуть виступати окремі особистості, групи і навіть цілі організації. У першому випадку комунікація носить міжособовий характер і здійснюється шляхом передачі ідей, фактів, думок, натяків, відчуттів або сприйнять, почуттів і відносин від однієї особи іншому в усній або який-небудь іншій формі (письмово, жести, поза, тон голосу, час передачі , недомовленість і т.п.) з метою отримання у відповідь бажаної реакції.
Поглиблене вивчення міжособистісної комунікації передбачає розгляд її як процесу, що складається з етапів і стадій Етап відправлення включає в себе наступне кроки. Той, хто передає інформацію, називається відправником. Це
ключова роль, яка полягає у проектуванні та кодуванні послання. Виконання цієї ролі починається з ідентифікації індивідом себе (хто я такий) в рамках комунікаційного процесу і формулювання значення або сенсу того, чому і що він хоче передати іншому учаснику. За цим слідує кодування ідеї. Кодування - це трансформування призначеного для передачі значення в послання або сигнал, який може бути переданий. Кодування в комунікаційному процесі починається з вибору системи кодових знаків - носіїв інформації. Носіями можуть бути звук, світло, температура, запах, смак, атмосферний тиск та фізичні дії. Далі носії організуються в певну форму, якої можуть бути мова, текст, малюнок, вчинок. Уміння говорити, писати, жестикулювати, позувати грають важливу роль в здатності відправника кодувати передане значення.
У результаті проведених досліджень формується послання, що містить дані з певним значенням. Сенс або значення послання представляють собою належать відправнику ідеї, факти, цінності, відносини і почуття. При цьому відправник розраховує, що послання сприйнято адекватно закладеному в нього значенням. Чим більше розходження між тим, що було передано і що було отримано, тим бідніше міжособистісна комунікація. Так, наприклад, професіонали зазвичай мають труднощі в комунікації з публікою в силу того, що вони кодують значення у форми, зрозумілі тільки людям їх кола (абревіатура інженерів і чиновників, юридичні терміни, тексти контрактів і анкет і т.п.). Повне розбіжність у переданому і отриманому значеннях означає відсутність в учасників процесу чогось спільного, так як самі собою вербальні і невербальні носії значення не мають.
Послання допомогою передавача надходить в передавальний канал, що доводить його до заданого адресата. Передавачем може бути як сама людина (його тіло й голос), так і технічний засіб (телефон, радіо, телекс, телефакс, телевізор, комп'ютер, робот і т.п.), а також хімічну або фізичний стан середовища (рідина, газ, тверді речовини, радіація, світло і т.п.). Як канали використовується саме середовище (повітря, вода і світло) і різні технічні пристрої і пристосування (лінії, хвилі тощо). Так, наприклад, розмова двох осіб може здійснюватися безпосередньо по телефону або по радіо. Як тільки передача послання або сигналу почалася, комунікаційний процес виходить з під контролю засоби або людини, його послав. Відправлене послання назад повернути вже не можна. У цей момент закінчується етап відправлення і починається етап отримання переданої інформації і розуміння її значення.
Канал виводить послання на приймач, який фіксує отримання цього послання по інший бік каналу. Якщо в ході руху по каналу в посланні змінюються його носії (кодові знаки) або форми, то прийом вважається не відбувся. Той, кого досягло і кому було адресовано послання, називається одержувачем. Це ще одна ключова роль, виконувана учасником міжособистісної комунікації, яка полягає не тільки у фіксації отримання послання, але в значній мірі в розкодування цього послання у зрозуміле і прийнятне для одержувача значення.

5. Внутрішньофірмовий механізм менеджменту: функції менеджменту, їх характеристика і взаємозв'язок, планування, організація, контроль, мотивація і керівництво
Коли ми говоримо, що організація або підприємство функціонують, то маємо на увазі, що в їх рамках люди здійснюють певні дії, спрямовані як на взаємодію з зовнішнім середовищем, так і на внутрішньоорганізаційні взаємодію.
Перший тип взаємодії - це рольова функціонування підприємства. Тут функція виступає у своїй соціальній інтерпретації і є частиною тієї загальної ролі, яку виконує будь-яке підприємство в системі суспільства, тобто у системі більш високого рівня організації.
Вперше функції підприємства були виділені і описані французьким практиком і вченим А. Файолем у його роботі «Загальне і промислове управління» у 1916 р . Ускладнення, взаємодії із зовнішнім оточенням дозволяє сьогодні говорити вже про більшу кількість загальних функцій сучасного підприємства. Зараз у теорії менеджменту прийнято виділяти такі функції управління: планування, організація, мотивація та контроль.
Функції управління - це відносно самостійні, спеціалізовані та відокремлені ділянки управлінської діяльності. Для того щоб вважатися такою, функція управління повинна мати чітко виражене зміст, розроблений процес її здійснення і певну структуру, в рамках якої завершується її організаційне відокремлення.
Зміст функції відповідає на питання, які дії (набір дій) здійснюються в рамках даної функції? Так, наприклад, функція планування передбачає, що в організації здійснюються наступні дії: на основі вивчення зовнішнього середовища та інтересів основних груп впливу формулюється місія організації; виходячи з вимог ринку і можливостей організації встановлюються її цілі; виходячи із встановлених цілей організації та стану зовнішнього і внутрішнього середовища визначаються альтернативні стратегії; для реалізації стратегій в організації розробляються політика та процедури, що встановлюють стандарти і норми в діях членів організації; практична робота в підрозділах будується на основі оперативних планів; плани організації та її частин забезпечуються системою показників і фінансовими ресурсами для їх реалізації.
Процес реалізації функції відповідає на питання, яка логічна послідовність здійснюваних в рамках функції дій, що за чим, має слідувати, щоб функція виконувалася.
Структура функції відповідає на питання, як або яким чином формально пов'язані між собою дії, складові цю функцію. Зазвичай на підприємстві функція планування виконується багатьма підрозділами.
Процес управління - це чотири взаємопов'язані функції: планування, організація, мотивація та контроль.
Планування дає відповіді на наступні питання:
1. Яке положення організації в даний час? Для цього потрібно оцінювати становище в галузі фінансів, маркетингу, виробництва та інших сферах.
2. Якими мають бути цілі організації? За допомогою оцінки можливостей і загроз у навколишньому середовищі слід визначити цілі організації.
3. Як організація може досягти цілей? У цьому випадку потрібно вирішити, що робити персоналу для досягнення цілей.
Організація - це створення структури. Структурувати необхідно безліч елементів - роботу, конкретні завдання всьому керівник повинен постійно робити правильний вибір з кількох альтернативних можливостей. Вибір однієї з альтернатив - це і є рішення. Прийняття рішення - вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. Основною вимогою для прийняття ефективного рішення є наявність адекватної і точної інформації
Мотивація. Завдання функції мотивації полягає в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до покладених на них обов'язками і планом.
До середини XX ст. вважалося, що мотивування - це пропозиція відповідних грошових винагород в обмін на докладені зусилля. Нині відомо, що мотивація - створення внутрішнього спонукання до дій, - є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. Для того щоб мотивувати, керівнику слід визначити, які насправді ці потреби, забезпечити працівникові спосіб задоволення потреби з допомогою хорошої роботи.
Мотивація як сукупності сил, що спонукають людину здійснювати діяльність з витратою певних зусиль, на певному рівні старання та сумлінності, з певним ступенем наполегливості, в напрямку досягнення певних цілей.
Одним з мало розроблених аспектів теорії мотивації є питання про співвідношення «внутрішньої мотивації» і «зовнішньої мотивації». Суть проблеми полягає в тому, що діяльність людини знаходиться під впливом як мотивів, які виникають при замкнутому взаємодії людини і завдання, так і мотивів, що виникають при відкритій взаємодії людини і завдання, коли суб'єкт зовнішнього середовища викликає мотиви, які спонукають людину до вирішення завдання.
У першому випадку мотивацію умовно можна назвати «внутрішньої», так як мотиви породжує сама людина, стикаючись із завданням. Вони як би виникають всередині людини. Прикладом такого роду мотивації можуть бути прагнення до досягнення, прагнення до завершення роботи, прагнення до пізнання, бажання поборотися, страх. У другому випадку мотиви діяльності з вирішення задачі викликаються впливом суб'єкта ззовні. Тому умовно мотивацію можна назвати «зовнішньої». Такого роду мотивацією є процеси мотивування. Наприклад, оплата за роботу, розпорядження, правила поведінки і т.п.
Насправді не існує чіткого розмежування «внутрішньої» і («зовнішньої» мотивацій. Ряд мотивів в одних ситуаціях може бути породжений «внутрішньої» мотивацією, а в інших - «зовнішньої».
Контроль - це процес забезпечення дійсного досягнення організацією своїх цілей. Контроль дозволяє отримати інформацію, необхідну для подальшого планування.
Відомо три аспекти управлінського контролю:
1. Встановлення стандартів у процесі планування, або це точне визначення цілей, які повинні бути досягнуті за певний період.
2. Вимірювання того, що було в дійсності досягнуто за визначений період.
3. Порівняння досягнутого з очікуваними результатами. Контроль дозволяє в міру необхідності виконувати дії щодо запобігання відхилень або зміни цілей.
6. Фактори формування і розвитку організаційної культури в організації. Соціальна відповідальність і етика організації
У сучасній літературі існує досить багато визначень поняття організаційної культури. Як і багато інших понять організаційно-управлінських дисциплін, концепція організаційної культури не має єдино «вірного» тлумачення.
Кожен з авторів прагне дати своє власне визначення цього поняття. Є як дуже вузькі, так і дуже широкі тлумачення того, що ж являє собою культура організації. Багато фірм мають спеціальні, призначені для всіх документи, в яких вони детально описують свої ціннісні орієнтації.
Організаційна культура - це набір найбільш важливих припущень, прийнятих членами організації та одержують вираження в заявлених організацією цінностях, які задають людям орієнтири їх поведінки і дій.
Існує багато підходів до виділення різних атрибутів, що характеризують і ідентифікують ту чи іншу культуру як на макро-, так і на мікрорівні. Так, Ф. Харріс та Р. Моран (1991) пропонують розглядати конкретну організаційну культуру на основі десяти характеристик: усвідомлення себе і свого місця в організації (одні культури цінують приховування працівником своїх внутрішніх настроїв, інші - заохочують їх зовнішній прояв, в одних випадках незалежність і творчість проявляється через співробітництво, а в інших - через індивідуалізм); комунікаційна система та мова спілкування (використання усній, письмовій, невербальної комунікації, «телефонного права» і відкритості комунікації відрізняється від групи до групи, від організації до організації; жаргон, абревіатури, жестикуляції варіюються залежно від галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій); зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (різноманітність уніформ та спецодягу, ділових стилів, охайність, косметика, зачіска і т.п. підтверджують наявність безлічі микрокультура); що і як їдять люди, звички і традиції у цій галузі (організація харчування працівників, включаючи наявність або відсутність таких місць на підприємстві; люди приносять з собою їжу або відвідують кафетерій всередині або поза організації; дотація харчування; періодичність і тривалість харчування; їдять працівники різних рівнів разом або окремо і т.п.); усвідомлення часу, відношення до нього і його використання (ступінь точності і відносності часу у працівників; дотримання часового розпорядку та заохочення за це; монохроніческое або поліхроніческое використання часу); взаємини між людьми (за віком і підлозі, статусу та влади, мудрості й інтелекту, досвіду і знань, рангом і протоколу, релігії і громадянством тощо; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, шляхи їх вирішення); цінності (як набір орієнтирів у тому, що таке добре і що таке погано) і норми (як набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки) - що люди цінують у своїй організаційній життя (своє становище, титули або саму роботу тощо) і як ці цінності зберігаються; віра у що -то і ставлення чи прихильність до чогось (віра в керівництво, успіх, у свої сили, у взаємодопомогу, в етична поведінка, у справедливість і т.п.; ставлення до колег, до клієнтів і конкурентам, до зла і насильства, агресії тощо; вплив релігії та моралі); процес розвитку працівника і научіння (бездумне або усвідомлене виконання роботи; покладаються на інтелект або силу; процедури інформування працівників; визнання або відмова від примату логіки в міркуваннях і діях; абстракція і концептуалізація в мисленні або заучування; підходи до пояснення причин); трудова етика і мотивування (ставлення до роботи та відповідальність по роботі, поділ і заміщення роботи; чистота робочого місця; якість роботи; звички по роботі; оцінка роботи і винагорода; відносини «людина - машина» ; індивідуальна або групова робота.
Зміст організаційної культури впливає на спрямованість поведінки і визначається не простою сумою припущень, а тим, як вони пов'язані між собою і як вони формують певні зразки поведінки. Відмінною рисою тієї чи іншої культури є відносний порядок, в якому розташовуються формують її базові припущення, що вказує на те, яка політика і які принципи повинні превалювати в разі виникнення конфлікту між різними наборами припущень. Так, дві компанії в рівній мірі можуть заявляти як про одну зі своїх цінностей про розвиток кооперації та внутрішньої конкуренції в роботі. Проте в одній компанії кооперація буде мати більше відношення до процесу прийняття рішення, а внутрішня конкуренція до планування кар'єри. В іншій компанії акценти можуть бути розставлені в зворотному порядку. Культури цих двох організацій будуть досить різні за змістом, незважаючи на те, що набір припущень по суті один і той же. організаційних контркультур можуть бути виділені наступні види: (1) пряма опозиція цінностям домінуючою організаційної культури; (2) опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури організації; (3) опозиція до зразків відносин та взаємодії, підтримуваних домінуючою культурою. Контркультури в організації з'являються звичайно тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, які, як вони відчувають, не можуть забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення.
У першому випадку це буде такий собі анклав, в якому прихильність ключовим цінностям домінуючої культури проявляється у більшій мірі, ніж в інших частинах організації. Звичайно це має місце з субкультурою центрального апарату будь-якої організації або системи органів управління. У другому випадку ключові цінності домінуючою в організації культури приймаються членами якої-небудь з її груп одночасно з окремим набором інших, часто неконфліктний цінностей для себе. Таке можна спостерігати на периферії організації або в територіальних органах управління. Таким шляхом може йти пристосування до специфіки зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша - це зовнішня адаптація: що повинно бути зроблено організацією і як це має бути зроблено. Друга - це внутрішня інтеграція: як працівники організації вирішують свої щоденні, пов'язані з їх роботою і життям в організації проблеми.
Країнні відмінності - лише надбудова до корпоративної культури. Є деякі культурні особливості, які треба враховувати в повсякденному спілкуванні. Наприклад, німці та швейцарці не будуть прямо критикувати, а данці, навпаки, скажуть прямо, але будуть мати на увазі саме те, що сказали, і не більше того. Але це не проблема - всі ми тепер багато подорожуємо, спілкуємося, дивимося різні фільми, читаємо книги, знаємо, що є інші культури, інші люди, і ставимося до цього з увагою та інтересом.
7. Влада і лідерство в менеджменті, сучасний стиль управління
Лідерство можна, перш за все, сприймати як процес вдосконалення організаційної культури, що дозволяє розвивати такі елементи, які в своїй сукупності будуть забезпечувати ефективну діяльність організації по реалізації стратегічних цілей.
Якщо немає турботи про підвищення ефективності організаційної діяльності, то вплив лідера на організаційну культуру втрачає сенс.
Лідер повинен також виконувати наступні функції:
1. Виділення унікальних рис субкультур різних стабільних соціальних груп і об'єднання цих особливостей в головну культуру.
2. Створення рис культури, які визначають ефективність організації.
3. Зміна тих рис загальної культури чи субкультури певної групи, які перешкоджають ефективній діяльності організації.
Більшість організацій закономірно належать до типу організаційної системи.
В організації - відкритій системі, місія управлінського лідера полягає в утвердженні і забезпеченні реалізації стратегії регулярної зміни. Основою успішного проведення змін стає ідея про їх здійснення. Управлінський лідер володіє багатьма якостями, які спонукають його затівати проведення змін.
По-перше, лідер у силу свого положення в організації володіє інформацією, що дозволяє йому мати перспективне і багатопланове бачення керованого ним підприємства та його можливостей, а також зовнішніх умов, які впливають на результативність організаційної діяльності в даний момент і будуть на неї впливати в майбутньому . По-друге, положення лідера в організації дозволяє йому вбирати ідеї, що народжуються в головах ключових фахівців. По-третє, управлінський лідер має можливість акумулювати інноваційні ідеї поза організації і трансформувати їх в ідеї, пов'язані з підвищенням ефективності діяльності організації. І, нарешті, лідер володіє тими особистісними якостями, які дозволяють йому перетворювати нову ідею в переконання про реальність впровадження цієї ідеї в діяльність своєї організації, про її цінність. Без цього переконання ідея не є продуктивною.
Важливою проблемою в процесі теоретичної характеристики феномена лідерства є виявлення взаємозв'язків лідерства, влади і впливу.
Рішення даної проблеми почнемо з твердження, що лідерство представляє сукупність властивостей і характеристик поведінки людини, у тому числі керівника, оцінювану як його здатність чинити вплив на групу людей для досягнення певних цілей. Воно є важливим аспектом ефективного керівництва групою або організацією, яка важко піддається дослідженням. На практиці всі такі дослідження зводяться до пошуку відповіді на питання, що таке бути ефективним керівником. У той же час поняття лідера і керівника (менеджера) не можна ототожнювати, хоча часто це робиться.
Керівник завжди призначається на посаду, тому його здатність впливати на інших людей при здійсненні конкретної діяльності визначається посадовими (організаційними) повноваженнями.
Лідера можуть призначати (формальний лідер), а в ряді випадків вона сама виділяється всередині групи (стає неформальним лідером).
При цьому лідер може впливати на інших людей і за межами діяльності, що визначається посадовими повноваженнями. Таким чином, менеджер з визначенням завжди повинен бути лідером (володіти здібностями лідера), проте не кожен лідер може мати здібності керівника.
Іншими словами - поняття «керівник» може бути визначене як лідер, що володіє певними організаційними повноваженнями. У свою чергу, повноваження тісно пов'язані з поняттям влади.
На наш погляд, можна визначити владу як реальну можливість впливати на поведінку інших (підлеглих) людей і розпоряджатися обмеженими ресурсами організації для досягнення її цілей.
Талановитий управлінець володіє організаційними здібностями і схильностями переконувати інших у правильності поставлених завдань і принципових методів їх вирішення. Причому, переконуючи інших, лідер здатний концентрувати енергію багатьох, відкритий до спілкування з іншими і готовий прийняти все найцінніше, що вносить його оточення в процесі обговорення. Інтуїція і схильність до спілкування не виключають вольові якості, які при відстоюванні принципових позицій і осмислених переконань мають вирішальне значення.
Керівник вміє використовувати владу, роблячи вплив на людей силою свого особистого авторитету, силою особистості, великий обдарованості, працездатності, інтелекту, інтуїції, мудрості, а не тільки формальної влади.
Він повинен завжди пам'ятати, що вища і надійна влада - це влада краси і чарівності особистості, що дає зразок для наслідування і мотивує іншу особистість до добровільного прийняття тих норм і цінностей, які той сповідує.
У зв'язку з цим сама влада приймає різні форми: утилітарну, авторитарно-нормативну, об'єднану.
Утилітарна влада - це вплив за допомогою сильних мотивів. Виконавець завдання знає, що, якщо він виконає «то-то», го отримає «це». Авторитарно-нормативна влада-законна влада. Виконавець вірить, що впливає має право віддавати накази, а його обов'язок - суворо їх виконувати. Об'єднана влада - влада групи, організації. Норми встановлюються групами, і тому поведінка кожного має вписуватися в норми і культуру організації.
Таким чином, в цілому влада характеризує здатність керівника впливати на конкретні робочі дії і прийняті рішення.
Ця здатність взаємопов'язана з джерелами влади. Стосовно до розглянутої проблеми можна виділити наступні типи або форми влади керівника: законна влада і повноваження, якою володіє керівник відповідно до займаної ним посадою в організації, примус, винагорода, традиції, досвід і особистий приклад. Керівник також може впливати на підлеглих через розумну віру, залучення до прийняття рішень і переконання.
Ефективні керівники використовують для впливу, як правило, різні форми влади. Одночасно і підлеглі мають певну владу над керівником.
Ця влада проявляється в залежності керівника від підлеглих у таких питаннях, як необхідна інформація при прийнятті рішень, неформальні контакти з людьми, чиє сприяння потрібно для керівника, вплив, який можуть надавати підлеглі на своїх колег, здатність підлеглих виконувати завдання.
Приймаючи рішення про використання влади, керівник повинен враховувати, що одностороннє використання ним своєї влади в повному обсязі може викликати відповідну реакцію, коли підлеглі захочуть продемонструвати свою владу.
Такі взаємовідносини можуть знизити рівень досягнення цілей організації і привести до марної витрати зусиль керівника. Усі чинники, пов'язані з використанням влади та інших методів впливу керівника на поведінку підлеглих для досягнення цілей організації в кінцевому підсумку визначають конкретний стиль керівництва.
8. Основні завдання і методи вивчення особистості в організації
Робота людини в організації являє собою процес постійного його взаємодії з організаційним оточенням. Це дуже складний і багатоплановий процес, який є виключне дію тільки до виконання певних робіт на певному робочому місці, у них цього ніколи не вийде. в якості основного методу Особистість - це поєднання стабільних характеристик людини. За визначенням соціальних психологів, особистість проявляється через характеристики окремої людини і її поведінки, які відображають унікальний характер пристосування конкретної людини до навколишнього середовища. Традиційно психологи описували поведінку окремої людини з точки зору окремих властивостей особистості, таких, як агресивність, чесність, впевненість у власних силах, відкритість чи замкненість, рішучість або нерішучість. Але тепер багато психологів стверджують, що поведінка людини змінюється в залежності від ситуації.
Наприклад, багато чесні в одних ситуаціях та нечесні в інших. Особистісні чинники та зовнішнє оточення, діючи спільно, визначають поведінку особистості, причому часто ситуація має все ж таки більший вплив на цю поведінку, ніж властивості особистості.
Ці висновки мають дуже велике значення, тому що вони вказують на важливість створення такої навколишнього оточення на роботі, яка б підтримувала тип поведінки, бажаний для організації.
Керівники повинні вдосконалювати свої здібності направляти поведінку працівників таким чином, щоб досягти цілей організації, використовуючи людей, що мають риси, бажані для виконання даного завдання, і в той же час створити робочу середу, яка сприяла б підтриманню цих рис. Робоче середовище - це сукупність всіх внутрішніх факторів, які за допомогою процесу управління формуються стосовно до потреб організації. У число цих факторів входять незліченні потенційні варіації кожного, при цьому всі фактори взаємозалежні і змінюються в часі, що робить робоче середовище в організації надзвичайно складною.
Дослідники у сфері управління та психології ще дуже далекі від того, щоб повністю пояснити і спробувати точно спрогнозувати вплив робочого середовища на окремих працівників, їх поведінці цілей формальної організації, є висока цінність колективізму всередині групи, якщо цілі групи спрямовані і напрямку досягнення цілей організації.
В якості основного методу вивчення особистості в організації виступає модель взаємодії людини з організаційним оточенням.
У разі розгляду взаємодії людини з організаційним оточенням з позиції організації в цілому системна модель цієї взаємодії має наступний вигляд
Організація як єдиний організм, що має вхід, перетворювач і вихід, взаємодіючи із зовнішнім оточенням певним чином, відповідним характером і змістом цієї взаємодії, включає людину як елемент організації в процес організаційного та матеріального обміну між організацією і середовищем. У даній моделі людина розглядається як складова частина входу і виступає в ролі ресурсу організацій, який вона, поряд з іншими ресурсами, використовує у своїй діяльності. У цьому розділі розгляд взаємодії людини з організаційним оточенням буде дано з позицій першої моделі.
Найчастіше цей процес є болючим для обох сторін. Налагодити його дуже нелегко. Кожна людина, входячи в нову організацію, стикається з безліччю проблем взаємодії з організаційним оточенням. Багато колізії виникають і в організаційному оточенні, так як воно обов'язково зазнає деформації і зміни з появою нового члена в організації. В подальшому може бути налагоджене безболісне взаємодію особистості та оточення всередині організації. Однак у більшості випадків це малоустойчивое взаємодія, що проявляється у виникненні напруги у відносинах між людиною і організацією і в можливий розрив їх взаємодії.
У найзагальнішому вигляді організаційне оточення - це та частина організації, з якою людина стикається під час своєї роботи в ній. У першу чергу це робоче місце і його безпосереднє оточення. Однак для більшості людей організаційне оточення значно ширше їх робочого місця і включає такі характеристики та складові організації, як. Виробничий профіль, положення в галузі, становище на ринку, розмір організації, її місце розташування, керівництво, організаційна структура, правила поведінки і внутрішній розпорядок, умови роботи, система оплати, система соціальних гарантій, філософія організації, спілкування, трудові відносини, колеги та ще багато іншого.
Кожен член організацій має своє власне оточення, тому що, по-перше, він виділяє для себе ті характеристики і аспекти організації, які для нього важливі, і, по-друге, тому що він сам зазвичай займає цілком певне місце в організаційному оточенні, виконує певні функції і здійснює певну роботу,
Можливості включення людини в організаційне оточення, звані соціалізацією, залежать не тільки від характеристик цього оточення, але і в рівній мірі від характеристик людини.
Кожна людина має багатопланову структуру особистості, і у взаємодію з організацією він вступає не як механізм, що виконує конкретні дії та операції, а як розумна, і свідоме істота, що має устремліннями, бажаннями, емоціями, настроєм, що має уяву, що розділяє певні вірування і наступне певної моралі.
9. Формування групової поведінки в організації
Він не тільки виконавець ролі в організації, а й член групи, в рамках якої він здійснює свою діяльність. Не існує канонізованого визначення малої групи, так як це досить гнучке і схильне до впливу обставин явище. Проте широко прийнятий досить загальний, усталений погляд на малу групу (далі завжди термін «група» буде вживатися в цьому сенсі) як щодо відособлене об'єднання невеликої кількості людей (звичайно не більше десяти), що знаходяться в досить стійкому взаємодії і здійснюють спільні дії протягом досить довгого проміжку часу. Взаємодія членів групи базується на якомусь спільному інтересі і може бути пов'язане з досягненням спільної мети. При цьому група має певним груповим потенціалом або груповими можливостями, що дозволяють їй вступати але взаємодія з оточенням і адаптуватися до змін, що відбуваються в оточенні.
Характерними особливостями групи є наступні. По-перше, члени групи ідентифікують себе і свої дії з групою в цілому і тим самим у зовнішніх взаємодіях виступають як би від імені групи. Людина говорить не про себе, а про групу в цілому, вживаючи займенники ми, у нас, наші, нами т.п. По-друге, взаємодія між членами групи носить характер безпосередніх контактів, особистої розмови, спостереження поведінки один одного і т.п. У групі люди безпосередньо спілкуються один з одним, надаючи формальним взаємодіям «людську» форму. По-третє, в групі поряд з формальним розподілом ролей, якщо такий існує, обов'язково, складається неформальне розподіл ролей, звичайно визнане групою. Окремі члени групи беруть на себе роль генераторів ідей, інші схильні до координації зусиль членів групи, треті піклуються про взаємини в групі, про підтримку доброго клімату в колективі, четверті стежать за тим, щоб був порядок у роботі, все виконувалося й термін і доводилося до кінця. Є люди, які виконують роль структурізаторов, вони ставлять перед групою мети, відстежують вплив оточення на вирішуються групою завдання. Ці та інші ролі групової поведінки люди виконують згідно з їх здібностями і внутрішнім покликанням.
Існує два типи груп: формальні і неформальні. Обидва ці типи груп мають значення для організації і роблять великий вплив на членів організації. Симпатії і антипатії між людьми в основному носять індивідуальний відтінок і підгрунтя. Однак з'ясовано, що на встановлення дружніх відносин між людьми роблять значний вплив кілька моментів. По-перше, виключно великий вплив мають особистісні характеристики взаємодіючих. Люди люблять тих, кому подобаються ті ж явища, речі, процеси, які подобаються їм, тобто люди люблять тих, хто схожий на них, хто близький їм за духом, смаком та уподобаннями. Природно, існують винятки. Проте дослідження показують, що люди відчувають потяг до тих, хто має однакову з ними або близьку расу, національність, освіту, систему поглядів на життя і т.п. Потенційно люди зі схожими особистісними характеристиками мають великі шанси встановити дружні відносини, ніж ті, у кого особистісні характеристики істотно розрізняються. По-друге, на розвиток та встановлення дружніх відносин між людьми, на розвиток взаємної симпатії великий вплив надає наявність територіальної близькості у розташуванні цих, людей. Чим ближче розташовуються робочі місця членів групи, тим вище ймовірність того, що вони встановлять дружні відносини.
По-третє, встановлення дружніх відносин знаходиться в прямій залежності від частоти зустрічей, а також від очікування того, що ці зустрічі будуть відбуватися досить часто в майбутньому.
По-четверте, взаємовідносини між членами групи, їх взаємні симпатії і антипатії, атмосфера дружності у групі залежать від того, наскільки успішно функціонування групи. У цілому успіх веде до розвитку у людей позитивного ставлення один до одного в більшою мірою, ніж неуспішної функціонування групи.
По-п'яте, розвитку дружніх відносин між членами групи сприяє наявність однієї мети, якій підпорядковані дії всіх членів групи. Відзначено, що, якщо члени групи роз'єднані рішенням індивідуальних завдань, взаємні симпатії і дружність складаються рідше, ніж якщо вони працюють над вирішенням спільної для всіх завдання.
По-шосте, позитивна орієнтація у відношенні один до одного виникає тоді, коли в групі практикується широка участь усіх членів групи у прийнятті рішення. Можливість впливати на общегрупповие процеси стимулює розвиток у членів групи позитивного сприйняття групи.
У малих за розміром групах виникає більше складнощів з досягненням угоди, і багато часу йде на з'ясування відносин і точок зору. У великих групах спостерігаються труднощі з пошуком інформації, так як члени групи зазвичай ведуть себе більш стримано і концентровано. Відзначено також, що в групах з парною кількістю членів, хоча і спостерігається більше напруженості з прийняттям рішення, ніж в групах з непарним числом членів, тим не менш менше незгоди та антагонізму між члeнaмі групи.
Вплив завдань, що вирішуються групою, на функціонування групи і на поведінку і взаємодію членів групи очевидно. Однак дуже складно встановити залежність між типами задач і їх впливом на життя групи. Відзначено, що вирішення формальних завдань, наприклад математичних, в меншій мірі сприяє розвитку відносин між членами групи, ніж рішення завдань гуманітарного характеру.
Системи винагороди, що розглядаються у відриві від характеру взаємин у групі, не можуть самі по собі дати відповіді на питання про те, якою мірою та чи інша система впливає на взаємини в групі, поведінка членів групи, функціонування групи в цілому. Наприклад, не можна оцінити вплив на групу інвідуальной, індивідуально - відрядною або колективно - відрядної оплати праці на основі фіксованого бюджету групи, якщо не знати характеру діяльності групи.
При аналізі впливу оплати важливо враховувати одночасно дві
сукупності факторів:
• наскільки взаємозалежні дії членів групи;
• наскільки велика диференціація в оплаті.
10. Управлінський вплив у діяльності керівника
Команда - це ті, з ким менеджер працює щодня. Високий професіоналізм і відповідальність членів команди, злагодженість їх роботи, взаємна підтримка забезпечують успіх. І навпаки, поганий підбір команди може зробити безпорадним навіть самого сильного менеджера. Якщо накази не виконуються, листи губляться, зустрічі зриваються через недолугість співробітників, яким доручено їх організувати, то очікувати ефективної роботи фірми неможливо. Створення команди - одне з найбільш важливих справ менеджера. Можна сказати, що команда - його основний інструмент роботи. Недарма, змінюючи місце служби, менеджер часто "перетягує" за собою і свою команду. Велике значення має психологічна сумісність членів команди. У ній не повинно бути випадкових людей. Виникнення сварок і розбратів у команді сильно знижує її ефективність. Тому призвідників сварки доцільно видалити з команди, навіть якщо їх професіоналізм дуже високий. Менеджер повинен піклуватися про членів своєї команди, допомагати їм у різних ситуаціях, підтримувати позитивну мотивацію по відношенню до команди, застосовуючи як моральні, так і матеріальні стимули. Команда повинна бути дружною. Однак при цьому корисно підтримувати деяку дистанцію між членами команди, щоб дружні зв'язки не заважали діловим відносинам. Саме тому зазвичай не рекомендують включати в команду родичів і друзів дитинства, оскільки інакше важко відокремити ділові відносини від інших. Распорядительство. Менеджер керує за допомогою розпоряджень, наказів, які за допомогою своєї команди доводить до всіх підлеглих і домагається їх виконання. Накази і розпорядження можуть бути письмові та усні, а також доведені до адресатів за допомогою комп'ютерних мереж і електронної пошти. Вони повинні однозначно сприйматися виконавцями, бути ясними, чіткими і по можливості короткими. Іноді потрібна вступна частина, що роз'яснює необхідність даного наказу.
Важливі накази, що стосуються особливо складних проблем, необхідно оформляти письмово. Пов'язано це вимога перш за все з тим, що кожен із співрозмовників запам'ятовує розмову по-своєму. Зазвичай в пам'яті залишається те, що вигідно даній особі.
Накази оформляються за правилами, прийнятим у діловодстві. Необхідно пам'ятати, що деякі види наказів, зокрема, щодо кадрового складу, можуть бути оскаржені в суді.
Менеджер як фахівець. У виробничій діяльності багатьох менеджерів переплетені рішення управлінських і професійних завдань. Наприклад, головний інженер хімічного заводу - не тільки менеджер, але й інженер. Головний лікар лікарні повинен вміти не тільки керувати, а й лікувати. Менеджери такого типу повинні час від часу демонструвати свої можливості у професійній діяльності, причому проявлена ​​ними некомпетентність сильно знижує повагу співробітників.
Але є й менеджери, для яких управлінські завдання відокремлені від професійних. Часто людина не може бути компетентним у всіх областях, до яких належить діяльність його організації. Причина проста - "не можна обійняти неосяжне". Так, ректор університету або директор великого науково-дослідного інституту виступає перш за все як адміністратор, що погоджує інтереси окремих підрозділів, у професійній діяльності яких він розбирається поверхово. При цьому він додатково до роботи менеджера звичайно завідує кафедрою або науковим відділом, виступаючи при цьому як професіонал.
Такому чином, на питання: чи можна керувати тією справою, в якому не розбираєшся, відповідь однозначна - так. Але при цьому треба включити висококваліфікованих професіоналів до складу команди і утримуватися від висловлювань та одноосібних рішень з питань, в яких не тямиш.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Шпаргалка
129.1кб. | скачати


Схожі роботи:
Система менеджменту історія та тенденції розвитку
Тенденції в розвитку теорії та практики менеджменту
Сучасні напрямки розвитку менеджменту
Сучасні тенденції розвитку ванних кімнат
Сучасні тенденції розвитку радіопередавальної техніки
Сучасні тенденції розвитку світового господарства
Сучасні тенденції розвитку туризму в Європі
Сучасні тенденції розвитку міжнародних відносин
Сучасні тенденції в розвитку інтернет-технологій
© Усі права захищені
написати до нас