Зміст
Ведення
Глава 1. Процес прийняття управлінських рішень
1.1. Поняття управлінського рішення
1.2. Процес прийняття управлінських рішень в плануванні персоналу
1.3. Процес прийняття управлінських рішень
в організації праці
1.4. Процес стимулювання праці
1.5. Процес прийняття управлінських рішень в оцінці ефективності (контролі) управління персоналом
Глава 2. Процес комунікацій в управлінні персоналом
2.1. Поняття та види комунікацій
2.2. Перешкоди в міжособистісних комунікаціях
2.3. Комунікаційний процес
Висновок
Програми
Введення
Актуальність: Чи не всі, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, вимагає прийняття надійних рішень та ефективного обміну інформацією. Досвід видатних менеджерів і практика процвітаючих компаній свідчить про те, що ефективне управління неможливе без налагоджених комунікацій і вибору правильних управлінських рішень.
Ефективні комунікації та надійні рішення є необхідною умовою досягнення мети організації, виконання основних функцій управління. Наприклад, для розробки місії організації необхідна інформація про потенційних споживачів продукції та послуг, конкурентів, постачальників. Прийняття рішень - невід'ємний і домінуючий процес при здійсненні будь-якої з окремих функцій управління. І якістю стратегічних і поточних рішень, прийнятих керівником, визначається рівень розвитку організації і ступінь її виживання. Для прийняття рішень про місію, стратегії здійснюється обмін інформацією з іншими організаціями - дослідними, консультаційними, контролюючими і т.д. Не менш важливим для здійснення функцій управління є обмін інформацією усередині організації, тобто в системі управління персоналом. Західні дослідники давно помітили, що сучасний керівник від 50 до 90% свого робочого часу витрачає на комунікації. І що успіх керівника в умовах ринку на 85% визначається його комунікативними якостями і лише на 15% - професійними знаннями.
Мета даної роботи - довести, що процес прийняття управлінських рішень та процес комунікацій є сполучними процесами в управлінні персоналом.
Завдання дослідження:
1. Розкрити сутність комунікацій у системі управління персоналом.
2. Розкрити сутність прийняття управлінських рішень в управлінні персоналом.
Глава 1. Процес прийняття управлінських рішень в управлінні персоналом
1.1. Поняття управлінського рішення.
У соціологічній літературі існують різноманітні точки зору на те, які рішення, прийняті людиною в організації, вважати управлінськими. Виправданою є точка зору, згідно з якою до управлінських слід відносити лише ті рішення, які зачіпають відносини в організації.
Управлінські рішення, таким чином, завжди пов'язані із змінами в організації, їхнім ініціатором звичайно виступає посадова особа або відповідний орган, який несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Межі компетенції, в рамках якої він приймає рішення, чітко позначені у вимогах формальної структури. Однак число осіб, що залучаються до підготовки рішення, значно більше числа осіб, наділених владою.
Підготовка управлінських рішень в сучасних організаціях нерідко відділена від функції їхнього прийняття і передбачає роботу цілого колективу фахівців. У «класичної» теорії управління вона, як правило, є функцією штабних служб.
Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану, який являє собою сукупність заходів, спрямованих на досягнення цілей та термінів їх реалізації. Розробка такого плану - прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні до його розробки залучаються ті, хто буде його реалізовувати, тобто безпосередні виконавці.
Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.
У розширеному плані прийняття управлінського рішення розуміється як весь процес управління.
Управлінське рішення - це творчий акт суб'єкта управління, спрямований на усунення проблем, які виникли в об'єкті управління.
Класифікація управлінських рішень.
У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють це безліч певним чином класифікувати. Така класифікація представлена в таблиці 1.
Методологія прийняття рішень.
Методологія управлінського рішення являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.
Методи розробки управлінських рішень містять у собі способи і прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і пр.
Для того щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:
§ методологію управлінського рішення;
§ методи розробки управлінських рішень;
§ організацію розробки управлінського рішення;
§ оцінку якості управлінських рішень.
Організація розробки управлінського рішення припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників у процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.
Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень та їх практичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективним, необхідно дотримуватися певних методологічні основи.
Прийняття рішення, як правило, сполучено з вибором напрямку дії, і якщо рішення приймається легко, без спеціального пророблення альтернатив, то гарне рішення прийняти важко. Гарне рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей.
Ухваленню рішення передують кілька етапів:
§ виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення;
§ вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення;
§ розробка і формулювання альтернатив;
§ вибір оптимальної альтернативи з їхніх безлічей;
§ затвердження (прийняття) рішення;
§ організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок.
При виборі критеріїв для прийняття рішення менеджер керується системою норм і нормативів, з якими можна порівняти альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв, так як менеджер не може змінити трактування того чи іншого закону, що звужує діяльність у прийнятті рішення. До числа таких обмежень можна віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції та ін
При цьому необхідно пам'ятати, що ефективність прийняття рішення на середньому і нижчому рівнях управління багато в чому визначається повноваженнями, які їм делегувало вища ланка управління. Таким чином, критерії при ухваленні управлінського рішення служать свого роду стандартом обмеження.
Процес прийняття рішення вимагає логічного й упорядкованого підходу, так як менеджери приймають рішення, які пов'язані з певними зобов'язаннями і необхідністю перетворення їх у життя.
З усіх невизначеностей менеджеру необхідно вибрати рішення, яке дозволить досягти кінцевого результату. Ця невизначеність може приймати ряд форм і представляти:
§ стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;
§ бінарне рішення («так» чи «ні»);
§ різноманітне рішення (мається дуже широкий вибір альтернатив);
§ інноваційне (новаторське) рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.
Мета упорядкованого підходу до прийняття рішень - підвищити об'єктивність і забезпечити облік усіх важливих даних. Якщо причинно-наслідковий аналіз є дедуктивним процесом, який змушує керуючого збирати дані, а потім відсівати їх шляхом критичного виключення, то процес прийняття рішень висуває вимогу по створенню бази даних, яка потім використовується для відсівання і виключення менш бажаних альтернатив «рис. 1 ».
1.2. Процес прийняття управлінських рішень в плануванні
персоналу.
Сутність планування персоналу полягає у наданні робочих місць в потрібний момент часу та необхідному колечестве для працівників відповідно до їх здібностей, слонностямі та вимогами виробництва. Планування персоналу враховує як інтереси підприємства, так і працівників. Організація бажає мати у своєму розпорядженні в потрібний час у потрібному місці, кількості та відповідної кваліфікації персоналом, здатним досягти її цілей. Працівник бажає такого робочого місця, на якому створено всі умови для розвитку здібностей і гарантований високий постійний заробіток.
Основним завданням планування персоналу є забезпечення реалізації планів і досягнення цілей організації з точки зору використання персоналу, його чисельності, кваліфікації, продуктивності і витрат.
Важливість процесу планування обгрунтовано рядом причин:
a) формування реального ринку праці та необхідність врахування його кон'юнктури;
b) збільшення витрат на працю (інфляція, збільшення заробітної плати, організація робочого місця, процесу);
c) планування персоналу паралельно планування бізнесу.
Для створення типового плану роботи з персоналом в організації менеджеру необхідно приймати ряд управлінських рішень «рис. 3 ».
Планування потреби в персоналі починається з аналізу інформації про персонал, потім визначається кількість робочих місць, як наявних, так і планових на основі аналізу плану організаційно-технічних заходів, штатного розкладу, плану заміщуючих вакантних посад. Вся ця інформація використовується для визначення якісного та кількісного складу працівників, яких необхідно мати організації для досягнення своїх цілей. Після аналізу характеристик наявних потреб аналізується кількісна та якісна потреба.
Якісна потреба - це потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу. Вона розраховується шляхом порівняння професійних посадових документів з фактичними даними, розрахунок якісної потреби йде разом з розрахунком кількості персоналу по кожному критерію якісної потреби.
Кількісна потреба - це кількість дополнітелтних працівників, необхідних організації для досягнення своїх цілей.
Загальна потреба в персоналі являє собою всю чисельність персоналу і знаходиться як сума кількості працівників за якісним критеріям.
Существкет також таке поняття, як формування оптимального сотава персоналу. Метою формування персоналу є зведення до мінімуму втрат, зумовлених розбіжністю здібностей до праці і особистих якостей людей з можливостями їх використання в організації для забезпечення наукової обгрунтованості формування складу персоналу, необхідно враховувати життєвий цикл організації [1, c. 107-109].
Для того, щоб сформувати склад персоналу керівнику необхідно набрати і відібрати персонал. Даний процес можна представити у вигляді алгоритму «рис.2».
Таким чином ми бачимо, що керівнику знову ж таки необхідно прийняти ряд певних управлінських рішень: рішення про аналіз робіт, організації роботи, про створення посадової інструкції (у разі її відсутності на підприємстві, рішення про розробку вимог, що пред'являються до персоналу, вимог набору і т. д.)
Необхідність розвитку персолнала в сучасних умовах обумовлена наступними причинами:
· Збільшення витрат на персонал;
· Тиск з боку конкурентів. Цінова конкуренція, що вимагає скорочення витрат, але більш ефективне використання праці;
· Технологічні зміни;
· Зростання соціальної відповідальності організації за збільшення потенціалу своїх працівників.
Одним з напрямків розвитку персоналу є професійне навчання. Воно має велике значення як для великої, так і для малої організації.
Розвиток - це діяльність, спрямована на зміну характеристик об'єкта управління у зв'язку зі зміненими умовами діяльності.
До методів управління розвитком персоналу відносять:
a. Професійне навчання
b. Підготовка резерву керівників
c. Розвиток кар'єри
d. Витрати організації на розвиток персоналу.
З перерахованого вище випливає, що для навчання та розвитку персоналу, менеджер приймає управлінські рішення про визначення потреби в навчанні, про аналіз загальних виробничих цілей і політики організації, про аналіз плану технічного оновлення, про аналіз індивідуальних планів розвитку, а також заявок і побажань навчатися самих співробітників , оцінці навчання і т.п. Модель систематичного навчання співробітників представлена у вигляді схеми «рис. 5 »[3, c. 350-351].
Ведення
Глава 1. Процес прийняття управлінських рішень
1.1. Поняття управлінського рішення
1.2. Процес прийняття управлінських рішень в плануванні персоналу
1.3. Процес прийняття управлінських рішень
в організації праці
1.4. Процес стимулювання праці
1.5. Процес прийняття управлінських рішень в оцінці ефективності (контролі) управління персоналом
Глава 2. Процес комунікацій в управлінні персоналом
2.1. Поняття та види комунікацій
2.2. Перешкоди в міжособистісних комунікаціях
2.3. Комунікаційний процес
Висновок
Програми
Введення
Актуальність: Чи не всі, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, вимагає прийняття надійних рішень та ефективного обміну інформацією. Досвід видатних менеджерів і практика процвітаючих компаній свідчить про те, що ефективне управління неможливе без налагоджених комунікацій і вибору правильних управлінських рішень.
Ефективні комунікації та надійні рішення є необхідною умовою досягнення мети організації, виконання основних функцій управління. Наприклад, для розробки місії організації необхідна інформація про потенційних споживачів продукції та послуг, конкурентів, постачальників. Прийняття рішень - невід'ємний і домінуючий процес при здійсненні будь-якої з окремих функцій управління. І якістю стратегічних і поточних рішень, прийнятих керівником, визначається рівень розвитку організації і ступінь її виживання. Для прийняття рішень про місію, стратегії здійснюється обмін інформацією з іншими організаціями - дослідними, консультаційними, контролюючими і т.д. Не менш важливим для здійснення функцій управління є обмін інформацією усередині організації, тобто в системі управління персоналом. Західні дослідники давно помітили, що сучасний керівник від 50 до 90% свого робочого часу витрачає на комунікації. І що успіх керівника в умовах ринку на 85% визначається його комунікативними якостями і лише на 15% - професійними знаннями.
Мета даної роботи - довести, що процес прийняття управлінських рішень та процес комунікацій є сполучними процесами в управлінні персоналом.
Завдання дослідження:
1. Розкрити сутність комунікацій у системі управління персоналом.
2. Розкрити сутність прийняття управлінських рішень в управлінні персоналом.
Глава 1. Процес прийняття управлінських рішень в управлінні персоналом
1.1. Поняття управлінського рішення.
У соціологічній літературі існують різноманітні точки зору на те, які рішення, прийняті людиною в організації, вважати управлінськими. Виправданою є точка зору, згідно з якою до управлінських слід відносити лише ті рішення, які зачіпають відносини в організації.
Управлінські рішення, таким чином, завжди пов'язані із змінами в організації, їхнім ініціатором звичайно виступає посадова особа або відповідний орган, який несе повну відповідальність за наслідки контрольованих чи реалізованих рішень. Межі компетенції, в рамках якої він приймає рішення, чітко позначені у вимогах формальної структури. Однак число осіб, що залучаються до підготовки рішення, значно більше числа осіб, наділених владою.
Підготовка управлінських рішень в сучасних організаціях нерідко відділена від функції їхнього прийняття і передбачає роботу цілого колективу фахівців. У «класичної» теорії управління вона, як правило, є функцією штабних служб.
Процес здійснення рішення пов'язаний з реалізацією спеціального плану, який являє собою сукупність заходів, спрямованих на досягнення цілей та термінів їх реалізації. Розробка такого плану - прерогатива відповідних служб в апараті управління. Однак сьогодні до його розробки залучаються ті, хто буде його реалізовувати, тобто безпосередні виконавці.
Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у рамках його посадових повноважень і компетенції і спрямований на досягнення цілей організації.
У розширеному плані прийняття управлінського рішення розуміється як весь процес управління.
Управлінське рішення - це творчий акт суб'єкта управління, спрямований на усунення проблем, які виникли в об'єкті управління.
Класифікація управлінських рішень.
У процесі управління організаціями приймається величезна кількість найрізноманітніших рішень, що володіють різними характеристиками. Тим не менше, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють це безліч певним чином класифікувати. Така класифікація представлена в таблиці 1.
Таблиця 1
Класифікація управлінських рішень:
| Класифікаційний ознака | Групи управлінських рішень | |
| Ступінь повторюваності проблеми | Традиційні | Нетипові |
| Значимість мети | Стратегічні | Тактичні |
| Сфера впливу | Глобальні | Локальні |
| Тривалість реалізації | Довгострокові | Короткострокові |
| Прогнозовані наслідки рішення | Коректовані | Некорректіруемие |
| Метод розробки рішення | Формалізовані | Неформалізовані |
| Кількість критеріїв вибору | Однокритерійним | Багатокритеріальні |
| Форма прийняття | Одноосібні | Колегіальні |
| Спосіб фіксації рішення | Документовані | Недокументовані |
| Характер використаної інформації | Детерміновані | Імовірнісні |
Методологія управлінського рішення являє собою логічну організацію діяльності по розробці управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.
Методи розробки управлінських рішень містять у собі способи і прийоми виконання операцій, необхідних у розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і пр.
Для того щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:
§ методологію управлінського рішення;
§ методи розробки управлінських рішень;
§ організацію розробки управлінського рішення;
§ оцінку якості управлінських рішень.
Організація розробки управлінського рішення припускає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників у процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.
Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох факторів і не в останню чергу від процедури прийнятих рішень та їх практичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дієвим і ефективним, необхідно дотримуватися певних методологічні основи.
Прийняття рішення, як правило, сполучено з вибором напрямку дії, і якщо рішення приймається легко, без спеціального пророблення альтернатив, то гарне рішення прийняти важко. Гарне рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особистісних якостей.
Ухваленню рішення передують кілька етапів:
§ виникнення проблем, по яких необхідно прийняти рішення;
§ вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення;
§ розробка і формулювання альтернатив;
§ вибір оптимальної альтернативи з їхніх безлічей;
§ затвердження (прийняття) рішення;
§ організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок.
При виборі критеріїв для прийняття рішення менеджер керується системою норм і нормативів, з якими можна порівняти альтернативне рішення. Норми, як правило, обмежують вибір критеріїв, так як менеджер не може змінити трактування того чи іншого закону, що звужує діяльність у прийнятті рішення. До числа таких обмежень можна віднести відсутність достатнього досвіду і кваліфікації, наявність гострої конкуренції та ін
При цьому необхідно пам'ятати, що ефективність прийняття рішення на середньому і нижчому рівнях управління багато в чому визначається повноваженнями, які їм делегувало вища ланка управління. Таким чином, критерії при ухваленні управлінського рішення служать свого роду стандартом обмеження.
Процес прийняття рішення вимагає логічного й упорядкованого підходу, так як менеджери приймають рішення, які пов'язані з певними зобов'язаннями і необхідністю перетворення їх у життя.
З усіх невизначеностей менеджеру необхідно вибрати рішення, яке дозволить досягти кінцевого результату. Ця невизначеність може приймати ряд форм і представляти:
§ стандартне рішення, при прийнятті якого існує фіксований набір альтернатив;
§ бінарне рішення («так» чи «ні»);
§ різноманітне рішення (мається дуже широкий вибір альтернатив);
§ інноваційне (новаторське) рішення, коли потрібно почати дії, але немає прийнятних альтернатив.
Мета упорядкованого підходу до прийняття рішень - підвищити об'єктивність і забезпечити облік усіх важливих даних. Якщо причинно-наслідковий аналіз є дедуктивним процесом, який змушує керуючого збирати дані, а потім відсівати їх шляхом критичного виключення, то процес прийняття рішень висуває вимогу по створенню бази даних, яка потім використовується для відсівання і виключення менш бажаних альтернатив «рис. 1 ».
| 1. Визнання необхідності вирішення |
| Сприйняття і визнання проблеми |
| 2. Вироблення рішення |
| Розробка альтернатив Оцінка альтернатив |
| 3. Виконання рішення |
Аналіз і контроль виконання рішення Зворотний зв'язок та коригування |
Рис. 1. Процес прийняття рішення
1.2. Процес прийняття управлінських рішень в плануванні
персоналу.
Сутність планування персоналу полягає у наданні робочих місць в потрібний момент часу та необхідному колечестве для працівників відповідно до їх здібностей, слонностямі та вимогами виробництва. Планування персоналу враховує як інтереси підприємства, так і працівників. Організація бажає мати у своєму розпорядженні в потрібний час у потрібному місці, кількості та відповідної кваліфікації персоналом, здатним досягти її цілей. Працівник бажає такого робочого місця, на якому створено всі умови для розвитку здібностей і гарантований високий постійний заробіток.
Основним завданням планування персоналу є забезпечення реалізації планів і досягнення цілей організації з точки зору використання персоналу, його чисельності, кваліфікації, продуктивності і витрат.
Важливість процесу планування обгрунтовано рядом причин:
a) формування реального ринку праці та необхідність врахування його кон'юнктури;
b) збільшення витрат на працю (інфляція, збільшення заробітної плати, організація робочого місця, процесу);
c) планування персоналу паралельно планування бізнесу.
Для створення типового плану роботи з персоналом в організації менеджеру необхідно приймати ряд управлінських рішень «рис. 3 ».
Планування потреби в персоналі починається з аналізу інформації про персонал, потім визначається кількість робочих місць, як наявних, так і планових на основі аналізу плану організаційно-технічних заходів, штатного розкладу, плану заміщуючих вакантних посад. Вся ця інформація використовується для визначення якісного та кількісного складу працівників, яких необхідно мати організації для досягнення своїх цілей. Після аналізу характеристик наявних потреб аналізується кількісна та якісна потреба.
Якісна потреба - це потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу. Вона розраховується шляхом порівняння професійних посадових документів з фактичними даними, розрахунок якісної потреби йде разом з розрахунком кількості персоналу по кожному критерію якісної потреби.
Кількісна потреба - це кількість дополнітелтних працівників, необхідних організації для досягнення своїх цілей.
Загальна потреба в персоналі являє собою всю чисельність персоналу і знаходиться як сума кількості працівників за якісним критеріям.
Существкет також таке поняття, як формування оптимального сотава персоналу. Метою формування персоналу є зведення до мінімуму втрат, зумовлених розбіжністю здібностей до праці і особистих якостей людей з можливостями їх використання в організації для забезпечення наукової обгрунтованості формування складу персоналу, необхідно враховувати життєвий цикл організації [1, c. 107-109].
Для того, щоб сформувати склад персоналу керівнику необхідно набрати і відібрати персонал. Даний процес можна представити у вигляді алгоритму «рис.2».
Таким чином ми бачимо, що керівнику знову ж таки необхідно прийняти ряд певних управлінських рішень: рішення про аналіз робіт, організації роботи, про створення посадової інструкції (у разі її відсутності на підприємстві, рішення про розробку вимог, що пред'являються до персоналу, вимог набору і т. д.)
Необхідність розвитку персолнала в сучасних умовах обумовлена наступними причинами:
· Збільшення витрат на персонал;
· Тиск з боку конкурентів. Цінова конкуренція, що вимагає скорочення витрат, але більш ефективне використання праці;
· Технологічні зміни;
· Зростання соціальної відповідальності організації за збільшення потенціалу своїх працівників.
Одним з напрямків розвитку персоналу є професійне навчання. Воно має велике значення як для великої, так і для малої організації.
Розвиток - це діяльність, спрямована на зміну характеристик об'єкта управління у зв'язку зі зміненими умовами діяльності.
До методів управління розвитком персоналу відносять:
a. Професійне навчання
b. Підготовка резерву керівників
c. Розвиток кар'єри
d. Витрати організації на розвиток персоналу.
З перерахованого вище випливає, що для навчання та розвитку персоналу, менеджер приймає управлінські рішення про визначення потреби в навчанні, про аналіз загальних виробничих цілей і політики організації, про аналіз плану технічного оновлення, про аналіз індивідуальних планів розвитку, а також заявок і побажань навчатися самих співробітників , оцінці навчання і т.п. Модель систематичного навчання співробітників представлена у вигляді схеми «рис. 5 »[3, c. 350-351].
Поняття «кар'єра» в рамках організації.
Поняття кар'єра в даний час розглядається в основному в двох значеннях: перше - кар'єра людини в житті цієї людини, і друге - кар'єра індивідуума всередині організації.
Кар'єра (career) - це результат позиції і поведінки в області трудовий діяльності, пов'язаної з посадовим і професійним поведінкою.
У процесі професійної діяльності людина постійно робить вибір на користь тієї чи іншої ситуації, ставить якісь пріоритети. Завдяки природній унікальності кожної людини, тих ситуацій, в які він потрапляє і того, як він реагує на ці ситуації, може бути незліченна безліч різних кар'єр, але прийнято виділяти наступні види внутрішньоорганізаційної кар'єри:
· Вертикальна;
· Горизонтальна;
· Доцентрова;
· Ступенева.
У скоєних організаціях менеджери з персоналу виконують функцію планування кар'єри, тобто визначення стратегії та етапів розвитку і просування фахівців «рис. 4 ». Основою цього процесу є зіставлення потенційних можливостей, здібностей і цілей людини з вимогами організації, стргатегіей і планами її розвитку, що виражаються у складанні програм профессіональногоі посадового зростання [1, c. 185].
Заходи з планування кар'єри
| Суб'єкт планування | Заходи з планування кар'єри |
| Співробітник | Первинна орієнтація і вибір професії Вибір організації і посади Орієнтація в організації Оцінка перспектив і проектування зростання Реалізація зростання |
| Менеджер з персоналу | Оцінка при прийомі на роботу Визначення робочого місця Оцінка праці і потенціалу співробітників Відбір до резерву Додаткова підготовка Програми роботи з резервом Просування Новий цикл планування |
| Безпосередній керівник (лінійний менеджер) | Оцінка результатів праці Оцінка мотивації Організація професійного розвитку Пропозиції щодо стимулювання Пропозиції по зростанню |
1.3. Процес прийняття управлінських рішень в організації
праці.
Під організацією праці розуміються конкретні формв і методи, об'єднання людей і техніки в процесі праці.
Розрізняють дві сторони організації праці: природно-технічну і соціально-економічну.
Формуючи загальні вимоги до організації праці слід пам'ятати, що методи роботи повинні відповідати:
1) Економічної доцільності діяльності організації, тобто підвищувати продуктивність праці, ефективність зайнятості працівників, краще використання всіх ресурсів і рівна напруженість праці.
2) Повинен виконуватися соціальний критерій праці, в рамках якого праця повинна бути привабливим для працівника.
3) Організація праці повинна враховувати психофізіологічні фактори працівників.
Організація праці включає в себе організацію робочого місця.
Планування робочого місця - це визначення типу робочого місця, виходячи з його класифікації.
Організація робочого місця - це система заходів щодо його планування, оснащення засобами і предметами праці, розміщення в певному порядку, обслуговуванню і атестації.
Організація робочого місця - це діяльність з його оснащення та планування.
До організації праці відноситься також режим праці і відпочинку працівників, до якого пред'являються наступні вимоги:
1. Дотримання загальної тривалості робочого часу, встановленого законодавством.
2. Забезпечення рівноправного чергування часу роботи та часу перерв.
3. Забезпечення повного використання обладнання і робочого часу для підвищення продуктивності праці.
Тут же слід розглядати питання про адаптацію персоналу.
Професійна і організаційна адаптація персоналу.
Процес адаптації визначається в системі управління персоналом як необхідний етап у діяльності новопризначеного найнятого працівника.
Основні завдання управління процесом:
§ практична перевірка правильності рішення про наймання співробітника;
§ забезпечення його швидкої професійної та психологічної адаптації на новому робочому місці;
§ уточнення реальних ділових можливостей співробітника, в тому числі і нерозкритого на колишньому місці роботи потенціалу;
остаточне визначення базової професійної категорії працівника і, відповідно, застосовуваної до нього типової схеми подальшого розвитку.
Прикладні методи адаптації персоналу
Випробувальний термін.
Випробувальний термін - універсальний і широко поширений метод, що має не тільки контрольну, а й мотиваційну спрямованість. Особливо актуальний в умовах дії російського трудового законодавства, тому що дозволяє звільнити професійно непридатного співробітника як «задовільно не пройшов випробувального терміну» без дотримання традиційної, штучно ускладненої процедури. (Ст. 70 і 71 ТК)
Попереднє навчання
Попереднє навчання - процедура, практично незнайома зарубіжним підприємствам, але вимушено застосовувана багатьма (перш за все, провінційними) вітчизняними організаціями, позбавленими можливості в повному обсязі задовольняти свої кадрові потреби за рахунок професійно підготовлених кадрів.
Стажування
Стажування - різновид процесу попереднього навчання співробітника, що має своєю метою освоєння ним необхідних практичних навичок у суміжних областях діяльності за профілем підприємства.
Психологічна підтримка
Психологічна підтримка знову найнятого співробітника являє собою сукупність заходів, спрямованих на забезпечення якнайшвидшої її адаптації в трудовому колективі. Актуальною є і в банківській сфері, і в торговельній діяльності, і в інших галузях, особливо на нових підприємствах, в чолі яких стоять молоді, нетерплячі, що не терплять заперечень керівники і які характеризуються високострессовим характером праці у переважної частини працівників.
Керівник зобов'язаний прагнути до оптимального співвідношення трудових факторів, йому необхідно обмежувати кількість графіків роботи а організації, оскільки це ускладнює процес виробництва і управління. Йому також слід керувати адаптацією персоналу на підприємстві. Щоб забезпечити необхідні умови для персоналу, повинні бути прийняті відповідні управлінські рішення: рішення про проведення анкетування працівників на тему необхідних умов праці, рішення про складання і зміну графіків роботи персоналу, рішення про попереднє навчанні, стажуванні персоналу, про передече повноважень і т.д.
1.4. Процес управлінських рішень в мотивації і стимулювання праці.
Керівники втілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації. У цьому контексті, тобто у відношенні керування, можна дати таке визначення:
Мотивація - це процес спонукання себе в інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації [8, c. 166].
П онятіе мотивації відображається в чотирьох значеннях:
-Формування базової системи мотивів поведінки індивіда, адаптується до конкретної ситуації - виховання;
-Створення сприятливих умов для вдосконалення і розвитку мотивів поведінки індивіда - ініціювання;
-Цілеспрямований вплив на сформовану систему мотивів організаційної поведінки особистості - активізація;
-Виявлення і дослідження внутрішніх спонукань індивіда, що зумовили його конкретну поведінку - мотивування [7].
Потреби і мотиви взаємопов'язані між собою, так як саме потреби формують мотиви особистості. Формування і практичне застосування мотивів і стимулів тісно взаємопов'язані. Аналіз співвідношення виникнення, становлення і розвитку мотивів і стимулів організаційної поведінки індивіда має особливе значення для розуміння процесу активізації особистості. На відміну від дії внутрішніх важелів, які подаються усвідомленими мотивами поведінки індивіда, стимули у вигляді внутрішніх інструментів спонукають особистість до конкретних дій. Стимул як зовнішнє, безпосереднє примус працівника до певної поведінки не тільки впливає на його вже сформовані мотиви, але і закладає і розвиває нові спонукання. Мотиви і стимули являють собою самостійні і тісно взаємодіють елементи єдиної системи активізації особистості. З метою забезпечення ефективної координації взаємодії індивідів організація чи суспільство формують систему зовнішніх інструментів впливу на особистість. Вона являє собою набір універсальних стимулів, примушують індивіда або групу працівників до певної корекції власної активності, цілеспрямованої діяльності, дотримання норм, що склалися організаційної поведінки.
В якості основних критеріїв оцінки результативності мотивації використовують такі показники, як рівень роботи організації і переважний у ній стиль керівництва та управління. Найбільш явним результатом мотивації є складаний характер організаційної поведінки, багато в чому і забезпечує необхідний рівень досягнення поставлених цілей. У цьому сенсі результативність М є відношення рівнів ефективності сформованого організаційного поведінки до необхідного для досягнення поставлених цілей.
Безпосередній ефект мотивації грунтується на дії відомого закону результату, що відображає формування та реалізацію у свідомості індивіда стійкого зв'язку між його поведінкою і досягненням поставлених цілей. Виділяють визначають форми прояву результативності мотивації. Так, безпосереднім результатом мотивації конкретного працівника є:
Ø формування уявлення про організацію;
Ø визначення свого ставлення до неї;
Ø вироблення можливих варіантів реакції;
Ø мобілізація необхідних ресурсів;
Ø забезпечення адекватності поведінки і т.д. [4, c. 358-359]
Дійсно велику роль відіграють управлінські рішення в процесі мотивації та стимулювання праці працівників. Керівник приймає рішення про спосіб мотивації в конкретній організації, про видачу премій конкретним працівникам, про проведення різних організаційних заходів з метою згуртування колективу і т.д.
1.5 Процес прийняття управлінських рішень в оцінці
ефективності (контролі) управління персоналом.
Поняття та підходи до оцінки ефективності управління персоналом.
Працювати ефективно - це значить домагатися більших результатів при менших витратах праці, часу, коштів. А для того, щоб судити, наскільки система управління персоналом ефективна, необхідно виробити методику оцінки, що дозволяє визначити дійсну ситуацію в організації в галузі управління персоналом, виявити слабкі місця і дати рекомендації для її поліпшення.
Дж. М. Иванцевич і А. А. Лобанов визначили, що «оцінка ефективності управління персоналом - це систематичний, чітко формалізований процес, спрямований на вимірювання витрат і вигод, пов'язаних з програмами діяльності управління персоналом для співвіднесення їх результатів з підсумками базового періоду, з показниками конкурентів і з цілями підприємства ».
На чому заснована і для чого потрібна оцінка ефективності управління персоналу.
Оцінка ефективності управління персоналом заснована, перш за все, на інформації про працівників:
- Просування по службі,
- Їх професійні, кваліфікаційні, статево-характеристики,
- Медичні та психологічні параметри,
- Продуктивність,
- Новаторська активність.
Оцінка повинна здійснюватися протягом усіх фаз управлінської діяльності. Вона тісно пов'язана з іншими етапами процесу управління і своїми результатами здатна спонукати керівника вносити в нього необхідні корективи. При цьому оцінка забезпечує функціонування в організації безперебійної зворотного зв'язку.
Також слід зауважити, що при оцінці ефективності управління персоналом слід враховувати витрати на досягнення цих цілей. Реальна ефективність системи управління персоналом може бути визначена тільки з зіставлення ступеня реалізації цілей з витраченими на це засобами. Необхідно оцінювати ефективність управління персоналом за результатами роботи всієї організації.
Методи оцінки ефективності управління персоналом.
Що стосується конкретних методів оцінки управлінської праці, то пропоновані і використовувані на практиці методи можна розділити на три групи:
- Кількісні (бильний, коефіцієнтний, метод рангового порядку та ін)
- Якісні (або описові) (м-д еталона, м-д групової дискусії й ін)
- Комбіновані (або проміжні) (тестування, м-д стимулюючих оцінок, м-д угруповання працівників)
Говорячи про оцінку ефективності управління персоналом, не можна не сказати про оцінку власне служби управління персоналом. Дуже багато залежить від персоналу, якщо він відповідає вимогам економічної реформи, а саме: співробітники мають відповідну освіту і відмінні знання, гнучкий розум і практичну кмітливість, достатній стаж роботи на нижче займаної посади, знають передовий вітчизняний та зарубіжний досвід комерційної діяльності холдингу і технології виробництва .
Ефективне управління та розвиток організації багато в чому визначаються особистісними та професійними якостями самого керівника організації, ступенем усвідомлення ним необхідності вчитися самому і сприяти навчанню інших, щоб відповідати постійно змінюється соціально-економічному середовищі [6].
Отже, ми бачимо, що і в оцінці ефективності управління персоналом нам як і раніше необхідні управлінські рішення такі як, рішення про тестування, про атестацію персоналу, про угруповання працівників і тому подібних заходах, що дозволяють оцінити наскільки ефективно управління персоналом в даній організації.
Існує також ряд питань, які допоможу т менеджеру прийняти надійне рішення, які вказані в таблиці 2.
Таблиця 2
| ХТО? | 1. Хто повинен приймати рішення? 2. Хто буде приймати рішення? 3. Хто повинен приймати участь в процесі прийняття рішення? 4. Кого потрібно інформувати про рішення? 5. Хто буде реалізовувати рішення? 6. Хто буде відповідати за результати? |
| ЩО? | 1. Що має бути вирішено? (Ідеальна ситуація) 2. Що потрібно вирішити? (Мінімум прийнятну пропозицію) 3. Що можна вирішити? (Що реально зробити зараз з надією добратися до максімумума, ідеалу) 4. Яка інформація потрібна? 5. Які факти є в нашому розпорядженні? 6. Яких Седень бракує? 7. Які вигоди принесе рішення? 8. Які загрозливі наслідки треба врахувати? 9. Який можливий ризик? 10. Що може перешкодити діям керівництва і виконавців? |
| ДЕ? | 1. Де знайти необхідних людей? 2. Де знайти інформацію, якої бракує? 3. До чого призведе рішення для працівників і керівника? |
| КОЛИ? | 1. Коли має, потрібно, можна приймати рішення? 2. Коли слід оголосити про нього? 3. Коли слід приступати у його виконання? |
| ЯК? | 1. Як дістати інформацію? 2. Як знайти потрібних людей? 3. Як забезпечити участь і допомогу персоналу? 4. Як здійснити рішення? |
Перед керівником будь-якого рівня завжди стоять проблеми вибору в умовах більшою чи меншою невизначеності, і успішність його залежить від багатьох факторів. Однак вибір - це заключна фаза процесу прийняття рішення, якій передують інші, не менш складні. Перша фаза - ретельний відбір, обробка і аналіз вихідної інформації з метою вивчення проблеми і самої необхідності прийняття рішення. Потім слідує фаза розробки цілей і альтернатив прийняття рішення. Нарешті, з заздалегідь обумовлених критеріїв) проводиться вибір альтернативи і приймається рішення. Але результатом діяльності керівника є не рішення саме по собі, а його реалізація.
Саме від того, яким чином організована і проходить реалізація прийнятих рішень, залежить кінцева ефективність управлінської праці і керованої діяльності. Управлінська практика багата прикладами, коли на стадії реалізації несподівано виявляється часткова або повна неможливість реалізації багатьох, на перший погляд, мудрих, обгрунтованих і потрібних рішень.
Найбільше значення в управлінській практиці мають нестандартні, творчі рішення, які приймаються в умовах великої невизначеності, тобто, коли значна частка необхідної інформації невідома, а результати погано передбачувані. Ці рішення є найважчими для керівників. Вони накладають велику відповідальність і обумовлюють високий ступінь ризику в бізнесі. При управлінні організацією в сучасних ринкових умовах у Росії ступінь невизначеності і ризику набагато зростає із-за дії таких чинників, як нестабільність ринкових відносин, політичної та законодавчої ситуації; слабко передбачувана поведінка суб'єктів ринку та інших факторів. Крім того, впровадження новинок науково-технічного прогресу ускладнює і в деякій мірі дестабілізує як виробничо-збутові процеси, так і управління ними.
Пошуки оптимальних або хоча б раціональних управлінських рішень та розробка ефективних методів їх реалізації стають у наш час вирішальними факторами виживання організації на ринку в складній конкурентній боротьбі [5, c. 503-505].
Глава 2. Процес комунікацій в управлінні персоналом
2.1. Поняття та види комунікацій.
Здатність передавати абстрактні ідеї є однією з важливих відмінних рис людства.
Комунікація - це процес обміну інформацією, її смисловим значенням між двома або більше людьми. Міцність і якість відносин між людьми - чи це друзі, члени сім'ї або колеги - в основному являють собою функцію того, наскільки чіткими та чесними є їхні міжособистісні стосунки. Оскільки організація представляє собою структурований тип відносин між людьми, вона в значній мірі залежить від якості комунікацій для забезпечення ефективного функціонування [10, c. 157].
Майже неможливо переоцінити важливість комунікацій в управлінні персоналом. Чи не все, що роблять керівники, щоб полегшити організації досягнення її цілей, вимагає ефективного обміну інформацією. Якщо люди не зможуть обмінюватися інформацією, ясно, що вони не зуміють працювати разом, формулювати цілі й досягати їх. Однак, як з'ясується далі, комунікації - це складний процес, що складається з взаємозалежних кроків. Кожен з цих кроків дуже потрібний для того, щоб зробити наші думки зрозумілими іншій особі. Кожен крок - це пункт, у якому, якщо ми будемо недбалі і не будемо думати про те, що робимо, - зміст може бути втрачений.
Ефективно працюючі керівники - це ті, хто ефективні в комунікаціях. Вони представляють суть комунікаційного процесу, мають добре розвиненим умінням усного та письмового спілкування і розуміють, як середовище впливає на обмін інформацією.
Міжрівневі комунікації в організаціях.
Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень у рамках вертикальних комунікацій. Вона може передаватися по низхідній, тобто з вищих рівнів на нижчі. Таким чином підлеглим рівням управління повідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретних завданнях, які рекомендуються процедурах і т.п. Крім обміну по спадній, організація потребує комунікаціях по висхідній. Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати на продуктивність.
Для координації завдань і дій між безліччю підрозділів організації потрібно обмін інформацією між ними. Тому встановлюються потоки інформації між підрозділами по горизонталі. Так координується діяльність робочих груп з контролю за витратами, розподілу ресурсів, новим методам виробництва, збуту продукції. Керівники різних підрозділів інформують один одного про хід впровадження нової техніки. Крім координації дій горизонтальні комунікації сприяють встановленню рівноправних відносин між підрозділами, що позитивно позначається на роботі всієї організації.
Комунікації керівник-підлеглий.
Можливо, найбільш очевидним компонентом комунікацій у організації є відносини між керівником і підлеглим. Дослідження показали, що 2 / 3 цієї діяльності реалізується між керівниками і керованими.
Деякі з численних різновидів обміну інформацією між керівником і підлеглим зв'язані з проясненням завдань, пріоритетів і очікуваних результатів; забезпеченням залучення до вирішення завдань відділу; з обговоренням проблем ефективності роботи; досягнення визнання і винагороди з метою мотивації; вдосконаленням та розвитком здібностей підлеглих; зі збором інформації про назрівання чи реально існуючу проблему; оповіщенням підлеглого про прийдешню зміну, а також отриманням відомостей про ідеї, вдосконалення і пропозиції.
Оскільки підлеглі об'єднані в робочі групи, то комунікації з ними керівника є важливим компонентом для досягнення ефективності управління. Участь в обміні інформацією кожного члена робочої групи дозволяє виробити більш правильні відносини групи з керівником, а керівнику - більш активно залучати підлеглих у справи організації.
Неформальні комунікації.
Організації складаються з формальних і неформальних компонентів. Канал неформальних комунікацій можна назвати каналом розповсюдження чуток. Чутки "витають біля автоматів з охолодженою водою, по коридорах, в їдальнях і в будь-якому іншому місці, де люди збираються групами". Оскільки по каналах чуток інформація передається набагато швидше, ніж по каналах формального повідомлення, керівники користуються першими для запланованої витоку і поширення певної інформації чи відомостей типу "тільки між нами". Інформація, передана каналами неформального повідомлення, тобто чутки, частіше виявляється точною, а не перекрученою. Згідно з дослідженням Девіса, 80-99% чуток точні щодо несуперечливої інформації про саму компанію. Він вважає, однак, що рівень точності не може бути таким же високим, коли мова йде про особисту або про сильно емоційно забарвленої інформації. Крім того, незалежно від точності, "все свідчить на користь впливовості чуток, якби їх вплив позитивним чи негативним".
Типова інформація, що передається по каналах поширення чуток:
ü майбутнє скорочення виробничих робітників;
ü нові заходи за вказівками за запізнення;
ü зміни в структурі організації;
ü прийдешні переміщення і підвищення;
ü докладний виклад суперечки двох керівників на останній нараді;
ü хто кому призначає побачення після роботи.
2.2. Перешкоди в міжособистісних комунікаціях.
Усна мова як і раніше залишається найпоширенішим способом комунікації.
Щоб вас зрозуміли, мало мати хорошу дикцію. Ви повинні ясно усвідомлювати, що збираєтеся сказати. Крім того, ви повинні вибрати такі слова, щоб ваша думка була вірно зрозуміла. Якщо доведеться виступити перед великою аудиторією, він формулює для себе тези або якось інакше готується до доповіді. Але у повсякденному житті усна комунікація вимагає спонтанності, і це може викликати в людини тривогу, невпевненість і навіть страх. Роботу над усним мовленням можна розпочати з розширення словникового запасу. Якщо ви ясно розумієте, що саме хочете сказати, і ваш словниковий запас досить великий, то ви напевно зможете точно висловити свою думку і запобіжите можливі непорозуміння.
Дуже важливою здатністю, пов'язаної з усним мовленням, є вміння утримувати увагу слухачів. Якщо, виступаючи з доповіддю, ви будете дивитися кому-небудь із слухачів прямо в очі, то його відповідь увагу вам буде гарантовано. І навпаки, якщо ви будете викладати свої думки монотонним голосом, уткнувшись в заздалегідь підготовлену папірець, то дуже скоро побачите, що аудиторія не слухає вас. Візуальний контакт з аудиторією корисний ще й тому, що дозволяє доповідачеві оцінити реакцію слухачів.
Для поліпшення неформальних комунікацій керівником можуть застосовуватися деякі ефективні методи. Але, перш за все, слід з'ясувати причини низької ефективності таких комунікацій. Ними можуть бути: конфлікт між сферами компетенції та основами суджень відправника і одержувача інформації; конфлікт у сфері інтересів, потреб, емоційного стану та зовнішнього оточення учасників комунікації; розбіжності в основах суджень, формуються виходячи з конкретних функцій; відмінності в соціальних установках учасників комунікацій; семантичні бар'єри; невербальні перепони. Невербальні комунікації в окремих випадках можуть повністю пригнічувати вербальні і викликати непередбачені ефекти, що свідчить про неякісну зворотного зв'язку, невмінні слухати співрозмовника.
Семантичні бар'єри.
Семантика вивчає спосіб використання слів і значення, передані словами. Оскільки слова (символи) може мати різні значення для різних людей, то, що хтось має намір повідомити, необов'язково буде інтерпретовано і зрозуміло таким же чином одержувачем інформації. Повний словник англійської мови призводить близько 14 тис. можливих визначень до 500 найбільш вживаним словами, 79 значень такого простого слова, як round (коло, круглий). Слово tip (кінець) може бути, наприклад, інтерпретовано офіціанткою як чайові, а азартним гравцем на перегонах - як інформація. Для поліграфіста lip - це спеціальне пристосування, наконечник. Існує і більш поширене значення - "верхівка" чого-небудь, наприклад, айсберга.
Семантичні варіації часто стають причиною невірного розуміння, бо в багатьох випадках зовсім не очевидно точне значення, приписуване символу відправником. Керівник, який провіщає підлеглому, що звіт представляється "адекватним", може мати на увазі, що він повний і відповідає меті. Проте підлеглий може декодувати слово "адекватний" в тому сенсі, що звіт посередній і вимагає значного поліпшення.
Символ не має неповторного невід'ємного значення. Значення символу виявляється через досвід і варіює залежно від контексту, ситуації, в якій використано символ. Оскільки, у кожної людини свій досвід і кожен акт обміну інформацією між певною мірою є новою ситуацією, ніхто не може бути абсолютно упевнений в тому, що інша людина припише те ж значення символу, яку ми йому надали.
Семантичні бар'єри можуть створювати комунікативні проблеми для компаній, що діють у багатонаціональному середовищі. Наприклад, фірма "Дженерал Моторс", викинувши на латиноамериканський ринок модель "Чері Нова", не домоглася очікуваного рівня збуту. Провівши дослідження, фірма до свого жаху встановила, що слово "нова" по-іспанськи означає "вона не їде"! ..
Невербальні перепони.
Люди часто не можуть знайти слів, щоб висловити свої почуття, або воліють не говорити про них. Будь-яка комунікація, що здійснюється без слів, вважається невербальної комунікацією. Складаєте ви симфонію, позіхає, надягаєте безглузду капелюх, дивіться комусь в очі або просто мовчіть - все це невербальні повідомлення. Почуття, так само як інформація, можуть бути передані за допомогою одного або декількох невербальних способів.
Психологи виявили, що лист, надісланий на мові тіла, впливає на співрозмовника сильніше, ніж вербальне. Наприклад, якщо людина крізь сльози буде переконувати друзів: "У мене все добре!", То вони швидше повірять його сльозам, ніж словами. 55% повідомлень сприймається через вираження обличчя, пози і жести, 38% - через інтонації і модуляції голосу і всього 7% залишається словам.
Настільки ж інформативна може бути одяг, вона повідомляє оточуючим про настрій, почуття і наміри людини. Якщо ж вам захочеться виявити особливе ставлення до присутніх на офіційному прийомі людям, ви можете прийти туди в тенісних шортах.
Ви висловлюєте своє ставлення до людини не тільки своїм вбранням і манерами, але і тим, яку дистанцію ви дотримуєтеся при спілкуванні з ним. Розрізняються чотири зони міжособистісного спілкування.
Зона інтимного спілкування (від півметра до безпосереднього тілесного контакту). На такій відстані зазвичай спілкуються закохані, батьки з дітьми, дуже близькі друзі.
Зона особистого спілкування (від 0,5 м до 1,5 м). Межі цієї зони різні для різних культур. Як правило, на такій дистанції спілкуються добре знайомі одне одному люди.
Зона формального спілкування (від 1,5 м до 3 м). На такій дистанції зазвичай ведуться ділові, а також випадкові і незначні розмови.
Зона публічного спілкування (більше 3 м). Якщо ви сидите у величезному залі і слухаєте виступ оратора, то можна сказати, що ви потрапили в ситуацію публічного спілкування. Простір, що відділяє вас від виступаючого, і є зоною публічного спілкування.
Як і семантичні бар'єри, культурні розходження при обміні невербальною інформацією можуть створювати значні перешкоди для розуміння. Прийнявши від японця візитну картку, варто відразу ж прочитати її і засвоїти. Якщо ви покладете її в кишеню, ви тим самим повідомите японцю, що його вважають несуттєвою людиною. Ще один приклад культурних розходжень у невербальній комунікації - схильність американців зі здивуванням реагувати на "кам'яне вираження" обличчя в співрозмовників, у той час як посмішка не часто гостює на обличчях росіян і німців.
Погана зворотній зв'язок.
Найважливіше значення в спілкуванні набуває "зворотній зв'язок" - тобто інформація, яка містить певну реакцію на поведінку партнерів по спілкуванню. Мета зворотного зв'язку полягає в наданні допомоги іншим людям в усвідомленні того, як ми сприймаємо їх вчинки, як вони впливають на нашу поведінку [8, с.174].
Існують певні правила, які можуть підвищити ефективність зворотного зв'язку в процесі спілкування. Ці правила необхідно знати кожному керівникові, який у процесі своєї діяльності постійно спілкується з людьми - підлеглими, колегами, вищестоящими начальниками.
ü У зауваженнях, які ви висловлюєте, слід зачіпати не особистість, а особливості поведінки вашого партнера.
ü Слід більше говорити про спостереженнях, а не про висновки. Спостереження - це те, що ви бачили й чули, а висновки - це ваша інтерпретація, ваші оцінки, судження. Не слід створювати враження, що ваші висновки відображають об'єктивну реальність.
ü Не слід висловлюватися у формі оцінок, вони не сприяють кращому порозумінню в процесі спілкування.
ü У ситуаціях, які мали місце, намагайтеся зосередити увагу на вчинках недавнього часу, а не далекого минулого.
ü Слід давати якомога менше рад. Краще висловлювати свої спостереження, як би ділячись інформацією та думками з партнерами.
ü Безглуздо критикувати особливості поведінки або особистості партнера по спілкуванню, на які немає можливості вплинути.
ü Для передачі потрібної інформації партнеру слід вибрати відповідну ситуацію і адекватну форму її передачі [9, c. 257].
Невміння слухати.
Закон Лібермана - Брешуть всі, але це не має значення, тому що ніхто не слухає.
Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точний, надсилаючи та приймаючи повідомлення. Необхідно вміти слухати. До нещастя, деякі навчилися слухати з тим ступенем ефективності, яка в принципі в наших силах. Багатьом здається, що слухати - означає лише вести себе спокійно і дати іншій людині говорити. Однак це лише незначний фрагмент процесу уважного зосередженого слухання. Як показали дослідження, керуючий по суті справи слухає лише з 25%-й ефективністю.
Важливо не тільки слухати, але й чути. І зазвичай проблеми бувають із-за того, що людина поглинений своїми думками, а слова, які він чує, "в одне вухо влітають, а в інше вухо вилітають". Буває й так, що ваш співрозмовник вам чимось неприємний. У цьому випадку ви теж навряд чи будете уважно слухати і чути. У будь-якому випадку, якщо ви хочете підвищити ефективність сприйняття, є декілька порад:
ü Визначте мету. Підготуйтеся уважно слухати.
ü Зберіться. Чи не розглядайте тріщини на стелі, не вважайте ворон за вікном, дивіться тільки на говорить.
ü Слухайте з інтересом і уникайте поспішних суджень.
ü Перефразуйте почуте і задайте уточнюючі питання.
Прийоми постановки питань.
При спілкуванні з іншими можуть виникати такі ситуації, коли наданої вам інформації виявляється недостатньо. Якщо необхідно знати більше або прояснити сенс сказаного, ми задаємо питання.
У різних обставин вживаються різні типи питань. Вони бувають:
ü відкритими;
ü закритими;
ü спеціальними.
Психологи встановили, що спілкуванню більше сприяють відкриті запитання. При відповіді на закрите питання ("Вам подобається ваша робота?") Можна обмежитися простим "так" чи "ні", тоді як відкрите питання ("Що вам подобається у вашій роботі?") Вимагає розгорнутої відповіді.
Спеціальні питання уточнюють факти. Часто використовуються для з'ясування якихось цифр, дат народження, адрес, назв вулиць. До них, наприклад, відносяться: "Ваш адресу ... (такий-то)?", "Це номер ...?"
Всі варіанти техніки постановки питань допомагають зрозуміти, що вам говорять. Необхідно пам'ятати, що правильне рішення можливо прийняти, лише володіючи найбільш повної інформації, і це - головна мета спілкування.
Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь в обміні людей. Ви, звичайно, самі стикалися з випадками малоефективного обміну інформацією з друзями, родиною, співробітниками на роботі. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією й умови його ефективності, варто мати уявлення про стадії процесу, в якому беруть участь двоє чи більше людей.
У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи:
1. Відправник, особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
2. Повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів.
3. Канал, засіб передачі інформації.
4. Одержувач, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів:
1. Зародження ідеї.
2. Кодування і вибір каналу.
3. Передача.
4. Декодування.
Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, тому що кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути перекручений або повністю втрачено [8, с. 172].
Процес спілкування має безліч проблем. Основним питанням можна вважати питання односторонніх і двосторонніх контактів.
Справа в тому, що для традиційно адміністративного управління характерна домінування односторонніх контактів між працівниками різних рангів - керівником і підлеглим - у жорстко формальному вигляді. Зворотній зв'язок практично відсутній, що зводить до мінімуму продуктивність спільної роботи, не кажучи вже про міжособистісному спілкуванні.
Набагато більш ефективні - двосторонні - контакти здійснюються при підтримці постійного обміну інформацією в організації між усіма працівниками, незважаючи на рівні управління.
У деяких ситуаціях односторонні контакти і комунікації можуть бути більш дієвими, ніж двосторонні, так як дозволяють уникнути тривалого і складного процесу обговорення, скорочують час виконання завдання. Однак це може бути застосовано в основному для рутинних і добре вивчених працівником видів робіт. Але для задоволення потреб вищого рівня, формування уявлення про суспільство і собі, уточнення особистого сприйняття (в тому числі, поставлених проблем) односторонні відносини скоєно неприйнятні.
Дійсно, якісні двосторонні комунікації дозволяють з'ясувати всі необхідні питання, усунути непорозуміння у підходах до їх вирішення, підняти значимість людини в її власних очах. Керівник може більш адекватно оцінити ситуацію, отримати додаткову інформацію і використовувати її в управлінні та спілкуванні.
Домінування тих чи інших контактів (комунікаційних каналів) визначає стиль управління в даній організації.
Підкреслюючи важливість формування демократичного стилю управління, відзначимо, що велику роль у цьому відіграє управління неформальними комунікаціями та участь у них керівника. Це допомагає з'ясувати справжнє ставлення працівників до організації та стилю управління і обернути його на благо організації і колективу.
Подолання цих причин призведе до підвищення ефективності неформальних комунікацій. До основних шляхів їх удосконалення віднесемо такі:
• демонстрування керівником інтересу до інформації, одержуваної від підлеглих, з метою стимулювання її передачі;
• підвищення чіткості, точності й недвозначності формулювань повідомлень і прагнення до повного їх збігу з невербальними засобами комунікації для подолання семантичних і невербальних бар'єрів;
• забезпечення вільного доступу працівників до використання всіх каналів комунікацій всередині організації;
• розділення з персоналом відповідальності за якість комунікацій та зворотного зв'язку;
• підтримка атмосфери емфатіі та відкритості в організації з метою стимулювання спілкування взагалі [11, c. 365-366].
Таким чином ми бачимо, що жодна функціональна підсистема управління персоналом не може обійтися без налагоджених комунікацій. Керівнику необхідно постійно підтримувати спілкування з підлеглими: при плануванні персоналу (складанні різних планів і графіків роботи), організації (організації робочого місця, адаптації персоналу), мотивації і стимулювання праці (розробці способів мотивації та стимулювання, втіленні їх на практиці) та контролі (оцінці ефективності управлінської діяльності).
Висновок
Один з кращих менеджерів XX ст. Лі Якокка говорив: «Протягом усієї своєї кар'єри я віддавав лише 20% свого часу всьому, що було пов'язано з комунікаціями, і 80% - решті роботі. Якщо б я зміг почати спочатку, то я зробив би навпаки ». Це визнання менеджера епохи підтверджує тенденцію, що намітилася на початку 90-х років, про все зростаючу роль комунікацій у сучасних організаціях.
Ефективно працюючі керівники - це ті, хто ефективні в комунікаціях, в той же час саме від того, яким чином організована і проходить реалізація прийнятих рішень, залежить кінцева ефективність управлінської праці і керованої діяльності.
Пошуки оптимальних або хоча б раціональних управлінських рішень та розробка ефективних методів їх реалізації стають у наш час вирішальними факторами виживання організації на ринку в складній конкурентній боротьбі.
З даної роботи можна зробити наступні висновки:
1. Процес прийняття рішень і процес комунікацій безсумнівно беруть участь у всіх функціях управління персоналом.
2. Знання та вміння правильно використовувати всі прийоми комунікацій і приймати надійні і правильні управлінські рішення допомагає менеджеру якісно виконувати свою функцію керівництва.
Для того, щоб організація успішно здійснювала свою роботу необхідно удосконалювати комунікаційні процеси в ній, уважно аналізувати отриману інформацію, а також приймати важливі та оптимальні рішення.
Список використовуваної літератури:
1. Бєляєв В.К. Нове в управлінні економікою підприємства: Довідково-методичний посібник. - М: «Зерцало», 1999. - 219 с.
2. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка; навчальний посібник. - М.: ВАТ «Видавництво" Економіка ", 1998. - 298с.
3. Веснін В.Р. Менеджмент персоналу. - М.: Т.Д. «Еліт-2000», 2002. - 435с.
4. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - М.: «Гардарики», 2000. - 541с.
5. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: Банки і біржі: «ЮНИТИ», 1999. - С. 685.
6. Загоруйко І., Федоров В. Як управляти персоналом комерційної організації / / Людина і праця. - 1999. - № 1. - С. 101-106.
7. Комаров Е.І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом / / Управління персоналом. - 2002 - № 1. - С. 25
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702с.
9. Загальний і спеціальний менеджмент: Навч. посібник: У двох ч. / За заг. ред. А.Л. Гапоненко, О.М. Панкрухіна. - М.: Изд-во «РАЦС», 2001. - 491с.
10. Довідник менеджера. / Под ред. Уткіна Е.А. М., 1998. - 346с.
11. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів. Вид. 2-е Змін. і доп. - М.: Видавництво. «НОРМА» (Юрінком - ИНФРА-М), 2001. - 560с.
Програми
Рис.2. Схема набору і відбору персоналу
Рис. 3. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації
Рис. 4. Процес планування та розвитку кар'єри
Рис. 5. Модель систематичного навчання
Невміння слухати.
Закон Лібермана - Брешуть всі, але це не має значення, тому що ніхто не слухає.
Ефективна комунікація можлива, коли людина однаково точний, надсилаючи та приймаючи повідомлення. Необхідно вміти слухати. До нещастя, деякі навчилися слухати з тим ступенем ефективності, яка в принципі в наших силах. Багатьом здається, що слухати - означає лише вести себе спокійно і дати іншій людині говорити. Однак це лише незначний фрагмент процесу уважного зосередженого слухання. Як показали дослідження, керуючий по суті справи слухає лише з 25%-й ефективністю.
Важливо не тільки слухати, але й чути. І зазвичай проблеми бувають із-за того, що людина поглинений своїми думками, а слова, які він чує, "в одне вухо влітають, а в інше вухо вилітають". Буває й так, що ваш співрозмовник вам чимось неприємний. У цьому випадку ви теж навряд чи будете уважно слухати і чути. У будь-якому випадку, якщо ви хочете підвищити ефективність сприйняття, є декілька порад:
ü Визначте мету. Підготуйтеся уважно слухати.
ü Зберіться. Чи не розглядайте тріщини на стелі, не вважайте ворон за вікном, дивіться тільки на говорить.
ü Слухайте з інтересом і уникайте поспішних суджень.
ü Перефразуйте почуте і задайте уточнюючі питання.
Прийоми постановки питань.
При спілкуванні з іншими можуть виникати такі ситуації, коли наданої вам інформації виявляється недостатньо. Якщо необхідно знати більше або прояснити сенс сказаного, ми задаємо питання.
У різних обставин вживаються різні типи питань. Вони бувають:
ü відкритими;
ü закритими;
ü спеціальними.
Психологи встановили, що спілкуванню більше сприяють відкриті запитання. При відповіді на закрите питання ("Вам подобається ваша робота?") Можна обмежитися простим "так" чи "ні", тоді як відкрите питання ("Що вам подобається у вашій роботі?") Вимагає розгорнутої відповіді.
Спеціальні питання уточнюють факти. Часто використовуються для з'ясування якихось цифр, дат народження, адрес, назв вулиць. До них, наприклад, відносяться: "Ваш адресу ... (такий-то)?", "Це номер ...?"
Всі варіанти техніки постановки питань допомагають зрозуміти, що вам говорять. Необхідно пам'ятати, що правильне рішення можливо прийняти, лише володіючи найбільш повної інформації, і це - головна мета спілкування.
2.3. Комунікаційний процес.
Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома або більше людьми.Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування брали участь в обміні людей. Ви, звичайно, самі стикалися з випадками малоефективного обміну інформацією з друзями, родиною, співробітниками на роботі. Щоб краще розуміти процес обміну інформацією й умови його ефективності, варто мати уявлення про стадії процесу, в якому беруть участь двоє чи більше людей.
У процесі обміну інформацією можна виділити чотири базових елементи:
1. Відправник, особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її.
2. Повідомлення, власне інформація, закодована за допомогою символів.
3. Канал, засіб передачі інформації.
4. Одержувач, особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її.
При обміні інформацією відправник і одержувач проходять кілька взаємозалежних етапів:
1. Зародження ідеї.
2. Кодування і вибір каналу.
3. Передача.
4. Декодування.
Їх завдання - скласти повідомлення і використовувати канал для його передачі таким чином, щоб обидві сторони зрозуміли і поділили вихідну ідею. Це важко, тому що кожен етап є одночасно крапкою, у якій зміст може бути перекручений або повністю втрачено [8, с. 172].
Процес спілкування має безліч проблем. Основним питанням можна вважати питання односторонніх і двосторонніх контактів.
Справа в тому, що для традиційно адміністративного управління характерна домінування односторонніх контактів між працівниками різних рангів - керівником і підлеглим - у жорстко формальному вигляді. Зворотній зв'язок практично відсутній, що зводить до мінімуму продуктивність спільної роботи, не кажучи вже про міжособистісному спілкуванні.
Набагато більш ефективні - двосторонні - контакти здійснюються при підтримці постійного обміну інформацією в організації між усіма працівниками, незважаючи на рівні управління.
У деяких ситуаціях односторонні контакти і комунікації можуть бути більш дієвими, ніж двосторонні, так як дозволяють уникнути тривалого і складного процесу обговорення, скорочують час виконання завдання. Однак це може бути застосовано в основному для рутинних і добре вивчених працівником видів робіт. Але для задоволення потреб вищого рівня, формування уявлення про суспільство і собі, уточнення особистого сприйняття (в тому числі, поставлених проблем) односторонні відносини скоєно неприйнятні.
Дійсно, якісні двосторонні комунікації дозволяють з'ясувати всі необхідні питання, усунути непорозуміння у підходах до їх вирішення, підняти значимість людини в її власних очах. Керівник може більш адекватно оцінити ситуацію, отримати додаткову інформацію і використовувати її в управлінні та спілкуванні.
Домінування тих чи інших контактів (комунікаційних каналів) визначає стиль управління в даній організації.
Підкреслюючи важливість формування демократичного стилю управління, відзначимо, що велику роль у цьому відіграє управління неформальними комунікаціями та участь у них керівника. Це допомагає з'ясувати справжнє ставлення працівників до організації та стилю управління і обернути його на благо організації і колективу.
Подолання цих причин призведе до підвищення ефективності неформальних комунікацій. До основних шляхів їх удосконалення віднесемо такі:
• демонстрування керівником інтересу до інформації, одержуваної від підлеглих, з метою стимулювання її передачі;
• підвищення чіткості, точності й недвозначності формулювань повідомлень і прагнення до повного їх збігу з невербальними засобами комунікації для подолання семантичних і невербальних бар'єрів;
• забезпечення вільного доступу працівників до використання всіх каналів комунікацій всередині організації;
• розділення з персоналом відповідальності за якість комунікацій та зворотного зв'язку;
• підтримка атмосфери емфатіі та відкритості в організації з метою стимулювання спілкування взагалі [11, c. 365-366].
Таким чином ми бачимо, що жодна функціональна підсистема управління персоналом не може обійтися без налагоджених комунікацій. Керівнику необхідно постійно підтримувати спілкування з підлеглими: при плануванні персоналу (складанні різних планів і графіків роботи), організації (організації робочого місця, адаптації персоналу), мотивації і стимулювання праці (розробці способів мотивації та стимулювання, втіленні їх на практиці) та контролі (оцінці ефективності управлінської діяльності).
Висновок
Один з кращих менеджерів XX ст. Лі Якокка говорив: «Протягом усієї своєї кар'єри я віддавав лише 20% свого часу всьому, що було пов'язано з комунікаціями, і 80% - решті роботі. Якщо б я зміг почати спочатку, то я зробив би навпаки ». Це визнання менеджера епохи підтверджує тенденцію, що намітилася на початку 90-х років, про все зростаючу роль комунікацій у сучасних організаціях.
Ефективно працюючі керівники - це ті, хто ефективні в комунікаціях, в той же час саме від того, яким чином організована і проходить реалізація прийнятих рішень, залежить кінцева ефективність управлінської праці і керованої діяльності.
Пошуки оптимальних або хоча б раціональних управлінських рішень та розробка ефективних методів їх реалізації стають у наш час вирішальними факторами виживання організації на ринку в складній конкурентній боротьбі.
З даної роботи можна зробити наступні висновки:
1. Процес прийняття рішень і процес комунікацій безсумнівно беруть участь у всіх функціях управління персоналом.
2. Знання та вміння правильно використовувати всі прийоми комунікацій і приймати надійні і правильні управлінські рішення допомагає менеджеру якісно виконувати свою функцію керівництва.
Для того, щоб організація успішно здійснювала свою роботу необхідно удосконалювати комунікаційні процеси в ній, уважно аналізувати отриману інформацію, а також приймати важливі та оптимальні рішення.
Список використовуваної літератури:
1. Бєляєв В.К. Нове в управлінні економікою підприємства: Довідково-методичний посібник. - М: «Зерцало», 1999. - 219 с.
2. Бізюкова І.В. Кадри управління: підбір і оцінка; навчальний посібник. - М.: ВАТ «Видавництво" Економіка ", 1998. - 298с.
3. Веснін В.Р. Менеджмент персоналу. - М.: Т.Д. «Еліт-2000», 2002. - 435с.
4. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент: Підручник. - М.: «Гардарики», 2000. - 541с.
5. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - М.: Банки і біржі: «ЮНИТИ», 1999. - С. 685.
6. Загоруйко І., Федоров В. Як управляти персоналом комерційної організації / / Людина і праця. - 1999. - № 1. - С. 101-106.
7. Комаров Е.І. Стимулювання і мотивація в сучасному управлінні персоналом / / Управління персоналом. - 2002 - № 1. - С. 25
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702с.
9. Загальний і спеціальний менеджмент: Навч. посібник: У двох ч. / За заг. ред. А.Л. Гапоненко, О.М. Панкрухіна. - М.: Изд-во «РАЦС», 2001. - 491с.
10. Довідник менеджера. / Под ред. Уткіна Е.А. М., 1998. - 346с.
11. Шкатулла В.І. Настільна книга менеджера з кадрів. Вид. 2-е Змін. і доп. - М.: Видавництво. «НОРМА» (Юрінком - ИНФРА-М), 2001. - 560с.
Програми
3. Аналіз роботи |
4. Організація роботи |
2. Штатний розклад (фонд оплати праці) |
1. Планування персоналу |
5. Посадова інструкція |
6. Вимоги пред'являються до персоналу |
7. Вимоги набору |
10. Пошук внутрішніх кандидатів |
11. Інформація про кандидатів |
13. Обговорення і підписання трудового договору |
12. Вибір кандидатів |
14. Початок роботи |
9. Маркетинг персоналу (відбір зовнішніх джерел набору персоналу) |
8. Пошук зовнішніх кандидатів |
Рис. 3. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом в організації
Зібрати інформацію про персонал |
Визначити цілі планування виробництва |
НІ |
Перевірити додатково і, якщо треба, сформулювати цілі заново |
Спланувати витрати на персонал організації |
Чи можуть бути реалізовані цілі кадрового планування |
Перевірити інформацію про персонал на відповідність її цілям планування виробництва |
Спланувати потреба в персоналі |
Спланувати залучення, адаптацію і вивільнення персоналу |
Спланувати безпеку персоналу і турботу про нього |
Спланувати ділову кар'єру, службово-професійне просування |
Спланувати навчання, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу |
Спланувати використання персоналу |
Регулярний контроль і розвиток окремих видів планування |
ТАК |
Рис. 4. Процес планування та розвитку кар'єри
Новий співробітник |
Орієнтація в організації |
Навчання плануванню кар'єри |
Робота на посаді |
Інформація про вакансії |
Навчання |
Підготовка плану розвитку кар'єри |
Оцінка (обговорення) з керівником |
Вакансія |
Консультації |
Нова посада |
НІ |
ТАК |
Рис. 5. Модель систематичного навчання
1. Визначення потреби в навчанні |
2. Розподіл ресурсів |
3. Визначення цілей навчання |
6. Визначення критеріїв оцінки |
4. Визначення змісту програм навчання |
7. Реалізація навчальної програми |
9. Оцінка ефективності навчання |