До соціальних особливостей управлінських рішень відноситься те, що вони зачіпають інтереси людей, приймаються людьми, навіть і в тому випадку, коли при виробленні рішень використовуються ЕОМ.
Психологічна особливість управлінського рішення являє собою результат розумової діяльності людини, тому його якість багато в чому залежить від досвіду людини, його знань, глибини мислення.
Види рішень класифікуються по суб'єкту і об'єкту управління, за формализуемости, ступеня самостійності, обов'язковості і формі.
Рішення по суб'єкту управління групуються за видами суб'єкта управління (адміністрація підприємства, профспілкова організація, рада трудового колективу), за місцем суб'єкта та ієрархії управління (бригадир, майстер, начальник, управляючий), а також за кількістю людей, що беруть участь у їх прийнятті (одноосібні, які приймаються на основі єдиноначальності; колегіальні, прийняті колегіями та комісіями; колективні, прийняті трудовими колективами та громадськими організаціями).
Рішення по об'єкту управління залежать від того, кому доручається їх виконання. Так, об'єктом, для якого вироблено управлінське рішення, можуть бути: галузь в цілому, організація або її підрозділ, а також окремі виконавці.
Рішення з формализуемости поділяються на формалiзуються, і формалізації. До формалізованих відносяться стандартні рішення, вироблення яких може здійснюватися за певним алгоритмом, в багатьох випадках запрограмованому і виконуваному, як правило, з використанням ЕОМ. До неформалізуємим відносяться нестандартні рішення, які вимагають творчого підходу (наприклад, призначення заходів морального заохочення за високі показники роботи).
Рішення за ступенем самостійності поділяються на прийняті самостійно (на виконання вказівок вищестоящого органу управління) та з ініціативи нижчестоящих підрозділів підприємства.
Рішення за ступенем обов'язковості діляться на обов'язкові та рекомендаційні. Обов'язкові - це закони, директиви, накази, а рекомендаційні - це бажані, можливість досягнення кінцевих результатів яких носить імовірнісний характер (наприклад, рішення про величину зниження плинності кадрів).
Рішення за формою можуть бути документованими, наприклад, у формі листа і недокументовані - усними. Проблема вибору менеджером альтернативи - одна з найважливіших у сучасній науці управління, але не менш важливо прийняти ефективне рішення. Щоб управлінське рішення було ефективним, повинен враховуватися ряд факторів:
1. Ієрархія в прийнятті рішень - делегування повноважень щодо прийняття рішення ближче до того рівня, на якому є більше необхідної інформації і який безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого рішення. У цьому випадку виконавцями рішення є співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлеглими, що знаходяться більш ніж на один ієрархічний рівень нижче (вище), не допускаються.
2. Використання цільових міжфункціональних груп, в яких члени, що входять до їх складу, відбираються з різних підрозділів і рівнів організації.
3. Використання безпосередніх горизонтальних зв'язків при прийнятті рішень. У даному випадку (особливо на початковій стадії процесу прийняття рішення) збір та обробка інформації здійснюються без звернення до вищого керівництва. Такий підхід сприяє прийняттю рішень в більш короткі терміни, підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень.
4. Централізація керівництва при прийнятті рішення. Процес прийняття рішення повинен знаходитися в руках одного керівника. У даному випадку формується ієрархія у прийнятті рішень, тобто кожен нижчий керівник вирішує свої проблеми зі своїм безпосереднім керівництвом, а не з вищестоящому керівництвом, минаючи свого безпосереднього начальника.
При сучасних масштабах виробництва прийняті рішення, як правило, мають великі економічні наслідки. Ці наслідки можуть бути як позитивними, так і негативними, тобто можуть сприяти одержанню організацією прибутку (доходу), або приносити збитки. Тому до управлінським рішенням пред'являється ряд вимог, до основних з яких відносяться наступні: обгрунтованість, здійснимість, своєчасність, справедливість, простота, ясність і стислість викладу.
Обгрунтованість означає, що прийняте рішення має грунтуватися на інформації, обсяг якої визначається виходячи із заданої похибки його результату, достовірності, а також ступеня невизначеності параметрів інформації. Інформація повинна відображати не лише стан об'єкта управління, але і параметри зовнішніх і внутрішніх впливів на об'єкт управління.
Здійснимість прийнятого рішення означає, що для його реалізації повинні бути створені всі необхідні умови, тому що в противному випадку різко знижується ефективність управління, затягуються терміни досягнення поставленої мети, збільшуються матеріальні і трудові витрати на виконання рішення, неминучі і конфлікти між суб'єктом, наприклад , керівником підрозділу і об'єктом управління - виконавцем рішення. Здійснимість рішення багато в чому залежить від повноти інформації, імовірнісного характеру внутрішніх та зовнішніх впливів на об'єкт управління. У цих умовах здійснимість розв'язання значною мірою залежить від ініціативи виконавця, його винахідливості, досвіду, рівня знань.
Своєчасність означає, що прийняте рішення має бути досить оперативно, тому що запізнення з прийняттям рішення може створити нові завдання (проблеми), внаслідок чого інформація, на основі якої прийнято рішення, не повністю відображає реальні умови, а саме рішення, таким чином, не є обгрунтованим.
Повноважність управлінського рішення означає, що суб'єкт управління не повинен виходити за межі своїх прав і обов'язків, які йому запропоновані. Суб'єкт управління не повинен приймати на себе обов'язків керівників вищого рівня управління, оскільки він не володіє необхідною і достатньою інформацією і ресурсами, а також не повинен і підміняти керівників нижчого рівня управління.
Найважливішою вимогою, що пред'являються до управлінського рішення, є його оптимальність, тобто рішення має бути найкращим з усіх можливих варіантів.
Законність рішення характеризується тим, що воно має відповідати чинним законодавчим і нормативним актам. Тому при виробленні рішень вони обгрунтовуються не тільки відповідними розрахунками, логічними висновками, а й правовими вимогами. Для обліку правових вимог в організаціях зазвичай створюють юридичні служби.
Справедливість, що відноситься до категорії морально-правових і соціально-політичних взаємин, виражається у взаємозв'язку між мірою праці та мірою винагороди з моральним і матеріальним проступком і покаранням, заслугами і заохоченням.
Простота, ясність і стислість викладу рішення сприяють тому, що вона погоджується на офіційний характер, скорочує час для його сприйняття і розуміння сутності, швидше буде доведено до виконавців.
Велика роль у прийнятті якісних управлінських рішень належить керівникові, оскільки на змістовну частину управлінського рішення багато в чому впливають особливості характеру і ерудиція людини, що приймає рішення. Керівник колективу повинен володіти глибоким знанням справи, підприємливістю, умінням працювати з людьми, здатністю забезпечити високу ефективність виробництва. Серед принципових якостей керівника слід відзначити непримиренність до недоліків, рутині, байдужості та пасивності, прихильність всього передового і прогресивного.
Той, хто бажає приймати рішення, повинен робити це в силу необхідності і зобов'язаний, перш за все, віддавати собі звіт, чи достатньо він компетентний для цього, не сподіватися на свій високий пост, а чітко і ясно усвідомлювати той факт, що прийняте рішення невіддільно пов'язане з відповідальністю за наслідки його реалізації. Правда іншої саме перед лицем відповідальності намагається всіма силами піти від одноосібного прийняття рішень. Але така людина не може і не повинен навіть думати про кар'єру менеджера.

1.3. Методи прийняття рішень

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в три групи:
1. Неформальні методи прийняття рішень грунтуються на аналітичних здібностях осіб, що приймають управлінські рішення. Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником шляхом теоретичного порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. У більшій частині неформальні методи базуються на інтуїції менеджера.
2. Колективні методи обговорення та прийняття рішень. Основним моментом у процесі колективної роботи є визначення кола осіб, учасників даної процедури. Найчастіше це керівники-виконавці. Головним критерієм формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі завдання, конструктивність мислення і комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т.п. Найбільш поширений такий метод колективної підготовки управлінських рішень, як «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).
Якщо належить вирішення складної проблеми, то збирається група людей, які пропонують свої будь-які рішення певної проблеми. Основна умова «мозкової атаки» - це створення обстановки, максимально сприятливої ​​для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою б фантастичною вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.
Метод Дельфи - це многотуровая процедура анкетування. Після кожного туру дані анкетування допрацьовуються, і отримані результати повідомляються експертам із зазначенням розташування оцінок. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішення.
3. Кількісні - методи прийняття рішень. В їх основі лежить науково-практичний підхід, що передбачає вибір оптимальних рішень шляхом опрацювання великих масивів інформації.
У залежності від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:
а) лінійне моделювання - використовуються лінійні залежності;
б) динамічне програмування - дозволяє вводити додаткові перемінні в процес рішення задач;
в) імовірнісні та статистичні моделі - реалізуються у методах теорії масового обслуговування;
г) теорія ігор - моделювання таких ситуацій, ухвалення рішення, в яких має враховуватися розбіжності інтересів різних підрозділів;
д) імітаційні моделі - дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.
Для прийняття рішень по складних проблем (завдань) управління виробництвом використовують метод, заснований на системному підході.
Сутність системного підходу нерозривно пов'язана з ідеями матеріалістичної діалектики і полягає в тому, що проблема розглядається як цілісна система, що складається з ряду елементів (підсистем), з виявленням зовнішніх і внутрішніх зв'язків, що впливають на її функціонування.
Прийняття рішень може бути засноване на логічному аналізі ситуацій (логічний метод), на основі об'єктивно існуючих закономірностей, за допомогою яких можна отримати кількісні результати від реалізації різних варіантів рішень (формалізований метод), на опитуванні думок фахівців (метод експертних оцінок).
Для вибору оптимального рішення в деяких випадках використовують імітаційне моделювання. Сутність імітаційного моделювання полягає в побудові для досліджуваної проблеми (виробничого процесу) відповідного алгоритму, який імітує за допомогою ЕОМ поведінку підсистем, елементів складної системи, а також взаємодія між ними з урахуванням випадкових, збурюючих факторів при функціонуванні системи.
До числа основних методів, використовуваних при нормативному прогнозуванні, слід, перш за все, віднести методи патерн, Делфі, прогнозного графа Глушкова, Поспєлова та ін Такий широко використовується в даний час інструментарій як дерева цілей вперше з'явився як складова частина методу ПАТТЕРНАМИ (Обгрунтування планування за допомогою науково-технічної оцінки кількісних даних), розробленого в 1963 р. для потреб аеронавтики та космосу.
Серед інших видів прогнозування іноді виділяють прогнозування з використанням зворотного зв'язку, інтуїтивні методи, "обхідні" та ін Але основні ідеї, які використовуються при розробці прогнозів, досить повно представлені саме в вишукувальним та нормативному прогнозуванні.
В останні роки набуло розвитку експертне прогнозування, орієнтоване в значній мірі на роботу не тільки з кількісної, а й з якісною інформацією.
Розглянемо в систематизованому вигляді основні етапи експертного прогнозування (рис.2).

1.	2.		3.
Підготовка до розробки прогнозу	Аналіз ретроспективної інформації внутрішніх і зовнішніх умов		Визначення найбільш ймовірних варіантів розвитку внутрішніх і зовнішніх умов
4.	5.	6.		7.
Проведення експертизи	Розробка альтернативних варіантів	Апріорна і апостеріорна оцінка якості прогнозу		Контроль ходу реалізації прогнозу і коректування прогнозу

Рис.2. Блок-схема основних етапів розробки прогнозу
Як вважає видатний російський учений М.М. Моісеєв розвиток експертного прогнозування збіглося за часом з активним розвитком ЕОМ. Останній факт знайде безсумнівну відображення в практиці експертного прогнозування [17,15], оскільки саме за допомогою експертного прогнозування може бути вирішена велика частина проблем, що виникають при розробці прогнозів.

2. ОСНОВНІ ЕТАПИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ

2.1. Етапи розробки управлінських рішень

Як вже говорилося раніше, прийняття рішень є одним з основних складових будь-якого управлінського процесу. Процес прийняття рішень при удаваній простоті - дуже непростий. У ньому досить багато тонкощів і підводних рифів, добре знайомих професійним менеджерам.
У кожній організації здійснюється розробка управлінських рішень. І в кожній організації практика розробки та прийняття управлінських рішень має свої особливості, зумовлені характером і специфікою її діяльності, її організаційною структурою, діючою системою комунікацій, внутрішньою культурою. Тим не менше є загальне характерне для будь-якого процесу прийняття рішень, де б він не здійснювався. Це той єдиний стрижень, який формує технологію розробки і прийняття рішень, яка використовується в будь-якій організації.
Як ми вже говорили вище, однією з відмінних рис теорії прийняття рішень є наявність у ній методів, що дозволяють обробляти як кількісну, так і якісну (некількісних) інформацію. При цьому в процесі прийняття рішень велику увагу приділяється використанню методів експертного оцінювання, призначених як для роботи з кількісної, так і з якісною інформацією [4].
Основне призначення експертних технологій - підвищення професіоналізму, а, отже, ефективності прийнятих управлінських рішень. Проблемам, пов'язаним з прийняттям управлінських рішень, сьогодні присвячена велика література. Тут ми обговоримо основні етапи процесу вироблення і прийняття управлінських рішень, які використовуються будь-якою організацією [13]. Можливі різні способи представлення процесу прийняття рішень, в основі яких різні підходи до управління: системний, кількісний, ситуаційний і т.д.
Ми основну увагу приділимо ситуаційного підходу, оскільки він найбільш повно відображає проблеми, що виникають при управлінської діяльності, універсальний і, по суті, містить основні методи, пов'язані з прийняттям управлінських рішень, що містяться в інших підходах. Розглянемо основні етапи процесу прийняття управлінських рішень (рис.3) [13].

1.	2.			3.			4.	5.
Отримання інформації про ситуацію	Визначення цілей			Розробка оціночної системи			Аналіз ситуації	Діагностика ситуацій
6.		7.			8.				9.
Розробка прогнозу розвитку ситуації		Генерування альтернативних варіантів рішень			Відбір основних варіантів керуючих впливів				Розробка сценаріїв розвитку ситуації
10.		11.			12.				13.
Експертна оцінка основних варіантів керуючих впливів		Колективна експертна оцінка			Прийняття рішення ОПР				Розробка плану дій
14.			15.
Контроль реалізації плану			Аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів

Рис.3. Основні етапи розробки управлінських рішень
Підготовка рішень здійснюється на підставі всієї сукупності інформації про ситуацію, її ретельного аналізу і оцінок.
У наведеній нижче укрупненої блок-схемі представлені основні етапи прийняття рішення та їх технологічна послідовність.
Нижче ми обговоримо кожен з етапів розробки та реалізації управлінського рішення, включених у блок-схему, згрупувавши їх у блоки, у відповідності до тієї ролі, яку вони відіграють у процесі управління організацією.

2.2. Підготовка до розробки управлінського рішення

Перший блок етапів розробки управлінського рішення включає такі етапи, як отримання інформації про ситуації, визначення цілей, розробка оціночної системи, аналіз ситуації, діагностика ситуації, розробка прогнозу розвитку ситуації.
Розглянемо їх більш детально.
1. Отримання інформації про ситуацію.
Сучасні технології прийняття управлінських рішень, у т. ч. можливості експертного оцінювання, дозволяють при виробленні і прийнятті управлінських рішень особою, яка приймає рішення (ОПР) враховувати основні аспекти взаємодії "ситуація - ЛПР" за рахунок можливості використання якісних і кількісних оцінок як формалізуються, так і формалізації складових ситуації, в якій ОПР здійснює активні управлінські впливи.
Для адекватного уявлення ситуації, як правило, використовуються не тільки кількісні дані, але і дані якісного характеру. Це забезпечується за допомогою широко використовуваних у процесі прийняття рішень експертних технологій [13].
Отримана інформація про ситуацію прийняття рішення повинна бути достовірною і достатньо повною. Недостовірна або недостатньо повна інформація може призводити до прийняття помилкових і неефективних рішень. Однак не менші труднощі виникають і при наявності надлишкової інформації, оскільки виникає проблема відбору інформації, дійсно представляє інтерес і важливою для своєчасного прийняття ефективного управлінського рішення.
Доцільним при одержанні й обробці - інформації про ситуацію прийняття рішення є підготовка аналітичного матеріалу, що відображає основні особливості та тенденції розвитку ситуації. Природно, що такий аналітичний матеріал повинен готуватися фахівцями, що володіють достатніми знаннями і досвідом в області, до якої належить ситуація прийняття управлінського рішення.
2. Визначення цілей.
Як справедливо вважають деякі автори, положення організації в майбутньому визначають, перш за все, особисті оцінки і судження осіб, відповідальних за прийняття основних рішень.
Велике значення має визначення цілей, що стоять перед організацією. Тільки після їх визначення можна здійснювати визначення факторів, механізмів, закономірностей, ресурсів, що впливають на розвиток ситуації. При прийнятті важливих рішень, наслідки реалізації яких можуть зіграти значну роль, цілі, для досягнення яких прагне організація, необхідно представляти чітко. Розроблені і використовуються методи формування дерев мети, що дозволяють визначити ієрархічну структуру системи цілей, і дерев критеріїв, що дозволяють оцінити ступінь досягнення цілей.
Дерева цілей широко використовуються при програмно-цільовому плануванні структурами федерального рівня, концернами, промислово-фінансовими групами, фірмами при розробці великомасштабних проектів і програм.
Чітке визначення мети є невід'ємною складовою процесу управління.
Велике значення має визначення пріоритетності цілей, оскільки досвід показує, що при реальному управлінні доводиться здійснювати вибір.
Не можна невиправдано розпорошувати сили, ресурси, які витрачаються при функціонуванні організації, як правило, обмежені.
Важливо при визначенні цілей організації чітко представляти можливі шляхи їх досягнення.
Формування цілей організації може здійснюватися безпосередньо керівником, а може вироблятися колективно радою директорів, провідними менеджерами і т.д.
В даний час розроблені методи побудови результуючих дерев цілей і дерев критеріїв, одержуваних у результаті колективної експертизи для тих випадків, коли точки зору фахівців, що формують цілі організації можуть різнитися.
3. Розробка оціночної системи.
У процесі вироблення управлінського рішення велике значення має адекватна оцінка ситуації, різних її аспектів, враховувати які необхідно при прийнятті рішень, що призводять до успіху.
Для адекватної оцінки того чи іншого аспекту ситуації нерідко виявляється доцільним формування індексів чи індикаторів, що характеризують стан ситуації в залежності від зміни значень визначають її розвиток чинників.
Наприклад, індекс (індикатор) Доу-Джонса - індекс акцій, що дозволяє оцінити рух біржових ресурсів, характеризує стан активності на біржі.
Індекси можуть спеціально формуватися відповідно до цілей аналізу ситуації. Втім, для того, щоб визначати стан і зміна температури повітря мул прибутку компанії формувати спеціальні індекси не треба. Для цього достатньо скористатися будь шкалою виміру температури або даними, що фігурують у відповідному рядку балансу компанії.
Іншим видом оцінки є розрахунок рейтингів. Так, наприклад, надійність і стійкість банків, страхових компаній, інвестиційних фондів і т.д. визначається за допомогою регулярно розраховуються і нерідко публікуються у відкритій пресі рейтингів (див., наприклад, роботу [13].
За допомогою рейтингів може визначатися також ступінь впливовості політиків, бізнесменів, популярності провідних спортсменів і т.д.
Але, мабуть, одним з найбільш важливих застосувань методів оцінки є порівняльна оцінка об'єктів, представлених на конкурс або тендер, порівняльна оцінка при вирішенні питання про фінансування проектів, програм, робіт, порівняльна оцінка альтернативних варіантів рішень.
Визначення пріоритетів відіграє основну роль при стратегічному плануванні, при розробці стратегії і тактики розвитку підприємства і т.д.
Методи оцінювання використовуються і при оцінці нерухомості, майна, бізнесу, нематеріальних активів, у багатьох ситуаціях управління складними об'єктами, для порівняльної оцінки перевагу альтернативних варіантів керуючих впливів і їх результату і т.д.
В основі перерахованих вище ситуацій використання оцінок різної природи лежать, як правило, одні і ті ж методи оцінювання, яким передує побудова відповідних оціночних систем.
Оціночна система формується як для індивідуальних, так і для колективних порівняльних оцінок.
До складу оцінної системи входять:
-Критерії, що характеризують об'єкт оцінки;
-Шкали, з використанням яких оцінюється об'єкт за кожним з критеріїв;
-Принципи вибору, за яким на підставі оцінок значень критеріїв для об'єкта визначається загальна оцінка або виробляється порівняльна оцінка перевагу альтернативних варіантів.
Відповідні різновиди оціночних систем використовуються і для розрахунку індексів, і для розрахунку рейтингів, і для визначення пріоритетів, і для порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень в усьому різноманітті ситуацій прийняття рішення.
4. Аналіз ситуації.
Маючи необхідну інформацію про ситуацію і знаючи мети, до досягнення яких прагне організація, можна приступати до аналізу ситуації.
Основним завданням аналізу ситуації є виявлення чинників, що визначають динаміку її розвитку.
Спочатку проводиться змістовний аналіз і на якісному рівні встановлюються основні моменти, що дозволяють виявити фактори, до зміни ступеня і характеру впливу яких ситуація чутлива.
Щоб мати можливість встановити динаміку розвитку ситуації під впливом тих чи інших факторів, необхідно перейти до кількісних методів, вводячи в розгляд кількісні уявлення факторів у вигляді змінних, значення яких можуть змінюватися в тому чи іншому діапазоні в залежності від зовнішніх або внутрішніх впливів.
Для виявлення факторів, що визначають розвиток ситуації, можуть бути використані спеціально розроблені методи такі, як факторний і кореляційний аналіз, багатовимірне шкалювання та ін
Методи, що дозволяють виявити фактори, що визначають розвиток ситуації, можуть бути також використані, як правило, і для встановлення їх порівняльної важливості, порівняльної вагомості при формуванні динаміки розвитку ситуації, а також характеру їх впливу.
При наявності індексів або змінних доцільно також визначення порогових значень, перевищення або наближення до яких має викликати відповідні управлінські рішення та дії з боку ОПР.
Корисний аналіз і оцінка стійкості ситуації до зміни значень факторів, що роблять найбільш значний вплив на її розвиток або тих чинників, на зміну значень яких буде направлено управлінський вплив.
5. Діагностика ситуації.
При аналізі ситуації важливо виділити ключові проблеми, на які необхідно в першу чергу звернути увагу при цілеспрямованому управлінні процесом, а також характер їх впливу. У цьому й полягає завдання діагностики ситуації.
На підставі проведеного аналізу ситуації визначаються найбільш чутливі моменти, які можуть призвести до небажаного розвитку подій і виникають у зв'язку з цим проблеми.
Вирішення цих проблем необхідно для запобігання небажаного розвитку ситуації.
Досягнення поставлених перед організацією цілей, якщо це тільки не підтримка рівня вже досягнутих результатів, як правило, вимагає цілеспрямованих управлінських впливів для забезпечення розвитку ситуації у бажаному напрямку.
Це може бути і збільшення прибутковості підприємства, завоювання нових ринків збуту, введення в дію нових технологічних ліній і т.д.
Необхідно правильно оцінити стан ситуації прийняття рішення, характер її зміни з тим, щоб були прийняті рішення і зроблені дії, що забезпечують досягнення бажаного стану ситуації. Адекватного розуміння ситуації сприяє:
-Визначення основних проблем, що виникають;
-Закономірностей, відповідно до яких відбувається її розвиток;
-Механізмів, за допомогою яких може бути надано цілеспрямований вплив на її розвиток;
-Ресурсів, необхідних для приведення цих механізмів у дію;
-Активних складових ситуації, як зовнішніх, так і внутрішніх, які можуть зробити істотний, а часом і вирішальне, вплив на її розвиток.
Адекватна діагностика ситуації багато в чому сприяє прийняттю ефективних управлінських рішень.
6. Розробка прогнозу розвитку ситуації.
Особливу роль при прийнятті рішень відіграють проблеми, пов'язані з оцінкою очікуваного розвитку аналізованих ситуацій, очікуваних результатів реалізації запропонованих альтернативних варіантів рішень.
Не прогнозуючи перебіг подій неможливо управляти.
Оскільки при використанні експертної інформації велике значення мають не тільки кількісні, але і якісні оцінки, традиційні методи розрахунків прогнозів далеко не завжди можуть бути застосовані.
До того ж у багатьох складних ситуаціях далеко не завжди ми володіємо достатньо достовірної статистичної інформацією, необхідної для розробки прогнозу.
Перераховані вище причини роблять актуальною проблему застосування методів експертного прогнозування більшою мірою орієнтуються на роботу як з кількісними, так і з якісними експертними оцінками.
Перспективними є, зокрема, можливості використання розвивається методу експертних кривих, за допомогою яких може бути описана динаміка прогнозованого розвитку об'єкта експертизи.

2.3. Розробка управлінського рішення

До складу другого блоку етапів розробки управлінського рішення входять генерування альтернативних варіантів рішень, відбір основних варіантів управлінських впливів, розробка сценаріїв розвитку ситуації, а також експертна оцінка основних варіантів керуючих впливів.
Наведемо їх більш детальний опис.
7. Генерування альтернативних варіантів рішень.
Генерування альтернативних варіантів рішень, керуючих впливів і т.д. може здійснюватися або безпосередньо, або за допомогою спеціальних експертних процедур.
Процедури генерування альтернативних варіантів можуть передбачати як спеціальну організацію і проведення експертиз з використанням методів типу мозкової атаки, методів Цвікі і т.д., так і створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних, але досить структуровані випадках.
Технології генерування альтернативних варіантів управлінських рішень дуже різноманітні. Це і метод аналогів, коли розробка управлінського рішення заснована на використанні досвіду вирішення передували аналогічних проблем, і різні способи синтезу управлінських рішень з певним чином структурованих складових, в більш складних ситуаціях - об'єднання для розробки рішення висококваліфікованих фахівців з відповідних галузей діяльності і т.д.
При генеруванні альтернативних варіантів управлінських рішень повинна повною мірою використовуватися інформація про ситуацію прийняття рішення, результати аналізу та оцінки ситуації, результати її діагностики і прогнозу розвитку ситуації при різних альтернативних варіантах можливого розвитку подій.
8. Відбір основних варіантів управлінських дій.
Після того, як розроблені альтернативні варіанти управлінських впливів, представлені у вигляді ідей, концепцій, можливої ​​технологічної послідовності дій, можливих способів реалізації пропонованих варіантів рішень має бути здійснено їх попередній аналіз з метою відсіву свідомо нежиттєздатних, неконкурентоспроможних варіантів або варіантів, свідомо поступаються іншим, також запропонованим для розгляду.
Технології відсіву можуть бути досить різноманітними. Для цієї мети повинні залучатися високопрофесійні фахівці, здатні відібрати альтернативні варіанти рішень, гідні подальшої більш глибокого опрацювання і порівняльної оцінки.
При відборі основних варіантів управлінських впливів необхідно враховувати як їх досить високу порівняльну оцінку, так і відсутність дублювання, щоб спектр альтернативних варіантів рішень, відібраних для більш глибокого опрацювання був досить повним і, в той же час, не надлишковим.
Повинні враховуватися також специфічні особливості ситуації, встановлені в процесі її діагностики.
9. Розробка сценаріїв розвитку ситуації.
Сценарії очікуваного розвитку ситуації відіграють важливу роль при прийнятті управлінських рішень. Основна за дача розробки сценаріїв - дати ОПР ключ до розуміння ситуації і найбільш ймовірного її розвитку.
Однією з основних завдань при розробці сценарію є визначення факторів, що характеризують ситуацію та тенденції її розвитку, а також визначення альтернативних варіантів динаміки їх зміни.
Для того, щоб подання про очікуваний розвиток ситуації було адекватним, як правило, недостатньо обмежитися розглядом чинників, що мають лише кількісну природу. Розглядатися повинні і фактори якісної природи.
Розробка сценаріїв розвитку ситуації проводиться, переважно, з використанням технологій ситуаційного аналізу та експертного оцінювання, що дають можливість враховувати та аналізувати як кількісну, так і якісну інформацію.
Слід зазначити, що, як правило, доводиться розглядати найбільш ймовірні альтернативні варіанти очікуваних змін ситуації як за наявності керуючих впливів, так і при їх відсутності.
Аналіз декількох альтернативних варіантів розвитку ситуації, як правило, виявляється більш інформативним і сприяє виробленню більш ефективних рішень.
Найбільш поширеним методом експертного оцінювання при формуванні альтернативних варіантів сценаріїв є метод мозкової атаки в поєднанні зі спеціальними методами використання аналітичної інформації.
10. Експертна оцінка основних варіантів керуючих впливів.
На цьому етапі вироблення управлінського рішення є вже досить багато інформації про основні альтернативні варіанти управлінських впливів і найбільш ймовірні сценарії розвитку ситуації при їх використанні.
Якщо відібрані раніше основні альтернативні варіанти управлінських впливів потребують для адекватної порівняльної оцінки в більш глибоке опрацювання, то вона повинна бути здійснена. До цього моменту повинна також бути сформована оцінна система, що включає основні фактори (приватні критерії), що впливають на розвиток ситуації прийняття рішення, оцінку їх порівняльної важливості, шкали для визначення значень факторів при порівняльній оцінці основних альтернативних варіантів керуючих впливів.
Експертизи з порівняльної оцінки альтернативних варіантів керуючих впливів повинні, з одного боку, дати оцінку реалізованим розглянутих впливів та досягнення з їх допомогою поставлених цілей. А, з іншого боку, повинні дозволити проран жирувати їх з використанням сформованої оціночної системи відповідно з різним рівнем очікуваного досягнення мети, необхідними витратами ресурсів і найбільш імовірними сценаріями розвитку ситуації.
При порівняльній оцінці альтернативних варіантів управлінських впливів, поряд з багатокритеріальним експертними оцінками, можуть використовуватися і їх оцінки в цілому ("гештальтом").
Більш адекватна оцінка альтернативних варіантів керуючих впливів може бути отримана при використанні методів колективного експертного оцінювання.

2.4. Прийняття рішення, реалізація, аналіз результату

У третій блок етапів розробки та реалізації управлінського рішення включені колективна експертна оцінка, прийняття рішення ОПР, розробка плану дій, контроль реалізації плану, аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів.
Наведемо їх опис.
11. Колективна експертна оцінка.
При прийнятті важливих управлінських рішень доцільно використання колективних експертиз, що забезпечують більшу обгрунтованість і, як правило, більшу ефективність прийнятих рішень.
Крім того, що розробляється управлінське рішення в цьому випадку отримує різнобічну оцінку і аргументованість, цікава також можливість зіставити різні точки зору фахівців на порівняльну ефективність вироблених альтернативних варіантів рішень. Методи колективної експертизи, увага до яких було залучено з початку 60-х років, в даний час достатньо просунуті. До їх числа можна віднести, перш за все, методи Дельфі, мозковий атаки, комісій, патерн, Поспєлова, Глушкова та ін
Велике значення надається проблемам організації колективної експертизи з тим, щоб забезпечити, залежно від конкретних умов її проведення, анонімність експертних висновків, зворотний зв'язок, многотурность, нівелювання можливих ефектів кон'юнктурність і конформізму експертних суджень і т.д.
Важливо сформувати експертну комісію, до складу якої увійшли б дійсно компетентні фахівці, бажано мають досвід роботи в якості експертів, щоб у ній були представлені фахівці по всіх основних аспектах аналізованої проблеми, щоб було забезпечено ефективну взаємодію експертів, якщо це передбачено у технології проведення експертизи.
Існують різні способи організації обміну інформацією між експертами в процесі експертизи. Вони будуть розглянуті нами далі. Ми лише підкреслимо, що від ефективності процедури обміну інформацією між експертами в багатьох випадках залежить якість результуючої експертної оцінки. Обробка індивідуальних експертних оцінок з метою визначення результуючого експертного судження повинна виконуватися за відповідними алгоритмами, які в даний час досить добре розроблені [13].
Слід зазначити, що на вибір алгоритму визначення результуючої експертної оцінки багато в чому впливає характер одержуваної в процесі експертизи експертної інформації. Не кажучи вже про те, що кількісна інформація вимагає одних методів обробки, а якісна - інших.
При порівняльній оцінці альтернативних варіантів можуть використовуватися спеціально розроблені оціночні системи, особливо у разі багатокритеріального оцінювання, або розробка оціночної системи може передбачатися в процесі проведеної експертизи.
Колективна експертиза є одним з основних інструментів прийняття важливих управлінських рішень.
12. Прийняття рішення ЛПР.
Результати експертиз з порівняльної оцінки альтернативних варіантів рішень якого єдиного рішення, якщо розробка альтернативних варіантів не передбачалася, надходять до ОПР.
Вони є основною базою для прийняття управлінського рішення.
Оскільки прийняття рішення - це не тільки наука, але й мистецтво, прерогатива прийняття рішення належить ОПР.
Поряд з результатами експертизи, при ухваленні рішення ЛПР враховує додаткову інформацію про об'єкт прийняття рішення, яка може бути доступна лише йому як керівникові.
Крім того, як особистість ОПР може бути схильною до різного ступеня ризику, віддавати перевагу тим, а не іншим способам досягнення результату, володіти різним досвідом реалізації тих, а не інших способів управлінського впливу на ситуацію, в різній мірі розвиненим почуттям інтуїції.
Володіючи правом остаточного вибору і в повній мірі несучи відповідальність за прийняте рішення, ЛПР віддає перевагу тому, а не іншому альтернативним варіантом рішення.
Не виключена ситуація, коли ОПР може не погодитися з жодним із запропонованих альтернативних варіантів. Але це аж ніяк не означає, що думка учасників ради виявилося незатребуваним. До успіху приводить оптимальне поєднання досвіду і знань висококваліфікованих фахівців - експертів та мистецтва ОПР правильно зрозуміти і оцінити ситуацію і прийняти, часом, єдино вірне рішення.
Прийняття колективних рішень - одна з найбільш важливих процедур процесу прийняття управлінських рішень.
На відміну від процедури визначення результуючих експертних оцінок, обговореною вище, вона передбачає не тільки розрахунок результату колективної експертизи, але також: використання спеціальних методів відкритого обговорення альтернативних варіантів рішень; додатковий обмін інформацією між особами, що приймають безпосередню участь у процесі прийняття рішень; узгодження протилежних точок зору; пошуку компромісу і т.д.
Ще одним важливим відзнакою обговорюваних колективних процедур є те, що рішення, прийняті колективно остаточні, у той час як результуючі експертні оцінки служать лише необхідною базою для прийняття управлінських рішень.
У процесі ухвалення колективного рішення може бути запитана додаткова експертна інформація від фахівців, які брали участь у підготовці та обгрунтуванні альтернативних варіантів рішень.
13. Розробка плану дій.
Рішення прийнято. Однак не менш важливе завдання добитися його успішної реалізації.
Для цього необхідно виробити план дій, оскільки від обраного складу дій, послідовності їх здійснення, намічених термінів і, мабуть, самого головного - ресурсів, що забезпечують здійснення дій, виконавців, яким належить ці дії здійснити, залежить дуже багато.
Нерідко можна почути розмови про те, що планування характерне для соціалізму і сковує ініціативу підприємця, банкіра, менеджера. Однак досвід найбільш розвинених і процвітаючих країн, що володіють основним промисловим потенціалом, показав, що планування в них не менше, ніж при соціалістичній економіці, а більше. Без плану не функціонує жодна успішна західна фірма.
При цьому слід зазначити, що план - це не раз і назавжди задана догма. Адже ми живемо і діємо в світі, що змінюється.
Можуть різко змінитися зовнішні умови, наприклад, у конкурента з'явилася принципово нова технологія, що забезпечує поліпшені якості продукції при тій же собівартості виробництва.
Можуть бути змінені закони про оподаткування або про митні збори. Може з тих чи інших причин змінитися попит, змінитися ситуація з постачанням комплектуючих. Можливі зміни і всередині організації. Може зазнати змін і стратегія організації, зміститися пріоритети і т.д.
Якщо в плані не знайде відображення зміна умов, в яких повинні здійснюватися заплановані дії, іншими словами, якщо при плануванні не буде діяти механізм зворотного зв'язку, то успіх для такої організації сумнівний.
Хід реалізації плану повинен постійно відслідковуватися, що намітилися зміни умов або відхилення при виконанні плану повинні аналізуватися.
План, у разі, якщо це доцільно повинен коригуватися.
Використання сучасних технологій підтримки управлінських рішень дозволяє організації та її керівнику більш ефективно здійснювати процес планування.
Планування в сучасній науці про управління включено до числа основних функцій управління.
14. Контроль реалізації плану.
Забезпечення ефективної діяльності організації передбачає безперервний контроль за ходом реалізації, прийнятих планів дій.
Сучасні управлінські технології, що використовують комп'ютерне супровід, дають можливість одночасно
відслідковувати хід реалізації значної кількості заходів в області маркетингу, виробництва, поставок і т.д.
Постійно діючий або з інтервалами, що їх диктують характером запланованих заходів, моніторинг дозволяє своєчасно фіксувати намітилися відхилення в ході реалізації плану.
Причиною необхідності коригування плану може стати і змінився прогноз розвитку ситуації.
Зміни умов реалізації плану, особливо за наявності аналізу чутливості до намічених змін, повинні бути проаналізовані з метою визначення найбільш вірогідних змін, які вони можуть спричинити при реалізації наміченого плану. Результатом такого аналізу повинна стати адекватна коригування плану керуючих впливів, що забезпечує найменше відхилення від поставлених цілей, а при більш сприятливому розвитку ситуації і більш повне досягнення цілей.
15. Аналіз результатів розвитку ситуації після управлінських впливів.
Реалізований план управлінських впливів чи представляє інтерес його фрагмент повинні бути піддані ретельному аналізу з метою оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень та їх реалізації.
Такий аналіз повинен визначити:
-Слабкі та сильні місця прийнятих рішень і планів їх реалізації;
-Додаткові можливості та перспективи, що відкриваються в результаті відбулися змін;
-Додаткові ризики, яким може бути піддано досягнення намічених цілей.
Ефективний керівник повинен зробити відповідні висновки і врахувати їх при прийнятті подальших рішень. Безумовно, краще вчитися не на власних помилках. Але якщо власні помилки вже зроблені, то не навчитися на них, не зробити відповідні висновки подвійно нерозумно.
Аналіз результатів управлінських впливів, крім "науки на майбутнє" може послужити підставою

3. РОЗРОБКА УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ МЕТОДОМ КОЛЕКТИВНОГО Генерування ідей

Фокус-група концентрує увагу на певній проблемі.
У проект пакету документа для проведення фокус-групи можуть бути включені наступні документи.
1. Преддіскуссіонная анкета: які проблеми стоять перед підприємством в області підвищення конкурентоспроможності його продукції; наскільки ефективно буде проведення в рамках маркетингових досліджень поштового опитування споживачів.
2. Попередній протокол дослідження фокус-групи
Мета дослідження - оцінити параметри наявного у підприємства торгового холодильного обладнання; на основі оцінки прийняти рішення про напрямки і засоби підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства АНПО «Маріхолодмаш».
Робоча гіпотеза. Ринок холодильного обладнання - це олігополістичний ринок, що представляє кількома великими фірмами. Крім АНПО «Маріхолодмаш» - це польські фірми «Helkama» і «Porkka» і російська фірма «Совіталпродмаш». В даний час АНПО «Маріхолодмаш» виступає на місцевому ринку як монополіст, однак з появою в місті числа великих продовольчих універсамів частка його в цьому сегменті неухильно падає.
Створення обстановки взаєморозуміння (25 хв).
Обговорити проблему конкурентоспроможності підприємства АНПО «Маріхолодмаш» та її продукції в порівнянні з основними конкурентами для виявлення причин зменшення частки ринку і вибору необхідних маркетингових заходів. Для цього пропонується провести поштовий опитування споживачів.
Пояснити мету дослідження.
Загальні питання про проблему конкурентоспроможності підприємства АНПО «Маріхолодмаш» та її продукції в порівнянні з основними конкурентами (25 хв):
який набір характеристик торгово-холодильного устаткування (Тхо) беруть до уваги споживачі при купівлі обладнання;
ступінь відповідності характеристик обладнання характеристиками «ідеального» виробу.
Аналіз характеристик Тхо
джерела отримання інформації про Тхо;
прихильність виробникові - АНПО «Маріхолодмаш»;
ранг характеристики обладнання за ступенем впливу на рішення про покупку;
визначення конкурентоспроможності продукції по відношенню до «ідеального» виробу;
які параметри наявного в споживачів торгового холодильного обладнання;
побажання та зауваження щодо продукції АНПО «Маріхолодмаш».
4. Пропозиції щодо підвищення конкурентоспроможності Тхо АНПО «Маріхолодмаш».
Бюджет фокус-групи.
Таблиця 1.

Показники	Вартість, руб.
1. Вартість оренди	1200
2. Витрати з використання технічних засобів	1500
3. Оплата учасників фокус-групи	4500
Разом	7200

Аналітична розробка моделятора за результатами фокус-групи
Склад фокус-групи.
Фокус-група формується з 9 експертів:
начальник відділу продажів
начальник відділу інформаційних систем
начальник відділу постачання
начальник служби сервісу
маркетолог - 3 чол.
заступник директора з науки та технічному розвитку
начальник бюро з стандартизації та сертифікації.
Дискусією керує арбітр-моделятор, який є начальником відділу маркетингу і реклами АНПО «Маріхолодмаш».
Розглянемо вимоги, які пред'являються до учасників фокус-групи. Експерти повинні бути інтелектуально розвинені, мати критичним складом розуму, високим ступенем допитливості; отримувати задоволення від добре виконаної роботи. При виконанні завдання вони повинні бути повністю поглинені ім. Володіти цілісність натури, розвиненим почуттям відповідальності; реально оцінювати свої слабкі і сильні сторони; емоційно витримані. Однаково рівно, з почуттям власної гідності триматися як з вищестоящими, так і з рядовими членами колективу. Проявлене почуття гумору в безвихідній ситуації - одна з найвищих показників творчої культури людини, в тому числі і менеджера. Основною вимогою є володіння творчим, ініціативним підходом до роботи, прояв винахідливості і різнобічність.
Перераховані вимоги досить різноманітні і високі. Усі найкращі якості працівника - загальнолюдські, особистісні, професійні, соціальні, моральні враховуються при роботі групи. У цілому можна зробити висновок, що виділені працівники психологічно сумісні між собою і з іншими працівниками підприємства.
Мета дослідження:
- Оцінити параметри наявного у підприємства торгового холодильного обладнання;
- Виробити управлінське рішення по проблемі підвищення рівня конкурентоспроможності продукції підприємства.
В даний час попит на холодильні шафи, вітрини та прилавки невеликих обсягів у Росії становить 150-200 тис. одиниць на рік. Потреби ринку забезпечені на 70%, у тому числі за рахунок вітчизняних виробників 20-25%, зарубіжних - 75-80%. Частка АНПО «Маріхолодмаш» у загальноукраїнському виробництві холодильних шаф, вітрин і прилавків становить 70%, 70% 80% відповідно.
Кінцевими споживачами виробленої і планованої до випуску продукції АНПО «Маріхолодмаш» є підприємства торгівлі, громадського харчування, оптові ринки й ін, робота з якими ведеться як безпосередньо, так і через мережу представництв АНПО «Маріхолодмаш» в Росії та СНД.
Найбільш ємним сегментом ринку є магазини з площею 300-500 кв. м. Слід зазначити, що даний сегмент створює попит на більш якісне обладнання з поліпшеним дизайном. Тхо АНПО «Маріхолодмаш» буде задовольняти цим вимогам.
Додатковою перевагою продукції АНПО »Маріхолодмаш» є те, що підприємство має розвинену мережу служби сервісу, гарантійного та післягарантійного обслуговування.
Попит на продукцію АНПО «Маріхолодмаш» має сезонність (зима - 20% від річного обсягу продажів, весна - 30%, літо - 30% і осінь - 20%).
Основними конкурентами АНПО «Маріхолодмаш» серед російських виробників Тхо є:
- По холодильним шаф - завод «Торгмаш», м. Єкатеринбург і СП «Совіталпродмаш», м. Волжськ;