Зміст
Введення
1. Поняття, цілі і завдання бенчмаркінгу
1.1 Поняття і види бенчмаркінгу
1.2 Етапи розвитку бенчмаркінгу
1.3 Мета і завдання проведення бенчмаркінгу на підприємстві
2. Процес бенчмаркінгу
2.1 Фактори, що визначають процес бенчмаркінгу
2.2 Об'єкти і суб'єкти дослідження
2.3 Етапи процесу бенчмаркінгу
3. Аналіз і порівняння конкурентних переваг
3.1 Бенчмаркінг параметрів продуктів
3.2 Бенчмаркінг якості продуктів
3.3 Бенчмаркінг рівня обслуговування клієнтів
3.4 Бенчмаркінг іміджу
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Терміном «бенчмаркінг» позначається один з інструментів вдосконалення діяльності. Назва методу походить від англійських слів «bench» (рівень, висота) і «mark» (відмітка). Це словосполучення трактується по-різному: «опорна відмітка», «відмітка висоти», «еталонне порівняння» і т. п.
Деякі автори визначають бенчмаркінг як безперервний процес зіставлення продукції, послуг і практичного досвіду по відношенню до найсильніших конкурентам або фірмам, визнаним в якості промислових лідерів.
Бенчмаркінг або еталонне зіставлення - термін, вже досить міцно увійшов в російський економічний лексикон - це метод (інструмент) управління, який може допомогти багатьом російським компаніям у вирішенні завдання вдосконалення систем менеджменту та підвищення конкурентоспроможності.
Бенчмаркінг - це постійне вивчення кращого в практиці конкурентів, порівняння компанії з створеної еталонної моделлю власного бізнесу. Бенчмаркинг дозволяє виявляти і використовувати у своєму бізнесі те, що інші роблять краще. Практика показує, що погляд на свою організацію крізь призму досвіду кращих світових компаній або лідерів галузі дає можливість знайти нові орієнтири для підвищення ефективності управління і вирішити прикладні питання,
Аналітичний метод роботи з інформацією дозволить виявити тенденції на ринку і зорієнтувати свою власну стратегію. Суть бенчмаркінгу можна позначити словами «розумні вчаться на чужих помилках». Максимально повна інформація про конкурентів, якщо таку вдалося дізнатися, цілком може стати основою для складання свого власного бізнес-плану.
Тому бенчмаркінг націлений на дві змінні:
- Конкурентоспроможна собівартість,
- Конкурентна диференціація продукту / послуги та їх ціна.
Використання бенчмаркінгу дозволяє підприємству сформувати власну команду внутрішніх консультантів, отримати досвід проведення організаційних змін і, таким чином, створити базу для подальшого вдосконалення організації та управління з опорою на власні сили.
Бенчмаркінг стає мистецтвом виявлення того, що інші роблять краще нас і вивчення, удосконалення і застосування їхніх методів роботи.
Метою курсової роботи є вивчення бенчмаркінгу як інструменту вивчення конкурентного середовища зарубіжного ринку.
Завданнями курсової роботи є вивчення наступних питань: поняття, цілі і завдання бенчмаркінгу, процес бенчмаркінгу (фактори, суб'єкт і об'єкт, етапи) та ін
1. Поняття, цілі і завдання бенчмаркінгу
1.1 Поняття і види бенчмаркінгу
Бенчмаркінг вперше з'явився в1972 році. Тоді дослідницька і консалтингова організація PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток) встановила, що для того, щоб знайти ефективне рішення в області конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які мають успіх у схожих умовах. У 1979 році американська компанія "Ксерокс" приступила до проекту "Бенчмаркінг конкурентноздатності" для аналізу витрат і якості власних товарів в порівнянні з японськими. Проект мав великий успіх. Мета бенчмаркінгу полягає в тому, щоб на основі дослідження надійно встановити можливість успіху підприємництва. Бенчмаркінг здійснюється в рамках конкурентного аналізу і не є нововведенням для більшості підприємств, хоча він є більш деталізованою та впорядкованою функцією, ніж метод чи підхід конкурентного аналізу.
Використання бенчмаркінгу має безліч напрямків, наприклад:
- Бенчмаркінг в логістиці дозволяє швидко і з малими витратами виявити проблеми ситуації в логістичних системах, в сферах близьких до покупця, по виконанню замовлень і транспортуванню;
- Бенчмаркінг застосовується при розробці стратегій, операцій і управлінських функцій;
- Бенчмаркінг розглядається і як спосіб оцінки стратегій і цілей роботи в порівнянні з підприємствами-лідерами, щоб гарантувати довгострокове перебування на ринку;
- Найбільш поширеною формою є товарний бенчмаркінг.
Взагалі аналіз змісту бенчмаркінгу показує, що його можна розглядати як напрямок маркетингових досліджень. Користь бенчмаркінгу полягає в тому, що виробничі і маркетингові функції стають найбільш керованими, коли на своєму підприємстві досліджуються і впроваджуються кращі методи і технології інших (невласних) підприємств або галузей. Бенчмаркінг стає мистецтвом виявлення того, що інші роблять краще, вивченням, удосконаленням і застосуванням їх методів роботи.
Таким чином, бенчмаркінг можна визначити як: 1
1) функція маркетингової діяльності;
2) дослідження технології, технологічних процесів і методів організації виробництва і збуту продукції на кращих підприємствах партнерів і конкурентів з метою підвищення ефективності власної фірми;
3) метод аналізу переваги та оцінка конкурентних переваг партнерів і конкурентів однотипної чи суміжної галузі з метою вивчення та використання кращого, щоб власній фірмі стати краще (принцип від кращого до кращого).
Існують наступні види бенчмаркінгу:
- Внутрішній бенчмаркінг - бенчмаркінг процесу, здійснюваний усередині організації, зіставляє характеристики виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами;
- Бенчмаркінг конкурентноздатності - вимір характеристики підприємства і його зіставлення з характеристикою конкурентів, дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу чи адміністративних методів підприємств-конкурентів;
- Функціональний бенчмаркінг - порівняння певної функції двох або більше організацій в тому ж секторі;
- Бенчмаркінг процесу - діяльність по зміні визначених показників і функціональності для їхнього зіставлення з підприємствами, характеристика яких є досконалою в аналогічних процесах;
- Глобальний бенчмаркінг - розширення стратегічного бенчмаркінгу, яке включає також асоціативний бенчмаркінг;
- Асоціативний бенчмаркінг - бенчмаркінг, проведений організаціями, що перебувають у вузькому бенчмаркінговому альянсі;
- Загальний бенчмаркінг - бенчмаркінг процесу, який порівнює певну функцію двох чи більш організацій незалежно від сектора.
Існують також бенчмаркінг витрат, бенчмаркінг характеристик, бенчмаркінг клієнта, стратегічний бенчмаркінг, оперативний бенчмаркінг.
1.2 Етапи розвитку бенчмаркінгу
Історично бенчмаркінг спочатку був відомий як модель з назвою GAP-аналіз: проста методика оцінки "розриву" між важливими параметрами фірми і бажаними результатами (як такі можуть виступати і якості головного конкурента) використовувалася для оцінки слабких сторін фірми.
Бенчмаркінг в своєму розвитку пройшов наступний процес еволюції:
- Перше покоління бенчмаркінгу інтерпретується як реінжиринг або ретроспективний аналіз продукту.
Основа концепції: порівняння продукту конкурента або який-небудь його частини з продуктом компанії. Менеджери японських компаній відвідували успішні компанії в США і Західній Європі на предмет вивчення досвіду управління та організації виробництва.
- Друге покоління - бенчмаркінг конкурентноздатності - отримало розвиток як наука в 1976 - 1986 рр.. завдяки діяльності фірми «Ксерокс».
У 1979 році через різке зниження частки компанії на ринку копірів, Xerox реалізував ряд заходів щодо вивчення технічних характеристик продуктів конкурентів, а також досвід роботи компанії Fuji. В результаті - частка компанії на ринку копирів суттєво зросла, а систематичне порівняння «себе» з конкурентами (бенчмаркінг) - став невід'ємною частиною стратегії компанії (Програма «Лідерство через якість» - Leadership through Quality).
- Третє покоління - бенчмаркінг процесу - розвивається в 1982 -1986 рр.., Коли підприємства-лідери якості розуміють, що вчитися більш просто в підприємств поза ними сектору чи галузі, чим досліджуючи конкурентів;
- Четверте покоління - стратегічний бенчмаркінг - розглядається як систематичний процес, спрямований на оцінку альтернатив, реалізацію стратегій і удосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій зовнішніх підприємств-партнерів;
- П'яте покоління - глобальний бенчмаркінг, розглядається як майбутній інструмент організації міжнародних обмінів з урахуванням культури і національних особливостей процесів організації виробництва.
1.3 Мета і завдання проведення бенчмаркінгу на підприємстві
Мета бенчмаркінгу - підвищення ефективності власної діяльності і завоювання переваг у конкурентній боротьбі. В даний час бенчмаркінг, використання його головного принципу "від кращого до кращого", повертає до життя, до успіху багато фірм США, Японії, Західної Європи. Предметом бенчмаркінгу є технологія, виробничі процеси, методи організації виробництва і збуту продукції. Результати бенчмаркінгу поряд з результатами маркетингових досліджень використовуються при виробленні цілей і стратегій діяльності організацій.
До основних завдань бенчмаркінгу відносяться:
Визначення конкурентоспроможності компанії і її слабких сторін.
Усвідомлення необхідних змін.
Відбір ідей щодо кардинального поліпшення процесів.
Виявлення найкращих прийомів роботи для компаній даного типу.
Розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес-процесів.
Постановка довгострокових цільових показників якості роботи, що значно перевершують поточні.
Переорієнтація корпоративної культури.
Результати бенчмаркінгу для компанії:
1. Поліпшення власного бізнесу.
2. Усвідомлення порівняльного становища компанії.
3. Придбання стратегічної переваги
4. Збільшення рівня організаційного знання про компанію.
Виділяють такі принципи бенчмркінга:
Взаємність. Бенчмаркінг є діяльністю, заснованої на взаємному відношенні, згоді й обміні даними, які забезпечують "виграшну" ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно узгодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь партнер повинен мати гарантії щодо поведінки інших і, тільки повага правил гри всіма учасниками, гарантує всім хороший результат. Все має бути заздалегідь встановлено та погоджено.
Аналогія. Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, тільки б група дослідження могла перевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв відбору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.
Вимір. Бенчмаркінг - це порівняння характеристик, виміряних на декількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують відмінності в характеристиках і як досягти їх найкращого значення. Найважливішим вважається визначення ключових характеристик процесу, що дозволяє поліпшити характеристики на основі вивчення процесу.
Достовірність. Бенчмаркінг має проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу, а не тільки на базі інтуїції.
За допомогою конкурентного бенчмаркінгу компанії вирішують і свої внутрішні бізнес-проблеми. Наприклад, Ірбітський мотоциклетний завод (ІМЗ) довгий час був "натуральне господарство" з повним набором допоміжних виробництв, традиційним для радянських підприємств. Для скорочення витрат заводу потрібна реструктуризація. Потрібно було вирішити, які виробництва залишити в компанії, а які вивести за її межі (тобто провести аутсорсинг). Кілька років тому представники ІМЗ об'їздили найбільших європейських виробників мотоциклетної техніки та комплектуючих - Ducati, Malagatti, Paioly та ін, вивчали структуру виробництва, систему дистрибуції і т. п. Після цього турне ІМЗ ухвалив остаточне рішення про продаж ковальського, ливарного і ряду інших цехів (європейські підприємства нічого зайвого у себе не тримають). Що заощадило заводу гроші на заміну обладнання в цих цехах.
2. Процес бенчмаркінгу
2.1 Фактори, що визначають процес бенчмаркінгу
Фактори успіху, що визначають процес бенчмаркінгу, класифікуються наступним чином: об'єктивні фактори (жорсткі) і суб'єктивні чинники (м'які).
Об'єктивні чинники включають в себе:
- Визначення чітких меж проекту;
- Точне планування часу;
- Дотримання стандартів якості;
- Прийняття до уваги бюджетних обмежень.
Суб'єктивні чинники включають в себе:
- Сприятливий клімат для співробітництва;
- Орієнтацію на досягнення результату (позитивний настрій);
- Усвідомлення важливості якості;
- Зацікавленість;
- Творчий підхід;
- Етику підприємництва (бенчмаркінг або його ще називають аналіз переваги - це не промислове шпигунство).
Концепція бенчмаркінгу (аналізу переваги) є допоміжним засобом для збору інформації, необхідної підприємству, щоб постійно підвищувати продуктивність, якість і бути попереду конкурентів.
Аналіз переваги - це погляд на внутрішні функції, діяльність і досвід з наступними цілями:
- Визначити кращі результати;
- Проаналізувати свою роботу;
- Виявити недоліки у функціонуванні;
- Усунути слабкі місця;
- Створити мотивацію до постійного поліпшення.
2.2 Об'єкти і суб'єкти дослідження
Вибір об'єктів дослідження визначається самим підприємством і його працівниками. Аналіз виробництва застосовується до товарів, послуг, функціям, стратегіям, процесам і т.д. (Рис. 2.2.1) 1
Рис. 2.2.1. Об'єкти бенчмаркінгу
Якщо йде мова про стратегічні питання, то необхідно з'ясувати, які чинники найбільш важливі для реалізації конкурентних переваг, встановити критерії вимірювання, що описують ці фактори і виділити підприємства, які домагаються найкращих результатів у даному секторі. Потім необхідно знайти ті методи, які призводять до найкращих результатів.
Розрізняють три основних типи аналізу:
- Внутрішній аналіз переваги (порівняння всередині підприємств, наприклад, між відділами, підрозділами або товарними групами);
- Зовнішній аналіз переваги (порівняння подібних видів діяльності в різних областях, наприклад, між конкурентами чи колегами, що працюють на різних ринках);
- Функціональний аналіз переваги (тут порівнюють схожі функції чи процеси в різних галузях. Ідея полягає в тому, щоб шукати найкращі результати скрізь, де вони зустрічаються).
При проведенні аналізу переваги необхідно дотримуватися таких правил:
- Керівники підприємств повинні бути максимально зацікавлені ідеєю аналізу переваги;
- Співробітники повинні бути проінформовані про цілі і необхідності проекту;
- Робоча програма повинна мати просту, покрокову і зрозумілу структуру;
- Хід проекту повинен бути детально задокументовано.
Дотримання цього порядку має велике значення тому, що аналіз переваги часто викликає важливі, реформаторські і навіть революційні зміни на підприємстві.
Виділяють такі групи принципових складових, які можуть бути об'єктами порівняння: сировина та матеріали; прямі трудові витрати; непрямі трудові витрати; витрати, пов'язані з реалізацією продуктів і послуг; витрати, пов'язані з дослідженнями та розробками; витрати на маркетинг; витрати на адміністрацію і управління ; інші витрати.
Почнемо з сировини і матеріалів. Хоча буває важко дізнатися точні витрати конкурента по даному пункту, цілком реальним є збір даних про найбільш дорогих складових по сировинним витрат.
Далі наведено приклади точок аналізу по розділу "Сировина і матеріали": собівартість матеріалів у відсотках від загального обсягу продажів; ціна придбання; річний обсяг закупівлі сировини і матеріалів, норми витрат сировини; джерело закупівлі; транспортні витрати на сировину; відсоток повернення дефектного сировини; вихід сировини на готовий продукт у порівнянні з вихідною заправкою сировини.
При розгляді трудових витрат б олее доступні і прямолінійно визначені: чисельність; годинні тарифні ставки; розміри гарантій і компенсацій; обсяг виробництва.
Прямі трудові витрати краще аналізувати в цілому по організації, групи продуктів або крупного підрозділу. Отримання даних за індивідуальними продуктам утруднено.
При визначенні непрямих трудових витрат застосовується аналогічна схема, тільки вона прикладається до керівного і допоміжного персоналу. Доречно проаналізувати в порівнянні з конкурентами співвідношення прямих і непрямих трудових витрат. Дуже часто два конкуренти мають різні нормативи управління, наприклад співвідношення кількості керівників і виконавців. Ці нормативи відображають різні ступені ефективності роботи, філософії ведення операцій і т. д.
У більшості галузей витрати, пов'язані з реалізацією продуктів і послуг, співвідносяться з витратами на персонал. Важливою точкою аналізу є доларовий обсяг на одного реалізатора продукції. Він залежить від виду діяльності та розміру компанії, а також від галузевих особливостей. На нього впливають такі фактори: досвід продавця, система оплати, номери оброблюваних клієнтів / рахунків, середній розмір кожного рахунку, тривалість часу, проведеного на операціях, не пов'язаних з прямими продажами.
Порівняння витрат, пов'язаних з дослідженнями та розробками, маркетингом, адмініструванням та управлінням. У більшості випадків - це знову витрати на персонал. Особливістю даного виду порівнянь є визначення трудовитрат за різними функціональними напрямками, а не в цілому, як це було у двох попередніх розділах.
Аналогічно трудовитрати з маркетингу можна розділити на підгрупи, включаючи маркетингові дослідження, розробку продукту, рекламу, просування продукту і т. д.
Трудовитрати по адміністративному апарату можна розділити по групах персоналу: фахівці відділу обробки інформації, фінансовий, юридичний і т. д.
Слід також зазначити, що в ряді випадків необхідно порівнювати не тільки трудовитрати: мова йде про обчислювальному обладнанні, витратах на рекламу і т. д. Однак не варто вдаватися в крайнощі і доходити до аналізу витрат на папір, телефонні переговори. Їх частка в загальному обсязі витрат невелика.
2.3 Етапи процесу бенчмаркінгу
Процес бенчмаркінгу можна розбити на 6 фаз:
Визначення об'єкта аналізу переваги.
Тут потрібно встановити ті об'єкти підприємства, які можна досліджувати за допомогою аналізу виробництва.
Існує можливість критично переглянути організацію в цілому або її окремі складові частини. Більше того, треба вирішити, чи проводити аналіз переваги з внутрішньої чи зовнішньої точки зору, наприклад, з позиції сприйняття покупця.
Далі, цей інструмент може знайти застосування при аналізі товарів, контрольних показників обсягу продажів, орієнтації клієнтів і т.д. В принципі немає ніяких обмежень застосування, крім тих, які випливають з потреб покупця і вимог самого підприємства.
Виявлення партнерів по аналізу переваги.
Визначивши цілі, слід почати пошук кращих підприємств. Відповідні партнери повинні бути не тільки першокласними самі по собі, а й мати по можливості високий ступінь порівнянності з власною компанією. Цей процес включає наступні кроки:
- Побіжний огляд. На цій стадії здійснюють поверхневий огляд наявних джерел інформації, а також збирають вже доступні дані.
- Приведення в порядок. У цій фазі, приймаючи до уваги подальшу інформацію, докладно описують наявні до цього моменту відомості.
- Вибір кращих. На цій стадії процесу вибирають партнерів, яких визнали відповідними.
Як джерела інформації пропонуються:
- Звіти про діяльність фірм;
- Журнали, книги, бази даних;
- Перелік підприємств;
- Ділові зв'язки;
- Консалтингові компанії;
- Спеціалізовані конференції, семінари, ярмарки;
- Спілки, дослідницькі установи і т.д.
- Спеціалісти;
- Маркетингові клуби;
- Співробітники різних комісій;
- Участь у наглядових радах.
Збір інформації.
Ця фаза включає не тільки збір якісних даних, але і вивчення / опис змісту праці, процесів або чинників, які пояснюють продуктивність.
Збір інформації включає наступні підзадачі:
- Концепція опитувальних листів, яка містить визначення і пояснення;
- Підбір інформації про власне підприємство (сильні і слабкі сторони);
- Збір фактів про партнера по аналізу переваги;
- Використання додаткових джерел;
- Документальне оформлення інформації;
- Перевірка наявних даних, щоб гарантувати їх визнання і схвалення відповідальності керівними працівниками, як на своєму підприємстві, так і у партнерів по аналізу переваги.
Аналіз інформації.
Цей крок висуває найвищі вимоги до творчих і аналітичних здібностей беруть участь в процесі аналізу переваги. Аналізувати значить не тільки усвідомлювати подібності та відмінності, а й розуміти взаємозв'язки.
Крім того, треба виявити впливу, які можуть ускладнити порівняння і фальсифікувати результати. Тут можна запропонувати наступний образ дій:
- Впорядкування і зіставлення отриманих даних;
- Контроль якості інформаційних матеріалів;
- Спостереження за що впливають факторами, які можуть спотворити порівняння;
- Виявлення недоліків в роботі в порівнянні з кращими методами; розуміння лежать в основі причин, які пояснюють існування недоліків;
- Проведення аналізу, за допомогою якого можна вибрати між виготовленням за рахунок власних ресурсів і постачанням з боку при сумнівах щодо деяких підрозділів чи процесів (аналіз "виготовлення або покупка").
Цілеспрямоване проведення в життя отриманих відомостей.
П'ята стадія включає в себе не тільки впровадження розроблених можливостей поліпшення, але і подальший розвиток організації підприємства.
Йдеться не про те, щоб копіювати досягнення кращих підприємств, навпаки, вони повинні служити стимулом для подальшого інноваційного розвитку власної організаційної структури - інакше аналіз переваги виллється в стратегію переможеного. Виявлений потенціал для поліпшення потрібно реалізовувати за допомогою конкретних заходів. При цьому слід запитати себе, уживаються чи отримані дані зі звичайним плануванням або необхідна докорінна переорієнтація.
Таке цілеспрямоване інноваційне впровадження означає:
- Роздуми про наслідки аналізу переваги;
- Подання звіту про результати зацікавленим особам;
- Виявлення можливостей поліпшення;
- Ув'язування зі звичайним планом робіт підприємства;
- Розробка плану введення необхідних змін;
- Впровадження плану в життя;
- Розуміння аналізу переваги як безперервного процесу;
- Використання результатів для подальшого інноваційного розвитку.
Контроль за процесом і повторення аналізу.
Контроль за процесом при впровадженні результатів аналізу відбувається у двох площинах: по-перше, можна стежити за розвитком встановлених оціночних показників результатів роботи підприємств і, по-друге, необхідно перевіряти досягнення проміжних цілей і дотримання планів по ресурсах і термінів.
Методи і процеси піддаються постійним змінам. Те, що ще недавно було найкращим досягненням, незабаром стане стандартом або навіть опуститься нижче цього. Тому треба регулярно перевіряти, чи мають ще силу виявлені найкращі показники. Отже, аналіз переваги - це не одноразова дія він повинен бути формально встановлений на підприємстві в якості функції. Як правило, витрати на аналіз переваги після його впровадження значно знижуються:
- Співробітники перейнялися довірою до такого інструменту, як аналіз переваги;
- Були зав'язані контакти з порівнюваними підприємствами, які можна підтримувати за допомогою регулярного обміну. При цьому треба тільки стежити, чи не спливли нові кращі підприємства;
- Відомі важливі джерела інформації, вже існує база даних, яку потрібно тільки поповнювати.
Передумовою оптимального використання цих досвідчених даних є деталізоване і систематичне документування всіх колишніх відомостей з аналізу переваги.
3. Аналіз і порівняння конкурентних переваг
Конкурентні переваги дозволяють організаціям встановлювати більш високі ціни і домагатися більшої частки на ринку. Бенчмакінг дозволяє компаніям його проводять, зрозуміти як інші досягають цих конкурентних переваг. Існують чотири способи досягти конкурентної переваги:
1. Надати клієнтові продукт з параметрами, що перевершують аналоги,
2. Надати виняткову якість продукту
3. Запропонувати більш високий рівень обслуговування клієнтів
4. Розробити винятковий бренд-іммідж
Особливістю бенчмаркінгу конкурентних переваг є отримання інформації не тільки про конкурентів, але й думок клієнтів з питань критеріїв придбання тих або інших продуктів і послуг.
3.1 Бенчмаркінг параметрів продуктів
Одним із шляхів цього напряму бенчмакінга є порівняння порівнянних параметрів продуктів. Наприклад порівнюючи два телефонні апарати, можна виділити такі типові параметри продуктів:
- Кнопковий проти дискового набору
- Автоматичний дозвон
- Пам'ять телефонних номерів
- Дротовий проти бездротового телефону
- Стиль
- Колір
- Ціна
Компанії можуть легко виділяти набори параметрів по продуктам, пропонованим конкурентами і визначати свої переваги (прорахунки).
Однак у реальному житті порівняння параметрів не так просто як здається. По-перше, багато продуктів з технологічних позицій більш складні і володіють сотнями непорівнянних між собою параметрів. По-друге, досить часто буває несясним, чи справді виняткова риса продукту трансформується в конкурентну перевагу з позицій і в очах клієнта. Наприклад на початку 80х років AT & T розробило факс-машину, яка транслює зображення в кольорі. Хоча цей винахід і було технологічним проривом, кількість клієнтів, яким дійсно був необхідний даний продукт було відносно невелике. В результаті, даний продукт не створив для AT & T конкурентної переваги на ринку.
Існує три етапи бенчмакінга за параметрами продуктів:
Визначення найбільш важливі параметри продуктів для клієнтів. У деяких випадках з'ясовується, що, то важливо для однієї групи клієнтів, не так важливо для інших. У цих випадках необхідно визначити параметри продуктів для кожного сегменту клієнтів.
Проведення порівняння відповідних параметрів продуктів у конкурентів.
3. Визначення основних сильні і слабкі сторони, тримаючи в розумі пріоритети і уподобання клієнтів. Суть даного аналізу, це визначити, чи має продукт ті параметри, які найбільш важливі для клієнта. Завдання не в тому, щоб наділити продукт всіма можливими параметрами, а тільки тими відсутніми, за які клієнт бажає платити.
3.2 Бенчмаркінг якості продуктів
Коли вперше система бенчмаркінгу була впроваджена в корпорації КСЕРОКС в кінці 70-х років, її основна мета була спрямована на поліпшення якості продукції. При бенчмаркинге якості продуктів основним є не тільки розуміння яких рівнів якості необхідно досягти, але також і методів управління, необхідних для досягнення цієї якості. Нижче наведено кілька точок порівняння, використовувані при бенчмаркінг якості:
- Виробнича спад (відсоток виробів, визнаних непридатними або нижче стандартів після їх виробництва);
- Рівні переробки (відсоток виробів, перероблених після їх виробництва);
- Витрати на гарантію (витрати на ремонт по гарантії);
- Середній час до відмови продукту (надійність);
- Середній час ремонту.
Методи управління якістю, такі як участь робітників, система контролю та інноваційні виробничі процеси.
Саме на даному етапі дуже важлива інформація надходить від клієнтів. Компанії проводять бенчмаркінгових аналіз, можуть збирати дані з клієнтів конкуруючих компаній з їх продуктів.
3.3 Бенчмаркінг рівня обслуговування клієнтів
Даний напрямок аналізу більш очевидно в частині його реалізації ніж два попередніх. У той же час це досить ємне напрямок аналізу, що може починатися з вивчення технологій дзвінків відділів реалізації існуючим та потенційним клієнтам, і охоплювати такі питання як аналіз роботи майстрів при технічному обслуговуванні продукту на території клієнта, або наприклад аналіз технологій взяття замовлень по телефону персоналом фірми.
Типові точки аналізу наведено нижче:
- Години роботи сервісного персоналу;
- Час реакції на запит;
- Час ремонту;
- Швидкість доставки компенсуючого продукту в період гарантії;
- Час від взяття замовлення до видачі продукту після ремонту;
- Рівень персоналу, спілкується з клієнтом (досвід, знання);
- Системи введення замовлень (можливість замовлення сервісу по телефону або через комп'ютер);
- Наявність систем навчання (консультування) клієнта;
- Кількість скарг клієнтів.
3.4 Бенчмаркінг іміджу
Імідж виробника істотно впливає на досягнення конкурентної переваги. Даний параметр можна аналізувати в двох аспектах:
- Шляхом оцінки реакції клієнтів на імідж;
- Шляхом аналізу як конкуренція допомагає побудові іміджу.
У цьому зв'язку, збираючи інформацію від споживачів можна аналізувати:
- Рівень поінформованості клієнта про імідж;
- Позитивний (негативний) імідж по відношенню до різних виробникам;
- Позитивний (негативний) імідж за конкретними напрямами (якість, реакція на запит клієнта і т.д.).
Інформація від конкурентів може включати в себе наступні напрямки аналізу:
- Обсяг реклами;
- Точки реклами;
- Зміст реклами;
- Види кампаній з просування продукту;
- Участь у виставках і ярмарках;
- Зв'язки з громадськістю.
Висновок
Бенчмаркінг - це метод копіювання переваг у своїх конкурентів. Це збір і аналіз інформації про діяльність кращих підприємств партнерів і конкурентів, про використовувані ними методи управління.
Його метою є підвищення ефективності власної діяльності і завоювання переваг у конкурентній боротьбі.
Бенчмаркінг є новим напрямком розвитку бізнесу. Він пов'язаний з пошуком і вивченням найкращих методів і способів підприємництва, щоб здійснювати власний бізнес ще краще і продуктивніше. Зазвичай він спирається на лідерів ринку.
Таким чином, бенчмаркінг можна розглядати як один з найважливіших напрямків стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень. У таблиці представлені зведені дані, що характеризують значення бенчмаркінгу в процесі стратегічно орієнтованих маркетингових досліджень.
Бенчмаркінгових підхід призводить до істотної зміни процедури ухвалення рішення в маркетингу.
Традиційно маркетингові рішення приймалися на основі результатів маркетингових досліджень та інтуїції менеджерів щодо комплексу маркетингу. На основі цього розроблялася маркетингова стратегія фірми.
Сучасні умови бізнесу приводять до того, що для забезпечення конкурентоспроможності фірми і її стійкого положення подібних дій ставати недостатньо. Необхідно вивчення досвіду роботи і поведінки на ринку лідерів бізнесу для підвищення обгрунтованості стратегій маркетингу.
Список використаної літератури
Азоев Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. - М.: Центр економіки і маркетингу, 1996. - 208 с.
Амблер Т. Практичний маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 1999. - 400 с.
Аренков І.А., Багиев Є.Г. Бенчмаркінг та маркетингові рішення. - СПб.: Изд-во СПбУЕФ, 1997. - 215 с.
Багиев Г.Л., Моїсєєва М.К., Никифорова С.В. Міжнародний маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с.
Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. - М.: Економіка, 1999. - 703 с.
Баришев А.Ф, Маркетинг. - М.: Академія, 2002. - 208 с.
Березін І. Маркетинг та дослідження ринку. - М.: Російська ділова література, 1999. - 416 с.
Васильєв Г.А. Маркетинг. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 208 с.
Голіков Е.А. Маркетинг і логістика. - М.: Дашков і К °, 1999. - 412 с.
Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, методологія і практика. - М.: Финпресс, 1998. - 416 с.
Голубков Є.П. Основи маркетингу. - М.: ДІС, 2003. - 688 с.
Данько Т.П. Управління маркетингом. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 334 с.
Котлер Ф. Основи маркетингу. - СПб.: Коруна, 1994. - 699 с.
Маркетинг / Под ред. Е. А. Уткіна. - М.: ЕКМОС ТАНДЕМ, 2003. - 320 с.
Маркетинг / Под ред. Р.Б. Ноздревой. - М.: Економіст, 2003. - 566 с.
Михайлова Е.А. Основи бенчмаркінгу / / Менеджмент в Росії і за кордоном. - № 1. - 2001. - С. 134 - 139.
Михайлова Е.А. Основи бенчмаркінгу. - М.: МАУП, 2002. - 110 с.
Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Омега-Л, 2002. - 656 с.
1 Багиев Г. Л., Мойсеєва Н. К., Никифорова С. В. Міжнародний маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. - С.478.
1 Михайлова Е.А. Основи бенчмаркінгу / / Менеджмент в Росії і за кордоном. - № 1. - 2001. - С. 136.