Предмет: управління персоналом
Реферат на тему:
Поняття та перспективи стратегічного управління персоналом
Зміст
Поняття стратегічного управління персоналом
Фактори стратегічного управління персоналом
Стратегія кадрової політики
Стратегія ділової активності
Література
Поняття стратегічного управління персоналом
Ідеї стратегічного менеджменту персоналу (СМП) були розроблені в 1980-і рр.. Проте перехід від безспірного визнання важливості СМП в площину фактично нової якості роботи з персоналом на практиці не завжди повністю вдається. Це пов'язано зі складністю нових завдань і відсутністю визнаної техніки СМП. Відповідальність за підприємницьку стратегію несуть її розробники. Але вони все ще розглядають стратегічне планування персоналу як периферійний продукт. Щоб СМП з концепції трансформувався у практичну діяльність, повинен бути врахований цілий ряд взаємопов'язаних чинників:
♦ необхідно усвідомити роль СМП і повністю його визнати, позбувшись від формального до нього підходу. Інновації в області СМП можуть серйозно поліпшити і стабілізувати позицію підприємства на ринку;
♦ повинна бути змінена робота служби управління персоналом шляхом переходу від діловодства до менеджменту персоналу, включаючи нові функції, наприклад, маркетинг персоналу. Придбання перспективного працівника є так само продукт роботи менеджера з персоналу, як і виробництво вироби для менеджера, який працює в цеху;
♦ запрошення консультантів-фахівців з СМП, які, спираючись на стратегію підприємства, шукають варіант її посилення за рахунок кадрового забезпечення майбутнього організаційно-технічного розвитку;
♦ нарешті, всі області і рівні управління, а також функціональні підрозділи повинні брати участь у проекті "СМП". Тільки тоді може бути успіх.
Завдяки СМП досягається той потенціал майбутнього успіху, який не може бути забезпечений ніякий інший стратегією. Це означає необхідність представлення того, що включає в себе дана стратегія, а саме:
1. Вона починається з проведення опитування реальних клієнтів. Орієнтація на клієнтів для з'ясування суті роботи з персоналом означає конкретизацію цілей клієнтів, щоб потім вибрати напрями творчих процесів на підприємстві та визначити для них рівень кваліфікації і необхідні спеціальності.
2. Далі слід виробнича робота з персоналом у контексті з'ясування шляхів підвищення ефективності його використання. Не затребуваним на підприємствах і в теж час раціональним інструментом у цьому випадку є персонал-менеджмент-аудит.
3. Мотивація та інтереси співробітників, ступінь задоволеності працею, зарплатою, організацією праці. Дуже корисну інформацію дають дослідження соціальних характеристик трудових колективів, а також структур фактичних і бажаних стилів лідерства на основі письмових опитувань співробітників. Такі дослідження повинен проводити нейтральний зовнішній інститут.
4. Результати аналізу цих джерел інформації повинні бути в основі конкретної стратегії для виробничого менеджменту персоналу. У результаті підприємство отримує ясне уявлення про те, де і як має бути активізована робота з персоналом, як змінюється його роль і чим вона буде визначатися. Таке формулювання стратегії підприємства в сенсі маркетингу персоналу обов'язково включає структуру конкретних основних компетентностей.
Стратегічна компетентність знаходиться в трьох основних сферах: по-перше, у відстеженні і перетворенні культури підприємства (підприємницька культура), по-друге, у розвитку адекватних систем розвитку персоналу і, по-третє, в орієнтувальних функціях апарату управління.
У результаті розробка проекту СМП буде означати переміщення основної компетентності відділу по роботі з персоналом з області адміністрування в область роботи з безпосередніми партнерами з менеджменту, тобто в область стратегічного бачення потреб в персоналі та його проблем.
Багато підприємств все ще перебувають у винятково складній економічній ситуації. Вона висуває підвищені вимоги до роботи з персоналом. Прийом на роботу скорочується, чисельність скорочених зростає. Рутина оперативної роботи відволікає від перспективного планування. Але такий стан робить стратегічне мислення ще більш необхідним. СМП активно впливає на успіх підприємства через конкретизацію стратегії його розвитку. Стратегічні цілі невіддільні від людей, які їх досягають.
В умовах прискорення інноваційних процесів, динамічного розвитку зовнішнього і внутрішнього середовища і особливо зростаючої конкуренції підприємствам усе рідше вдається реалізувати свої виробничі переваги без СМП. Класичні фактори успіху (як наприклад, технологічні процеси, система ціноутворення) часто стають у цьому середовищі просто фікцією. У зв'язку з цим зростає роль ефективного стратегічного менеджменту і в першу чергу менеджменту персоналу, зокрема, планування розвитку кадрового потенціалу, його можливостей і перспектив.
Реалізація роботи з персоналом, орієнтованим на клієнтів та інновації, дає шанс використати все ще важко осягаються переваги конкуренції. Менеджер в роботі з персоналом повинен ставити перед собою наступні питання:
♦ Який внесок вносить управління людьми в результати роботи підприємства?
♦ Як можна виміряти внесок відділу з управління персоналом в діяльність підприємства?
♦ Як забезпечити в роботі з персоналом орієнтацію на клієнта? Як зорієнтувати персонал на обслуговування клієнта?
♦ Як зробити управління персоналом "рівноправній" функцією всередині підприємства поряд з іншими спеціальними функціями?
Підприємства, які не приділяють належної уваги роботі з персоналом та не орієнтують цю роботу на успіх у бізнесі, стикаються із загостренням проблеми виживання. Ефективне планування персоналу вже в 1990-і рр.. стало грати ключову роль в конкурентній боротьбі підприємств. Настають серйозні зміни в роботі з персоналом. На початку XXI ст. менеджмент персоналу відіграє ту ж роль, що технології автомобілебудування в 1950-1960-і рр.., автоматизація виробництва - 1970-ті, інформаційні технології - 1980-і рр.. У гонку високих технологій активно включилися технології менеджменту. Мова йде про технології роботи керівника, групового управління, прийняття рішень, поведінки. При цьому під технологією розуміється використання техніки, а під технікою - майстерність і навіть мистецтво застосування сили, в тому числі і сили розуму.
Роль роботи з персоналом в XXI ст. все більше нагадує роль, яку в 1980-і рр.. грали інформаційні технології. Вона вже стала продовженням їх розвитку. Менеджер по роботі з персоналом не може обійтися без врахування комплексу взаємопов'язаних чинників.
Фактори стратегічного управління персоналом
Характеристика факторів стратегічного управління персоналом виглядає наступним чином.
Невизначеність і ризики. В економічно складний час підприємству і співробітникам доводиться діяти в стані сумнівів і невпевненості, без гарантій на успіх. Динамічно змінюються умови нерідко скорочують стратегічні часові горизонти до двох-трьох років. Тому постійне навчання стає головним завданням. Якщо немає взаємодії між менеджментом організації і її співробітниками або самонавчальної системою, то це може призвести до втрати здатності виживання такої організації.
Час як вирішальний чинник конкуренції. Фірма "Хонда" створює новий автомобіль за три роки замість п'яти. Фірмі "Бенетон" необхідна тиждень, щоб розробити, впровадити у виробництво і поставити новий вид одягу в магазини Лос-Анджелеса. Таким чином, формула успіху сьогодні не "вартість - прибуток", а "вартість - прибуток - час".
Підприємства вже оцінюються не за якістю низької собівартості продукції, а по тому, як швидко і своєчасно вони можуть розвиватися завдяки успішному вирішенню проблем, що виникають. Облік чинника часу здійснюється таким чином, що в 80% випадків слід віддавати перевагу швидким, а не довго приймають рішення, хоча і з 100%-ної обгрунтованістю.
Зростаюча фрагментація ринків. Життєво важлива для підприємства орієнтація на клієнта сприяє поступової сегментації ринку. Виникає необхідність дослідити потенційні потреби клієнтів і враховувати їх специфіку. Робота підприємства, орієнтованого на індивідуальні замовлення, перестала бути утопією. Без неї вже не можуть обійтися автомобілебудівники Заходу, а для меблевих підприємств вона стала єдино можливою.
Якість, дизайн, сервіс - вирішальні фактори успіху. Нерухоме, закостеніле "виробниче мислення" пішло в минуле. Такі фактори, як економічність, надійність або безпека, не можуть розглядатися поза інтересами клієнтів і їх економічно диференційованих можливостей.
Зменшення переваги розмірів підприємства. Питання про те, наскільки великим повинно бути підприємство, щоб отримати вирішальну перевагу при конкуренції, вже не стоїть. Виникає питання про ідеальний розмірі підприємства, з тим щоб воно зберігало лідерські позиції в своєму сегменті ринку.
Гнучкість завдяки децентралізації. Великим підприємствам доводиться реструктуризуватися в гнучкі ринково-орієнтир-ванні підприємницькі підрозділи.
Скорочення ієрархічних структур. Крута піраміда з більш ніж трьома рівнями ієрархії (їх число іноді доходить до семи) стає надбанням історичного процесу розвитку організаційних структур. Ієрархічні структури не мають шансів в майбутньому. Але зменшення рівнів управління не означає сокрашенія персоналу. Завдання полягає в такому управлінні персоналом, яке забезпечило б гнучке його використання і розвиток.
Необхідність постійного навчання. Життєво важлива необхідність тотальної навчання декларується багатьма підприємствами, але у зв'язку з виробничою необхідністю їй приділяється недостатньо часу і вона ще не стала чинником отримання переваг у конкурентній боротьбі. Тим часом кожному з нас доводиться стикатися з факторами поновлення і ми повинні навчитися їх сприйняття, "навчитися любові" до безперервного характером змін.
У зв'язку з необхідністю мобілізації ресурсів співробітників для успіху, а тим більше виживання організації управління персоналом об'єктивно стало в центрі уваги керівництва. У рамках традиційних підходів вирішити завдання активізації співробітників стало неможливо. Необхідно розглядати стратегічне управління в контексті з розвитком, оцінкою, підбором і плануванням персоналу. Управління персоналом перестало бути адміністративної завданням відділу кадрів, охопило діяльність усіх керівників, відбулася його децентралізація і значно розширилася сфера впливу та застосування. Він сам став стратегічним фактором розвитку підприємства.
Стратегія кадрової політики
Стратегія кадрової політики підпорядкована загальній стратегії організації, її стратегічному плануванню. Менеджмент персоналу визначається цілями і завданнями організації. Його функції пов'язані із забезпеченням і підтримкою працездатності персоналу. Досвід країн з усталеними традиціями менеджменту свідчить про найбільш серйозний уваги до служб управління персоналом. Замість офісів по зберіганню кадрової документації вони стали виконувати функції планування, координації, регулювання персоналу, розглядаючи їх як ключові щодо забезпечення виживання підприємства в умовах конкуренції.
У Республіці Білорусь необхідно подолати розрив між новими організаційними формами і старими способами управління людьми в організаціях. Важливим стратегічним ресурсом стає поєднання енергії, знань, підприємливості, старанності та працездатності персоналу.
Вкладення в кадровий потенціал фірми стали неодмінною умовою для завоювання та збереження стійких позицій на ринку. Ці вимоги почали враховуватися в стратегії кадрової політики провідних компаній ще в 1970-і рр.. Вище керівництво прагне підвищити компетентність і роль кадрових служб, розуміючи їх важливість для розвитку компаній. Це підкріплюється серйозними фінансовими вливаннями, причому витрати на кадрове регулювання, перепідготовку і навчання співробітників розглядаються як капітальні вкладення, а не як витрати. Наприклад, розвиток капітальних вкладень на підвищення кваліфікації співробітників фірми "Сіменс" виглядає наступним чином:
1970-1971 рр.. - 66 млн DM (1,8% фонду зарплати);
1974-1975 рр.. - 134 млн DM (2,4% фонду зарплати);
1983-1984 рр.. - 240 млн DM (2,8% фонду зарплати).
У 1990-і рр.. витрати на підвищення кваліфікації працівників "Сіменс" склали 3% фонду заробітної плати. Структура цих витрат приблизно наступна:
♦ підвищення кваліфікації персоналу управління - 50%;
♦ організаційно-методична підготовка - 3%;
♦ навчання молоді робітничим професіям, у тому числі новим - 47%.
На фірмах США витрати на розвиток персоналу також дуже значні. У приватному бізнесі вони перевищують 30 млрд дол. на рік, що можна порівняти з усіма видатками на вищу освіту. Електронний гігант "ІБМ", де працює близько 300 тис. людей, ще в середині 1980-х п \ щорічно на підготовку і підвищення кваліфікації персоналу витрачав до 900 млн дол. Президент Гарвардського університету Дерек Бок зауважив одного разу: "Якщо ви вважаєте, що освіта занадто дорого, спробуйте, скільки невігластво".
Гарвардський, Єльський, Прінстонський, а також Стенфор-дскій університет і Массачусетський технологічний інститут контролюють більше половини "поставок" керівників і членів рад директорів найбільших корпорацій США. У Білорусі таку роль відіграє Білоруський державний економічний університет.
Однак стратегія кадрової політики будується не тільки на підготовці персоналу. Напрямки стратегії залежать від наявних працівників і резервів, а також стану ділової активності співробітників. Цей стан примушує вносити істотні поправки в кадрову політику, яка завжди проходить в умовах жорстких фінансових обмежень і вельми часто за залишковим принципом.
Стратегія кадрової політики конкретизується в планах щодо формування і розвитку кадрового потенціалу. Вона включає:
♦ стратегію використання персоналу;
♦ розвиток фірмового стилю роботи, зокрема відносин між співробітниками;
♦ розвиток персоналу, його навчання і перепідготовку;
♦ єдині принципи і техніку кадрового регулювання, особливо відбору і вивільнення персоналу;
♦ прогноз попиту на персонал, його якість, кількість, кваліфікацію, спеціальність, структуру;
♦ прогноз пропозицій персоналу, його маркетинг, можливість лізингу.
Затримки розробок нових технологій на багатьох раніше процвітаючих підприємствах пов'язані з недостатньою увагою до планування потреб в персоналі.
Стратегія ділової активності
Уточнення цілей. З точки зору практики менеджменту мети виражають бажані стану всього об'єкта управління або його окремих характеристик. Мова йде про вектори розвитку, а значить, процес управління використанням і перетворенням ресурсів. Тому цілі визначають зміст видів управлінської діяльності (функцій) і вибір методів, структури та стилю управління.
Цілі управління (а не організації) що є його кібернетичних аспектів і тому у своїй основі об'єктивні. У контексті кібернетики управління організацією являє собою переведення її з одного стану в інший і підтримка параметрів, що характеризують дану систему (організацію), в цьому стані. Але цілі формулюються суб'єктами управління, людьми і в цьому розумінні носять суб'єктивні риси, які проявляються в трактуванні змісту цілей. За змістом цілі класифікуються на економічні, соціальні, науково-технічні, організаційні, екологічні, інформаційні, фінансові. Така класифікація мало чим відрізняється від систематизації факторів, що характеризують саму організацію, її зовнішнє середовище або партнерів. Це не випадково, бо зміст цілей стосується діяльності кожного підрозділу, а будь-яка організація - завжди відкрита система, яка досягає своїх цілей тільки через взаємодію з клієнтами.
Цілі мають ієрархію, засновану на ранжируванні, підпорядкованість, взаємозалежності і здатності до швидкого розгортання цілей, яка може бути визначена на підставі експертних оцінок.
Реферат на тему:
Поняття та перспективи стратегічного управління персоналом
Зміст
Поняття стратегічного управління персоналом
Фактори стратегічного управління персоналом
Стратегія кадрової політики
Стратегія ділової активності
Література
Поняття стратегічного управління персоналом
Ідеї стратегічного менеджменту персоналу (СМП) були розроблені в 1980-і рр.. Проте перехід від безспірного визнання важливості СМП в площину фактично нової якості роботи з персоналом на практиці не завжди повністю вдається. Це пов'язано зі складністю нових завдань і відсутністю визнаної техніки СМП. Відповідальність за підприємницьку стратегію несуть її розробники. Але вони все ще розглядають стратегічне планування персоналу як периферійний продукт. Щоб СМП з концепції трансформувався у практичну діяльність, повинен бути врахований цілий ряд взаємопов'язаних чинників:
♦ необхідно усвідомити роль СМП і повністю його визнати, позбувшись від формального до нього підходу. Інновації в області СМП можуть серйозно поліпшити і стабілізувати позицію підприємства на ринку;
♦ повинна бути змінена робота служби управління персоналом шляхом переходу від діловодства до менеджменту персоналу, включаючи нові функції, наприклад, маркетинг персоналу. Придбання перспективного працівника є так само продукт роботи менеджера з персоналу, як і виробництво вироби для менеджера, який працює в цеху;
♦ запрошення консультантів-фахівців з СМП, які, спираючись на стратегію підприємства, шукають варіант її посилення за рахунок кадрового забезпечення майбутнього організаційно-технічного розвитку;
♦ нарешті, всі області і рівні управління, а також функціональні підрозділи повинні брати участь у проекті "СМП". Тільки тоді може бути успіх.
Завдяки СМП досягається той потенціал майбутнього успіху, який не може бути забезпечений ніякий інший стратегією. Це означає необхідність представлення того, що включає в себе дана стратегія, а саме:
1. Вона починається з проведення опитування реальних клієнтів. Орієнтація на клієнтів для з'ясування суті роботи з персоналом означає конкретизацію цілей клієнтів, щоб потім вибрати напрями творчих процесів на підприємстві та визначити для них рівень кваліфікації і необхідні спеціальності.
2. Далі слід виробнича робота з персоналом у контексті з'ясування шляхів підвищення ефективності його використання. Не затребуваним на підприємствах і в теж час раціональним інструментом у цьому випадку є персонал-менеджмент-аудит.
3. Мотивація та інтереси співробітників, ступінь задоволеності працею, зарплатою, організацією праці. Дуже корисну інформацію дають дослідження соціальних характеристик трудових колективів, а також структур фактичних і бажаних стилів лідерства на основі письмових опитувань співробітників. Такі дослідження повинен проводити нейтральний зовнішній інститут.
4. Результати аналізу цих джерел інформації повинні бути в основі конкретної стратегії для виробничого менеджменту персоналу. У результаті підприємство отримує ясне уявлення про те, де і як має бути активізована робота з персоналом, як змінюється його роль і чим вона буде визначатися. Таке формулювання стратегії підприємства в сенсі маркетингу персоналу обов'язково включає структуру конкретних основних компетентностей.
Стратегічна компетентність знаходиться в трьох основних сферах: по-перше, у відстеженні і перетворенні культури підприємства (підприємницька культура), по-друге, у розвитку адекватних систем розвитку персоналу і, по-третє, в орієнтувальних функціях апарату управління.
У результаті розробка проекту СМП буде означати переміщення основної компетентності відділу по роботі з персоналом з області адміністрування в область роботи з безпосередніми партнерами з менеджменту, тобто в область стратегічного бачення потреб в персоналі та його проблем.
Багато підприємств все ще перебувають у винятково складній економічній ситуації. Вона висуває підвищені вимоги до роботи з персоналом. Прийом на роботу скорочується, чисельність скорочених зростає. Рутина оперативної роботи відволікає від перспективного планування. Але такий стан робить стратегічне мислення ще більш необхідним. СМП активно впливає на успіх підприємства через конкретизацію стратегії його розвитку. Стратегічні цілі невіддільні від людей, які їх досягають.
В умовах прискорення інноваційних процесів, динамічного розвитку зовнішнього і внутрішнього середовища і особливо зростаючої конкуренції підприємствам усе рідше вдається реалізувати свої виробничі переваги без СМП. Класичні фактори успіху (як наприклад, технологічні процеси, система ціноутворення) часто стають у цьому середовищі просто фікцією. У зв'язку з цим зростає роль ефективного стратегічного менеджменту і в першу чергу менеджменту персоналу, зокрема, планування розвитку кадрового потенціалу, його можливостей і перспектив.
Реалізація роботи з персоналом, орієнтованим на клієнтів та інновації, дає шанс використати все ще важко осягаються переваги конкуренції. Менеджер в роботі з персоналом повинен ставити перед собою наступні питання:
♦ Який внесок вносить управління людьми в результати роботи підприємства?
♦ Як можна виміряти внесок відділу з управління персоналом в діяльність підприємства?
♦ Як забезпечити в роботі з персоналом орієнтацію на клієнта? Як зорієнтувати персонал на обслуговування клієнта?
♦ Як зробити управління персоналом "рівноправній" функцією всередині підприємства поряд з іншими спеціальними функціями?
Підприємства, які не приділяють належної уваги роботі з персоналом та не орієнтують цю роботу на успіх у бізнесі, стикаються із загостренням проблеми виживання. Ефективне планування персоналу вже в 1990-і рр.. стало грати ключову роль в конкурентній боротьбі підприємств. Настають серйозні зміни в роботі з персоналом. На початку XXI ст. менеджмент персоналу відіграє ту ж роль, що технології автомобілебудування в 1950-1960-і рр.., автоматизація виробництва - 1970-ті, інформаційні технології - 1980-і рр.. У гонку високих технологій активно включилися технології менеджменту. Мова йде про технології роботи керівника, групового управління, прийняття рішень, поведінки. При цьому під технологією розуміється використання техніки, а під технікою - майстерність і навіть мистецтво застосування сили, в тому числі і сили розуму.
Роль роботи з персоналом в XXI ст. все більше нагадує роль, яку в 1980-і рр.. грали інформаційні технології. Вона вже стала продовженням їх розвитку. Менеджер по роботі з персоналом не може обійтися без врахування комплексу взаємопов'язаних чинників.
Фактори стратегічного управління персоналом
Характеристика факторів стратегічного управління персоналом виглядає наступним чином.
Невизначеність і ризики. В економічно складний час підприємству і співробітникам доводиться діяти в стані сумнівів і невпевненості, без гарантій на успіх. Динамічно змінюються умови нерідко скорочують стратегічні часові горизонти до двох-трьох років. Тому постійне навчання стає головним завданням. Якщо немає взаємодії між менеджментом організації і її співробітниками або самонавчальної системою, то це може призвести до втрати здатності виживання такої організації.
Час як вирішальний чинник конкуренції. Фірма "Хонда" створює новий автомобіль за три роки замість п'яти. Фірмі "Бенетон" необхідна тиждень, щоб розробити, впровадити у виробництво і поставити новий вид одягу в магазини Лос-Анджелеса. Таким чином, формула успіху сьогодні не "вартість - прибуток", а "вартість - прибуток - час".
Підприємства вже оцінюються не за якістю низької собівартості продукції, а по тому, як швидко і своєчасно вони можуть розвиватися завдяки успішному вирішенню проблем, що виникають. Облік чинника часу здійснюється таким чином, що в 80% випадків слід віддавати перевагу швидким, а не довго приймають рішення, хоча і з 100%-ної обгрунтованістю.
Зростаюча фрагментація ринків. Життєво важлива для підприємства орієнтація на клієнта сприяє поступової сегментації ринку. Виникає необхідність дослідити потенційні потреби клієнтів і враховувати їх специфіку. Робота підприємства, орієнтованого на індивідуальні замовлення, перестала бути утопією. Без неї вже не можуть обійтися автомобілебудівники Заходу, а для меблевих підприємств вона стала єдино можливою.
Якість, дизайн, сервіс - вирішальні фактори успіху. Нерухоме, закостеніле "виробниче мислення" пішло в минуле. Такі фактори, як економічність, надійність або безпека, не можуть розглядатися поза інтересами клієнтів і їх економічно диференційованих можливостей.
Зменшення переваги розмірів підприємства. Питання про те, наскільки великим повинно бути підприємство, щоб отримати вирішальну перевагу при конкуренції, вже не стоїть. Виникає питання про ідеальний розмірі підприємства, з тим щоб воно зберігало лідерські позиції в своєму сегменті ринку.
Гнучкість завдяки децентралізації. Великим підприємствам доводиться реструктуризуватися в гнучкі ринково-орієнтир-ванні підприємницькі підрозділи.
Скорочення ієрархічних структур. Крута піраміда з більш ніж трьома рівнями ієрархії (їх число іноді доходить до семи) стає надбанням історичного процесу розвитку організаційних структур. Ієрархічні структури не мають шансів в майбутньому. Але зменшення рівнів управління не означає сокрашенія персоналу. Завдання полягає в такому управлінні персоналом, яке забезпечило б гнучке його використання і розвиток.
Необхідність постійного навчання. Життєво важлива необхідність тотальної навчання декларується багатьма підприємствами, але у зв'язку з виробничою необхідністю їй приділяється недостатньо часу і вона ще не стала чинником отримання переваг у конкурентній боротьбі. Тим часом кожному з нас доводиться стикатися з факторами поновлення і ми повинні навчитися їх сприйняття, "навчитися любові" до безперервного характером змін.
У зв'язку з необхідністю мобілізації ресурсів співробітників для успіху, а тим більше виживання організації управління персоналом об'єктивно стало в центрі уваги керівництва. У рамках традиційних підходів вирішити завдання активізації співробітників стало неможливо. Необхідно розглядати стратегічне управління в контексті з розвитком, оцінкою, підбором і плануванням персоналу. Управління персоналом перестало бути адміністративної завданням відділу кадрів, охопило діяльність усіх керівників, відбулася його децентралізація і значно розширилася сфера впливу та застосування. Він сам став стратегічним фактором розвитку підприємства.
Стратегія кадрової політики
Стратегія кадрової політики підпорядкована загальній стратегії організації, її стратегічному плануванню. Менеджмент персоналу визначається цілями і завданнями організації. Його функції пов'язані із забезпеченням і підтримкою працездатності персоналу. Досвід країн з усталеними традиціями менеджменту свідчить про найбільш серйозний уваги до служб управління персоналом. Замість офісів по зберіганню кадрової документації вони стали виконувати функції планування, координації, регулювання персоналу, розглядаючи їх як ключові щодо забезпечення виживання підприємства в умовах конкуренції.
У Республіці Білорусь необхідно подолати розрив між новими організаційними формами і старими способами управління людьми в організаціях. Важливим стратегічним ресурсом стає поєднання енергії, знань, підприємливості, старанності та працездатності персоналу.
Вкладення в кадровий потенціал фірми стали неодмінною умовою для завоювання та збереження стійких позицій на ринку. Ці вимоги почали враховуватися в стратегії кадрової політики провідних компаній ще в 1970-і рр.. Вище керівництво прагне підвищити компетентність і роль кадрових служб, розуміючи їх важливість для розвитку компаній. Це підкріплюється серйозними фінансовими вливаннями, причому витрати на кадрове регулювання, перепідготовку і навчання співробітників розглядаються як капітальні вкладення, а не як витрати. Наприклад, розвиток капітальних вкладень на підвищення кваліфікації співробітників фірми "Сіменс" виглядає наступним чином:
1970-1971 рр.. - 66 млн DM (1,8% фонду зарплати);
1974-1975 рр.. - 134 млн DM (2,4% фонду зарплати);
1983-1984 рр.. - 240 млн DM (2,8% фонду зарплати).
У 1990-і рр.. витрати на підвищення кваліфікації працівників "Сіменс" склали 3% фонду заробітної плати. Структура цих витрат приблизно наступна:
♦ підвищення кваліфікації персоналу управління - 50%;
♦ організаційно-методична підготовка - 3%;
♦ навчання молоді робітничим професіям, у тому числі новим - 47%.
На фірмах США витрати на розвиток персоналу також дуже значні. У приватному бізнесі вони перевищують 30 млрд дол. на рік, що можна порівняти з усіма видатками на вищу освіту. Електронний гігант "ІБМ", де працює близько 300 тис. людей, ще в середині 1980-х п \ щорічно на підготовку і підвищення кваліфікації персоналу витрачав до 900 млн дол. Президент Гарвардського університету Дерек Бок зауважив одного разу: "Якщо ви вважаєте, що освіта занадто дорого, спробуйте, скільки невігластво".
Гарвардський, Єльський, Прінстонський, а також Стенфор-дскій університет і Массачусетський технологічний інститут контролюють більше половини "поставок" керівників і членів рад директорів найбільших корпорацій США. У Білорусі таку роль відіграє Білоруський державний економічний університет.
Однак стратегія кадрової політики будується не тільки на підготовці персоналу. Напрямки стратегії залежать від наявних працівників і резервів, а також стану ділової активності співробітників. Цей стан примушує вносити істотні поправки в кадрову політику, яка завжди проходить в умовах жорстких фінансових обмежень і вельми часто за залишковим принципом.
Стратегія кадрової політики конкретизується в планах щодо формування і розвитку кадрового потенціалу. Вона включає:
♦ стратегію використання персоналу;
♦ розвиток фірмового стилю роботи, зокрема відносин між співробітниками;
♦ розвиток персоналу, його навчання і перепідготовку;
♦ єдині принципи і техніку кадрового регулювання, особливо відбору і вивільнення персоналу;
♦ прогноз попиту на персонал, його якість, кількість, кваліфікацію, спеціальність, структуру;
♦ прогноз пропозицій персоналу, його маркетинг, можливість лізингу.
Затримки розробок нових технологій на багатьох раніше процвітаючих підприємствах пов'язані з недостатньою увагою до планування потреб в персоналі.
Стратегія ділової активності
Уточнення цілей. З точки зору практики менеджменту мети виражають бажані стану всього об'єкта управління або його окремих характеристик. Мова йде про вектори розвитку, а значить, процес управління використанням і перетворенням ресурсів. Тому цілі визначають зміст видів управлінської діяльності (функцій) і вибір методів, структури та стилю управління.
Цілі управління (а не організації) що є його кібернетичних аспектів і тому у своїй основі об'єктивні. У контексті кібернетики управління організацією являє собою переведення її з одного стану в інший і підтримка параметрів, що характеризують дану систему (організацію), в цьому стані. Але цілі формулюються суб'єктами управління, людьми і в цьому розумінні носять суб'єктивні риси, які проявляються в трактуванні змісту цілей. За змістом цілі класифікуються на економічні, соціальні, науково-технічні, організаційні, екологічні, інформаційні, фінансові. Така класифікація мало чим відрізняється від систематизації факторів, що характеризують саму організацію, її зовнішнє середовище або партнерів. Це не випадково, бо зміст цілей стосується діяльності кожного підрозділу, а будь-яка організація - завжди відкрита система, яка досягає своїх цілей тільки через взаємодію з клієнтами.
Цілі мають ієрархію, засновану на ранжируванні, підпорядкованість, взаємозалежності і здатності до швидкого розгортання цілей, яка може бути визначена на підставі експертних оцінок.
У визначенні цілей існують два підходи - кількісний і якісний. Іноді цілі, які можна виразити кількісно, формулюються наступним чином: своєчасно надавати послуги клієнтам, регулярно отримувати прибуток, продавати якісні товари. Такі формулювання цілей не відповідають своєму призначенню і позбавлені сенсу, оскільки неможливо дізнатися ступінь їх досягнення.
На практиці зустрічається й інша крайність. Надмірне захоплення точними формулюваннями цілей, особливо в умовах кризи організації, може вводити виконавців в оману замість того, щоб давати ясну картину. Не всі цілі можуть бути структуровані, тому доводиться їх якісно визначати.
Цілі конкретизуються завданнями, які визначає персонал управління організацією. Одна з концепцій практичного менеджменту заснована на тому, що завдання виступають інструментами планування, а потім контролю.
Переваги управління по цілях полягає в тому, що люди працюють з більшою віддачею, якщо точно знають, до чого треба прагнути і яким шляхом йти. Останнє буває важливіше самих цілей. Види діяльності по досягненню цілей через реалізацію планів називають функціями управління. Але і самі цілі виконують мотивуючу, організаційну, контролюючу функції. Плани є більш широким поняттям, ніж цілі. Вони включають послідовність необхідних дій, забезпечення їх ресурсами. Мета - лише складова частина плану, хоча і його стрижень.
В умовах переважання пропозиції над попитом необхідний швидкий перехід цілей виробництва до цілей маркетингу, їх зрощення. Цілі організації, переміщаючись на рівні її підрозділів, конкретизуються, уточнюються, розгалужуються. Ранжування і структурування цілей, їх письмова формулювання є обов'язковими універсальними вимогами. Це дозволяє оцінювати роботу менеджерів з результатами, що підлягають перевірці та порівнянні з цілями. Такі дії називаються верифікацією. Вона вимагає чіткого встановлення цілей роботи кожного підрозділу. Справа в тому, що часто цілі не бувають досить точними, а тільки якісними.
Поза певних цілей практично не існує функцій управління, сама система управління завжди націлена на бажаний результат. Процесний, системний, ситуаційний підходи до управління виходять також з необхідності складання організацією системи цілей або "дерева цілей" з горизонтальними і вертикальними взаємозв'язками. Постановка ясних цілей є головною проблемою управління організацією.
Без цілей не можна прийняти рішення, встановити пріоритети, неможливі злагоджені комунікації і релевантна інформація. Без цілей відсутня ділова активність персоналу.
Цілі підприємства в країнах ринковою економікою не спускаються по інстанціях, не задаються державою. Одну й ту ж мету переслідує не одне підприємство. У той же час діяльність кожного підприємства, навіть малого, не визначається єдиною метою. Це теж практика сучасного менеджменту, яка випереджає теорію і тим самим надає їй поле для прикладних досліджень, зокрема процесу появи цілей. Цими дослідженнями займаються працюють на підприємстві люди, проте таке заняття обмежена правом власності на засоби виробництва, а значить, юридичною формою підприємства. При цьому з досвіду зарубіжних фірм очевидна тенденція: чим більше число засновників товариства з обмеженою відповідальністю або акціонерів в акціонерному суспільстві, тим більше процес формування та реалізації цілей переміщується у бік працюють за контрактами менеджерів вищої щаблі управління.
На вибір цілей впливають власники підприємства і його інвестори, апарат управління підприємством, наглядова рада або рада директорів, трудовий колектив або його представники, а також клієнти підприємства і державні органи, контролюючі його діяльність (наприклад, антимонопольне, податкове відомства). Чималу роль відіграє і фінансовий стан підприємства, його кадровий потенціал, місце на ринку, тип виробництва (одиничне, серійне, масове). Рішення щодо формування цілей, які визначають долю підприємства, не можуть прийматися однією особою, келійно. Свої інтереси відстоюють всі групи учасників виробництва за участю профспілок. Власники орієнтовані на прибуток, менеджери - на кар'єру, а співробітники - на гарантію робочого місця. Деяким більш важливий сам характер роботи, тому далеко не завжди мети підприємства відповідають цілям його працівників. Проте структура цілей завжди пов'язана з організаційною структурою управління, яка вторинна, похідна від цільової піраміди.
Між цільової та організаційної пірамідами не може бути повною аналогією, оскільки деякі підрозділи підприємства виконують специфічні функції. Вони служать забезпеченню досягнення цілей цехів, відділів, інших підрозділів.
Такі функції виконуються, наприклад, на підприємствах електронної промисловості енергетичним господарством, цехом озеленення, здоровпунктом, пральні з прання робочого одягу.
Зміст цілей становить не тільки прибуток, але й відповідальність (соціальна, по відношенню до колективу, екологічна і т.д.), а також імідж, розвиток виробництва, стан технологій, турбота про клієнтів.
Залежно від змісту цілей вчені групують підприємства на монетарні - з цілями, які вимірюються грошима, і немонетарні - з соціальними, громадськими, етичними цілями.
Консультаційні фірми поряд з монетарними і соціальними ставлять предметні цілі, під якими розуміються навчання та консультації клієнтів по окремим питанням і галузей знань.
Цілі будь-якого підприємства взаємопов'язані, що само собою зрозуміло, коли говорять про систему цілей. Зв'язки між цілями носять горизонтальний, вертикальний, що доповнює, що конкурує або індиферентний характер. Конкуренція цілей може бути представлена у вигляді систем: прибуток - соціальний захист; ліквідність - рентабельність; нові технології - екологічна відповідальність; особисті цілі - цілі підприємства; орієнтація на виробництво - орієнтація на людину.
З цих протиріч необхідно отримувати вигоду, спираючись на їх єдність і направляючи в потрібне русло неминучу боротьбу між ними. Ідентифікації індивідуальних цілей з цілями фірми сприяють солідарний або кооперативний стиль управління нею, також розробка концепції ділової активності.
Поняття концепції ділової активності. Наука управління підприємством не робить різниці між концепцією господарської діяльності та принципами ділової активності підприємства. На жаль, це ж можна сказати і щодо інших понять, наприклад місія і філософія підприємства, філософія і політика підприємства, керівник, управлінець чи менеджер і навіть економіка і управління на підприємстві. Плутанина в термінології на практиці не викликає значних труднощів і свідчить як про темпи розвитку, так і про проблеми менеджменту, пов'язаних із синтезом знань управління людьми.
Неоднозначне трактування понять пояснюється тим, що виробнича практика випереджає науку. В американській літературі принципи ділової активності, або філософія підприємства, стали невід'ємною частиною менеджменту. У Німеччині це стало прийнятним на практиці тільки в середині 1990-х рр.. Білоруський же менеджмент тільки на початку шляху свого формування. Причому практика у нас відстає від пропозицій науки. Науковий менеджмент залишається незатребуваним через недостатню стратегічної компетентності господарської еліти підприємств, яка іноді не може, не знає, не вміє або навіть не хоче адаптуватися до темпів змін у різних сферах. У цьому випадку від розробки концепції ділової активності підприємства, що включає основні правила і цінності при розробці планів, виконання дій і прийняття рішень, залежить його існування.
Концепція ділової активності включає місію підприємства, зміст його ролей на ринку, в суспільстві і фірмовий стиль управління.
Підприємство завжди знаходиться в певному соціальному середовищі. Воно саме складається з людей, які мають життєві принципи, погляди, образи, установки, цінності та цілі. Класичний тип підприємця з патріархальним стилем управління, який оголошує особисті цінності та моральні установки принципами свого підприємства, зустрічається, за оцінками вчених, все рідше і рідше. Все більшого розвитку отримують середні і великі підприємства, якими керують кілька працюючих за наймом менеджерів. Таким чином, принципи господарювання формуються з урахуванням вимог як власників, так і найманого персоналу і тільки при узгодженні думок, принаймні, кількох осіб або груп людей.
Посилення уваги до вироблення правил прийняття рішень обумовлено тим, що менеджери переконалися: не можна вирішувати практичні завдання, керуючись тільки об'єктивними критеріями, математичними моделями або необхідним обсягом релевантної інформації. У діях керівника завжди повинна бути альтернатива. Вибору раціональних рішень сприяють і ціннісні орієнтації, що окреслюють курс, яким треба йти. Всі ці принципи забезпечують необхідну гнучкість і дозволяють підприємству адаптуватися до змін середовища, зберігаючи обраний курс.
Сенс активізації діяльності за допомогою принципів господарювання полягає в тому, щоб встановити ясні цілі, намітити курс, за яким піде підприємство, визначити його місію і зміцнити свій імідж.
Крім того, за допомогою цих принципів необхідно формувати і розвивати стилі лідерства на підприємстві, визначати рамки дій співробітників.
Концепція активізації господарської діяльності викладається у першому розділі Статуту підприємства. На жаль, при переході на нові форми господарювання, приватизації або створення нових підприємств цього розділу далеко не завжди приділяється належна увага. Іноді навіть зустрічаються такі поняття, як "приватнопідприємницької підприємство", яке свідчить про протиставлення підприємств державної форми власності підприємництву. Це принципово не так, тому що підприємництво існує як на рівні організації у формі підприємства, так і на рівні підприємливості як якості особистості.
Концепція ділової активності не є економіко-математичної моделлю або стратегічним планом, її успішність не виражається в цифрах. Тим не менш концепції, що об'єднують співробітників, розвиваючі фірмовий стиль роботи, імідж, у взаємозв'язку з фінансовими ресурсами, стратегією маркетингу або високими технологіями приносять конкретну користь компаніям. Яким чином?
По-перше, принципам господарювання надається гласність, і вони є орієнтирами і для керівників, визначаючи їх лояльність до працюючих, і для співробітників, які можуть ідентифікувати свої інтереси з курсом підприємства. При цьому зникає відчуття гвинтика у великій машині, розвиваються мотивація і ініціатива, визначаються пріоритети, що дозволяють уникнути небезпеки, яка виходить від "всеїдності" або "разменіванія по дрібницях", що попереджають чи сприяють їх вирішенню.
По-друге, принципи господарювання сприяють формуванню іміджу підприємства, довіри до нього з боку клієнтів. Вони беруть участь у формуванні загального ставлення до підприємництва в суспільстві, у зв'язку з чим мають соціальний ефект.
По-третє, значення принципів господарювання дозволяє мати цілісне уявлення про підприємство. Їх вміле застосування дозволяє обійтися без негайної ломки сформованих структур, методів та стилю управління. Нова система поглядів на менеджмент відома як "тиха управлінська революція", яка тягне за собою розвиток концепції господарювання.
Щоб вона була успішною, принципи господарювання повинні відповідати наступним вимогам:
♦ Збереження традицій підприємства. Наслідування іншим фірмам не має сенсу. Принципи визначають контури майбутніх завдань тільки даного підприємства.
♦ Відповідність сучасній системі поглядів на менеджмент.
♦ Орієнтація на реальні можливості підприємства. Ідеалізація цілей, здійснення яких нереально, гірше їх відсутності. В основі концепції знаходиться усвідомлення власних можливостей.
♦ Обов'язкове письмове вираження, не обов'язково в статуті підприємства, але в будь-якому разі на папері, щоб довести до відома кожного співробітника. Концепція ділової активності працівників - внутрішня справа підприємства. Демонстрація її органам державної влади, громадськості, пресі не виробляє бажаного ефекту. Найбільше для викладу концепції ефективна форма брошури.
Зміст концепції ділової активності. Концепція ділової (господарської) активності організації (підприємства), як показує досвід успішно працюючих фірм, включає:
♦ ціннісні орієнтації власників підприємства, їхнє уявлення про його призначення, місії, кредо;
♦ ступінь самостійності підприємства, його роль в регіоні, галузі, суспільстві;
♦ принципи взаємин із співробітниками;
♦ цілі підприємства (яку продукцію і для кого вона випускає, прибуток, інновації, перспективи економічного розвитку);
♦ потенціал підприємства (кадровий, у сфері збуту, сервісу, науки).
Положення концепції повинні надавати підприємству високу ступінь свободи дій на тривалий період часу. Вони є генеральними директивами конкретної фірми, тому їх не можна узагальнювати настільки, щоб вони були застосовні до іншого підприємства. Концепція служить для ідентифікації конкретного підприємства, виражає його специфічні цілі, завдання, устремління, підкреслює індивідуальний характер.
Загальних правил розробки концепції ділової активності не існує. Те ж відноситься і до індивідуальних стилів лідерства або фірмовому стилю управління. На рівні підприємств державної форми власності ідея концепції господарювання свого практичного розвитку не отримала, у зв'язку з чим для ТОВ, АТ та підприємств інших форм господарювання є досить новою. Плани про концепцію ділової активності організацій, що знаходяться в умовах економічної кризи, давно вже вимагають свого практичного втілення. Її запровадження має враховувати дві сторони управління підприємством: організаційно-технічну, що включає його ділову сферу і принципи господарювання, що відносяться до підприємства як єдиного цілого, і соціально-економічну, що включає сферу відносин, управління людьми та принципи поведінки з групами людей, чиї інтереси враховуються підприємством . Ці принципи є найбільш суттєвими в концепції. Вони виходять з того, що підприємство складається з соціальної та економічної підсистем і є складною, динамічною, відкритою організацією людей.
У частині, що стосується ділової сфери, в концепції визначаються загальні цілі підприємства і предмет його діяльності.
При постановці загальних цілей, перш за все, необхідно виділити пріоритети. Рідко ставиться одна конкретна мета, частіше пропонується основа координації інтересів акціонерів, найманих працівників, в тому числі менеджерів, і шляхи отримання оптимальних результатів співробітниками і власниками підприємства.
До загальних цілей відносяться статус підприємства в майбутньому, в тому числі темпи приватизації, форми і структура власності, а також розвиток кадрового потенціалу, економічне зростання, становище на ринку, техніко-технологічний розвиток, організаційне проектування. На рівні концепції ділової активності цілі та засоби важко помітні. Класичним прикладом є прибуток, яка все частіше стає засобом досягнення інших цілей, таких як власність, якість, зарплата, умови праці, оборот капіталу.
Дуже істотними для престижу організацій є такі умови, як своєчасна видача грошових винагород, збереження чисельності робочих місць, умови гарантії зайнятості.
При визначенні предмета діяльності підприємство обгрунтовує свою відмінність від інших, висвітлюючи наступні позиції: вид послуг, що надаються на ринку; відданість певним традиціям; галузь роботи підприємства і його клієнти; гарантії економічної безпеки підприємства; типові фірмові ознаки (нетрадиційні. Рішення, орієнтація на певні верстви населення і т.д.).
У частині, що стосується інтересів груп людей, в концепції позначаються: система цінностей менеджменту, співробітників, інвесторів, ділових партнерів та принципи їх реалізації.
Спільні цінності підприємство обгрунтовує за допомогою відповідей на наступні питання:
♦ Який етичний рівень менеджерів підприємства?
♦ Який стиль лідерства на підприємстві вважається раціональним?
♦ Які норми повинні визначати міжособистісні комунікації?
♦ Яке співвідношення інтересів людини і виробництва? Відповіді на ці та подібні питання складають філософію
підприємства, його місію і повинні лежати в основі дій на всіх рівнях управління. "Краще втратити гроші, ніж довіру", цього девізу дотримуються багато фірм. Концепція ділової активності націлена на те, щоб завоювати і зберегти довіру співробітників.
Інтереси співробітників, акціонерів і власників. Акціонери і власники по відношенню до підприємства є його інвесторами. Їх інтереси безпосередньо пов'язані з успіхами фірми. Те ж саме відноситься і до співробітників. Тому даний розділ концепції надзвичайно важливий. Принципи управління співробітниками доцільно фінансувати окремо. Найбільш прийнятними для підприємств соціальної ринкової економіки виявилися наступні принципи:
♦ лояльність до співробітників;
♦ відповідальність співробітників і підпорядкування з установленим порядком;
♦ пріоритет турботи про співробітників над турботою про виробництво;
♦ управління відповідно до цілей організації;
♦ обов'язкове встановлення дольової участі кожного працюючого в загальні результати;
етичні зобов'язання та обов'язковість контролю.
Зобов'язання по відношенню до співробітників включають такі позиції: умови та оплата праці, гарантії робочих місць, участь у прибутках, соціальні пільги, можливість підвищення кваліфікації, кар'єри, співробітництво і певна свобода дій у дусі солідарного стилю управління, участь у підготовці рішень, розвиток самоврядних почав трудових колективів. Але такі зобов'язання не повинні бути односторонніми, тому в них відбиваються і ті надії, які покладає підприємство на працівників. Ці зобов'язання є істотною частиною концепції ділової активності, одним з її центральних моментів.
Зобов'язання по відношенню до інвесторів (акціонерам і власникам) вимагають надання їм з боку менеджерів підприємства найрізноманітнішої інформації та узгоджених (прийнятних) розмірів нараховуються на вкладений капітал відсотків.
Успіхи фірми залежать і від її клієнтів. Останні є найважливішими в групі ділових партнерів, куди відносяться також постачальники і підприємства, пов'язані з фірмою діловими зобов'язаннями.
Першість пропозиції над попитом, жорстка конкуренція на насичених ринках підвищують увагу до клієнтів, що виражається в особливих вимогах до маркетингу, якості проектування виробів і їх виготовлення, сервісу, обслуговування окремих клієнтів і позитивної реакції на рекламації. Так, наприклад, меблева промисловість Німеччини відмовилася навіть від дрібносерійного виробництва кухонних та інших меблів і працює тільки за індивідуальними замовленнями, які здійснюються через фірмові магазини.
У відносинах з партнерами фірми керуються не тільки економічними, але і психологічними принципами, наприклад, зобов'язаннями не віддавати перевагу жодному з постачальників.
Реалізація концепції ділової активності. Механізми і реалізації залежать від форм власності (приватна, державна, комунальна) та господарювання (МП, ТОВ, АТ та ін.)
На підприємствах, де право власності і менеджмент знаходяться в одних руках, принципи ділової активності є вираженням волі і ціннісних уявлень тільки їх власників, тобто самих підприємців. Для таких фірм, а це, як правило, малий і середній бізнес, характерні принципи і моральні установки підприємців, які самі й реалізують свої концепції ділової активності. Часто ці концепції не мають чітких формулювань. Дана особливість має міжнародний характер.
Чим більше підприємство, тим на більше число менеджерів покладено відповідальність за його успіхи і тим менше можливостей для прямих комунікацій між власниками-підприємцями і працівниками. У такому випадку на допомогу приходить форма господарювання, яка пов'язана з акціонуванням підприємства. В АТ власники делегують керівництво найманим для цього менеджерам, особам, які мають право розпорядження на підприємстві, хоча право володіння і користування залишається у власника. Проте таке делегування повноважень не виключає з числа носіїв і виконавців цих принципів власників-акціонерів разом із співробітниками АТ. Сучасні фірми практикують кооперативний стиль управління. Такий стиль передбачає зокрема створення проектної групи за участю експерта з розробки і дослідження іміджу фірми та шляхів його досягнення на основі опитувальних листів, дуальних менеджмент-тренінгів і модерації (техніка рішення проблем у процесі дискусії).
Реалізація концепції ділової активності відбувається в процесі кадрового регулювання, зміни стилю лідерства та за участю як співробітників, так і інвесторів. Ресурси особистості можуть бути найбільш повно реалізовані тільки в тому випадку, якщо управління підприємством, його керівництво будуть ставитися до людей гуманно і бачити в співробітниках комплекс людських якостей, що відбивають їх сутність.
Філософія підприємства не може бути таємницею. Вона повинна бути відома кожному співробітнику на підприємстві. Багато підприємств розвивають власну конкретну лінію управлінського поведінки, яка письмово розкладена і документована.
Література
1. Бичкова А.Ф. Управління персоналом - Львів: Пензінскій держ. університет, 2005.
2. Іванова С.В. Мистецтво підбору персоналу. - М.: Альпіно Бізнес Букс, 2006.
3. Карякін А.М. Управління персоналом. - Іваново: Іваноскій держ університет, 2005.
4. Кибанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом .- М.: Іспит, 2005.
5. Макарова І.І. Управління персоналом. Наочні навчально-методичні матеріали. - М.: ІППЕ ім. А.С. Грибоєдова, 2006.
6. Стаут Л.У. Управління персоналом. Настільна книга менеджера. - М.: Добра книга, 2005.
На практиці зустрічається й інша крайність. Надмірне захоплення точними формулюваннями цілей, особливо в умовах кризи організації, може вводити виконавців в оману замість того, щоб давати ясну картину. Не всі цілі можуть бути структуровані, тому доводиться їх якісно визначати.
Цілі конкретизуються завданнями, які визначає персонал управління організацією. Одна з концепцій практичного менеджменту заснована на тому, що завдання виступають інструментами планування, а потім контролю.
Переваги управління по цілях полягає в тому, що люди працюють з більшою віддачею, якщо точно знають, до чого треба прагнути і яким шляхом йти. Останнє буває важливіше самих цілей. Види діяльності по досягненню цілей через реалізацію планів називають функціями управління. Але і самі цілі виконують мотивуючу, організаційну, контролюючу функції. Плани є більш широким поняттям, ніж цілі. Вони включають послідовність необхідних дій, забезпечення їх ресурсами. Мета - лише складова частина плану, хоча і його стрижень.
В умовах переважання пропозиції над попитом необхідний швидкий перехід цілей виробництва до цілей маркетингу, їх зрощення. Цілі організації, переміщаючись на рівні її підрозділів, конкретизуються, уточнюються, розгалужуються. Ранжування і структурування цілей, їх письмова формулювання є обов'язковими універсальними вимогами. Це дозволяє оцінювати роботу менеджерів з результатами, що підлягають перевірці та порівнянні з цілями. Такі дії називаються верифікацією. Вона вимагає чіткого встановлення цілей роботи кожного підрозділу. Справа в тому, що часто цілі не бувають досить точними, а тільки якісними.
Поза певних цілей практично не існує функцій управління, сама система управління завжди націлена на бажаний результат. Процесний, системний, ситуаційний підходи до управління виходять також з необхідності складання організацією системи цілей або "дерева цілей" з горизонтальними і вертикальними взаємозв'язками. Постановка ясних цілей є головною проблемою управління організацією.
Без цілей не можна прийняти рішення, встановити пріоритети, неможливі злагоджені комунікації і релевантна інформація. Без цілей відсутня ділова активність персоналу.
Цілі підприємства в країнах ринковою економікою не спускаються по інстанціях, не задаються державою. Одну й ту ж мету переслідує не одне підприємство. У той же час діяльність кожного підприємства, навіть малого, не визначається єдиною метою. Це теж практика сучасного менеджменту, яка випереджає теорію і тим самим надає їй поле для прикладних досліджень, зокрема процесу появи цілей. Цими дослідженнями займаються працюють на підприємстві люди, проте таке заняття обмежена правом власності на засоби виробництва, а значить, юридичною формою підприємства. При цьому з досвіду зарубіжних фірм очевидна тенденція: чим більше число засновників товариства з обмеженою відповідальністю або акціонерів в акціонерному суспільстві, тим більше процес формування та реалізації цілей переміщується у бік працюють за контрактами менеджерів вищої щаблі управління.
На вибір цілей впливають власники підприємства і його інвестори, апарат управління підприємством, наглядова рада або рада директорів, трудовий колектив або його представники, а також клієнти підприємства і державні органи, контролюючі його діяльність (наприклад, антимонопольне, податкове відомства). Чималу роль відіграє і фінансовий стан підприємства, його кадровий потенціал, місце на ринку, тип виробництва (одиничне, серійне, масове). Рішення щодо формування цілей, які визначають долю підприємства, не можуть прийматися однією особою, келійно. Свої інтереси відстоюють всі групи учасників виробництва за участю профспілок. Власники орієнтовані на прибуток, менеджери - на кар'єру, а співробітники - на гарантію робочого місця. Деяким більш важливий сам характер роботи, тому далеко не завжди мети підприємства відповідають цілям його працівників. Проте структура цілей завжди пов'язана з організаційною структурою управління, яка вторинна, похідна від цільової піраміди.
Між цільової та організаційної пірамідами не може бути повною аналогією, оскільки деякі підрозділи підприємства виконують специфічні функції. Вони служать забезпеченню досягнення цілей цехів, відділів, інших підрозділів.
Такі функції виконуються, наприклад, на підприємствах електронної промисловості енергетичним господарством, цехом озеленення, здоровпунктом, пральні з прання робочого одягу.
Зміст цілей становить не тільки прибуток, але й відповідальність (соціальна, по відношенню до колективу, екологічна і т.д.), а також імідж, розвиток виробництва, стан технологій, турбота про клієнтів.
Залежно від змісту цілей вчені групують підприємства на монетарні - з цілями, які вимірюються грошима, і немонетарні - з соціальними, громадськими, етичними цілями.
Консультаційні фірми поряд з монетарними і соціальними ставлять предметні цілі, під якими розуміються навчання та консультації клієнтів по окремим питанням і галузей знань.
Цілі будь-якого підприємства взаємопов'язані, що само собою зрозуміло, коли говорять про систему цілей. Зв'язки між цілями носять горизонтальний, вертикальний, що доповнює, що конкурує або індиферентний характер. Конкуренція цілей може бути представлена у вигляді систем: прибуток - соціальний захист; ліквідність - рентабельність; нові технології - екологічна відповідальність; особисті цілі - цілі підприємства; орієнтація на виробництво - орієнтація на людину.
З цих протиріч необхідно отримувати вигоду, спираючись на їх єдність і направляючи в потрібне русло неминучу боротьбу між ними. Ідентифікації індивідуальних цілей з цілями фірми сприяють солідарний або кооперативний стиль управління нею, також розробка концепції ділової активності.
Поняття концепції ділової активності. Наука управління підприємством не робить різниці між концепцією господарської діяльності та принципами ділової активності підприємства. На жаль, це ж можна сказати і щодо інших понять, наприклад місія і філософія підприємства, філософія і політика підприємства, керівник, управлінець чи менеджер і навіть економіка і управління на підприємстві. Плутанина в термінології на практиці не викликає значних труднощів і свідчить як про темпи розвитку, так і про проблеми менеджменту, пов'язаних із синтезом знань управління людьми.
Неоднозначне трактування понять пояснюється тим, що виробнича практика випереджає науку. В американській літературі принципи ділової активності, або філософія підприємства, стали невід'ємною частиною менеджменту. У Німеччині це стало прийнятним на практиці тільки в середині 1990-х рр.. Білоруський же менеджмент тільки на початку шляху свого формування. Причому практика у нас відстає від пропозицій науки. Науковий менеджмент залишається незатребуваним через недостатню стратегічної компетентності господарської еліти підприємств, яка іноді не може, не знає, не вміє або навіть не хоче адаптуватися до темпів змін у різних сферах. У цьому випадку від розробки концепції ділової активності підприємства, що включає основні правила і цінності при розробці планів, виконання дій і прийняття рішень, залежить його існування.
Концепція ділової активності включає місію підприємства, зміст його ролей на ринку, в суспільстві і фірмовий стиль управління.
Підприємство завжди знаходиться в певному соціальному середовищі. Воно саме складається з людей, які мають життєві принципи, погляди, образи, установки, цінності та цілі. Класичний тип підприємця з патріархальним стилем управління, який оголошує особисті цінності та моральні установки принципами свого підприємства, зустрічається, за оцінками вчених, все рідше і рідше. Все більшого розвитку отримують середні і великі підприємства, якими керують кілька працюючих за наймом менеджерів. Таким чином, принципи господарювання формуються з урахуванням вимог як власників, так і найманого персоналу і тільки при узгодженні думок, принаймні, кількох осіб або груп людей.
Посилення уваги до вироблення правил прийняття рішень обумовлено тим, що менеджери переконалися: не можна вирішувати практичні завдання, керуючись тільки об'єктивними критеріями, математичними моделями або необхідним обсягом релевантної інформації. У діях керівника завжди повинна бути альтернатива. Вибору раціональних рішень сприяють і ціннісні орієнтації, що окреслюють курс, яким треба йти. Всі ці принципи забезпечують необхідну гнучкість і дозволяють підприємству адаптуватися до змін середовища, зберігаючи обраний курс.
Сенс активізації діяльності за допомогою принципів господарювання полягає в тому, щоб встановити ясні цілі, намітити курс, за яким піде підприємство, визначити його місію і зміцнити свій імідж.
Крім того, за допомогою цих принципів необхідно формувати і розвивати стилі лідерства на підприємстві, визначати рамки дій співробітників.
Концепція активізації господарської діяльності викладається у першому розділі Статуту підприємства. На жаль, при переході на нові форми господарювання, приватизації або створення нових підприємств цього розділу далеко не завжди приділяється належна увага. Іноді навіть зустрічаються такі поняття, як "приватнопідприємницької підприємство", яке свідчить про протиставлення підприємств державної форми власності підприємництву. Це принципово не так, тому що підприємництво існує як на рівні організації у формі підприємства, так і на рівні підприємливості як якості особистості.
Концепція ділової активності не є економіко-математичної моделлю або стратегічним планом, її успішність не виражається в цифрах. Тим не менш концепції, що об'єднують співробітників, розвиваючі фірмовий стиль роботи, імідж, у взаємозв'язку з фінансовими ресурсами, стратегією маркетингу або високими технологіями приносять конкретну користь компаніям. Яким чином?
По-перше, принципам господарювання надається гласність, і вони є орієнтирами і для керівників, визначаючи їх лояльність до працюючих, і для співробітників, які можуть ідентифікувати свої інтереси з курсом підприємства. При цьому зникає відчуття гвинтика у великій машині, розвиваються мотивація і ініціатива, визначаються пріоритети, що дозволяють уникнути небезпеки, яка виходить від "всеїдності" або "разменіванія по дрібницях", що попереджають чи сприяють їх вирішенню.
По-друге, принципи господарювання сприяють формуванню іміджу підприємства, довіри до нього з боку клієнтів. Вони беруть участь у формуванні загального ставлення до підприємництва в суспільстві, у зв'язку з чим мають соціальний ефект.
По-третє, значення принципів господарювання дозволяє мати цілісне уявлення про підприємство. Їх вміле застосування дозволяє обійтися без негайної ломки сформованих структур, методів та стилю управління. Нова система поглядів на менеджмент відома як "тиха управлінська революція", яка тягне за собою розвиток концепції господарювання.
Щоб вона була успішною, принципи господарювання повинні відповідати наступним вимогам:
♦ Збереження традицій підприємства. Наслідування іншим фірмам не має сенсу. Принципи визначають контури майбутніх завдань тільки даного підприємства.
♦ Відповідність сучасній системі поглядів на менеджмент.
♦ Орієнтація на реальні можливості підприємства. Ідеалізація цілей, здійснення яких нереально, гірше їх відсутності. В основі концепції знаходиться усвідомлення власних можливостей.
♦ Обов'язкове письмове вираження, не обов'язково в статуті підприємства, але в будь-якому разі на папері, щоб довести до відома кожного співробітника. Концепція ділової активності працівників - внутрішня справа підприємства. Демонстрація її органам державної влади, громадськості, пресі не виробляє бажаного ефекту. Найбільше для викладу концепції ефективна форма брошури.
Зміст концепції ділової активності. Концепція ділової (господарської) активності організації (підприємства), як показує досвід успішно працюючих фірм, включає:
♦ ціннісні орієнтації власників підприємства, їхнє уявлення про його призначення, місії, кредо;
♦ ступінь самостійності підприємства, його роль в регіоні, галузі, суспільстві;
♦ принципи взаємин із співробітниками;
♦ цілі підприємства (яку продукцію і для кого вона випускає, прибуток, інновації, перспективи економічного розвитку);
♦ потенціал підприємства (кадровий, у сфері збуту, сервісу, науки).
Положення концепції повинні надавати підприємству високу ступінь свободи дій на тривалий період часу. Вони є генеральними директивами конкретної фірми, тому їх не можна узагальнювати настільки, щоб вони були застосовні до іншого підприємства. Концепція служить для ідентифікації конкретного підприємства, виражає його специфічні цілі, завдання, устремління, підкреслює індивідуальний характер.
Загальних правил розробки концепції ділової активності не існує. Те ж відноситься і до індивідуальних стилів лідерства або фірмовому стилю управління. На рівні підприємств державної форми власності ідея концепції господарювання свого практичного розвитку не отримала, у зв'язку з чим для ТОВ, АТ та підприємств інших форм господарювання є досить новою. Плани про концепцію ділової активності організацій, що знаходяться в умовах економічної кризи, давно вже вимагають свого практичного втілення. Її запровадження має враховувати дві сторони управління підприємством: організаційно-технічну, що включає його ділову сферу і принципи господарювання, що відносяться до підприємства як єдиного цілого, і соціально-економічну, що включає сферу відносин, управління людьми та принципи поведінки з групами людей, чиї інтереси враховуються підприємством . Ці принципи є найбільш суттєвими в концепції. Вони виходять з того, що підприємство складається з соціальної та економічної підсистем і є складною, динамічною, відкритою організацією людей.
У частині, що стосується ділової сфери, в концепції визначаються загальні цілі підприємства і предмет його діяльності.
При постановці загальних цілей, перш за все, необхідно виділити пріоритети. Рідко ставиться одна конкретна мета, частіше пропонується основа координації інтересів акціонерів, найманих працівників, в тому числі менеджерів, і шляхи отримання оптимальних результатів співробітниками і власниками підприємства.
До загальних цілей відносяться статус підприємства в майбутньому, в тому числі темпи приватизації, форми і структура власності, а також розвиток кадрового потенціалу, економічне зростання, становище на ринку, техніко-технологічний розвиток, організаційне проектування. На рівні концепції ділової активності цілі та засоби важко помітні. Класичним прикладом є прибуток, яка все частіше стає засобом досягнення інших цілей, таких як власність, якість, зарплата, умови праці, оборот капіталу.
Дуже істотними для престижу організацій є такі умови, як своєчасна видача грошових винагород, збереження чисельності робочих місць, умови гарантії зайнятості.
При визначенні предмета діяльності підприємство обгрунтовує свою відмінність від інших, висвітлюючи наступні позиції: вид послуг, що надаються на ринку; відданість певним традиціям; галузь роботи підприємства і його клієнти; гарантії економічної безпеки підприємства; типові фірмові ознаки (нетрадиційні. Рішення, орієнтація на певні верстви населення і т.д.).
У частині, що стосується інтересів груп людей, в концепції позначаються: система цінностей менеджменту, співробітників, інвесторів, ділових партнерів та принципи їх реалізації.
Спільні цінності підприємство обгрунтовує за допомогою відповідей на наступні питання:
♦ Який етичний рівень менеджерів підприємства?
♦ Який стиль лідерства на підприємстві вважається раціональним?
♦ Які норми повинні визначати міжособистісні комунікації?
♦ Яке співвідношення інтересів людини і виробництва? Відповіді на ці та подібні питання складають філософію
підприємства, його місію і повинні лежати в основі дій на всіх рівнях управління. "Краще втратити гроші, ніж довіру", цього девізу дотримуються багато фірм. Концепція ділової активності націлена на те, щоб завоювати і зберегти довіру співробітників.
Інтереси співробітників, акціонерів і власників. Акціонери і власники по відношенню до підприємства є його інвесторами. Їх інтереси безпосередньо пов'язані з успіхами фірми. Те ж саме відноситься і до співробітників. Тому даний розділ концепції надзвичайно важливий. Принципи управління співробітниками доцільно фінансувати окремо. Найбільш прийнятними для підприємств соціальної ринкової економіки виявилися наступні принципи:
♦ лояльність до співробітників;
♦ відповідальність співробітників і підпорядкування з установленим порядком;
♦ пріоритет турботи про співробітників над турботою про виробництво;
♦ управління відповідно до цілей організації;
♦ обов'язкове встановлення дольової участі кожного працюючого в загальні результати;
етичні зобов'язання та обов'язковість контролю.
Зобов'язання по відношенню до співробітників включають такі позиції: умови та оплата праці, гарантії робочих місць, участь у прибутках, соціальні пільги, можливість підвищення кваліфікації, кар'єри, співробітництво і певна свобода дій у дусі солідарного стилю управління, участь у підготовці рішень, розвиток самоврядних почав трудових колективів. Але такі зобов'язання не повинні бути односторонніми, тому в них відбиваються і ті надії, які покладає підприємство на працівників. Ці зобов'язання є істотною частиною концепції ділової активності, одним з її центральних моментів.
Зобов'язання по відношенню до інвесторів (акціонерам і власникам) вимагають надання їм з боку менеджерів підприємства найрізноманітнішої інформації та узгоджених (прийнятних) розмірів нараховуються на вкладений капітал відсотків.
Успіхи фірми залежать і від її клієнтів. Останні є найважливішими в групі ділових партнерів, куди відносяться також постачальники і підприємства, пов'язані з фірмою діловими зобов'язаннями.
Першість пропозиції над попитом, жорстка конкуренція на насичених ринках підвищують увагу до клієнтів, що виражається в особливих вимогах до маркетингу, якості проектування виробів і їх виготовлення, сервісу, обслуговування окремих клієнтів і позитивної реакції на рекламації. Так, наприклад, меблева промисловість Німеччини відмовилася навіть від дрібносерійного виробництва кухонних та інших меблів і працює тільки за індивідуальними замовленнями, які здійснюються через фірмові магазини.
У відносинах з партнерами фірми керуються не тільки економічними, але і психологічними принципами, наприклад, зобов'язаннями не віддавати перевагу жодному з постачальників.
Реалізація концепції ділової активності. Механізми і реалізації залежать від форм власності (приватна, державна, комунальна) та господарювання (МП, ТОВ, АТ та ін.)
На підприємствах, де право власності і менеджмент знаходяться в одних руках, принципи ділової активності є вираженням волі і ціннісних уявлень тільки їх власників, тобто самих підприємців. Для таких фірм, а це, як правило, малий і середній бізнес, характерні принципи і моральні установки підприємців, які самі й реалізують свої концепції ділової активності. Часто ці концепції не мають чітких формулювань. Дана особливість має міжнародний характер.
Чим більше підприємство, тим на більше число менеджерів покладено відповідальність за його успіхи і тим менше можливостей для прямих комунікацій між власниками-підприємцями і працівниками. У такому випадку на допомогу приходить форма господарювання, яка пов'язана з акціонуванням підприємства. В АТ власники делегують керівництво найманим для цього менеджерам, особам, які мають право розпорядження на підприємстві, хоча право володіння і користування залишається у власника. Проте таке делегування повноважень не виключає з числа носіїв і виконавців цих принципів власників-акціонерів разом із співробітниками АТ. Сучасні фірми практикують кооперативний стиль управління. Такий стиль передбачає зокрема створення проектної групи за участю експерта з розробки і дослідження іміджу фірми та шляхів його досягнення на основі опитувальних листів, дуальних менеджмент-тренінгів і модерації (техніка рішення проблем у процесі дискусії).
Реалізація концепції ділової активності відбувається в процесі кадрового регулювання, зміни стилю лідерства та за участю як співробітників, так і інвесторів. Ресурси особистості можуть бути найбільш повно реалізовані тільки в тому випадку, якщо управління підприємством, його керівництво будуть ставитися до людей гуманно і бачити в співробітниках комплекс людських якостей, що відбивають їх сутність.
Філософія підприємства не може бути таємницею. Вона повинна бути відома кожному співробітнику на підприємстві. Багато підприємств розвивають власну конкретну лінію управлінського поведінки, яка письмово розкладена і документована.
Література
1. Бичкова А.Ф. Управління персоналом - Львів: Пензінскій держ. університет, 2005.
2. Іванова С.В. Мистецтво підбору персоналу. - М.: Альпіно Бізнес Букс, 2006.
3. Карякін А.М. Управління персоналом. - Іваново: Іваноскій держ університет, 2005.
4. Кибанов А.Я., Дуракова І.Б. Управління персоналом .- М.: Іспит, 2005.
5. Макарова І.І. Управління персоналом. Наочні навчально-методичні матеріали. - М.: ІППЕ ім. А.С. Грибоєдова, 2006.
6. Стаут Л.У. Управління персоналом. Настільна книга менеджера. - М.: Добра книга, 2005.