1. ПРОЦЕС СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ Значення стратегічної поведінки, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довгостроковій перспективі, різко зросла в останні десятиліття. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація та глобалізація бізнесу, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, що відкриваються досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення й одержання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Проте стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії веління і здійснення стратегічного управління.
Суть стратегічного управління полягає в тому що в організації, з одного боку, існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, з іншого, структура управління фірмою адекватна "формального" стратегічному плануванню і побудована так, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення цілей фірми і створення управлінських механізмовреалізаціі цієї стратегії через систему планів.
Стратегічне управління пов'язане з постановкою цілей організації і з підтримкою визначених взаємовідносин з навколишнім середовищем, які дозволяють їй домагатися поставлених задач і відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, який забезпечує досягнення цілей організації в майбутньому, є одним з кінцевих продуктів стратегічного управління.
Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура й організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до змін у зовнішньому середовищі.
Потенціал організації і стратегічні можливості визначаються її архітектонікою і якістю персоналу.
Поряд з явними перевагами стратегічне управленіеімеет ряд недоліків і обмежень на використання, які вказують нате, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не володіє універсальністю застосування в будь-яких ситуаціях і для вирішення будь-яких завдань.
По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає та й не може дати точної і детальної картини майбутнього.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем.
По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління.
По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.
По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану.
Таким чином діяльність по стратегічному управлінню спрямована на забезпечення стратегічної позиції, що забезпечить тривалу життєздатність організації в умовах, що змінюються. Його завдання полягають у тому, щоб виявити необхідність і провести стратегічні зміни в організації; створити організаційну архітектоніку, сприяє стратегічним змінам; підібрати і виховати кадри, здатні провести стратегічні зміни.
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів, що логічно випливають (або, наступних) один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю структури стратегічного управління. Розглянемо коротко зміст кожного з п'яти процесів (рис.1).
Рис.1: Схема стратегічного управління.
1) Аналіз середовища. Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу для визначення як місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:) макрооточення;
2) конкурентне середовище;
3) внутрішнє середовище. Аналіз макрооточення. Включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т. п.
Конкурентне середовище аналізується по її п'яти основних складових: конкуренти всередині галузі; покупці, постачальники; потенційні нові конкуренти; виробники можливої замещающей продукції. Аналіз кожного з даних п'яти суб'єктів конкуренції ведеться з точки зору конкурентної сили і конкурентних можливостей.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т. п. Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т. п.; наукові дослідження і розробки, виробництво, що включає організаційні, операційні і технікотехнологіческіе характеристики; фінанси фірми, маркетинг, організаційна культура.
Визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Аналіз та вибір стратегії. Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Стратегія це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети. А вироблення стратегії це знаходження мети і складання довгострокового плану. Стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як довгострокову задачу, що стосується поведінки в середовищі, вирішення якої повинно привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Однак існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.
При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку: який бізнес припинити; який бізнес продовжити; в який бізнес перейти.
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва.
Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції.
Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.
Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними або еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів:
продукт; ринок; галузь; положення фірми всередині галузі; технологія.
Все різноманіття стратегій, які комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.
Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.
Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в динамічно розвиваються, із швидко мінливою технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.
Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше всього. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.
Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих альтернатив обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують в декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або декілька інших. У нашому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій скорочення і зростання.
Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, яка, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній ріст).
Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація самий радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.
Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні завдання, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси (укрупнено).
Процес вибору стратегії. Включає наступні основні кроки:
з'ясування поточної стратегії; аналіз портфеля продукції;
вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує.
Аналіз портфеля продукції є один із важливішого ших інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне уявлення того, як взаємопов'язані окремі частини бізнесу і як портфель як сума істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій, що було розглянуто в даному параграфі раніше. Основними ключовими чинниками, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є наступні.
Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми. Найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинен падати на стратегію концентрованого або інтегрованого росту.
Слабкі фірми. Повинні вести себе по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їхньої сили.
Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь.
Наприклад, якщо спроби підсилитися в швидко зростаючої галузі за допомогою стратегій концентірованного зростання не приведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення, Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. З метою відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.
Інтереси і відношення вищого керівництва. Відіграють дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче переглядати раніше прийняті ним рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І це ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад, відношення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути взятий курс на диверсифікацію, ця поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, щоб звести особисті рахунки або довести щось певним особам.
Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі. як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми, що мають великі фінансові ресурси або володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій ніж, фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.
Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного відновлення існуючого виробництва.
Не володіючи повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.
Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють якусь інерційність у розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання минулих років, які будуть стримувати або коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій фірми.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Істотно впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність може грати набагато більшу роль у виборі стратегії фірми, ніж всі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних факторів і т. п.
Часовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів після дме здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже, у конкурентній боротьбі домагається та фірма, яка краще навчилася враховувати час і відповідно управляти процесами в часі.
Оцінка обраної стратегії. Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному, чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямками.
Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т. п. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі і т. п.
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
Виконання стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином включати наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності слідували такими правилами (Аlexander, 985). По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до працівників з тим, щоб добитися з їхнього боку як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії. По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувало досягнення кожної цілі.
У процесі реалізації стратегій кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У цьому розділі процес реалізації стратегій розглядається як складова стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій верхнього рівня керівництва, що є суб'єктом стратегічного управління. Так як вище керівництво повинно вести фірму до досягнення цілей за допомогою відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації стратегій може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів.
Перший етап поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні завдання:
остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього як би дається остаточне "добро" на реалізацію стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі цілей і стратегій;
більш широке доведення ідей стратегій і сенсу цілей до співробітників фірми з метою підготовки грунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації стратегій.
Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також щодо створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливим завданням є приведення ресурсів у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегій і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.
Четвертий етап. Полягає в проведенні необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії.
Проблема змін винятково тонка, складна і болюча.
Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників.
Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма "Ксерокс" затратила два роки тільки на розробку плану зміни свого бізнес-стилю, що складається в орієнтації на технологію.
При опрацюванні питання змін дуже важливо не тільки концентрувати увагу на тому, для чого робиться зміна, до чого воно повинне призвести, що і як слід змінити, але також і на те, як зміна буде сприйнята, які сили і в якій формі будуть чинити опір, який повинен бути обраний стиль проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для успішного проведення зміна вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності та змісту зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з метою послаблення прагнення до опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведене зміна.
П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, я, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Однак при цьому необхідно уникати змін плану при появі будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді. коли він обіцяє можливості отримання вигод, помітно більших, ніж ті, які будуть отримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.
Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тек, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації. Основними завданнями будь-якого контролю є:
1) визначення того, що і якими показниками перевіряти;
2) оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами іншими еталонними показниками;
3) з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
4) коригування, якщо вона необхідна і можлива. При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій, бо він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і при веде Чи їх реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
Вироблення стратегії організації не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.
УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ Результатом функціонування системи стратегічного планування є сукупність взаємопов'язаних планових документів, в яких відображені прийняті стратегічні рішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації, але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегій, програм, розподіл ресурсів, що дозволяють організації у всеозброєнні зустріти майбутні зміни. А ці зміни служать змістовним результатом стратегічного планування і можуть включати плани НДР, диверсифікації продукції, затвердження на ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельних виробництв і т.д. На рис.2 представлена концептуальна схема системи планів, які має розробляти організація в умовах ринкової економіки.
Основна передумова, що лежить в основі структуризації системи планів, відображає відомий висновок теорії управління "закон необхідної різноманітності", згідно з яким складна система вимагає
Рис. 2: Система планів організації.
складного керуючого механізму. Іншим словами, система планів повинна бути приблизно такою ж складною, як сама організація та зовнішні чинники, які повинні бути в ній відображені. Як видно зі схеми на ріс.1.12, в сучасній організації повинні бути розроблені чотири групи взаємопов'язаних планів:
1.Основні напрямки діяльності, головним змістом яких є стратегія на найближче майбутнє 0 5 років, іноді і більше.
2.Плани розвитку організації на термін від року до 5 років. З позицій стратегічного планування найважливішим змістом їх служать перспективи вдосконалення виробництва, перехід до випуску нового покоління продукції, повой технології.
3.Тактіческіе плани, які регламентують поточну діяльність організації.
4.Программи і плани проекти, які носять цільовий характер: розробка нової продукції і технології, зниження витрат на виробництво, економія енергоресурсів, проникнення на нові ринки й ін
Планування стратегіі1від управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Головне ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування це постійна увага до нього з боку вищих керівників, уміння їх довести необхідність планування залучити до вироблення і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важливо на першій стадії впровадження системи планування в організації.
Пріоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється виробітку стратегії іновації і мір, спрямованих на її реалізацію. Стратегічне управління є рамкою інноваційного менеджменту.
Проте стратегії, єдиної для всіх компаній, не існує, так само як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох чинників. У той же час є деякі основні моменти, що дозволяють говорити про деякі узагальнених принципах вироблення стратегії веління і здійснення стратегічного управління.
Суть стратегічного управління полягає в тому що в організації, з одного боку, існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, з іншого, структура управління фірмою адекватна "формального" стратегічному плануванню і побудована так, щоб забезпечити вироблення довгострокової стратегії для досягнення цілей фірми і створення управлінських механізмовреалізаціі цієї стратегії через систему планів.
Стратегічне управління пов'язане з постановкою цілей організації і з підтримкою визначених взаємовідносин з навколишнім середовищем, які дозволяють їй домагатися поставлених задач і відповідають її внутрішнім можливостям. Потенціал, який забезпечує досягнення цілей організації в майбутньому, є одним з кінцевих продуктів стратегічного управління.
Іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є внутрішня структура й організаційні зміни, що забезпечують чутливість організації до змін у зовнішньому середовищі.
Потенціал організації і стратегічні можливості визначаються її архітектонікою і якістю персоналу.
Поряд з явними перевагами стратегічне управленіеімеет ряд недоліків і обмежень на використання, які вказують нате, що і цей тип управління, так само як і всі інші, не володіє універсальністю застосування в будь-яких ситуаціях і для вирішення будь-яких завдань.
По-перше, стратегічне управління вже в силу своєї сутності не дає та й не може дати точної і детальної картини майбутнього.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем.
По-третє, потрібні величезні зусилля і великі витрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного управління.
По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.
По-п'яте, при здійсненні стратегічного управління найчастіше основний наголос робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішою складовою стратегічного управління є реалізація стратегічного плану.
Таким чином діяльність по стратегічному управлінню спрямована на забезпечення стратегічної позиції, що забезпечить тривалу життєздатність організації в умовах, що змінюються. Його завдання полягають у тому, щоб виявити необхідність і провести стратегічні зміни в організації; створити організаційну архітектоніку, сприяє стратегічним змінам; підібрати і виховати кадри, здатні провести стратегічні зміни.
Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п'яти взаємопов'язаних управлінських процесів, що логічно випливають (або, наступних) один з іншого. Однак існує стійкий зворотній зв'язок і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це є важливою особливістю структури стратегічного управління. Розглянемо коротко зміст кожного з п'яти процесів (рис.1).
Рис.1: Схема стратегічного управління.
1) Аналіз середовища. Аналіз середовища зазвичай вважається вихідним процесом стратегічного управління, оскільки забезпечує базу для визначення як місії і цілей фірми, так і для вироблення стратегій поведінки, що дозволяють фірмі виконати місію і досягти своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох її частин:) макрооточення;
2) конкурентне середовище;
3) внутрішнє середовище. Аналіз макрооточення. Включає вивчення впливу таких компонентів середовища, як стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т. п.
Конкурентне середовище аналізується по її п'яти основних складових: конкуренти всередині галузі; покупці, постачальники; потенційні нові конкуренти; виробники можливої замещающей продукції. Аналіз кожного з даних п'яти суб'єктів конкуренції ведеться з точки зору конкурентної сили і конкурентних можливостей.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал, на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє краще усвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію. Виключно важливо завжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, а й забезпечує існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т. п. Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках: кадри фірми, їх потенціал, кваліфікація, інтереси і т. п.; наукові дослідження і розробки, виробництво, що включає організаційні, операційні і технікотехнологіческіе характеристики; фінанси фірми, маркетинг, організаційна культура.
Визначення місії і цілей. Визначення місії і цілей складається з трьох підпроцесів, кожен з яких вимагає великої і відповідальної роботи. Перший підпроцес складається у визначенні місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми, її призначення. Далі йде підпроцес визначення довгострокових цілей. І завершується ця частина стратегічного управління підпроцесів короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає ясним, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Аналіз та вибір стратегії. Після того як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Стратегія це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети. А вироблення стратегії це знаходження мети і складання довгострокового плану. Стратегію в загальному вигляді можна охарактеризувати як довгострокову задачу, що стосується поведінки в середовищі, вирішення якої повинно привести організацію до досягнення поставлених перед нею цілей.
Визначення стратегії для фірми принципово залежить від конкретної ситуації, в якій знаходиться фірма. Однак існують деякі загальні підходи до формулювання стратегії і деякі загальні рамки, в які вписуються стратегії.
При визначенні стратегії фірми керівництво стикається з трьома основними питаннями, пов'язаними з положенням фірми на ринку: який бізнес припинити; який бізнес продовжити; в який бізнес перейти.
Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва.
Друга область вироблення стратегії пов'язана зі спеціалізацією у виробництві продукції.
Третя область визначення стратегії відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті.
Розглянемо деякі найбільш поширені, вивірені практикою і широко освітлені в літературі стратегії розвитку бізнесу. Звичайно ці стратегії називаються базисними або еталонними. Вони відображають чотири різних підходи до росту фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів:
продукт; ринок; галузь; положення фірми всередині галузі; технологія.
Все різноманіття стратегій, які комерційні і некомерційні організації демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з яких ефективна за певних умов і стану внутрішнього і зовнішнього середовища, тому важливо розглядати причини, чому організація вибирає ту, а не іншу стратегію.
Обмежений ріст. Цю стратегію застосовує більшість організацій у сформованих галузях із стабільною технологією. При стратегії обмеженого зростання цілі розвитку встановлюються "від досягнутого" і коректуються на умови, що змінюються (наприклад, інфляцію). Якщо керівництво в основному задоволене положенням фірми, то очевидно, у перспективі воно буде дотримуватися тієї ж стратегії, тому що це самий простий і найменш ризикований шлях дій.
Зростання. Ця стратегія найчастіше застосовується в динамічно розвиваються, із швидко мінливою технологією. Для неї характерне встановлення щорічного значного перевищення рівня розвитку над рівнем попереднього року.
Скорочення або стратегія останнього засобу. Ця стратегія вибирається організаціями рідше всього. Для неї характерне встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. До стратегії скорочення вдаються тоді, коли показники діяльності організації здобувають стійку тенденцію до погіршення і ніякі заходи не змінюють цієї тенденції.
Комбінована стратегія. Ця стратегія являє собою будь-яке поєднання розглянутих альтернатив обмеженого зростання, зростання і скорочення. Комбінованої стратегії, як правило, дотримуються великі організації, які активно функціонують в декількох галузях. Так, організація може продати або ліквідувати одне зі своїх виробництв і замість придбати одне або декілька інших. У нашому випадку буде мати місце сполучення двох базових альтернативних стратегій скорочення і зростання.
Кожна з вищезгаданих стратегій являє собою базову стратегію, яка, у свою чергу, має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої фірми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції, що випускається (внутрішній ріст).
Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація самий радикальний варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.
Базові стратегії служать варіантами загальної стратегії організації, наповнюючись в процесі доведення конкретним змістом. Перевіряється на відповідність цілям організації, порівнюється з відповідними стадіями життєвого циклу товару, попиту або технології, формулюються стратегічні завдання, які доведеться вирішувати в процесі досягнення цілей, встановлюються терміни вирішення задач (по етапах), визначаються потрібні ресурси (укрупнено).
Процес вибору стратегії. Включає наступні основні кроки:
з'ясування поточної стратегії; аналіз портфеля продукції;
вибір стратегії фірми й оцінка обраної стратегії.
З'ясування поточної стратегії дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення з приводу того, в якому стані знаходиться організація і які стратегії вона реалізує.
Аналіз портфеля продукції є один із важливішого ших інструментів стратегічного управління, оскільки дає наочне уявлення того, як взаємопов'язані окремі частини бізнесу і як портфель як сума істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіше для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, надходження грошей, оновлення і відмирання.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, що характеризують стан фірми, з урахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій, що було розглянуто в даному параграфі раніше. Основними ключовими чинниками, які повинні бути в першу чергу враховані при виборі стратегії, є наступні.
Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми. Найчастіше можуть відігравати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, породжуваних їх лідируючим положенням, і до зміцнення цього положення. При цьому важливо шукати можливості розгортання бізнесу в нових для фірми галузях, що володіють великими задатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь йде до спаду, то варто робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо галузь бурхливо розвивається, то вибір стратегії росту повинен падати на стратегію концентрованого або інтегрованого росту.
Слабкі фірми. Повинні вести себе по-іншому. Вони повинні вибирати ті стратегії, які можуть призвести до збільшення їхньої сили.
Якщо таких стратегій немає, то вони повинні покинути дану галузь.
Наприклад, якщо спроби підсилитися в швидко зростаючої галузі за допомогою стратегій концентірованного зростання не приведуть до бажаного стану, фірма повинна реалізувати одну зі стратегій скорочення, Цілі фірми надають унікальність і оригінальність вибору стратегії стосовно до кожної конкретної фірми. З метою відбито те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту фірми, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.
Інтереси і відношення вищого керівництва. Відіграють дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, бувають випадки, коли вище керівництво не хоче переглядати раніше прийняті ним рішення, навіть якщо і відкриваються нові перспективи. Керівництво може любити ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику. І це ставлення може бути вирішальним у виборі стратегії розвитку. Наприклад, відношення вищого керівництва до ризику відіграє ключову роль у виборі стратегії розробки нового продукту або освоєння нових ринків. Особисті симпатії або антипатії з боку керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, може бути взятий курс на диверсифікацію, ця поглинання іншої фірми виходячи тільки з того, щоб звести особисті рахунки або довести щось певним особам.
Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі. як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому при виборі стратегій поведінки фірми, що мають великі фінансові ресурси або володіють легким доступом до них, знаходяться в набагато кращому положенні і мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегій ніж, фірми із дуже обмеженими фінансовими можливостями.
Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку фірми. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного відновлення існуючого виробництва.
Не володіючи повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.
Зобов'язання фірми по попередніх стратегіях створюють якусь інерційність у розвитку фірми. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще якийсь час будуть діяти зобов'язання минулих років, які будуть стримувати або коректувати можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим, щоб уникнути сильного негативного впливу старих зобов'язань, необхідно їх по можливості повно враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання в процес здійснення нових стратегій фірми.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища. Істотно впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не вільна робити вибір стратегії виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. У цьому випадку зовнішня залежність може грати набагато більшу роль у виборі стратегії фірми, ніж всі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних факторів і т. п.
Часовий фактор повинен обов'язково прийматися до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Пов'язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми, і плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тимчасову тривалість інтервалів після дме здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь календарні терміни може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для здійснення стратегії. Дуже часто успіху в здійсненні стратегії і, отже, у конкурентній боротьбі домагається та фірма, яка краще навчилася враховувати час і відповідно управляти процесами в часі.
Оцінка обраної стратегії. Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності та достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки обраної стратегії в кінцевому рахунку підпорядкована одному, чи призведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямками.
Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія ув'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т. п. Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється те, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі і т. п.
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії; чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
Виконання стратегії. Виконання стратегії є критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення призводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не виконується і тому, що управління не може належним чином включати наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності слідували такими правилами (Аlexander, 985). По-перше, цілі, стратегії і плани були добре доведені до працівників з тим, щоб добитися з їхнього боку як розуміння того, що робить фірма, так і неформального їх залучення в процес реалізації стратегій, зокрема домогтися вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою по реалізації стратегії. По-друге, керівництво не тільки своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але і мало план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувало досягнення кожної цілі.
У процесі реалізації стратегій кожен рівень керівництва вирішує свої визначені завдання і здійснює закріплені за ним функції. У цьому розділі процес реалізації стратегій розглядається як складова стратегічного управління. Тому зупинимося на вивченні цього процесу тільки з позицій верхнього рівня керівництва, що є суб'єктом стратегічного управління. Так як вище керівництво повинно вести фірму до досягнення цілей за допомогою відповідної реалізації стратегій, його діяльність на стадії реалізації стратегій може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів.
Перший етап поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На даному етапі вирішуються такі основні завдання:
остаточне з'ясування сутності визначених цілей, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності одна одній, а також стану середовища. За допомогою цього як би дається остаточне "добро" на реалізацію стратегій. При цьому можливі коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому випадку, якщо виявлені недоліки в раніше проведеному аналізі цілей і стратегій;
більш широке доведення ідей стратегій і сенсу цілей до співробітників фірми з метою підготовки грунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації стратегій.
Другий етап полягає в тому, що вище керівництво повинне прийняти рішення по ефективному використанню наявних у фірми ресурсів. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, приймаються рішення по їхньому розподілу, а також щодо створення умов для зацікавленого залучення співробітників у процес реалізації стратегій. Важливим завданням є приведення ресурсів у відповідність з реалізованими стратегіями. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких повинно сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.
На третьому етапі вище керівництво приймає рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегій і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни в організаційну структуру фірми.
Четвертий етап. Полягає в проведенні необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії.
Проблема змін винятково тонка, складна і болюча.
Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників.
Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну на фірмі. Наприклад, фірма "Ксерокс" затратила два роки тільки на розробку плану зміни свого бізнес-стилю, що складається в орієнтації на технологію.
При опрацюванні питання змін дуже важливо не тільки концентрувати увагу на тому, для чого робиться зміна, до чого воно повинне призвести, що і як слід змінити, але також і на те, як зміна буде сприйнята, які сили і в якій формі будуть чинити опір, який повинен бути обраний стиль проведення зміни і якими методами воно повинне здійснюватися. Тому для успішного проведення зміна вище керівництво повинне незалежно від типу, сутності та змісту зміни скласти сценарій можливого опору змінам; провести дії з метою послаблення прагнення до опору змінам; усунути або зменшити до мінімуму реальний опір; закріпити проведене зміна.
П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому випадку, якщо цього настійно вимагають знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, я, природно, він може і повинен при певних обставинах піддаватися модифікації. Однак при цьому необхідно уникати змін плану при появі будь-яких нових обставин. Новий план може бути прийнятий тільки тоді. коли він обіцяє можливості отримання вигод, помітно більших, ніж ті, які будуть отримані при здійсненні реалізованого стратегічного плану.
Оцінка і контроль виконання стратегій. Оцінка і контроль виконання стратегій є логічно останнім процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між тек, як йде процес досягнення цілей, і власне цілями організації. Основними завданнями будь-якого контролю є:
1) визначення того, що і якими показниками перевіряти;
2) оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами іншими еталонними показниками;
3) з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
4) коригування, якщо вона необхідна і можлива. При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій, бо він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і при веде Чи їх реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.
Вироблення стратегії організації не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.
УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ СТРАТЕГІЇ Результатом функціонування системи стратегічного планування є сукупність взаємопов'язаних планових документів, в яких відображені прийняті стратегічні рішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації, але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегій, програм, розподіл ресурсів, що дозволяють організації у всеозброєнні зустріти майбутні зміни. А ці зміни служать змістовним результатом стратегічного планування і можуть включати плани НДР, диверсифікації продукції, затвердження на ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельних виробництв і т.д. На рис.2 представлена концептуальна схема системи планів, які має розробляти організація в умовах ринкової економіки.
Основна передумова, що лежить в основі структуризації системи планів, відображає відомий висновок теорії управління "закон необхідної різноманітності", згідно з яким складна система вимагає
Рис. 2: Система планів організації.
складного керуючого механізму. Іншим словами, система планів повинна бути приблизно такою ж складною, як сама організація та зовнішні чинники, які повинні бути в ній відображені. Як видно зі схеми на ріс.1.12, в сучасній організації повинні бути розроблені чотири групи взаємопов'язаних планів:
1.Основні напрямки діяльності, головним змістом яких є стратегія на найближче майбутнє 0 5 років, іноді і більше.
2.Плани розвитку організації на термін від року до 5 років. З позицій стратегічного планування найважливішим змістом їх служать перспективи вдосконалення виробництва, перехід до випуску нового покоління продукції, повой технології.
3.Тактіческіе плани, які регламентують поточну діяльність організації.
4.Программи і плани проекти, які носять цільовий характер: розробка нової продукції і технології, зниження витрат на виробництво, економія енергоресурсів, проникнення на нові ринки й ін
Планування стратегіі1від управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Головне ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування це постійна увага до нього з боку вищих керівників, уміння їх довести необхідність планування залучити до вироблення і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важливо на першій стадії впровадження системи планування в організації.
Пріоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється виробітку стратегії іновації і мір, спрямованих на її реалізацію. Стратегічне управління є рамкою інноваційного менеджменту.