У постійно мінливих умовах сучасного світу розвиток організацій є не тільки наслідком природної еволюції, а й результатом цілеспрямованих зусиль їх керівників. У співвідношенні «управління функціонуванням - управління розвитком» все більшу питому вагу набуває управління розвитком.
Основні складові управління розвитком - це формування бачення, виявлення цілей і завдань, визначення стратегії, розробка планів розвитку, встановлення відповідного лідерства. Будь-яку організацію можна представити як сукупність умінь, навичок, кваліфікацій і компетентності, які повинні бути спрямовані насамперед на розвиток організації. У зв'язку з цим змінюється і зміст управлінської діяльності: вона меншою мірою спрямована на адміністрування і більшою - на перетворення. Народжується новий тип лідерів, які не просто управляють, а трансформують об'єкт управління, самі одночасно навчаючись і стимулюючи постійне навчання і підвищення творчої активності свого персоналу.
Стратегічне управління значною мірою представляє собою управління розвитком. Менеджмент розвитку на відміну від менеджменту функціонування носить менш рутинний характер і більшою мірою грунтується на творчості. Менеджмент розвитку в обов'язковому порядку враховує змінні зовнішні умови, постійно орієнтується на цілі розвитку і має стратегічний характер. Менеджмент розвитку - органічна і невід'ємна частина управління будь-яким об'єктом, у той же час відособлена і відносно самостійна.
Менеджмент розвитку виявляється в різних формах, зокрема в стратегічному плануванні, розвитку культури організації, організаційному розвитку, а також у таких конкретних технологіях менеджменту, як бізнес-планування, групи якості та ін
Основною формою, в якій реалізується менеджмент розвитку, є стратегічне планування [18; с.15].
1.2 Стратегічне планування як основа розвитку підприємства
Взагалі виділяють наступні стадії діяльності будь-якого підприємства:
1) становлення - підприємство перебуває на стадії формування організаційної структури та колективу співробітників. Суттєвою характеристикою становлення є динамічність структури діяльності і складу працівників;
2) функціонування, що відтворює діяльність в рамках фіксованої і незмінною норми з системою забезпечують ланок;
3) розвиток - перебудова діяльності в умовах досяжності колишніх макромета шляхом якісної зміни механізмі діяльності;
4) криза (деградація, редукція) - розпад діяльності, зумовлений тривалим поєднанням двох чинників: дозрілими об'єктивними передумовами до зміни діяльності організації (проблематизація функціонування) і ігноруванням цих передумов управлінською ланкою [7; с.25].
Розвиток можливий тільки на стадії функціонуючої діяльності: у разі, коли діяльність перебуває на стадії становлення, ще відсутня «статичний стан» діяльності, що тільки й можна змінити. Але оскільки на стадії становлення внутрішній механізм роботи організації тільки оформляється, то розвиватися діяльність не може. Спроби розвивати підприємство на цій стадії можуть призвести до його розвалу. При деградації відбувається руйнування («стирання») усталених форм. Тому, перш ніж розвивати діяльність на стадії деградації, необхідно зупинити процес розпаду (зафіксувати стан). Тільки після відновлення функціонуючого (відтворюється) характеру діяльності можна приступати до її розвитку.
Розвиток завжди пов'язано з якісними та структурними змінами, суть яких зводиться до формування нової, більш складної внутрішньої форми, адаптованої до змінених зовнішніх умов і здатної забезпечити динамічний рівновагу.
Так, в теорії планування під розвитком прийнято розуміти відповідні зміни існуючої виробничої або економічної системи, досягнення необхідного її зростання і оновлення окремих підсистем або їх частин [11; с.75].
Необхідно відзначити, що зростання і розвиток - це не одне і те ж: р ост може відбуватися з розвитком або за його відсутності.
Зростання - це лише кількісний тип зміни при збереженні цілісності змінюваного [7; с.26]. Тобто в більшості випадків зростання означає підвищення розмірів або числа об'єктів. До зростання корпорації, підприємства відносяться як збільшення їх розмірів, так і розширення діяльності за такими показниками: обсяг виробництва, частка на ринку, чисельність персоналу, величина продажів, чистий прибуток і т.д. Підприємства (фірми) як організовані системи можуть стимулювати своє зростання, здійснюючи цілеспрямований вибір, наприклад, розширення ринку збуту, залучення інвестицій і т.п. Обмеження зростання не обмежує розвиток. Всупереч поширеним уявленням, скажімо, розвиток особистості не є умова або стан, обумовлений тим, чим людина володіє.
Розвиток же - це процес, в якому збільшуються можливості і бажання індивіда задовольняти свої бажання та потреби інших людей. Це зростання здібностей і потенціалу людини, а не придбання матеріальних благ. Це, швидше, питання мотивації, знань, розуміння і мудрості, ніж багатства. Розвиток більш тісно пов'язано з якістю, ніж з рівнем життя. Воно в більшій мірі відноситься до того, як багато може зробити людина або організація, ніж до того, що вони вже дають, якого економічного стану або рівня досягли до так ному періоду свого існування [2; с.63].
На підставі сказаного можна зазначити, що кроку розвитку притаманні два моменти: проблематизація колишнього пристрої та депроблематізація за рахунок розвитку форми і організації в цілому.
Розвиток підприємства як суб'єкта економічної діяльності зумовлене зовнішніми (рідше внутрішніми) чинниками, які так чи інакше проблематизують колишні форми функціонування підприємства.
Про динамічності зовнішнього середовища в ринковій економіці говорять багато фахівців з менеджменту (І. Ансофф, І. Н. Герчикова, А. А. Томпсон, А.Дж. Стрікленд, О. С. Виханский та ін.) Вони відзначають не тільки високу динамічність попиту, а й агресивність конкурентного середовища, зацікавленої в «загибелі» підприємства.
Якщо підприємство прагне зберегти себе в умовах «турбулентності» і агресивності навколишнього середовища, воно має в першу чергу зберегти своє призначення, свою системну функцію, оскільки творцем не всякий внутрішній порядок організації, а лише доцільний. Внутрішній устрій, порядок, підтримуваний на підприємстві, стає недоцільним, коли втрачається його функціональна корисність. Але функціональна корисність того, що робить підприємство, визначається зовнішнім оточенням. Більш того, оцінки функціональної корисності схильні такій же динаміці, як і саме зовнішнє оточення підприємства.
Отже, щоб зберегти себе, організація повинна або постійно підлаштовуватися під зміни у своєму оточенні, або активно впливати на нього з метою обгрунтування та затвердження уявлень про свою функціональної корисності, або потрібна комбінація цих двох заходів.
Постійно підлаштовуючись під зміни у своєму зовнішньому оточенні (наприклад, при орієнтації «попит народжує пропозицію»), підприємство прагне підтримувати природно доцільний порядок. Активно впливаючи на зовнішнє оточення (наприклад, при орієнтації «пропозиція формує попит»), підприємство прагне до збереження штучно доцільного порядку [7; с.28].
При поєднанні перше з другим відбувається орієнтація на підтримку природно-штучного порядку. Така спрямованість і веде до гармонії «внутрішнього механізму» з «зовнішнім оточенням».
Будь-які серйозні зміни зовнішніх умов господарювання підприємства (наприклад, втрата споживчого інтересу до продукції, поява на ринку товарів більш високої якості і (або) більш дешевих) виводять його зі стану стійкої рівноваги. Така ситуація «скасовує» функціонування організації з притаманними їй нормативної визначеності і викликає локальну кризу старого порядку. Але для того щоб своєчасно відреагувати на проблемну ситуацію, підприємство повинно володіти деякою чутливістю до проблематизації. Інакше поступове посилення дисгармонії, перейшовши критичну точку, приведе підприємство від локальної кризи до повного і в результаті - до банкрутства.
Відповідальність за чутливість до значних змін умов, природно, лежить на управлінця - адже саме той, хто керує організацією, наділений повноваженнями внесення нормативних та ресурсних змін в її діяльність. Отже, функція контролю за відповідністю внутрішнього механізму діяльності підприємства зовнішніх умов постає як архізначімая у справі його виживання та розвитку. Разом з тим необхідно не тільки зафіксувати дисбаланс зовнішнього і внутрішнього за рахунок проведення спеціальних досліджень, а й визначити проблему, тобто виявити конкретне проблемна ланка (ланки) у діяльності організації. Це означає, що в колишній стратегії потрібно знайти вузькі місця, які вимагають «розшивки». І тільки після постановки проблеми можна переходити до планування розвитку, спрямованого на зняття проблеми через вдосконалення стратегії [7; с.28].
Стратегія розвитку підприємства визначається в результаті вивчення зовнішнього оточення і можливих внутрішніх перспектив її діяльності з урахуванням непередбачених ринкових обставин. Вона полягає у встановленні довгострокової орієнтації фірми на будь-який вид виробничої діяльності та заняття відповідного або планованого положення, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. При цьому уточнюються стратегічні питання, пов'язані з вибором продукції, що випускається, обслуговуваних споживачів, застосовуваних виробничих процесів, використовуваних економічних ресурсів, а також формуванням загальної лінії поведінки на ринку з урахуванням своїх можливостей і сил конкурентів. Крім того, в ході планування враховуються можливі стратегії розвитку наступних ринкових послуг на підприємстві: вихід на ринок з новим продуктом, залучення нових постачальників і споживачів товарів, розширення або припинення виробництва та продажу колишніх товарів і послуг.
Вибір мети і стратегії розвитку підприємства становить основу самостійної планово-управлінської діяльності менеджерів у вільних ринкових відносинах. При довгостроковому плануванні підприємство може також використовувати такі відомі стратегії, як розробка товару, стабілізація виробництва, проникнення на      ринок, скорочення витрат, зміна цін і всі інші функціональні або цільові стратегії (маркетингову, виробничу, фінансову, конкурентну і т.д.).
На російських підприємствах широке поширення має стратегія виживання, на зарубіжних - завоювання лідерства на ринку та ін Кожне підприємство під час перспективного планування повинно саме вибрати найкращу стратегію розвитку чи зростання з урахуванням його реальних можливостей і досягнутих результатів на даному етапі економічної діяльності.
Таким чином, стратегічне планування повинно забезпечити необхідний економічний ріст і бажаний рівень розвитку підприємств на майбутній довгостроковий період [11; с.75].

1.3 Сутність стратегічного планування

Стратегічне планування як новий підхід у менеджменті був сформований в 70-80 рр.. XX ст. Теоретичним і методологічним аспектам стратегічного планування було присвячено чимало спеціальних досліджень і монографій за кордоном. Величезний внесок у становлення і розвиток цього розділу науки управління внесли Ф. Абрама, Р. Акофф, І. Ансофф, Дж. Куінн, К. Ендрюс, М. Портер, Г. Хемел, Г. Мінцберг, К. Хофер, Г. Штейнер , А. Томпсон і ін [7; с.8]
Термін «стратегічне планування» був введений в ужиток для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням на рівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні. Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управління до стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни.
Зупинимо свою увагу на поняттях, які стали основою для формулювання «стратегічне планування». Для цього необхідно буде розглянути такі терміни як «стратегія» і «планування».
Термін «стратегія» теоретики менеджменту запозичили з області військових мистецтв (грец. stratos - військо + ago - веду). Один із провідних військових теоретиків К. Клаузевіц так розрізняв стратегію і тактику: «Тактика є вчення про використання збройних сил в бою, а стратегія - вчення про використання боїв з метою війни». Клаузевіц відзначав і те, що тактика та стратегія «являють собою дві проникаючі одна в іншу в просторі і часі, але в той же час різні по суті діяльності» [7; с.9].
Звернімося до думок провідних сучасних спеціалістів у галузі менеджменту щодо терміну «стратегія». Стратегія - це:
Ø спосіб дії; нові правила прийняття рішень і установок, що спрямовують процес розвитку організації; засіб досягнення результату: інструмент, який може допомогти в умовах нестабільності [5; с.17];
Ø розрахована на перспективу система заходів, що забезпечує досягнення конкретних, намічених компанією заходів [20; с.110];
Ø генеральний напрямок дії організації, проходження якого в довгостроковій перспективі має привести її до мети [15; с.222];
Ø генеральний план дій, що визначає пріоритети стратегічних завдань, ресурси і послідовність кроків по досягненню стратегічних цілей; засіб перекладу організації з її теперішнього стану в бажаний керівництвом майбутній стан [59; с.133];
Ø детальний всебічний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей [41; с.257];
Ø якісна послідовність дій і станів, які використовуються для досягнення цілей підприємства [58; с.271];
Ø сукупність орієнтирів для діяльності підприємства; дослідження майбутнього; рамка для інновацій (створення нових продуктів, процесів і захоплення ринків); комплексний план, призначений для здійснення місії організації і досягнення її цілей; орієнтація на майбутнє в поєднанні з поетапним процесом реалізації [21; з .30-31];
Ø програма, план, генеральний курс суб'єкта управління до досягнення нею стратегічних цілей у будь-якій області діяльності [60; c.440].
Узагальнюючи різноманіття наведених визначень стратегії, виведемо загальну формулу: стратегія - це щось, що забезпечує досягнення цілей організації. Крім того, загальним для більшої частини визначень є нормативний статус стратегії, тобто стратегія відповідає на питання, як має діяти підприємство. Іншими словами, стратегія виступає в якості нормативного кошти переведення підприємства в запланований цільовий стан («бажане керівництвом майбутній стан»). У функцію цього засобу і потрапляють відмічені фахівцями: спосіб, нові правила, інструмент, система заходів, генеральний напрямок (план) дій, найбільш загальний підхід, взаємопов'язаний комплекс діяльності, узагальнююча модель дій, образ дій, якісна послідовність дій і станів, сукупність орієнтирів.
Отже, стратегія організації - це комплекс принципів діяльності організації та її відносин із зовнішнім і внутрішнім середовищем, перспективних цілей організації, а також відповідних рішень щодо вибору інструментів досягнення цих цілей (з певними запасними варіантами) та орієнтації ділової активності організації. Це одночасно перспектива розвитку і зразок, модель реагування на зміни зовнішнього середовища, в якому діє ця організація. Стратегія виявляється у конкурентній позиції, структурі організації, її системі цінностей, в особливостях мотивації і контролю персоналу.
Стратегія в значній мірі розробляється вищим керівництвом організації, а її реалізація передбачає участь співробітників всіх рівнів управління. Стратегічний план повинен бути, з одного боку, цілісним, з іншого - гнучким, допускає корекцію. Вироблена стратегія надає організації загальну спрямованість та індивідуальність, а її співробітникам - чіткі орієнтири в повсякденних діях [18; c.6].
Перейдемо тепер до поняття «планування». Формально планування - це процес побудови плану діяльності. Однак явище «планування» в умовах ринку богатоаспектно і припускає аналіз з різних точок зору.
Звернемося до досліджень проблем менеджменту російських і зарубіжних авторів і наведемо деякі з визначень процесу планування.
Планування - це:
Ø процес прийняття рішення, спрямований на досягнення такого бажаного стану в майбутньому, яке не виникне саме собою [2; с.183];
Ø завчасний облік внутрішніх н зовнішніх факторів, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування та розвитку підприємства [20; с.177];
Ø процес використання нових шляхів і способів вдосконалення діяльності організації за рахунок виявлених можливостей, умов та факторів [59; с.72].
Наведені характеристики планування дозволяють узагальнено виділити два обов'язкових аспекти:
1) постановка цільового представлення;
2) розробка шляху досягнення мети.
Таким чином, під плануванням будемо розуміти такий процес прийняття рішення, при якому досягається цільове (бажане і більш досконале) стан діяльності і шлях його досягнення з урахуванням внутрішніх можливостей і зовнішніх факторів (умов).
З точки зору окремого підприємства, яке діє в ринковому середовищі, можна виділити наступні види планів:
· Стратегічний план - довгостроковий план, як правило, охоплює період 10 - 15 років, в якому формулюються головні цілі підприємства на перспективу, конкретні завдання, прив'язані за часом і ресурсами, загальна стратегія досягнення поставлених цілей;
· Довгострокові плани - розробляються не кілька років і націлені на вирішення окремих самостійних проблем стратегії фірми. Такі плани розробляються як складова частина стратегічного плану;
· Поточні плани - детальні плани, в яких пов'язуються всі напрямки діяльності фірми і робота всіх функціональних підрозділів на поточний фінансовий рік. Охоплюють збут, виробництво, дослідження та розробки, постачання, маркетинг, розвиток персоналу та фінансові підсумки.
· Оперативні плани - детальні плани, присвячені вирішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Мають вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації характеризуються великою різноманітністю використовуваних прийомів і методів;
· Інвестиційні проекти - довготривалі плани капітальних вкладень, що направляються на створення нових виробничих потужностей;
· Бізнес-план - план створення нової фірми, виходу на ринок і забезпечення прибутковості господарської діяльності.
Перейдемо до розгляду безпосередньо поняття «стретегіческое планування». Можна вказати декілька конструктивних визначень, які були запропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління. Шендел і Хаттен розглядають його як «процес визначення і встановлення зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації вибраних цілей і в спробах досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням за допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно діяти організації і її підрозділам». За Хіггенсу, «стратегічне планування - це процес управління з метою здійснення місії організації за допомогою управління взаємодією організації з її оточенням». Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління "як набір рішень і дій щодо формулювання та виконання стратегій, розроблених для того, щоб досягти мети організації» [56; с.157].
Будучи функцією управління, стратегічне планування є фундаментом, на якому будується вся система управлінських функцій, або основою функціональної структури системи управління. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства і об'єднуються зусилля всього колективу підприємства щодо її досягнення. Іншими словами, стратегічне планування передбачає таке управління підприємством, яке дозволяє досягати поставлених цілей.
Стратегічне планування вирішує наступні проблеми підприємства:
§ які замовники будуть у підприємства, і на яких ринках підприємство буде працювати;
§ які ділові процеси мають розвиватися на підприємстві;
§ які зовнішні фактори, найбільше впливають на результати діяльності підприємства;
§ яка нова продукція або нові послуги будуть пропонуватися підприємством;
§ які специфічні параметри підприємства потрібно найбільше розвивати;
§ які фінансові, матеріально-технічні та людські ресурси знадобляться для реалізації обраної стратегії.
Зі сказаного вище випливає, що стратегічне планування показує, як потрібно управляти діяльністю підприємства протягом декількох наступних років, які ресурси необхідні для того, щоб діяльність підприємства була успішною, що потрібно робити, для того, щоб досягти поставлених цілей і які ризики очікують підприємство на цьому шляху.
Найбільш обмеженими є такі ресурси, як час і гроші. Тому одним з найважливіших завдань стратегічного планування є прийняття рішень про розподіл ресурсів між різними потребами підприємства. Цей процес прийняття рішень є ядром стратегічного планування. Без стратегічного планування розподіл ресурсів може відбуватися під вплив моменту і грунтуватися на міркуваннях сьогочасної необхідності, а не на стратегічній важливості, тобто працювати за принципом «вирішення« гарячих »проблем».
Підприємство має визначити, на чому буде сконцентровані його зусилля, для того, щоб воно могло розвинути весь свій потенціал. Чи буде підприємство залежати від замовників, або воно буде спиратися на інновації, досконалість технологічних процесів, чіткому управлінні матеріально-технічним постачанням або на технології?
Стратегія не є виробником різних планів. Плани є лише побічним продуктом розробки стратегії. Стратегія є виробником результатів. Вона є частиною процесу управління підприємством. Як і в будь-якому іншому процесі, при розробці стратегії кожен «отримує те, що посіяв». Інвестиції як часу, так і коштів в стратегічне планування приносять величезні дивіденди у вигляді розкриття потенціалу підприємства, створення працездатної команди і постійної уваги, націленого на досягнення поставленої мети. У кінцевому рахунку, стратегічне планування приводить до підвищення конкурентоспроможності підприємства.
Стратегічне планування є динамічним процесом. У міру того, як підприємство реалізує процес свого розвитку, змінюється і поведінка підприємства на ринку. Дії повинні бути зроблені досить швидко. Швидкі дії, засновані на стратегічному підході, і швидке досягнення успіху створюють рушійну силу просування вперед.
Стратегічне планування на мікрорівні, як підтверджує зарубіжна практика, є основою взаємодії безлічі внутрішніх і зовнішніх економічних процесів, факторів і явищ.
По-перше, стратегічний план задає перспективні напрями розвитку підприємства, визначає основні види діяльності організації, дозволяє пов'язувати в єдину систему маркетингову, проектну, виробничу і фінансову діяльність, а також дозволяє краще розуміти структуру потреб, процеси планування, просування та збуту продукції, механізм формування ринкових цін.
По-друге, він встановлює кожному підрозділу, всієї організації конкретні і чіткі цілі, які узгоджуються із загальною стратегією розвитку підприємства.
По-третє, він забезпечує координацію зусиль усіх функціональних служб організації.
По-четверте, стратегічний підхід стимулює менеджерів фірми краще оцінювати свої сильні і слабкі сторони з точки зору конкурентів, можливостей, обмежень і зміні навколишнього середовища.
По-п'яте, план визначає альтернативні дії організації на довгостроковий період.
По-шосте, створює основу для розподілу обмежених економічних ресурсів.
По-сьоме, демонструє важливість практичного застосування основних функцій планування, організації, управління, контролю і оцінки діяльності підприємства як єдину систему сучасного менеджменту [11; с.77-78].
І.А. Ільїн відзначає, що стратегічне планування являє собою набір процедур і рішень, за допомогою яких розробляється стратегія підприємства, що забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства [29; с.124]. Логіка цього визначення така: діяльність апарату управління і прийняті на її основі рішення формують стратегію функціонування підприємства, яка дозволяє йому досягти своїх цілей (див. рис. 1.1).
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Дії (процедури)

Рішення

Стратегія

Цілі фірми

Малюнок 1.1 - Логіка стратегічного планування
Процес стратегічного планування є інструментом, за допомогою якого обгрунтовуються управлінські рішення в галузі господарської діяльності: його найважливіше завдання - забезпечити нововведення і організаційні зміни, необхідні для життєдіяльності підприємства.
Як вже було зазначено вище, особливістю розвитку стратегічного планування як функції управління організацією в ринкових умовах є врахування такого чинника, як безперервні зміни. У зв'язку з цим стратегічне планування як обособившийся вид управлінської діяльності висуває до працівників апарату управління ряд вимог, припускає наявність п'яти елементів:
Ø перший елемент - вміння змоделювати ситуацію. В основі цього процесу лежить цілісне (голістіческое) подання ситуації, яке включає здатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб і споживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їхньої продукції та потреб власної фірми, тобто її здатності задовольняти потреби клієнтів. Таким чином, найважливішою частиною стратегічного планування є аналіз. Однак складність і суперечливість вихідних даних породжують складність і мінливість аналітичної роботи, що виконується в рамках стратегічного планування, ускладнюють можливість моделювання ситуації. У зв'язку з цим роль аналітика важко переоцінити: чим більше його здатність до абстракції, тим ясніше виявляються зв'язки між компонентами, породили ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного і в зворотному напрямку є важливою умовою компетентності в питаннях стратегії. Використовуючи цю здатність при виробленні стратегічного плану, можна виявити необхідність і можливість змін у фірмі;
Ø другий елемент - здатність виявити необхідність змін у фірмі. Інтенсивність змін на підприємствах і в організаціях в умовах ринкової економіки значно вище, ніж у плановій, що пояснюється великим динамізмом зовнішнього ринкового середовища. В умовах монополізму будь-які зміни спрямовані на збереження експансії компанії. Зараз вони представлені різноманіттям змінних параметрів, що характеризують компанію: від ефективності виробничих витрат до відносини компанії до ризику, включаючи номенклатуру, якість продукції і післяпродажний сервіс. Визначення необхідності змін вимагає двоякого роду здібностей:
- Готовності працівників апарату управління реагувати на тенденції, що виникають з дії відомих факторів у даній галузі;
- Науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчих здібностей управлінців, які дозволяють на основі врахування комбінації відомих і невідомих факторів приводити компанію в готовність до дій у непередбачених обставин, знаходити можливості для підвищення її конкурентоспроможності;
Ø третій елемент - здатність розробити стратегію змін. Пошук раціональної стратегії - інтелектуальний, творчий процес пошуку прийнятного варіанту функціонування підприємства. У його основі лежить здатність керівників і фахівців передбачити розвиток ситуації, з окремих розрізнених чинників відтворити «мозаїчне полотно» майбутніх подій. Розробники стратегічного плану повинні вміти писати різні сценарії, володіти інструментарієм прогнозування;
Ø четвертий елемент - здатність використовувати в ході змін надійні методи. Арсенал засобів і методів стратегічного планування досить великий. Він включає: стратегічні моделі, засновані на методах дослідження операцій; матрицю Бостонської консультативної групи - БКГ; криву досвіду тощо;
Ø п'ятий елемент - здатність втілювати стратегію в життя. Між стратегією як науково-обгрунтованим планом і практичною діяльністю працівників підприємства існує двосторонній зв'язок. З одного боку, будь-які дії, не підкріплені планом, зазвичай виявляються марними. З іншого боку, процес мислення, не супроводжується практичною діяльністю, також безплідний. Тому працівники підприємства, зайняті реалізацією стратегії, повинні знати технологію.
1.4 Функції стратегічного планування
Як процес стратегічне планування включає чотири види діяльності, інакше кажучи - функції стратегічного планування. До них відносяться: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішньо координація і регулювання, організаційні зміни (див. рис. 1.2).
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Організаційні зміни

Адаптація до зовнішнього середовища

Розподіл ресурсів

Координація і регулювання

Функції стратегічного планування

Малюнок 1.2 - Функціональна структура стратегічного планування
1. Розподіл ресурсів. Даний процес включає планування розподілу ресурсів, таких як матеріальні, фінансові, трудові, інформаційні ресурси і т.д. Стратегія функціонування підприємства будується не тільки на розширенні бізнесу, задоволенні ринкового попиту, а й на ефективному споживанні ресурсів, постійне зниження витрат виробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різними сферами бізнесу, пошук комбінацій їх раціонального споживання є найважливішою функцією стратегічного планування.
2. Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати в широкому сенсі слова як пристосування підприємства до мінливих ринкових умов господарювання. Ринкове середовище по відношенню до суб'єктів господарювання завжди містить сприятливі і несприятливі умови (переваги та загрози). Завдання даної функції - пристосувати господарський механізм підприємства до цих умов, тобто, скористатися перевагами в конкурентній боротьбі і запобігти різні погрози. Зрозуміло, ці функції виконуються також і в поточному управлінні підприємством. Проте ефективність оперативного управління буде досягнута лише у тому випадку, якщо конкурентні переваги і бар'єри будуть передбачені заздалегідь, тобто сплановані. У цьому відношенні, завдання стратегічного планування полягає в тому, щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливості за допомогою створення відповідного механізму адаптації підприємства до зовнішнього середовища.
3. Координація і регулювання. Дана функція передбачає узгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємств, виробництв, цехів) для досягнення мети, передбаченої стратегічним планом. Стратегія підприємства включає складну систему взаємопов'язаних цілей і завдань. Декомпозиція цих цілей і завдань передбачає їх розподіл на більш дрібні компоненти і закріплення за відповідними структурними підрозділами та виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а на плановій основі в стратегічному плані. Тому всі компоненти стратегічного плану повинні бути ув'язані з ресурсів, структурним підрозділам і виконавцям і функціональним процесам. Ця ув'язка забезпечується системою формування показників планування, а також наявністю на підприємстві в апараті управління відповідного підрозділу або виконавця, що відповідають за координацію. Об'єктами координації та регулювання є внутрішні виробничі операції.
4. Організаційні зміни. Ця діяльність передбачає формування організації, яка забезпечує злагоджену роботу персоналу управління, розвиток мислення менеджерів, облік минулого досвіду стратегічного планування. У кінцевому рахунку дана функція проявляється у проведенні різних організаційних перетворень на підприємстві: перерозподіл функцій управління, повноважень і відповідальності працівників апарату управління; створення системи стимулювання, що сприяє досягненню мети стратегічного плану тощо Важливо, щоб ці організаційні зміни проводилися не як реакція підприємства на ситуацію, що склалася, що характерно для ситуаційного управління, а були результатом організаційного стратегічного передбачення [29; с.125-126].
В якості єдиної стратегії розвитку фірми зараз може бути взята так звана модель-7С, характеризує механізм взаємодії таких найважливіших соціально-економічних факторів, як структура, система, співробітники, стиль, спільні цінності та сукупність здібностей (див. рис. 1.3).

Стратегія розвитку

Сукупність здібностей

Спільні цінності

Структура

Система

Стиль

Співробітники

Малюнок 1.3 - Модель-7С розвитку фірми
Всі ці фактори тісно переплетені між собою і надають комплексний вплив на конкретні планово-управлінські результати діяльності фірми. Наведена модель визначає стратегічне планування не тільки як процес створення формальних схем і систем показників, але і як механізм творчої взаємодії і взаємної згоди між персоналом всіх категорій, основу ув'язки їх особистих інтересів із загальними цілями підприємства, а також обліку всіх сторін діяльності людини в сучасній організації [3; с.105].
Отже, стратегічне планування - це такий вид планування, який спирається на людський потенціал як основу діяльності підприємства; орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів; забезпечує необхідні перетворення в організації, адекватні змінам, що відбуваються у зовнішньому середовищі, що дозволяє підприємству виживати і довгостроковій перспективі досягати своїх цілей.
1.5 Структура процесу стратегічного управління і планування
Стратегічне планування можна розглядати як динамічну сукупність шести взаємопов'язаних управлінських процесів, що логічно випливають один з іншого. У той же час існує стійка зворотній зв'язок і вплив кожного процесу на інші.
На малюнку 1.4 представлена ​​принципова схема процесу стратегічного управління.
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Місія організації

Цілі організації

Аналіз і оцінка зовнішнього середовища

Аналіз та оцінка внутрішньої структури

Оцінка стратегії

Реалізація стратегії

Вибір стратегії

Розробка і аналіз стратегічних альтернатив

Малюнок 1.4 - Структура стратегічного управління

Бачимо, що сам процес стратегічного планування включає:
Ø визначення місії підприємства, організації;
Ø формулювання цілей і завдань функціонування підприємства, організації;
Ø оцінку і аналіз зовнішнього середовища;
Ø оцінку і аналіз внутрішньої структури;
Ø розробку і аналіз стратегічних альтернатив;
Ø вибір стратегії [29; с.132].
Процес стратегічного управління крім стратегічного планування включає також:
- Реалізацію стратегії;
- Оцінку і контроль виконання стратегії [18; с.7].
Таким чином, стратегічне планування є одним з компонентів стратегічного управління.
Стратегічне управління іноді розглядається як синонім терміну «стратегічне планування», проте це не так - стратегічне управління крім стратегічного планування містить механізм реалізації рішень. Процес стратегічного управління може бути описаний як логічний, систематичний підхід для створення головних рішень в організації [18; с.6].
Зупинимося докладніше на розгляді всіх основних компонентів процесу стратегічного управління:
1. Визначення місії організації. Цей процес полягає у встановленні сенсу існування фірми, її призначення, ролі та місця в ринковій економіці. У зарубіжній літературі цей термін прийнято називати корпоративної місією або концепцією бізнесу. Він характеризує напрямок у бізнесі, на яке фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг.
2. Формулювання цілей і завдань. Для опису характеру і рівня ділових домагань, властивих тому чи іншому виду бізнесу, застосовуються терміни «що» і «завдання». Цілі і завдання повинні відображати рівень обслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, що працюють у фірмі. Цільова картина повинна мати принаймні чотири типи цілей:
• кількісні цілі;
• якісні цілі;
• стратегічні цілі;
• тактичні цілі і т.д.
Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.
У сучасній теорії планування прийнято виділяти вісім основних сфер діяльності, в межах яких кожне підприємство визначає свої головні цілі. Це:
· Положення організації на ринку,
· Інноваційна діяльність,
· Рівень продуктивності,
· Наявність виробничих ресурсів,
· Ступінь стабільності,
· Система управління,
· Професіоналізм персоналу,
· Соціальна відповідальність.
Як свідчить передова вітчизняна практика, найбільш значимими в ринкових умовах є фінансові цілі, що визначають стан платоспроможності та економічну стійкість підприємств.
3. Аналіз і оцінка зовнішнього середовища. Зазвичай цей процес вважається вихідним процесом стратегічного планування, так як він забезпечує базу для вироблення стратегії поведінки.
Аналіз середовища передбачає дослідження двох її компонентів:
• макросередовища;
• безпосереднього оточення.
Аналіз макрооточення включає вивчення впливу на фірму таких компонентів середовища, як:
• стан економіки;
• правове регулювання;
• політичні процеси;
• природне середовище і ресурси;
• соціальна і культурна складова суспільства;
• науково-технологічний рівень;
• інфраструктура і т.п.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах:
• покупець;
• постачальник;
• конкуренти;
• ринок робочої сили.
4. Аналіз та оцінка внутрішньої структури (середовища). Аналіз внутрішнього середовища дозволяє визначити ті внутрішні можливості і потенціал, на які може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє краще усвідомити цілі фірми і сформулювати її місію.
Внутрішнє середовище досліджується за такими напрямками:
• кадровий потенціал;
• організація управління;
• фінанси;
• маркетинг;
• організаційна структура і т.п.
5. Розробка і аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії (етап 5 ^б). Цей процес по праву вважається серцевиною стратегічного планування, оскільки в ньому приймаються рішення про те, як фірма буде досягати своїх цілей і реалізовувати корпоративну місію. Щоб зробити ефективний стратегічний вибір, керівники вищої ланки повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію розвитку фірми. Стратегічний вибір повинен бути визначеним і однозначним.
6. Реалізація стратегії. Виконання стратегічного плану є критичним процесом, оскільки у разі реального плану приводить фірму до успіху. Часто буває й навпаки: добре пророблений стратегічний план може «провалитися», якщо не вжити заходів щодо його реалізації.
Випадки, коли підприємства виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію, нерідкі. Причини цього:
- Невірно проведений аналіз і помилкові висновки;
- Непередбачені зміни в зовнішньому середовищі;
- Невміння фірми залучити до реалізації стратегії свій внутрішній потенціал.
Успішній же реалізації стратегії сприяє дотримання таких вимог:
• цілі та заходи стратегії повинні бути добре структуровані, доведені до працівників і сприйняті ними;
• необхідно мати чіткий план дій з реалізації стратегії, що передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.
7. Оцінка і контроль стратегії. Оцінка і контроль реалізації стратегії є логічним завершальним процесом у стратегічному плануванні. Даний процес забезпечує зворотний зв'язок між процесом досягнення цілей, передбачених стратегічним планом, і власне самими цілями. Засобом забезпечення такої відповідності є контроль, який має такі завдання:
• визначення системи контрольованих параметрів;
• оцінку стану параметрів контрольованого об'єкта;
• з'ясування причин відхилень параметрів об'єкта від прийнятих стандартів, нормативів та інших еталонів;
• коригування у разі необхідності показників плану або ходу реалізації стратегії.
Головне завдання такого контролю - з'ясувати, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей і місії підприємства. Тому коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, так і цілей організації, що принципово відрізняє цей вид контролю від оперативного, при якому цілі поточного плану є непорушними [29; 133-134].
Кожен етап планування має свій специфічний зміст для окремих організацій. Проте використання наскрізного стратегічного плану може бути корисним для всіх фірм і підприємств.
Крім загальної схеми, в практиці стратегічного планування на американських фірмах можна виділити наступні особливості, які необхідно враховувати і на російських підприємствах:
1. Плани зазвичай містять тільки одну стратегію майбутніх дій. Програми, що передбачають можливі варіанти рішень на випадок зміни початкової стратегії, звичайно не включаються в план.
2. У планах оцінюються всі сильні і слабкі сторони фірми при аналізі сприятливих можливостей або небезпечних подій у навколишньому оточенні.
3. Плани включають дані прогнозів і припущень, які в деталях зазвичай не розробляються.
4. У більшості планів оцінка ризику також не проводиться, при розгляді різних можливих варіантів дій ризик враховується.
5. Всі плани будуються на основі очікуваних цілей, які відображаються найважливіші показники фінансової діяльності фірми.
6. У довгострокових планах відображаються дані про необхідні інвестиції, очікувані доходи та витрати, що виплачуються дивіденди в довгостроковому періоді.
7. У планах дається оцінка диверсифікації, що відбувається в результаті можливих злиттів і поглинань фірми [11; с.78].
Таким чином, в довгостроковому плані відбивається головним чином загальна стратегія фірми і описується модель майбутнього з позицій вельми широкого підходу.

2 ПРОЦЕС РОЗРОБКИ І ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА
2.1 Вимоги до ефективної стратегії
Для того щоб економічна стратегія була ефективною, при її розробці необхідно враховувати деякі вимоги, до числа яких можна віднести:
§ наявність чітко сформульованих стратегічних цілей. Якщо компанія не знає, чого вона хоче досягти в перспективі, то марно починати розробку яких би то не було стратегій. Стратегічні цілі повинні бути ясні і зрозумілі для всіх структурних підрозділів підприємства;
§ забезпечення маркетингового мислення для всіх співробітників організації. Стратегія буде ефективна в тому випадку, якщо інтереси і цінності співробітників відповідають покладеної на них ролі і якщо вони кровно зацікавлені у процвітанні своєї компанії. Значення людського капіталу, тобто знань, умінь, ноу-хау, акумульованого досвіду, капіталізованих в співробітниках підприємства, постійно підвищується;
§ стратегія розвитку повинна бути досить гнучкою, забезпечуючи можливість впливу на зовнішнє середовище, наприклад здійснення несподіваних атак на супротивника, які ведуть до посилення конкурентних позицій підприємства;
§ стратегія буде ефективною в тому випадку, якщо вона забезпечує захист позицій компанії. Підприємство повинно дбати про створення надійної системи оборони на випадок настання з боку конкурентів, а також про посилення своїх сильних сторін і позбавленні від слабкостей [43; с.148].
Якщо викладені вище вимоги до стратегії наводять на думку, що, дотримуючись їх, можна з успіхом розробляти ефективні стратегії, то це далеко не так. Їх облік допоможе компанії розробити стратегію розвитку, однак ефективність даної стратегії буде багато в чому визначатиметься тим, наскільки гнучкою є система управління її реалізацією.
Всі описані в навчальній і науковій літературі раціонально-аналітичні підходи до створення стратегії є лише необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою успіху. Процес створення стратегії носить швидше не запланований, а фрагментарний, еволюційний і багато в чому інтуїтивний характер.
У ряді випадків велика свобода у прийнятті рішень менеджерами окремих структурних підрозділів, що дозволяє своєчасно коригувати стратегію компанії на функціональному та операційному рівнях, призводить до успіху, а відсутність такої свободи - до поразки.
У загальному вигляді процес розробки та впровадження стратегії складається з ряду послідовних етапів.
2.2 Процес розробки та впровадження стратегії розвитку підприємства
2.2.1 Вибір місії та цілей підприємства
Основна загальна мета організації позначається як місія, і всі інші мети виробляються на її здійснення. Значення місії неможливо перебільшити. Вироблені мети служать критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо ж керівники не знають основної мети організації, то у них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якості основи могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, що призвело б до розкиду зусиль і нечіткості цілей.
Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку. Тому загальновизнано, що доцільно починати процес визначення стратегії підприємства з формулювання його місії.
Місія - це короткий опис бізнесу підприємства, що по можливості повинне включати в себе чіткі формулювання основної загальної мети підприємства і причину його існування. Принципово це відповідь на питання:
ü яким бізнесом займається підприємство;
ü хто його клієнти;
ü які потреби клієнтів підприємство може і повинне задовольняти;
ü яким має бути підприємство?
Дуже гарне тлумачення місії дав відомий японський підприємець, творець великого концерну, К. Мацусіта: «Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від одержання прибутку, цілі, які виправдовують її існування. Вона повинна мати власне покликання в цьому світі. Якщо керівник чітко розуміє цю місію, він може донести до відомості службовців, до чого прагне компанія, вказати її ідеали. І якщо його підлеглі переконуються, що заробляють не тільки на хліб насущний, вони отримують стимул до більш напруженої спільної paботе в ім'я досягнення спільної мети »[7; с.30].
Дійсно, часто керівники підприємств вважають, що їх основна місія - отримання прибутку: дійсно, задовольняючи якусь внутрішню потребу, підприємство в кінцевому рахунку зможе вижити.
Безумовно, отримання прибутку - важлива мета, але не єдина, оскільки прибуток дозволяє вирішувати тільки внутрішні проблеми організації. Однак, будучи відкритою системою, організація може вижити лише в тому випадку, якщо буде задовольняти якусь потребу, що знаходиться поза її самої. Щоб заробити прибуток, необхідну їй для виживання, організація повинна стежити за середовищем, в якому функціонує. Саме від навколишнього середовища залежить загальна мета організації; необхідність вибору місії була визнана задовго до розробки теорії систем. Наприклад, Генрі Форд, керівник, який розуміє значення прибутку, визначив місію фірми «Форд» як надання людям дешевого транспорту.
Вибір такої вузької місії фірми, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при прийнятті рішень. У результаті ключові фактори можуть бути не враховані наступні рішення виявляться малоефективними для фірми.
Загальні фірмові цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво.
Вибір та формулювання цілей організації - складний багатогранний процес. Це може бути колективна творчість, а може бути дискреційний процес, тобто визначатися тільки вищим керівництвом підприємства на свій розсуд. Формальних процедур вибору цілей трохи, і вони змінюються набагато рідше, ніж сама стратегія.
Для формулювання цілей необхідно виробити чіткі уявлення про наміри підприємства в області підприємницької діяльності.
Цілі мають сприяти:
§ формування у співробітників подання про бажаний майбутній стан підприємства;
§ створення основи для планування всієї діяльності;
§ розуміння співробітниками їх місця і ролі в досягненні бажаного майбутнього стану підприємства;
§ визначення механізмів контролю [7; с.37].
Крім характеристик, якими повинні володіти загальновиробничі мети, існують і інші необхідні властивості.
Цілі мають бути:
- Зрозумілими для співробітників, а ще краще - відповідними їх особистим прагненням і інтересам;
- Допомагають визначити бажане напрямок дій і віз нагороджуваного тип поведінки;
- «Розділяються» і рядовими співробітниками, і керівниками.
Цілі будуть значущою частиною процесу стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо вище керівництво правильно їх сформулює, ефективно інституціоналізує, проінформує про них і стимулює їх здійснення у всій організації.
Стратегічними цілями фірми можуть бути, наприклад, конкретні цілі за наступними напрямками:
§ орієнтація на цільовий ринок і конкретного споживача;
§ зміцнення ринкових позицій;
§ розробка системи показників, визначення результатів діяльності;
§ ціноутворення - принципи його здійснення і вплив на конкурентні позиції;
§ стимули до праці, готовність підприємства розділити прибуток і успіх з працівниками;
§ вдосконалення методів прийняття рішень;
§ етика взаємин з покупцями, співробітниками, конкурентами, постачальниками;
§ технологічна політика;
§ відносини з суспільством;
§ стосунки з владними структурами.
У сучасній теорії планування прийнято виділяти вісім основних сфер діяльності, в межах, яких кожне підприємство визначає свої головні мети. Це - положення організації на ринку, інноваційна діяльність, рівень продуктивності, наявність виробничих ресурсів, ступінь стабільності, система управління, професіоналізм персоналу і соціаль-ва відповідальність.
Як свідчить передова вітчизняна практика, найбільш значимими в ринкових умовах на сьогоднішній день є всі ж фінансові цілі, що визначають стан платоспроможності та економічну стійкість підприємств.
Місія і цілі служать орієнтирами на всіх наступних етапах вироблення стратегії і одночасно за наявності альтернатив розвитку накладають певні обмеження на діяльність підприємства.
2.2.2 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво підприємства починає діагностичний етап процесу стратегічного планування.
На цьому шляху першим кроком є дослідження зовнішнього середовища.
Зовнішнє середовище - це всі ті фактори, які знаходяться за межами організації і можуть на неї впливати. Зовнішнє середовище, в якому доводиться працювати підприємство, знаходиться в безперервному русі, схильна до змін. Змінюються смаки споживачів, ринковий курс рубля по відношенню до інших валют, вводяться нові закони і податки, змінюються ринкові структури, нові технології революціонізує процеси виробництва, діють ще й багато інших чинників. Здатність підприємства реагувати і справлятися з цими змінами зовнішнього середовища є однією з найбільш важливих складових її успіху. Разом з тим ця здатність є умовою здійснення запланованих стратегічних змін [28; с.9].
Дослідження зовнішнього середовища передбачає наступні дії:
- Оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії;
- Визначення факторів, що становлять загрозу для поточної стратегії підприємства;
- Контроль і аналіз діяльності конкурентів;
- Визначення чинників, які мають більше можливості для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування планів.
Аналіз зовнішнього середовища допомагає контролювати зовнішні по відношенню до фірми чинники, отримати важливі результати (час для розробки системи раннього попередження на випадок можливих загроз, час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок непередбачених обставин і час на розробку стратегій). Для цього необхідно з'ясувати, де знаходиться організація, де вона повинна перебувати у майбутньому і що для цього має зробити керівництво.
Початковим етапом з аналізу факторів зовнішнього середовища є збір інформації про соціальні, економічні, політичних і технологічних тенденції в змінах середовища існування організацій. Для цього часто призначають окремих співробітників в організації або запрошують зовнішніх консультантів, перед якими ставиться спеціальна завдання стежити за різними джерелами інформації, такими як професійні журнали, книги і газети, інформаційні системи, Інтернет, бібліотеки, наукові дослідження, які проводяться в університетах та НДІ, постачальники , розповсюджувачі, покупці, конкуренти та ін Ці фахівці представляють періодичні оглядові доповіді керівництву (топ-менеджерам), який відповідає за організацію досліджень факторів зовнішнього середовища. У великих організаціях така робота ведеться постійно.
Після того як зібрана інформація буде оцінена, виникли питання обговорюються на зустрічі з керівниками, завданням яких є визначення можливостей і загроз і, що особливо важливо, - розробка базових показників ефективності для дій у відповідності з виявленими можливостями та загрозами. Наприклад, аналіз середовища може визначити можливий зростання базових ставок відсотка, і в результаті ключовим показником ефективності могло б стати скорочення обсягів позикових коштів організації.
Керуючі вищої ланки визначають пріоритет цих показників і складають список найбільш важливих факторів успіху, який передається в підрозділи і широко поширюється і організації.
Всі загрози і можливості, з якими стикається фірма, можна виділити у сім областей (див. рис. 2.1):

Малюнок 2.1 - Фактори зовнішнього середовища
1. Економічні чинники. Існує безліч економічних факторів, які можуть впливати на підприємство. Наприклад, такі, як наскільки доступний кредит, який вплив чинять курси обміну валют, скільки доведеться заплатити податків, і багато інших. На здатність організації залишатися прибутковою безпосередній вплив надає загальне здоров'я і благополуччя економіки, стадії розвитку економічного циклу. Макроекономічний клімат в цілому буде визначати рівень можливостей досягнення організаціями своїх економічних цілей. Погані економічні умови знизять попит на товари і послуги підприємства, а більш сприятливі - можуть забезпечити передумови для його зростання.
При аналізі зовнішньої обстановки для деякої конкретної організації потрібно оцінити ряд економічних показників. Сюди включаються ставка відсотка, курси обміну валют, темпи економічного зростання, рівень інфляції та деякі інші. Розглянемо найважливіші з них:
а) Ставка відсотка (рівень процентної ставки) в економіці значно впливає на споживчий попит. Для придбання товарів споживачі часто беруть у борг. Менш імовірно, що вони будуть діяти таким чином за наявності »високих ставок відсотка. Як приклад можна привести ринок житла, де відсоток по заставі прямо впливає на попит квартир у будинку, що, у свою чергу, впливає на кількість початих нових житлових проектів. І якщо організація працює в області житлової індустрії (надає позики, виступає як інвестор або будівельного підрядчика), то зростання процентних ставок буде являти собою загрозу для реалізації планів організації, а їх зниження - нові можливості для розвитку.
Організації, що розглядають плани розширення, які повинні фінансуватися за рахунок отримання позик, очевидно, будуть стежити за рівнем ставки відсотка і її впливом на ціну капіталу. Тому ставка відсотка буде надавати пряме вплив на потенційну привабливість різних стратегій;
б) Курси обміну валют визначають вартість рубля по відношенню до вартості грошових одиниць інших країн. Зміни в курсах обміну валют безпосередньо впливають на конкурентоспроможність продукції організації, якщо вона експортує товари на світовий ринок. Коли вартість рубля по відношенню до інших валют низька, товари, вироблені в Росії, відносно недорогі, що знижує загрозу з боку іноземних конкурентів і скорочує імпорт. Але якщо вартість рубля підвищується, то імпорт стає відносно недорогим, що, у свою чергу, підвищує рівень загроз для організації, що створюються іноземними конкурентами;
в) Темп економічного зростання впливає на можливості і загрози, для організації. Коли відбувається зростання в економіці, збільшуються витрати споживачів, що викликає конкурентний тиск на організацію з-за швидкого зростання числа підприємств у привабливій області. Зниження темпів економічного росту і. скорочення споживчих витрат також призводять до зростання конкурентного тиску, викликаного прагненням підприємств, залишитися в галузі в умовах загрози кризи;
г) Інфляція. Уряди більшості країн світу докладають значних зусиль для зниження рівня інфляції. Зазвичай наслідком цих зусиль є зниження відсоткової ставки і, тим самим, поява ознак економічного зростання. Організації, зокрема, стурбовані інфляцією тому, що майбутня економічна обстановка в умовах високої інфляції (десятки і сотні відсотків на рік) виявляється менш передбачуваною, утруднюючи планування.
Окрім перерахованих, є і інші економічні чинники: структура споживання та її динаміка; економічні умови в іноземних державах; показники торгового балансу; зміна попиту; грошово-кредитна і фінансова політика; тенденції на ринку цінних паперів; рівень продуктивності праці в галузі та темпи її зростання ; динаміка ВНП; ставки податків.
Різні наукові, громадські та приватні організації, складають економічні прогнози для надання допомоги корпораціям в аналізі економічних чинників, що впливають на їх діяльність. Економічне прогнозування (тобто спроба оцінити майбутню економічну обстановку для організації) здійснюється за допомогою набору методів прогнозування, які варіюються від індивідуальних експертних висновків до надзвичайно складних економічних моделей. Розрізняються суб'єктивні і кількісні методи оцінки.
Суб'єктивні методи включають так зване «інтуїтивне» або індивідуальна думка експерта або групи експертів. Однак є цілий ряд кількісних методів для побудови макроекономічних прогнозів, у тому числі:
- Аналіз тимчасових рядів. Цей метод передбачає дослідження минулих тенденцій протягом певного періоду часу і використовує їх для прогнозування подальших дій у майбутньому;
- Регресійні моделі. Статистичний метод для визначення найбільшої відповідності між прогнозованої змінної та іншими змінними;
- Економічні моделі. Цей метод складається з регресійних рівнянь, які описують випадкові відносини;
2. Політичні фактори. Таких факторів багато, ще більше їх різних поєднань, тому виділимо і перерахуємо найбільш часто зустрічаються при проведенні аналізу зовнішнього середовища: зміни у податковому законодавстві; розстановка політичних сил, відносини між діловими колами та урядом; патентне законодавство, законодавство про охорону навколишнього середовища; урядові витрати ; антимонопольне законодавство; грошово-кредитна політика; державне регулювання; федеральні вибори, політичні умови в іноземних державах; розміри державних бюджетів; відносини уряду з іноземними державами.
Деякі з цих чинників впливають на всі комерційні організації, наприклад, зміни в податковому законодавстві. Інші - тільки на невелику кількість фірм, що діють на ринку, наприклад, антимонопольне законодавство. Треті - істотні, перш за все, для політичних організацій, наприклад, розстановка політичних сил або результати виборів до Державної Думи. Проте в тій чи іншій мірі, прямо або опосередковано, політичні та правові чинники впливають на всі організації. Наприклад, на виробника іграшок будуть впливати стандарти безпеки іграшок, зміни в правила імпорту та експорту сировини, устаткування, технологій і готової продукції, зміни в податковій політиці держави і т.п.;
3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для підприємства. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок;
4. Технологічні фактори. Їх вплив на організації часто настільки очевидно, що їх вважають основним двигуном виробничого - і ширше - соціального прогресу. Революційні технологічні зміни й відкриття останніх десятиліть, наприклад, виробництво з допомогою роботів, проникнення в повсякденне життя людини комп'ютерів, нові види зв'язку, транспорту, зброї та багато іншого, представляють великі можливості і серйозні загрози, вплив яких менеджери повинні усвідомлювати й оцінювати. Деякі відкриття можуть створювати нові галузі промисловості і закривати старі. Хороший приклад - винахід аудіодисків. Гігантські заводи, що випускали вінілові грамплатівки, подібні підмосковному Апрелівський, закрилися або перепрофілювалися, а їх ринкову нішу поділили між собою безліч невеликих виробництв аудіодисків.
Вплив технологічних факторів можна оцінювати як процес творення нового і руйнування старого. Прискорюються технологічні зміни вкорочують середню тривалість життєвого циклу продукту, тому організації повинні передбачати, які зміни несуть із собою нові технології. Ці зміни можуть впливати не тільки на виробництво, але і на інші функціональні області, наприклад, на кадри (підбір та підготовка персоналу для роботи з новими технологіями або проблема звільнення надлишкової робочої сили, що вивільняється внаслідок впровадження нових, більш продуктивних технологічних процесів) або, наприклад , на маркетингові служби, перед якими ставиться завдання розробки методів продажу нових видів продукції;
5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів;
6. Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів);
7. Міжнародні чинники. Керівництво підприємств, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.
Важливий крок в аналізі на даному етапі - оцінка конкурентної позиції підприємства в галузі діяльності. Часто для цих цілей використовується інструментарій SWOT-аналізу.
Результатом проведення SWOT-аналізу є розгорнута класифікація факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, представлена ​​в наступному форматі:
- «Можливості - сильні сторони» (визначення орієнтирів стратегічного розвитку);
- «Можливості - слабкі сторони» (визначення орієнтирів внутрішніх перетворень);
- «Загрози - слабкі сторони» (виділення істотних обмежень стратегічного розвитку);
- «Загрози - сильні сторони» (виділення потенційних стратегічних переваг).
Сильні сторони - все те, що підприємство вміє робити краще за інших, або те, володіння чим забезпечує підприємству переваги над конкурентами.
Сильні сторони: висока репутація, досвід в конкурентній боротьбі в даній галузі, фінансові ресурси, адекватні завданням розвитку, наявність і використання фактора економії на масштабах виробництва, ізольованість або захищеність (хоча б по деяких напрямах) від тиску конкурентів, передова технологія, хороша рекламна компанія , сильна управлінська команда, найкраща виробнича база та ін
Найбільш значимі сильні сторони підприємства повинні стати в підсумку основою стратегії.
Слабкі сторони - те, що фірма робить гірше інших, або те, що ставить підприємство в гірші умови порівняно з конкурентами.
Слабкі сторони: відсутність чіткої стратегії, застаріле обладнання, слабка управлінська команда, недостатня кваліфікація і досвід ключових фахівців, відставання по технічних параметрах продукції, що випускається, занадто вузький асортимент, погана репутація, слабка розподільна мережа, відсутність фінансових ресурсів, необхідних для реалізації стратегії та ін
У завдання аналізу входить також виділення можливостей, адекватних ресурсів підприємства, що дають реальні можливості побудувати конкурентну перевагу. Окремі фактори зовнішнього оточення можуть представляти загрози для підприємств.
Можливості: вихід на нові ринки; вихід на додаткові групи покупців; продаж супутній товарів; вертикальна інтеграція; ослаблення зовнішньоторговельних бар'єрів; швидке зростання ринку; ослаблення позицій конкурентів та ін
Загрози: вторгнення в галузь потужних компаній з низькими витратами чи високою якістю продукції; низький темп зростання ринку; збільшення продажів товарів-замінників; посилення зовнішньоторговельних бар'єрів; зміна потреб чи смаків споживачів; несприятливі демографічні зміни; посилення державного регулювання та ін
Грамотно побудована стратегія повинна бути орієнтована на використання можливостей, адекватних ресурсів підприємства, і забезпечити, можливо, більш повний захист від загроз, пов'язаних зі зміною зовнішнього середовища.
Отже, SWOT-аналіз дозволяє сформулювати перелік стратегічних дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства і його розвиток.
Для оцінки конкурентної позиції компанії також використовується методичний інструментарій під назвою «бенчмаркінг». Під цим терміном мається на увазі порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) аналізованого підприємства з його основними конкурентами [51].
Як правило, порівняльний аналіз проводиться за такими параметрами:
ü ринкова частка;
ü якість продукції;
ü ціна продукції;
ü технологія виробництва;
ü собівартість продукції, що випускається;
ü рентабельність продукції, що випускається;
ü рівень продуктивності праці;
ü обсяг продажів;
ü канали збуту продукції;
ü близькість до джерел сировини;
ü якість менеджерської команди;
ü нові продукти;
ü співвідношення внутрішніх і світових цін;
ü репутація фірми.
Результати SWOT-аналізу та бенчмаркінгу дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об'єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі.
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного ж планування керівництво повинно мати повне уявлення не тільки про істотні зовнішні проблеми, а й внутрішніх потенційних можливостях і недоліках організації.
2.2.3 Аналіз та оцінка внутрішньої структури, сильних і слабких сторін підприємства
Наступною проблемою, з якою зіштовхується керівництво, буде визначення того, чи має підприємство внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями, і чи існують у неї слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Цей процес називається управлінським обстеженням. Воно являє собою методичну оцінку функціональних зон фірми, призначену для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. В обстеження входять такі функції, як маркетинг, бухгалтерський облік, операції (виробництво), людські ресурси, культура і спосіб організації.
При обстеженні функцій маркетингу необхідно звернути увагу на сім областей аналізу:
§ конкурентоспроможність і бажана частка ринку в відсотках до його загальної ємності, що є істотною метою для компанії;
§ різноманітність і якість асортименту виробів, які постійно контролюються та оцінюються вищим керівництвом;
§ ринкова демографічна статистика, контроль за змінами на ринках і в інтересах споживачів;
§ ринкові дослідження та розробки нових товарів та послуг;
§ передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів, що є одним зі слабких місць у підприємництві;
§ ефективний збут, реклама і просування товару (агресивна, компетентна група збутовиків може виявитися найціннішим станом фірми; творчо спрямована реклама і просування товару служить гарним доповненням до асортименту виробів);
§ прибуток (ніщо, навіть найкраще, не виявиться вартим, якщо в результаті відсутній прибуток).
Аналіз фінансового стану може принести користь організації і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабкості в організації, а також відносне положення організації в порівнянні з її конкурентами. Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі.
Дуже важливим для тривалого виживання фірми є безперервний аналіз управління операціями. У ході обстеження сильних і слабких сторін функцій управління операціями слід звернути увагу на наступні питання:
1. Чи може підприємство продавати товари або послуги за нижчою ціною, ніж її конкуренти? Якщо ні, то чому?
2. Який доступ підприємство має до нових матеріалів?
3. Яке обладнання на підприємстві?
4. Розраховані чи закупівлі на зниження величини матеріальних запасів та часу реалізації замовлення? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і що виходять виробами?
5. Чи підлягаю продукція підприємства сезонним коливанням попиту? Якщо так, то як можна виправити існуючу ситуацію?
6. Чи може підприємство обслуговувати ті ринки, які не можуть обслужити її конкуренти?
7. Чи володіє підприємство ефективною і результативною системою контролю якості? Наскільки ефективно спланований і спроектований процес виробництва?
Витоки більшості проблем у організації криються в людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрати провідних фахівців та їх причини, якість виробів і роботу співробітників. Якщо організація має кваліфікованими співробітниками і керівниками із добре мотивованими цілями, вона в змозі йти різних альтернативних стратегій. В іншому випадку слід домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість із найбільшою ймовірністю буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.
Культура фірми (атмосфера або клімат в організації) використовується для залучення працівників окремих типів і для стимулювання певних типів поведінки. Імідж підприємства створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура та спосіб організації підкріплюються або слабшають під дією репутації компанії.
Основним питанням при проведенні внутрішнього аналізу є також визначення загальної наявності ресурсів. Для його вирішення є кілька способів, зокрема, портфельний, аналіз навичок і аналіз гнучкості [28]:
а) Портфельний аналіз застосовується, коли «в портфелі» фірми є кілька бізнес-одиниць і товарних ліній. При розробці стратегії можуть враховуватися ситуації зміни «портфеля», тобто додавання нових бізнес-одиниць або виробництво нових товарів або відмови від збиткових і неперспективних напрямів ведення бізнесу. Портфельний аналіз використовується, коли кожне самостійний підрозділ компанії (стратегічна бізнес-одиниця - СБО) має місію, власні товарні лінії, специфічних для неї конкурентів і свої ринки збуту. Стратегічному керівництву корпорації належить вирішити, які СБЕ підтримувати в першу чергу, за рахунок яких підрозділів черпати кошти для такої підтримки, а які СБЕ оцінювати як неперспективні.
Найбільш відомим засобом портфельного аналізу є матриця «Бостон Консалтинг груп» (BCG). Ця матриця об'єднує темпи зростання ринку та частку ринку, що припадає на даний продукт, вироблений фірмою (див. рис. 2.2).

Малюнок 2.2 - Матриця "Бостон Консалтинг груп»
Показник темпів зростання бізнесу відбиває розвиток галузі, в якій діє СБЕ, а показник частки ринку - позиції СБО на ринку в порівнянні з конкурентами. Матриця передбачає чотири сценарії розвитку продукту, які отримали найменування «зірка», «грошова корова», «питальні знаки» і «собаки».
«Зірка» - Продукт, який має значну частку в зростаючому ринку. Компанія з продукцією в цьому квадраті зазвичай витрачає значні кошти для її підтримки, однак, завдяки впливу кривої зростання продуктивності праці, витрати з плином часу зменшуються.
«Грошова корова» - Продукт, що має більшу частку в зрілому ринку. Потреба у видатках на збут менше. Такий продукт є постачальником коштів для інвестування в новий продукт.
«Знаки питання» («важкі діти») існують у зростаючому ринку, вони страждають від незначності своєї частки в ньому. Для збільшення частки необхідні великі кошти. Однак у разі відсутності перспективи продукт може бути знятий з виробництва.
«Собаки» мають невелику частку на статичному або сокращающемся ринку, вимагають непропорційно великих обсягів витрати коштів і «пожирають» ресурси компанії. Частіше всього корпорації шукають можливість звільнитися від СБО цієї групи.
За допомогою портфельного аналізу можна встановити, чи підходить набір продуктів і послуг з точки зору наявності коштів та управління оборотним капіталом. Кожен гурток на малюнку представляє господарську одиницю (СБО) або стратегію. Центр кожного кола відповідає положенню стратегії на матриці, а розмір кола пропорційний доходу від продажів, створюваному кожним видом господарської діяльності, або ж рівня передбачуваного доходу від продажу (в разі перспективних стратегічних варіантів). Матриця BCG відображає також наявність коштів для проведення досліджень і розробок;
б) Аналіз навичок. Трудові ресурси так само важливі, як і фінансові. Якщо організація хоче домогтися успіху, то їй необхідна деяка сукупність навичок персоналу, яка визначається якістю людських ресурсів організації. Аналіз навичок може концентруватися на ряді аспектів, включаючи наступні:
1. Склад і навички команди вищого керівництва. В аналіз можуть бути включені такі атрибути, як типи характеру, управлінські навички, здатність вирішувати неординарні проблеми, співвідношення сил в команді.
2. Рівень кваліфікації виконавців, у тому числі визначення їх навичок та здатності освоїти інші професії. Особливу роль відіграє рівновагу фізичних навичок та навичок спілкування;
в) Аналіз гнучкості. Важливим атрибутом організації є її можливості реагувати на зовнішні зміни. Завдання з'ясування цієї здатності визначається як аналіз гнучкості. Він передбачає здійснення наступної послідовності дій:
1. Знаходження основних областей невизначеності: вони можуть бути зовнішніми і внутрішніми.
2. Аналіз наявних ресурсів у зв'язку з цією невизначеністю.
3. Аналіз рівня гнучкості, необхідного для адекватної реакції на зміни параметрів зовнішнього середовища.
4. Конкретизація деяких дій у зв'язку з цією невизначеністю.
Навівши внутрішні сили і слабкі сторони у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

 

2.2.4 Розробка і аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії

Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснована на вирішенні вищеописаних завдань. На цій стадії прийняття рішення менеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми і вибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основі проведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбувається формування стратегічного мислення шляхом обговорення та узгодження з управлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому, рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей, підготовка директив для довгострокового планування, розробка стратегічних планів та їх контроль.
Стратегічний менеджмент припускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основні стратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення і поєднання цих стратегій.
Обмеженого зростання дотримуються більшість організації в розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей від досягнутого, скоригованих об'єднань фірм у ніяк не пов'язаних галузях.
Рідше всього керівники вибирають стратегію скорочення. У ній рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. У цьому випадку можливі кілька варіантів:
§ ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активів організації);
§ відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділів або видів діяльності);
§ скорочення і переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності у спробі збільшити прибуток).
До стратегії скорочення вдаються найчастіше в тому випадку, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіх альтернатив будуть дотримуватися великі фірми, які активно діють у декількох галузях.
Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повинне звернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяється всіма концепцію підприємства і його майбутнього. Прихильність будь-якого конкретного вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, тому рішення повинне піддаватися ретельному дослідженню та оцінці.
На стратегічний вибір впливають різноманітні фактори:
- Ризик (фактор життя підприємства);
- Знання минулих стратегій;
- Реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість керівництва при виборі стратегії;
- Фактор часу, що залежить від вибору потрібного моменту.
Прийняття рішень зі стратегічних питань може здійснюватися за різними напрямками: «знизу вгору», «зверху вниз», у взаємодії двох вищеназваних напрямків (стратегія розробляється в процесі взаємодії між вищим керівництвом, плановою службою й оперативними підрозділами) [16; с.346].
Формування стратегії підприємства в цілому набуває все більшого значення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначення структури підприємства, обгрунтованості капіталовкладень, координації і інтеграції стратегій.

 

2.2.5 Реалізація стратегії

Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується. Після вибору основоположної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями.
Виконання стратегічного плану є критичним процесом, оскільки у разі реального плану призводить підприємство до успіху. Часто буває й навпаки: добре пророблений стратегічний план може «провалитися», якщо не вжити заходів щодо його реалізації. Спостерігаються також випадки, коли підприємства виявляються не в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому, що відбулися непередбачені зміни у зовнішньому середовищі. Проте часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може належним чином залучити наявний у підприємства потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання людського потенціалу.
На етапі реалізації стратегії виникає безліч проблем і для цього існують об'єктивні причини: тут здійснюється перехід від проектування до практики управління, зіткнення з реальністю, яка завжди багатша, варіабельні будь-яких планів. До того ж процес проектування вимагає певного (іноді значного) часу, протягом якого відбудуться такі зміни в середовищі існування організації, що плани можуть у якійсь мірі «застаріти» ще до початку реалізації.
Виділимо наступні типові для процесу реалізації стратегії проблеми:
· Можливо невідповідність між стратегією і структурою, і вони можуть протидіяти один одному;
· Недолік або відсутність певних навичок і потреба їх компенсації. Небажання керуючих змінювати стиль роботи і здобувати нові навички;
· Системи інформації та зв'язку можуть не відповідати новим вимогам керівництва і не давати адекватної оцінки змін, що відбуваються, тому група вищого керівництва організації не буде повною мірою володіти ситуацією;
· Реалізація стратегії включає зміни, які, у свою чергу, містять невизначеності і ризик, а вони можуть викликати настороженість керівників, небажання брати відповідальність за прийняття ризикованих рішень на себе;
· Управлінські методи, такі як програма компенсації, розвитку управлінської структури і т.д., які діють у межах структурної схеми, можуть не відповідати стратегічним цілям.
Важливим механізмом ув'язки стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактика, політики, процедур і правил. Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політика представляє загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури наказують дії, які повинні бути зроблені в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що потрібно робити в конкретній ситуації.
Успішній реалізації стратегії сприяє дотримання таких вимог:
· Цілі і заходи стратегії повинні бути добре структуровані, доведені до працівників і сприйняті ними;
· Необхідно мати чіткий план дій з реалізації стратегії, що передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.
· Стратегічне управління є безперервним процесом.
Після того як стратегії впроваджені, необхідно їх відслідковувати і проводити в певні періоди оцінку їх реалізації. Важливою умовою при цьому є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало обрана стратегія з точки зору стратегічного аналізу. Це, перш за все, її здійсненність, тобто ступінь труднощі і обсяг зусиль для того, щоб дана стратегія була застосована на практиці, а також її прийнятність, тобто визначення того, якою мірою результати застосування конкретного стратегічного варіанту спрямовані на виконання місії організації і досягнення її цілей.

 

2.2.6 Оцінка і контроль стратегії

Розробка і подальша реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод «впровадити негайно" по відношенню до планування і катастрофічно провалюються. Безперервна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану.
Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективною, оцінка повинна проводитися системно і безперервно. Належним чином розроблений процес повинен охоплювати всі рівні - зверху вниз.
При оцінці процесу стратегічного планування потрібно відповісти на п'ять запитань:
1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації?
2. Чи передбачає стратегія допустимий ступінь ризику?
3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?
4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?
5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів підприємства?
Оцінка і контроль реалізації стратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, що стоять перед організацією.
Основні завдання будь-якого контролю наступні:
· Визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
· Оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативами або іншими еталонними показниками;
· З'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
·   здійснення коригування, якщо вона необхідна і можлива.
У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілком певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його не цікавить правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій.
Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію, і приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як реалізованої стратегії, так і цілей підприємства.

2.3 Переваги і недоліки стратегічного планування

Резюмуючи підсумки, слід зазначити наступне.
Одним з основних результатів проектів зі стратегічного планування є розробка стратегії розвитку компанії. Стрижнем нової стратегії є комплекс заходів (програм), орієнтованих на максимальне використання ключових конкурентних переваг компанії, виявлених на етапі стратегічної діагностики. Складовою частиною стратегії є коротко-, середньо-і довгострокові цілі та завдання компанії, а також обгрунтування обсягів, структури та джерел фінансових ресурсів, необхідних для їх реалізації. Формуванню стратегії передує фінансова оцінка стратегічних альтернатив. На основі довгострокової стратегії розробляються пропозиції щодо оптимізації системи управління портфелем продукції, що випускається як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Робляться висновки про те, які напрямки бізнесу компанії повинні увійти до числа пріоритетних, які напрями краще притримати або навіть заморозити. На що повинні бути направлені наявні ресурси: на придбання нових активів або на модернізацію старих? Що важливіше - орієнтація на експансію (збільшення розміру) компанії чи концентрацію на створенні вартості?
Якісні та кількісні орієнтири корпоративної стратегії є основою для розробки маркетингової, інвестиційної, технологічної та організаційної функціональних стратегій розвитку компанії. Реалізація стратегії зумовлює необхідність проведення відповідних організаційних перетворень. При цьому організаційна структура виступає в якості основного механізму розподілу ресурсів та управління компанією для досягнення стратегічних цілей завдань [51].
Основна перевага стратегічного планування полягає в більшій мірі обгрунтованості планових показників, у більшої ймовірності реалізації запланованих сценаріїв розвитку подій.
Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань усіх структурних підрозділів і виконавців фірми.
У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічне планування застосовується рідко. Однак у промисловості розвинених країн воно стає скоріше правилом, ніж винятком.
Поряд з явними перевагами стратегічне планування має ряд недоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють його універсальності у вирішенні будь-яких господарських завдань. Недоліки та обмежені можливості стратегічного планування:
1. Стратегічне планування не дає і не може дати в силу своєї сутності детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати - якісний опис стану, до якого має прагнути фірма в майбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку і в бізнесі, щоб відповісти на головне питання - виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі;
2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання і виконання плану. Його описова теорія зводиться до певної філософії чи ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чому залежить від особистих якостей конкретного менеджера, а в цілому стратегічне планування - симбіоз інтуїції і мистецтва вищого менеджменту, здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей. Цілі стратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних чинників: високого професіоналізму та творчості службовців; тісному зв'язку організації із зовнішнім середовищем; оновлення продукції; вдосконалення організації виробництва, праці і управління; реалізації поточних планів; включення всіх працівників підприємства в реалізацію цілей і завдань підприємства;
3. Процес стратегічного планування для свого здійснення потребує значних витрат ресурсів і часу в порівнянні з традиційним перспективним плануванням. Це пояснюється більш жорсткими вимогами до стратегічного плану. Він повинен бути гнучким, реагувати на будь-які зміни як всередині організації, так і у зовнішньому середовищі. Чисельність працівників, зайнятих стратегічним плануванням, вище, ніж перспективним;
4. Негативні наслідки помилок стратегічного планування, як правило, набагато серйозніше, ніж у традиційному, перспективному. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для підприємств, що здійснюють безальтернативну господарську діяльність. Високий ступінь ризику в перспективному плануванні може бути пояснена тими областями виробничо-господарської діяльності, в яких приймаються рішення про своєї продукції; напрямки вкладень коштів; нові можливості здійснення бізнесу тощо;

5. Стратегічне планування має бути доповнено механізмами реалізації стратегічного плану, тобто ефект може дати не планування, а стратегічне управління, ядром якого є стратегічне планування. А це передбачає, в першу чергу, створення на підприємстві організаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системи мотивації праці, гнучкої організації управління і т.п. Тому створення підсистеми стратегічного планування на конкретному підприємстві слід починати з наведення порядку в системі управління, з підвищення загальної культури управління, зміцнення виконавської дисципліни, удосконалення обробки даних і т.п. У цьому відношенні стратегічне планування - не панацея від всіх управлінських хвороб, а всього лише один із засобів [29; с.137-138].

2.4 Висновки
Розуміння природи, структури і різних аспектів стратегій розвитку діяльності компанії дозволяє зробити ряд узагальнюючих висновків:
По-перше, раціональна стратегія повинна містити в собі три важливі складові: основні цілі або завдання діяльності; найбільш суттєві правила або процедури, що обмежують сферу Діяльності; послідовність заходів, спрямованих на досягнення цілей. Так як стратегії визначають тільки загальний напрямок розвитку і не є просто програмами досягнення фіксованих цілей, то при формулюванні стратегії повинна враховуватися і еволюція цілей.

По-друге, ефективні стратегії розвиваються навколо декількох кількісно обмежених концепцій і напрямів, що надає їм стійкості і збалансованість. Одні напрямки можуть бути тимчасовими, інші зберігаються до кінця реалізації стратегії. При цьому необхідно координувати діяльність таким чином, щоб кожен напрямок було в належній мірі забезпечено ресурсами незалежно від співвідношення «витрати / доходи».
По-третє, стратегія має справу не тільки з непередбачуваними, але часто і з невідомими чинниками. Ніхто з фахівців не зможе дати точний прогноз того, як поведуть себе конкуруючі сили, який вплив зроблять фактори впливу і взагалі чи буде компанію очікувати приголомшливий успіх або найглибша невдача. Незважаючи на точні розрахунки і детальну розробку стратегії із затоплення космічної станції «Мир», тільки після самого факту затоплення фахівці і всі інші люди зітхнули з полегшенням. Отже, суть процесу розробки стратегії полягає в тому, щоб вибудувати позицію досить сильну та гнучку для забезпечення досягнення поставлених цілей.
По-четверте, для кожного рівня управління необхідно розробляти свою стратегію. При цьому повинна бути чітко визначена підпорядкованість стратегій, узгодженість зі стратегіями вищого рівня. Неважливо, як розроблена стратегія, але вкрай необхідно, щоб враховувалися виділені узагальнюючі висновки.

Висновок

Отже, для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. Основні складові управління розвитком підприємства - це формування бачення, виявлення цілей і завдань, визначення стратегії, розробка планів розвитку, встановлення відповідного лідерства.
Підприємство без ясної та ефективної стратегії розвитку - це не бізнес, а набір активів, обтяжених зобов'язаннями. Для того щоб не тільки вижити, але і посилити свої конкурентні позиції на ринку, необхідно займатися стратегічним плануванням на професійному рівні.
Стратегія розвитку підприємства визначається в результаті вивчення зовнішнього оточення і можливих внутрішніх перспектив її діяльності з урахуванням непередбачених ринкових обставин. Вона полягає у встановленні довгострокової орієнтації фірми на будь-який вид виробничої діяльності та заняття відповідного або планованого положення, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку.
При цьому уточнюються стратегічні питання, пов'язані з вибором продукції, що випускається, обслуговуваних споживачів, застосовуваних виробничих процесів, використовуваних економічних ресурсів, а також формуванням загальної лінії поведінки на ринку з урахуванням своїх можливостей і сил конкурентів.
Стратегічне планування - це вироблення стратегії за допомогою комплексу формалізованих процедур, які спрямовані на побудову як моделі майбутнього компанії, так і програми переходу з поточного стану до цієї моделі.
Практика показує, що, використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди отримують у свої руки ефективний спосіб оцінки мети і напрямку розвитку підприємства. Основна функція стратегічного планування - забезпечувати основу для управління організацією.
Будучи функцією управління, стратегічне планування є фундаментом, на якому будується вся система управлінських функцій, або основою функціональної структури системи управління. Стратегічне планування є інструментом, за допомогою якого формується система цілей функціонування підприємства і об'єднуються зусилля всього колективу підприємства щодо її досягнення. Іншими словами, стратегічне планування передбачає таке управління підприємством, яке дозволяє досягати поставлених цілей.
У процесі розвитку стратегічного планування створена велика кількість методів і моделей стратегічного аналізу, формальних способів вирішення завдань.
Стратегічне планування є динамічним процесом. У міру того, як підприємство реалізує процес свого розвитку, змінюється і поведінка підприємства на ринку.
Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану на тривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженню ризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань усіх структурних підрозділів і виконавців фірми.
Особливості стратегічного планування:
· Повинно доповнюватися поточним;
· Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого керівництва фірми щорічно;
· Річна деталізація стратегічного плану здійснюється одночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету);
· Більшість західних компаній вважає, що механізми стратегічного планування має бути удосконалений [29; с.136].
Отже, розробка успішної стратегії розвитку підприємства повинна бути безперервним процесом, а не разовим подією.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1. Акмаєва Р.І. Стратегічне планування і стратегічний менеджмент. - М.: Фінанси і статистика, 2006. - 208с.
2. Акофф Р. Планування майбутнього корпорації. - М.: Прогрес, 1985. - 326с.
3. Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Навчально-методичний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1997. - 248с.
4. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія: Пер. з англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Видавництво «Пітер», 1999. - 416с.
5. Ансофф І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 1989. - 519с.
6. Армстронг М. Стратегічне управління людськими ресурсами. / Пер. з англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328с.
7. Баринов В.А. Економіка фірми: стратегічне планування. Навчальний посібник. - М.: КНОРУС, 2005. - 240с.
8. Большаков А.С. Моделювання в менеджменті: Навчальний посібник. - М.: Інформаційно-видавничий дім «Філін», 2000. - 464с.
9. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту / Пер. з англ. - М: ЮНИТИ, 2001. - 106с.
10. Бромвіч М. Аналіз економічної ефективності капіталовкладень. / Пер. з англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432с.
11. Бухалков М.І. Внутрішньофірмове планування: Підручник. - 2-е вид., Испр. і доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400с.
12. Вебер Ю., Гельдель Х., Шеффер У. Організація стратегічного і оперативного планування на підприємстві / Проблеми теорії і практики управління, 1998, № 2.
13. Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М.: Інститут міжнар. права та економіки, изд-во «Тріада Лтд», 1996. - 384с.
14. Винокуров В.А. Організація стратегічного управління на підприємстві. - М.: АТЗТ «Центр економіки і маркетингу», 1996.
15. Виханский О.С., Наумов А. І. Менеджмент: Підручник. Вид. 3-є. - М.: Економіст, 2003. - 528с.
16. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Економіст, 2005. - 296с.
17. Воробйов А.Д. Методологія стратегічного менеджменту. / / Менеджмент у Росії і за кордоном, 2002, № 6. - С. 127-130.
18. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегічне управління: Підручник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472с.
19. Гертман М. Стратегічний менеджмент. / Пер. з фр. - СПб.: «Нева ВД», 2003. - 96с.
20. Герчикова І.М. Менеджмент: Підручник. - 3-е изд., Перераб. і доп. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. - 501с.
21. Глухів В.В. Основи менеджменту: Навчально-довідковий посібник. - СПб.: Спеціальна література, 2002.
22. Гольдштейн Г.Я. Стратегічний інноваційний менеджмент: Навчальний посібник. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267с.
23. Гурков І.Б. Стратегічний менеджмент організації: Навчальний посібник. - М.: «ТЕИС», 2004. - 239с.
24. Дуфа В. Інструментарій для формування стратегії підприємства / Проблеми теорії і практики управління, 1998, № 1.
25. Єфремов В. С. Стратегія бізнесу. Концепції та методи планування: Навчальний посібник. - М.: Изд-во «Финпресс», 1998. - 192с.
26. Забєлін П.В., Моїсеєва Н.К. Основи стратегічного управління: Навчальний посібник. - М.: ІОЦ «Маркетинг», 1997. - 195с.
27. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: Економіст, 2003. - 416с.
28. Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: Теорія і практика: Навчальний посібник для вузів. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415с.
29. Ільїн А.І. Планування на підприємстві: Навчальний посібник. У 2 ч. Ч.1. Стратегічне планування. - Мн.: ТОВ «Нове знання», 2000. - 312с.
30. Ільїн А.І. Управління підприємством. - М.: Вища школа, 1997.
31. Карпов О. Стратегічне управління та ефективний розвиток бізнесу. - М.: «Результат і якість», 2005. - 512с.
32. Клеймор Г. Механізми прийняття стратегічних рішень і стратегічне планування на підприємствах. / / Питання економіки, 1998, № 9. - С. 46-66.
33. Книга ділової людини: Довідник. / Под ред. Г.А. Краюхіна і ЕС Мінаєва. - М.: Вища школа, 1993. - 350С.
34. Круглов М.І. Стратегічне управління компанією. - М.: Російська ділова література, 1998. - 768с.
35. Кузнєцов В.С. Про стратегічну альтернативності. / / Менеджмент у Росії і за кордоном. - 2002. - № 2. - С. 34 - 40.
36. Любанова Т.П., Мясоєдова Л.В., Олійникова Ю.А. Стратегічне планування на підприємстві. - Ростов н / Д: «Март», 2005. - 393с.
37. Ляско В.І. Стратегічне планування розвитку підприємства: Навчальний посібник. - М.: Іспит, 2005. - 287с.
38. Маркова В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. - М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: Сибірська угода, 2000. - 288с.
39. Мельничук Д.Б. Сім граней стратегічного управління підприємством. / / Менеджмент у Росії і за кордоном, 2001, № 5. - С. 3-10.
40. Менеджмент організації / За ред. З.П. Румянцевої, Н.А. Саломатіна. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 432с.
41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. / Пер. з англ. - М.: «Справа», 1992. - 702с.
42. Облой К. Стратегія успішної компанії. - М.: Изд-во ділової та навчальної літератури, 2005. - 472с.
43. Панов А.І., Коробейников І.О. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник для вузів. - Вид. 2-е, перероб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 285с.
44. Парахіна В.М., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегічний менеджмент: Підручник. - М.: КНОРУС, 2005. - 496с.
45. Переверзєв М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Є. Менеджмент: Підручник / За ред. проф. М. П. Переверзєва. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 288 с.
46. ​​Петров Л.М. Стратегічне планування розвитку підприємства. - СПб.: Пітер, 2003.
47. Попов С.А. Стратегічний менеджмент. Бачення - важливіше, ніж знання: Навчальний посібник. - М.: Справа, 2003. - 352с.
48. Рітвельдт Д., Качалін В. Порівняльний аналіз ефективності підприємств як інструмент стратегічного планування / Проблеми теорії і практики управління, 2000, № 3.
49. Рудаков М.М. Стратегічний менеджмент. / / ЕКО, 2001, № 11. - С.20-25.
50. Сазерленд Д., Кенуелл Д. Стратегічний менеджмент: Ключові поняття. - М.: "Баланс Бізнес-Букс», 2005. - 440С.
51. Серпилін А. Підхід до стратегії розвитку підприємства / / Управління компанією, вересень 2001р., № 3.
52. Радянський енциклопедичний словник / Гол. ред. А.М. Прохоров. - М.: Радянська енциклопедія, 1989. - 1632с.
53. Стерлин А.Р. та ін Стратегічне планування в промислових корпораціях: досвід розвитку і нові явища. - М.: Наука, 2002.
54. Стратегічний менеджмент: повторення забутого і відкриття нового. / / ЕКО, 2001, № 11. - С.46-59.
55. Стратегічний менеджмент: Підручник / За ред. А.К. Петрова. - СПб.: Пітер, 2006. - 496с.
56. Томпсон А.А., Стрікленд А. Дж. Стратегічний менеджмент. Мистецтво розробки та реалізації стратегії: Підручник для вузів. / Пер. з англ.; Під. ред. Л. Г. Зайцева, М.І. Соколовою. - М: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 576с.
57. Треньов М.М. Стратегічне управління: навчальний посібник для вузів. -М.: Изд-во «ПРІОР», 2000. - 288 с.
58. Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевої, Н. А. Саломатіна. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.
59. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. - Вид. 7-е, испр. і доп. - М.: КНОРУС, 2005. - 448с.
60. Фатхутдінов Р. А. Управлінські рішення: Підручник. 5-е видання, перероблене і доповнене. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 314 с.
61. Філатов О.К. Планування, фінанси, управління на підприємстві: Практичний посібник. / О.К. Філатов, Л.А. Козловський, Т.М. Цвєткова. - М.: Фінанси і статистика, 2005. - 384с.
62. Шифрін М.Б. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - СПб.: Пітер, 2006. - 240с.
63. Шумпетер Й. Теорія економічного розвитку / Пер. з нім. В.С. Автономова та ін; За заг. ред. А.Г. Мілейковський. - М.: Прогрес, 1982. - 455с.
64. Економіка підприємства: Підручник / За ред. О.І. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 416с.

ГЛОСАРІЙ КЛЮЧОВИХ СЛІВ

Аналіз SWOT, або аналіз ССВУ (сила, слабкість, можливості, загрози) - аналіз сильних і слабких сторін фірми, оцінка її можливостей і потенційних загроз. Можливості визначаються як щось, що дає фірмі шанс зробити щось нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, впровадити нову технологію, перебудувати і поліпшити ланцюжка цінностей і т.п. Загроза - це те, що може завдати шкоди фірмі, позбавити її існуючих переваг: несанкціоноване копіювання унікальних розробок фірми, поява нових конкурентів або товарів-замінників і т.п.
Діагностика - діяльність з оцінки стану організації з метою визначення проблем її розвитку та ймовірності настання кризи.
Інновація - створення, поширення і застосування будь-якого нововведення, що ведуть до поліпшення роботи, підвищенню ефективності діяльності.
Конкурентоспроможність організації - здатність організації вести успішну конкурентну боротьбу.
Конкуренція - протиборство на ринку товарів і послуг, залучення покупців для більш вигідного продажу, можливість вибору продавців.
Маркетинг - формування реальної величини попиту, вплив на споживача для спонукання його до придбання товару, розробка реальних і гнучких програм дій організації на конкретному ринку.
Місія в стратегічному менеджменті - це чітко виражена найбільш загальна мета діяльності організації, в якій визначається, для чого існує організація, яку потребу вона задовольняє, хто її основні споживачі, в чому полягає філософія організації та які її головні принципи.

Планування - розробка планів, що визначають майбутній стан економічної системи, шляхів, способів і засобів її досягнення. Планування включає прийняття планових рішень уповноваженими на те органами чи особами.

Прогнозування - процес наукового передбачення, визначення тенденцій розвитку та образу майбутнього.

Процес стратегічного менеджменту - сукупність послідовних дій - для досягнення цілей, поставлених перед організацією в умовах мінливості та складності організаційного середовища, - що дозволяє оптимально використовувати наявний потенціал і гнучко реагувати на вимоги зовнішнього середовища.

Ризик - ситуативна характеристика діяльності, що означає невизначеність її результату, можливі несприятливі її наслідки, альтернативні варіанти помилки або успіху.
Система управління - безліч закономірно пов'язаних один з одним елементів управління (цілей, структури, завдань, технології, персоналу), об'єднаних в механізм, що дає можливість досягати поставлених цілей, приймати скоординовані і ефективні рішення.
Стратегічний менеджмент (управління) - управлінська діяльність, пов'язана з постановкою довгострокових цілей і завдань організації і з підтримкою ряду взаємин між організацією і оточенням, які дозволяють їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до зовнішніх вимог. Із зростанням рівня нестабільності умов підприємницької діяльності зростає потреба фірм в орієнтації на стратегічне управління. Здібності до стратегічного менеджменту припускають наявність п'яти елементів: 1) вміння змоделювати ситуацію, 2) вміння виявити необхідність змін; 3) уміння розробити стратегію змін; 4) вміння використовувати в ході змін надійні методи; 5) вміння створити стратегію в життя.

Стратегія підприємства - взаємопов'язаний комплекс довгострокових заходів або підходів в ім'я зміцнення життєздатності та мощі підприємства по відношенню до її конкурентам. Стратегія підприємства - по суті - набір правил для прийняття рішень, якими підприємство керується у своїй діяльності.

Стратегічне планування необхідно розглядати не тільки як план розвитку підприємства, тобто досить жорстко запрограмований документ, а, скоріше, як набір довгострокових цілей і набір сценаріїв для їх досягнення в залежності від динаміки зовнішніх та внутрішніх факторів, у тому числі:
· Зміна політичної та економічної обстановки в країні та світі;
· Змінюється ситуація на ринку, конкуренція;
· Можливість виходу на нові ринки;
· Технологічні зміни;
· Розвиток виробництва;
· Можливість залучення інвестицій.
Суть стратегічного планування полягає у знаходженні компромісу між потребами підприємства, його фінансовими можливостями і ситуацією у внутрішній і зовнішній середовищі сьогодні і в майбутньому.
Під стратегічної здатністю розуміється здатність компанії розробляти та реалізовувати стратегії, які дозволяють досягти конкурентної переваги. Іншими словами, це здатність вибирати найбільш відповідне бачення, формулювати реалістичні наміри, точно співвідносити ресурси з можливостями і вміло розробляти і реалізовувати стратегічні плани.
Цілі - кінцеві і проміжні майбутні стану об'єкта управління, досягнення яких забезпечує виконання місії і реалізацію стратегії в цілому.