Шляхи виправлення восьми найбільш поширених проблем у бізнесі. Кожна проблема ілюструє загальний недолік, який може привести до неправильних управлінським рішенням і тим самим збільшувати ризик невдачі в бізнесі.
Мозок людини - дивовижний орган. Його вивченням займаються сотні фахівців по всьому світу, ми все більше дізнаємося про механізми його функціонування, але часто не беремо до уваги, що людський мозок - це не раціональна машина, подібна калькулятору чи комп'ютера. І саме тому недоцільно вважати людський розум ідеальним помічником у прийнятті раціональних рішень.
У цій статті ми спробували показати шляхи виправлення восьми найбільш поширених проблем, які краще всього ілюструються прикладами проходження помилкової стратегії.
Кожна проблема ілюструє загальний недолік, який може привести нас до неправильних управлінським рішенням і тим самим збільшувати ризик невдачі в бізнесі. Всі приклади взяті з добре вивченою сфери - європейські фінансові інститути - проте подібні приклади могли бути витягнуті з будь-якій індустрії. Деякі приклади взяті з dot com-індустрії початку дев'яностих - періоду тотального «стратегічного безумства». До речі, зовсім не варто думати, що тільки під час технологічного буму десятки компаній допустили масу стратегічних промахів. Помилки, допущені топ-менеджментом високотехнологічних старт-апів, виникали аж ніяк не з зовнішнього середовища, а в більшій з початкової запрограмованості людського інтелекту.
Недолік 1: Самовпевненість
Наш інтелект запрограмований так, що ми відчуваємо себе самовпевненими. Це може бути гарною підмогою, наприклад, у разі запуску нового бізнес-проекту, для чого потрібна велика впевненість не тільки в своїх силах, а й у винятковості бізнес-ідеї. Але, з іншого боку, наша самовпевненість може зробити негативний вплив саме на етапі розробки стратегії.
Говорячи про «самовпевненості» людського розуму, ми, як окремого випадку, можемо навести той факт, що люди часто надто оптимістично дивляться на свої здібності до точної оцінки фактів, подій, показників. Прихильники поведінкової економіки часто ілюструють цей недолік за допомогою простих контрольних опитувань. Наприклад, опитуваним пропонується імовірно оцінити вагу повністю завантаженого аеробуса або довжину Ніла. При цьому учасників просять запропонувати не точне число а швидше діапазон, в межах якого вони на 90% впевнені в «точне влучення». Знову і знову учасники подібних опитувань потрапляють у пастку: замість того, щоб висунути в якості припущення максимально широкий діапазон значень, вони пропонують вузький і, як наслідок, пропускають правильну відповідь. Це відбувається тому, що більшість з нас не бажає і, фактично, не здатне продемонструвати власне невігластво. На відміну від Джона Мейнарда Кейнса, більшість з нас вважають за краще бути точно неправильними, а не невизначено правими.
З проблеми самовпевненості логічно випливає проблема сверхоптімізма. Окрім професійних песимістів, таких, як фінансові аналітики, всі ми, як правило, оптимісти, і наші прогнози найчастіше бувають наближені до рожевого кінця спектра. Проблема близнюків - самовпевненості і сверхоптімізма - може мати небезпечні наслідки для розробки стратегії, оскільки в більшості випадків стратегія базується на оцінках того, що може трапитися.
Втім, ці проблеми можна вирішити досить простими способами:
- Відбирайте оптимальний варіант стратегії з якомога більшої кількості сценаріїв. Але не пропонуйте на вибір три сценарії, оскільки в цьому випадку, як правило, вибирається центральний. З цієї причини фахівці зі стратегічного планування в Royal Dutch Shell завжди наполягали на заключному виборі з двох або чотирьох сценаріїв.
- Погіршити найпесимістичніший сценарій на 20-25%. Враховуючи наш оптимізм, ризик неправильно витлумачити песимістичні сценарії перевищує ризик неправильного тлумачення переваг. Наприклад, Lloyd's of London вважає обов'язковим для себе випробування платоспроможності ринку шляхом моделювання ряду екстремальних ситуацій, на зразок зіткнення двох літаків Boeing 747 над центральною частиною Лондона. Діагностика платоспроможності Lloyd's в таких ситуаціях допомогла компанії сформувати власні резерви і перестрахуватися під час катастрофи 11 вересня.
- Спочатку розробляйте стратегію з урахуванням вірогідних невизначеностей - гнучкість дозволить адаптувати стратегію компанії до мінливих і непередбачуваним умов ринку.
Недолік 2: «Інтелектуальна бухгалтерія»
Річард Талер, піонер поведінкової економіки, ввів термін «інтелектуальна бухгалтерія», який можна трактувати наступним чином: «схильність категоризувати гроші і ставитися до них в залежності від джерела їх надходження, від того, де вони зберігаються і як витрачаються». Так, азартні гравці, які втрачають свій виграш, як правило, відчувають, що вони дійсно не втратили ні цента, хоча в дійсності могли стати значно багатшими, зупинись вони в точці максимального виграшу. І сьогодні подібне оману характерно для рад директорів навіть найраціональніших, консервативних компаній. Часто шляхом підміни понять і за рахунок введення якихось категорій компанії жорстко урізують витрати в профільних бізнесах, але не скупляться на інвестування в старт-апи, оперуючи терміном «стратегічні інвестиції». Так, наприклад, багато фінансових інститутів в Британії в еру dot com-з головою кинулися у розвиток побічних high-tech бізнесів, урізавши фінансування профільного, ритейлового бізнесу. У результаті довелося списувати величезні dot com-збитки і знову здійснювати вливання в профільний бізнес.
Тому ніколи не треба вводити себе в оману, категорізіруя свої витрати. Саме тому інвестиції повинні оцінюватися виходячи з постійних критеріїв. Особливо остерігайтесь будь-яких інвестицій, званих «стратегічними».
Недолік 3: Сила статус-кво
В одному класичному експерименті групу студентів запитали, як би вони інвестували гіпотетичне спадщину. Деяким у спадок дісталося декілька мільйонів доларів на низькодохідних облігаціях, іншим - ті ж мільйони в ризикових акціях. У переважній більшості випадків студенти залишили свої портфелі незмінними. У чому причина? У тому, що спочатку на рішення про інвестування капіталу вплинув склад портфеля, але аж ніяк не бажання ризикувати. Іншими словами, завжди комфортніше залишити все, як є. Одне з пояснень сили статус-кво полягає у психологічному відразі до збитків - люди більшою мірою стурбовані тим, як би не втратити, ніж тим, як ризикнути і досягти успіху. Таким чином, боязнь студентів вкластися в інші папери і взяти на себе ризик відвернула їх від раціонального вибору: збалансувати інвестиційні портфелі.
Схожий крен у бік «стабільності» можна описати як «ефект володіння». Люди, як правило, дуже трепетно і ревно ставляться до речей (читай, активів), які належать їм на правах власності. Вже сам факт володіння річчю робить її набагато більш цінною. Річард Талер протестував цей ефект за допомогою простих кавових чашок, на яких був зображений логотип Корнелльського університету. Студенти-володарі чашок не хотіли розлучатися з ними менш ніж за $ 5,25, у той час як не мали чашок були згодні їх придбати всього за $ 2,75. Таким чином, ціна володіння банальної кавовій чашкою склала $ 2,50.
Всі ці психологічні особливості впливають на прийняття стратегічних рішень. Наприклад, «сила статус-кво», як правило, застерігає власників і топ-менеджерів від продажу бізнесів. При цьому дослідження McKinsey показали, що одним з найбільш ефективних способів створення вартості є вилучення капіталовкладень.
Крім того, приклад з гіпотетичними студентами-мільйонерами дуже чітко характеризує нерозташування компаній до перекладу та перерозподілу активів.
У принципі, сталість не завжди настільки згубно. Більшість інвестиційних аналітиків справедливо стверджують, що найбільш розумної довгострокової інвестиційної стратегії є покупка й тримання акцій. Прихильники поведінкової економіки додадуть до цього одна порада - не оцінювати дохідність інвестиційного портфеля досить довго, щоб не впасти в депресію від можливих короткострокових «мінусів».
Головною проблемою для стратега є розуміння того, що є розумною обережністю, а що - оманливим почуттям сталості і захищеності, яке виникає від природного небажання що-небудь міняти. Тому кожен стратег повинен критично оцінювати всі можливі інвестиційні портфелі; дивитися на будь-який бізнес як на об'єкт для продажу; розглядати продаж бізнесу не як провал, а як оновлення і оздоровлення корпоративного інвестиційного портфеля. Будь-який стратег повинен у рівній мірі упереджено аналізувати як варіанти статус-кво, так і можливості для змін. Як правило, більшість менеджерів зі стратегічного планування дуже хороші в оцінці нових стратегічних ризиків, але часто просто не можуть помітити ризики від небажання і невміння змінюватися.
Недолік 4: Стати на якір
Одна з найдивовижніших особливостей людського мозку називається «постановка на якір». Класичним прикладом цього явища є тест «дата смерті Чингіз Хана». Попросіть групу людей записати три останні цифри їх телефонного номера, а потім запропонуйте їм назвати дату смерті Чингіз Хана. З разу в раз ви будете спостерігати кореляцію між двома цифрами; люди припускають, що Чингіз Хан жив у першому тисячолітті, в той час як насправді він прожив 65 років - з 1162 по 1227 рік.
Постановка на якір може бути потужним інструментом для стратега. На переговорах з продажу бізнесу зазначена завищена ціна може в кінцевому підсумку зберегти привабливість угоди для продавця, оскільки пропозиція покупця буде поставлено на якір навколо спочатку заявленої цифри. Постановка на якір також ефективно працює в рекламному бізнесі. Більшість приватних інвестиційних фондів рекламують себе, апелюючи до результатів попередньої діяльності. І навіть незважаючи на те, що попередні успіхи жодним чином не гарантують успіху в майбутньому, фонд «чіпляє» потенційного клієнта.
Однак, кидання якоря - в основному, прикріплення його до минулого - може бути небезпечно. Багато хто з нас довгий час вважали, що акції є ідеальним інструментом для довгострокового інвестування. Ця ідея була заснована на досвіді минулих двох десятиліть. Але в 1960-і і 1970-і роки акції в Британії принесли річний дохід 3.3 і 0.4% відповідно. При цьому вони досягли двозначної річної прибутковості тільки за 4 з останніх 13 десятиліть. У даному випадку наші уявлення про прибутковість акцій вельми міцно причепилися до зовсім недавнього досвіду. Саме тому історична перспектива для стратега повинна обчислюватися не роками, а десятиліттями. Для таких економічних індикаторів, як відсоток прибутковості по акціях, часовий лаг повинен становити від 50 до 70 років.
Недолік 5: Ефект непокритих витрат
Дуже часто зустрічається ситуація, коли масштабний проект, що вже вийшов за рамки бюджетів та термінів, продовжує фінансуватися з однією метою - аби добити! Подібна дилема характерна для фінансових інститутів, що здійснюють масштабні IT-проекти. У чому причини подібних нераціональних дій? Одне з пояснень - відраза до збитків, описане у синдромі «статус-кво»: краще витратити додаткові $ 10 млн на стомільйонний нерентабельний проект, ніж списати в збиток $ 100 млн. Інше пояснення - це черговий якір. Одного разу зачепившись за суму в $ 100 млн, мозок стратега автоматично буде вважати додаткові $ 10 витратних мільйонів несуттєвою цифрою.
Як уникнути цієї пастки?
- Інвестиційний аналіз проекту, що не вкладається в бюджет, повинен бути гранично строгим і заснованим лише на оцінці зростаючих витрат і доходів.
- Будьте готові негайно припинити стратегічні ініціативи, якщо бачите їх неспроможність. Як правило, в сучасному світі компанії мають кілька стратегічних планів, уміле маніпулювання якими дозволить обійти конкурентів.
- Довгострокові вкладення повинні продовжуватися тільки в тому випадку, якщо стратегічна ініціатива відповідає вимогам ринку і приносить відчутні результати.
Недолік 6: Стадний інстинкт
Бажання відповідати поведінки і думок інших - фундаментальна людська риса і прийнятий принцип психології. Саме тому для будь-якого CEO є лише один кошмар, який гірше страшної стратегічної помилки - бути єдиним на ринку, хто її допустив.
Стадність дуже яскраво проявилася за часів dot com-ери, коли необхідність слідувати в загальному потоці була фактично непереборною. Однак оригінальність і успішність стратегії як раз і полягає в тому, щоб відійти від стійкої тенденції і зламати правила, підірвати ринок. Так, безумовно, деякі риси притаманні всім компаніям: наприклад, великий роздрібний банківський бізнес немислимий без розгалуженої регіональної мережі. Проте ці загальні риси не є самі по собі запорукою довгострокового успіху на ринку. Стратегія в тому і полягає, щоб знайти нові способи захоплення ринку. Саме тому стратегії за принципом «а-що-я-гірше» приречені на провал. Тому для стратега виключно важливо не зациклюватися на вивченні конкурентів - пошук нового може бути успішним не тільки на периферії вашої бізнес-середовища, а й за її межами.
Недолік 7: Фальшиві страхи
Що це означає? Соціологи давно показали, що коли люди переживають серйозні зміни в житті, їх психологічний настрій і відчуття ніяк не відповідають їх попереднім очікуванням. Суть тільки лише в тому, як ми оцінюємо те, що відбувається. Люди дивно швидко змінюються і, як правило, досягають рівноважного психологічного стану.
У бізнесі проблема помилкових психологічних оцінок свого майбутнього стану застосовна до ситуацій, коли компанії зливаються або поглинають один одного. Як правило, менеджмент боїться втратити свою незалежність, але аж ніяк не завжди поглинання є злом. Для того ж, щоб уникнути непотрібної фрустрації всього трудового колективу, стратегам слід:
- Під час злиття компаній будьте безпристрасні і як можна менш емоційні. Звичайно, це дуже непросто, особливо команді менеджерів, яка працювала разом роками, має частку в компанії і присвятила себе побудови бізнесу. Проте колективу буде набагато легше підтримати прийняте рішення, якщо ваш погляд на зміни буде об'єктивним, позбавленим негативної емоційного забарвлення.
- Будьте адекватні. Не варто занадто бурхливо реагувати на очевидні стратегічні загрози, і навпаки, не дуже радійте хорошими новинами.
Недолік 8: Самообман
Люди мають тенденцію сильно завищувати власні уявлення про відкритість думок, поглядів і досвіду інших - це ефект самообману. Дослідження показують кілька причин, включаючи наступні:
- Підтвердження помилок: тенденція шукати думки і факти, які підтримують наші власні вірування і гіпотези;
- Вибіркове запам'ятовування, звичка запам'ятовувати тільки ті факти, які зміцнюють наші припущення;
- Зміщена оцінка, швидке прийняття свідоцтва, що підтримує наші гіпотези, в той час як суперечні, об'єктивніші свідоцтва миттєво відкидаються; ми, наприклад, часто приписуємо ворожість критикам або піддаємо сумніву їхню компетентність;
- Колективність думки, необхідність погоджуватися з думкою більшості в командних структурах.
Подумайте, скільки разів ви могли чути від CEO:
- Команда топ-менеджерів повністю підтримує стратегію (колективність думки);
- Голова ради директорів і рада директорів нададуть нам повну підтримку в здійсненні стратегічного плану (самообман);
- Я чув тільки позитивні відгуки про наш новий продуктовому ряді як від дилерів, так і від споживачів (вибіркове запам'ятовування);
- ОК, хай деякі аналітики і оцінюють наш бізнес негативно, мені все одно - останні звіти цих щелкоперов вкрай поверхові й повні помилок (зміщена оцінка).
Небезпеки самообману можуть бути мінімізовані кількома способами:
1. Створити культуру постійного виклику. Менеджери повинні вміти цінувати відкриту і конструктивну критику. Критика стратегії повинна бути помічена як корисне, не ворожу дію.
2. CEO повинен особливо побоюватися індивідуумів, які абсолютно не сприймають критичної оцінки їх стратегічних пропозицій; CEO повинен наполягти на тому, щоб ці пропозиції піддавалися незалежну оцінку кваліфікованих експертів. Точно також рада директорів повинна побоюватися CEO-диктатора.
3. Замість того, щоб просити перевірити правильність вашої стратегії, просіть детального спростування. При висуванні гіпотез на старті стратегічного аналізу, прикиньте протилежні гіпотези, або вимагайте, щоб ваша команда висунула схожі або протилежні сценарії.
Список літератури
Чарльз Роксберг, директор лондонського офісу консультаційної компанії McKinsey
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/