Планування в інноваційній діяльності

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
Ставропольський ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Економічний факультет
Кафедра економіки та менеджменту
РЕФЕРАТ
З дисципліни: Інноваційний менеджмент
За темою: «Планування в інноваційній діяльності»
Виконала: студентка
4 курсу, групи А
спец-ти «Менеджмент
організації »
Кімаева Мілана
Науковий керівник:
к.е.н., доцент Клоц С.М.
Ставрополь 2008

Введення

Тема даної роботи: «Планування в інноваційній діяльності». Актуальність даної теми обумовлена ​​тим, що розвиток ринкових відносин значно вплинуло на темпи та характер науково-дослідних, дослідно-конструкторських і проектно-вишукувальних робіт, на розробку і впровадження нововведень (інновацій), як основи економічного зростання, підвищення конкурентоспроможності організацій та економіки в цілому .
У даному рефераті розглядаються такі основні питання: теоретичні основи управління інноваціями; інноваційна діяльність як об'єкт управління, планування інноваційної діяльності. Розкриття цих питань, на мою думку, дозволить зробити висновки про значущість інновацій для економіки країни і виявити найбільш ефективні форми організаційної діяльності.
При написанні курсової роботи використовувалися такі методи дослідження:
1. Загальні методи наукового аналізу: порівняння, аналогія, аналіз, синтез.
2. Спеціальні методи економіко-статистичного аналізу.
Використання цих методів, на мою думку, дозволить в ув'язненні зробити висновки про те, яка роль інновацій в економіці країни і що являє собою інновація як об'єкт інноваційного менеджменту.

1. Планування інноваційної діяльності

1.1 Стратегії інноваційного управління

Центральним завданням стратегічного етапу процесу управління є вибір і реалізація інноваційної стратегії, найбільш адекватної стану зовнішнього і внутрішнього середовища, фірмовим вoзмoжнocтям і типом оновлення. Наприклад, при стабільній зовнішньому середовищі, помірної конкуренції, наявності у підприємства принципово нових НДДКР, технологій та продукції інноваційна стратегія повинна носити лідируючий, наступальний характер. Треба пам'ятати, що створення нових знань та вмінь і нових технологій саме по собі не призводить до реалізації довгострокових цілей максимізації доходу та плідної зростання. Цілі, стратегії перспективного розвитку повинні ситуаційно "заземлюватися" з урахуванням поточного стану. Стратегічний етап реалізації інноваційної стратегії заснований на точному аналізі і прогнозі ситуації, альтернативному виборі на основі даних аналізу найбільш відповідного виду стратегії з подальшим управлінням реалізацією цієї стратегії. Як було показано вище, при сприятливій ситуації зовнішнього і внутрішнього середовища (стабільна середовище та радикальні нововведення) єдиною альтернативою є стратегія лідера. І навпаки, при нестабільній зовнішньому середовищі та імітаційної технологічної діяльності сприятливі обставини у вигляді слабкої конкуренції та низьких витрат не повинні штовхати підприємство до наступальної стратегії, бо ситуація диктує можливість тільки однієї стратегії - проходження за лідером. У той же час при стабільному ринку і високому попиті те ж саме підприємство може формувати стратегію лідера з низьким витратам
На стратегічному етапі інноваційний менеджер повинен керуватися матричним аналізом вибору стратегії, який демонструється в таблиці 2.
Таблиця 2 - Матриця вибору інноваційної стратегії
У стратегію управління входить постановка довгострокових цілей і вироблення порядку дій. Стратегічний план інноваційної діяльності спирається не тільки на дані ситуаційного аналізу стану фірми, зовнішнього середовища і всіх взаємозалежних факторів, а й на прогноз зовнішніх і внутрішніх умов у майбутньому, в тому числі на оцінку реальної ймовірності майбутніх подій. Прогнозування може здійснюватися на підставі кількох підходів. За традицією більшість менеджерів спираються на досвід минулого і метод аналогій в майбутньому. Однак в умовах підвищеного ризику і невизначеності інноваційної діяльності такий метод може бути малоефективний. [10, с. 103]
Метод аналогій у прогнозуванні достовірний при достатній кількості інформації і невисокого ступеня невизначеності. У цьому випадку застосовуються методи математичного моделювання. Так, на першому етапі слід скористатися аналізом часових рядів, обчислити коефіцієнти варіації, їх очікувані значення з урахуванням середнього квадратичного відхилення. Найбільш точним методом математичного прогнозування є так зване причинно-наслідкове моделювання.
В економічних моделях можуть використовуватися методи кореляційного та регресійного аналізу. Серед якісних методів прогнозування найбільш широко застосовуються методи експертних оцінок, думки журі, моделі очікування споживачів та ін Математичної основою для них служить метод Дельфі та ін Методи аналогій і порівнянь, на жаль, дають маловоспроізводімие результати інноваційного прогнозування.
Відомий американський фахівець з проблем стратегічного управління І. Ансофф стверджує, що в умовах динамічно розвивається і інтенсивного потоку нововведень технологічні зміни все менше будуть пов'язані з минулим досвідом.
Прогнозування сьогодні - це спеціалізована галузь знань. Довгостроковий прогноз майбутнього стану фірми складається на підставі перспектив економічного, технологічного, соціального розвитку. У прогноз входять передбачення загального стану економіки, соціально-політичних умов ринкової кон'юнктури, зміни демографічних факторів і психологічних установок. Для більш точного прогнозу необхідно передбачити стратегії конкурентів-виробників, зміни галузевих структур і станів інфраструктури.
Особливе місце займає прогноз споживчого попиту. У зв'язку з невизначеністю майбутнього попиту його неточність зростає. Це пов'язано з тим, що зміна соціально-економічного оточення тягне за собою зміну потреб клієнта або виникнення технологічного розриву. Невизначеність економічної обстановки в ринковій економіці, як правило, змушує фірми вдаватися до впровадження нововведень, оскільки вони дають можливість в майбутньому активно проникати на ринок і випереджати конкурентів.
Чим більше невизначеність, чим вище ризик, тим більше число фірм переходять до наступальної технологічній політиці. Так вважає ряд сучасних фахівців з техніко-економічного прогнозування Вибір мети і стратегії новаторської фірми є найважливішим етапом управління і створення відповідних організаційних структур. Фірма може бути орієнтована на різні типи інновацій та інноваційної діяльності. Якщо мета фірми - підвищення якості поточної продукції та ефективне виробництво, то стратегія носить традиційний характер. Підприємство не має довгострокових прогнозів, наукових напрацювань, інноваційного потенціалу. Неминуче через кілька років воно змушене буде вжити заходів для повної модернізації або диверсифікації; в іншому випадку фірму чекає злиття або банкрутство.
В іншому випадку фірма має монопольне становище на ринку. Її мета - мінімізація витрат виробництва, економія ресурсів. Використовуючи всі свої переваги та адаптаційні здібності, підприємство зможе утриматися на ринку. Воно застосовує стратегію підтримки досягнутого рівня. Однак такий варіант вимагає хорошого знання ринку, обережності і пильності відносно конкурентів. При появі активної конкуренції фірма може зазнати фіаско або повинна змінити стратегію.
Якщо фірма зазнає труднощів у дослідженнях і розробках, але відрізняється високим рівнем техніки і технології, високою якістю продукції, то її стратегія носить оборонний характер і має на меті не відстати від лідерів і залишитися на ринку. Така стратегія може дозволити фірмі існувати на ринку довгі роки, але залишатися в тіні і вести малоуспішних діяльність.
У залежності від зовнішніх і внутрішніх умов розвитку фірма-новатор прагне до розширення частки ринку, до випуску нової продукції, збільшення норми прибутку й обсягу продажів. У цих випадках стратегія полягає в активному поведінці, але ступінь активності може бути різною: активно наступальною, атакуючої і помірно наступальної. Фірма прагне бути лідером на ринку, але те, наскільки їй це вдається, залежить від можливостей її адаптації, її інноваційного потенціалу, його реалізації, інтенсивності інноваційної діяльності, можливостей конкурентів і жорсткості конкурентної боротьби. [4, с. 112]
Новатори іноді бувають справжніми піонерами і творцями нових товарів, ринків, галузей виробництва і потреб. Іноді лідируюче положення в галузі і на ринку може зайняти імітатор, а не справжній новатор. У значній мірі імітація більш вигідна; при гнучкому наступальному і маневреному поведінці імітатор може навіть обійти початкового лідера.
Імітаційної стратегією часто користуються японські фірми, що випускають товари високої якості і дизайну, але по чужих технологій, на основі творчої модернізації, удосконалення та чудового знання ринку. Так вчинила компанія "Хітторі" з "бестселером" - годинниками "Сейко", в основі яких лежала швейцарська ідея. Так захопила світовий ринок радіоприймачів фірма "Соні", скориставшись ідеєю американської фірми "Белл Лабораторіз".
Стратегічний інноваційний менеджмент зв'язує в єдиний ланцюг постановку цілей і завдань організації з підтриманням ряду взаємин між організацією та її оточенням. В інноваційному менеджменті найбільш високо цінується вміння виявити необхідність змін, на основі моделювання ситуації розробити відповідну стратегію змін, а також використовувати необхідну тактику і процедури для успішної реалізації стратегії.
Ситуаційний аналіз зовнішнього середовища підприємства на відміну від стратегічного аналізу політичного, правового, економічного та технологічного оточення - не загострює увагу на макроекономічних, узагальнюючих та валових показниках, а вибирає конкретну стратегію і управляє її реалізацією. Для ситуаційного аналізу стратегічного етапі діяльності необхідна інформація про поточний стан, конкурентоспроможності продукції, технології та про стан попиту, пропозиції і поведінці конкурентів.
Для вироблення і успішної реалізації стратегічного етапу необхідні знання про стан внутрішнього середовища підприємства. Цей аспект включає виявлення поточних внутрішніх можливостей підприємства, його фінансово-економічного, виробничого, організаційно-технічного стану.
Наступною стадією операційної стратегії є стратегічний діагноз і на його основі підбір необхідної операційної стратегії. Для реалізації обраної стратегії менеджер вибирає методи реалізації, дотримуючись таких правил:
· Етапи реалізації повинні мати кроковий характер,
· Процедура повинна складатися із серії простих завдань,
· Кожна задача повинна мати чітку мету,
· Завдання повинні бути представлені у функціональній формі (наприклад, що треба зробити для того, щоб збільшити завантаження виробничих потужностей або для скорочення часу досягнення критичного обсягу продажів).
Завдання з реалізації стратегії повинні бути чітко сформульовані і містити детальний опис кожного стратегічного кроку. Контроль реалізації стратегічного етапу також має свою специфіку. Вимоги до контролю включають його характер, частоту, наявність зворотного зв'язку, можливість застосування автоматизованих систем і економетричних моделей. [5, с. 124]

1.2 Оперативне планування інноваційного управління

Оперативний інноваційний менеджмент є важливою складовою частиною управління інноваційною діяльністю. Оперативний менеджмент спирається на системи оперативного управління НДДКР, виробництвом, персоналом, технічним обслуговуванням, матеріально-технічним забезпеченням, маркетинговими і фінансовими підрозділами, інформаційними потоками, якістю продукції, що випускається і т.д.
Метою операційної системи управління інноваційною діяльністю є забезпечення економічно ефективної реалізації цілей організації. Система оперативного управління включає наступні елементи:
1. Процес як об'єкт управління характеризується параметрами стану і управління, входами і виходами, а також може підрозділятися на стадії, характеризуватися швидкістю реалізації процесу і т.д.
2. Прямі, зворотні, перехресні та інші зв'язки потрібні для вимірювання продуктивності процесу. Зв'язки характеризують напрямок руху ресурсних та інформаційних потоків. Для процесів управління особливо важлива інформація про зворотний зв'язок.
3. На основі інформації про зворотний зв'язок менеджер повинен зробити порівняння отриманих показників з нормативними, проаналізувати наявні відхилення, тобто провести аналіз ходу процесів.
4. На основі прийому сигналу про відхилення ходу процесу менеджер повинен прийняти рішення щодо коректування процесу та провести необхідні операції з координації та управління для організації оптимального функціонування процесу.
5. Оперативне планування в ході виробничого процесу полягає у визначенні розрахункових показників та ефективності контрольованого процесу.
6. Оперативний контроль за ходом процесу і станом системи здійснюється у замкненій системі виробництва як на виході (з процесу), так і на вході.
Оцінці підлягають показники як загальних витрат і доходів підприємства, так і окремо обсягів коштів, що виділяються на НДДКР, маркетингові та рекламні заходи, формування каналів збуту, розробку нових товарів та їх впровадження на ринок, а також навчання персоналу.
Про ефективність роботи підприємства свідчить не тільки показник витрат виробництва, але і відношення загальної вартості витрат виробництва до вартості продажу та відношення обсягу продажів до загального числа зайнятих. Крім визначення валового і чистого прибутку найбільш важливі для новатора відносні показники: відношення прибутку до загального обсягу продажів з поправкою на зростання цін, до активів, до основних виробничих фондів, до капіталовкладень, до власних і позикових коштів. [4, с. 126]
Аналізу необхідно піддавати відношення загальної вартості продажу до оборотних і необоротних засобів, до вартості матеріально-виробничих запасів, основних виробничих фондів.
Аналіз витрат виробництва та збуту і розробка на його основі заходів планування та управління інноваційним процесом значно відрізняються в порівнянні з традиційними виробництвом.
Відомо, що подвоєння обсягу виробництва призводить до зниження загальних витрат на 20-30%. При організації ж великомасштабного виробництва збільшення його обсягів супроводжується затухаючим характером зниження його витрат.
Сучасний тип новаторського підприємства характеризується швидкою зміною асортименту, випуском дрібносерійних або одиничних зразків. На частку масового виробництва в індустріально розвинених країнах припадає менше чверті всієї продукції, що випускається. Аналіз та управління дрібносерійним виробництвом вимагають спеціальних підходів. Як показує практика підприємництва в індустріально розвинених країнах, при зниженні середньої серійності виробництва в усій економіці саме за невеликими фірмами залишається основна частина продукції, що виготовляється малими серіями і щодо виробничих замовлень. Їм же належить задоволення високоселективного і локального попиту вузьких, але численних груп споживачів. Дрібний бізнес може складатися у відносинах кооперації, субпідряду, франчайзингу з великою фірмою.
Ефективність діяльності компаній досягається за рахунок не масштабу, а "економії на різноманітності", синхронізації роботи всіх відділень, всіх типів виробництв з потребами ринку. Висока ефективність забезпечується попередніми замовленнями, можливим усуненням ризику, мінімізацією втрат та перевищенням сприятливих результатів над витратами.
У інтенсифікації інноваційних можливостей підприємства особливе місце займають ревізія товарного асортименту та аналіз конкурентоспроможності нових товарів на ринку.
Ситуационный подход к ассортиментной политике фирмы предполагает выпуск широкой гаммы товаров одновременно, подразделяющихся по функциональным особенностям, уровню качества и цены, по эксплуатационным свойствам, образующим широкий параметрический ряд (например, по размерам экрана телевизора по диагонали, мощности двигателя и грузоподъемности автотранспорта). Подвиды продукции подразделяются на марки и модификации, соответствующие узким сегментам рынка. Например, автомобиль "Вольво" может быть окрашен по выбору покупателя в любой из 18 цветов, а "Форд-эскорт" предлагает на рынке 21 модификацию автомобиля с 6 типами двигателя, 3 коробками передач, 4 видами кузовов и 7 типами комплектаций по оборудованию и отделке.
Ассортиментная политика определяет оптимальные соотношения набора изделий, находящихся на различных стадиях жизненного цикла. Широкая ассортиментная гамма товаров укрепляет позиции компании на рынке, а вариация изделий по степени новизны и фазам жизненного цикла позволяет обеспечить стабильные объемы производства и продаж.
На рынок следует выпускать группы товаров (они могут состоять из основных, находящихся в стадии роста, поддерживающих, находящихся в стадии зрелости и стратегических, нацеленных в будущее групп). На рынке должны присутствовать единичные образцы новых товаров, находящихся на стадии разработки, а также старые, уходящие с рынка товары. Маркетинговые мероприятия наиболее ориентированы на эти две группы и имеют опережающий характер, если представлен новый образец и проводится активно-агрессивная стратегия для "реабилитации и реанимации" изгоняемых товаров. Для предпринимательских фирм особенно важно выбрать ассортиментную нишу, которая может быть основана на узкой специализации фирмы, товарной дифференциации, а также реализации принципа дополнения и замещения ("синергизма") и возможной диверсификации производства товаров и услуг.[1, с. 392]

Висновок

Необхідність інноваційного розвитку виробництва пред'являє нові вимоги до змісту, організації, форм і методів управлінської діяльності. Вона диктує появу особливого типу менеджменту, спрямованого на управління процесами оновлення всіх елементів виробничих систем.
Організація та фінансування інноваційних проектів, управління їх формуванням, підготовкою та експертизою займають центральне місце в процесі пошуку найкращого варіанта інноваційного рішення. Аналіз ефективності інновацій та фінансово-економічна оцінка інноваційних проектів побудовані на альтернативній основі, тобто з урахуванням імовірнісного профілю проекту та оцінки ризиків.
На закінчення слід сказати, що підтримка інноваційного підприємництва є одним із пріоритетних напрямків державної науково-технічної та економічної політики у всіх країнах з розвиненою ринковою економікою.
У цілому здійснення інноваційної діяльності становить величезну значимість для розвитку економіки кожної країни, саме від того яка форма інноваційної діяльності є переважаючою, залежить прогнозування економічного розвитку національних економік усіх країн світу.

Список літератури
1. Балашевич М.І. Малий бізнес: вітчизняний та зарубіжний досвід. - Мн. 2005. - 617 с.
2. Все про маркетинг. Збірник матеріалів для керівників підприємств, економічних і комерційних служб. М.: Азимут-центр. 2002. - С. 316-318.
3. Ільїн А.І. Управління підприємством. М. 2003. - 368 с.
4. Інноваційний менеджмент. Навчальний посібник / під ред. Л.М. Оголева. М.: ИНФРА-М. 2003. - 294 с.
5. Менеджмент організації. Навчальний посібник. Під ред. Румянцевої З.П., Саломатіна Н.А. - М.: ИНФРА - М. 2005. - 343 с.
6. Русинів Ф., Мінаєв М. Система відбору та оцінки інноваційних проектів. - Консультант директора. - 2006. № 23. - С. 15-18.
7. Уткін Е.А. Управління фірмою. М. 2004. - 376 с.
8. Ховард Кен, Коротков Е. Принципи менеджменту: управління в системі цивілізованого підприємництва. навчальний посібник. - М.2002. - 247 с.
9. Економіка підприємства. / Под ред. В.Я. Горфінкеля, Є.М. Купрякова. - М.: Бізнес і Банки, ЮНИТИ .- 2002. - 351 с.
10. Енциклопедія малого бізнесу, або як вести свою справу. - М. 2004. - 321 с.
11. Янчевський В.Г. Менеджмент, маркетинг, бізнес. М. 2001. - 314 с.