Реферат
З дисципліни: «МЕНЕДЖМЕНТ ЯКОСТІ»
На тему:
«Перечитуючи« ПРОСТІР ДОКТОРА Демінга »: як підвищити ефективність банку в умовах фінансової кризи»
м. Москва - 2009 р.
Введення
Підвищення ефективності роботи - ось мета, досягати яку нам належить не тільки в цьому році. Однак банки і раніше прагнули до підвищення даного показника. Що ж змінилося? Ефективність, виражена тільки рядом фінансових показників, що характеризують стан бізнесу сьогодні і в минулий період, служить оцінкою слідства і не визначає причини, а значить, не дає уявлення про майбутні фінансові результати.
Автор не ставить за мету запропонувати універсальний інструмент, впровадження якого ззовні дозволить банку добитися успіху без ущемлення будь-яких інших завдань, а пропонує читачеві поглянути на банк як на живий організм, для підвищення життєстійкості якого можна і потрібно використовувати внутрішні сили. Роль менеджера в цьому процесі «підвищення імунітету» в тому, щоб кожна «клітинка організму» якимось чином впливала на виживання всього організму в цілому.
У цій статті автор говорить про те, що в банках існує величезний резерв, використовуючи який можна об'єднати інтереси всіх співробітників банку для вирішення спільних завдань, сфокусувати пріоритети роботи персоналу, а не відстоювати інтереси тільки якогось одного підрозділу. Такий підхід (крім інших переваг) дозволяє банку скоротити час реагування на зміну зовнішніх умов.
У другій статті ідеї першої роботи автор розгляне як складову частину загальної внутрішньої поведінкової моделі банку за всіма напрямками, які є першоджерелами, що формують фінансовий результат. Уміння оцінювати і регулювати ці складові дозволить не тільки знизити час реагування на зовнішні загрози, а й понести незрівнянно менші втрати в порівнянні з іншими учасниками ринку, тобто отримати перевагу від наслідків кризи.
Іншими словами, статті присвячені спробам застосувати ідеї доктора Е. Демінга, Д. Нортона і Р. Каплана на практиці. Ніхто з прочитали книги цих авторів, напевно, не сумнівається в ефективності запропонованих методів. Проблема полягає в тому, що для їх втілення потрібно чималу кількість часу, фінансових і трудових ресурсів, причому отриманий результат може не відповідати очікуванням.
Автор пропонує починати з малого (оцінити ефективність роботи одного підрозділу, усунути недоліки), а потім перейти до більшого (застосувати методи у всьому банку).
«Багато років тому доктор Джозеф Джуран зробив висновок, що не більше 15% всіх проблем (або можливостей поліпшення) в організаціях пов'язані з особливими причинами варіацій, таким чином, вони, можливо (але не обов'язково!), Перебувають у полі діяльності рядових працівників. У цьому випадку на частку менеджерів доводиться як мінімум 85% всіх потенційних можливостей поліпшень системи, в якій працюють їхні службовці. Ці числа піддавалися перевірці довгі роки, поки Демінг в 1985 р. не переглянув їх і не дав нову оцінку: відповідно 6% і 94% »(Нив Г. Р. Простір доктора Демінга. Принципи побудови стійкого бізнесу.).
Можна сперечатися про точність наближення даних цифр (напевно, в кожному конкретному випадку вони будуть відрізнятися), але не погодитися з порядком величин навряд чи можливо. Будь-який продукт - це результат діяльності значної кількості людей, кожен з них вклав у нього свої допуски і обмеження, які не може ігнорувати виконавець або продавець. Таким чином, ми і отримуємо вищезгаданий відсотковий результат.
Мета даної статті - змоделювати ефективну систему мотивації, використовуючи ідеї 14 пунктів програми доктора Демінга, яка, з одного боку, більш повно задовольнить потреби найманих працівників та клієнтів, а з іншого боку, дозволить акціонерам отримати максимальний дохід від роботи банку.
Внутрішня структура банку
Банк залучає у вклади грошові кошти фізичних і юридичних осіб, розміщує зазначені кошти від свого імені і за свій рахунок на умовах повернення, платності, строковості, відкриває і веде банківські рахунки фізичних і юридичних осіб. Оцінка ефективності підрозділів, що здійснюють операції, кількісна: визначається, скільки коштів залучили, розмістили і заробили на відкритті і веденні рахунків. Для дотримання інтересів акціонерів і клієнтів, які довірили гроші банку, в його структурі є підрозділи, в завдання яких входить регулювання ризиків за операціями розміщення залучених банком коштів. Адміністрація регулює інтереси продавців і оцінює ризики: дотримується баланс між ризиками і прибутковістю, бере на себе відповідальність за досягнення і кількісних, і якісних показників.
У нашому дослідженні ми зробимо ряд припущень, які будуть актуальні в контексті інтересів конкретного банку або вимог та обов'язків певної людини. Описані нами закономірності можуть різнитися, проте питання ступеню прояви ми не розглядаємо, тому що в кожному випадку він буде різний. Наше завдання - визначити джерела суперечностей і усунути їх причину, а не розбиратися з наслідками.
Рішення проблеми, що знаходиться в межах повноважень виконавця
Поговоримо про виконавця, результати роботи якого виражені кількісно: співробітник здійснює залучення, розміщення коштів або розрахунково-касове обслуговування клієнтів. Припустимо, що виникають у нього проблеми - це ті 6-15% проблем, вирішення яких входить в його повноваження. Якщо він здійснює свою роботу і бачить у цьому процесі справедливий обмін свого часу, сил і знань хоча б на грошовий еквівалент, то не виникає сумнівів, що виконавець докладе всіх зусиль для отримання максимального кількісного результату в рамках своїх обов'язків.
Є, звичайно, виконавці, які не прагнуть виконувати свої обов'язки, ігноруючи будь-яку форму мотивації і не цікавлячись заохоченнями, але давайте припустимо, що це поодинокі екземпляри, якимось чином «просочилися» через службу з підбору кадрів.
Рішення проблеми, що виходить за рамки повноважень виконавця
Якщо співробітник зіштовхується з проблемами, вирішення яких не залежить від нього, то ефективність його роботи буде падати. По-перше, якщо проблеми будуть накопичуватися, то внутрішня мотивація знизиться, а по-друге, впаде відсоток успішних продажів, що позначиться на загальному показнику ефективності продажів.
Отже, що ж виходить? Є як мінімум матеріально мотивовані виконавці, однак кількісний показник їх роботи недостатньо високий і неоднорідний (у кого-то вище, у кого-то нижче). Менеджери, аналізуючи ситуацію, визначають масу причин недостатньої продуктивності праці виконавців різного характеру:
технологічні (деякі допуски і обмеження знижують конкурентоспроможність вироби);
територіальні (деякі точки продажів знаходяться в невдалих місцях);
індивідуальні (у кожного виконавця свій рівень мотивації, здібностей і т.д.).
Припустимо, що була знайдена одна з причин, для вирішення якої треба змінити певні допуски і обмеження.
Для цього слід залучити менеджера (з аналізу ризиків), що відповідає за встановлення цих допусків і обмежень. На мій погляд, у цього менеджера немає зацікавленості в їх зміну. Чому?
На результати роботи виконавця впливає велика кількість змінних, і для того, щоб зробити оцінку розміру збільшення ризику, пов'язаного зі зміною того чи іншого роду, потрібно затратити багато часу. Тільки статистичні дані за тривалий період дозволяють зробити об'єктивні висновки про вплив нововведення. Однак фінансові показники запізнюються і дають інформацію за фактом, а значить, до моменту відмови від раніше внесеного зміни (у разі несприятливого розвитку подій) фінансовий результат може змінитися до величин значно більших, ніж допустимі. Чим більший банк, тим більше часу йде на реагування. У такій ситуації менеджер, який відповідає за ризик, залишається один на один з утворилася проблемою. У більшості випадків визначити правильність його позиції не можна, тому що це його сегмент відповідальності і будь-яке його висловлювання претендує на об'єктивність. Може бути, іноді менеджер і готовий би був знизити ризики та / або допуски, але, не бажаючи брати на себе відповідальність, в результаті схиляється радше до негативного вирішення, ніж до позитивного.
Таким чином, навіть якщо всередині організації існує конструктивний діалог між менеджерами, оцінка роботи яких виражена в кількісних показниках, і менеджерами, оцінка роботи яких виражена в якісних (наприклад, якість кредитного портфеля), то внутрішній конфлікт їхніх інтересів завжди присутня, причому питання стоїть тільки про статечному показнику цієї величини. На цю боротьбу і спирається розвиток банку, тому що акціонери сподіваються, що рівні протиборчі сили врешті-решт знайдуть компроміс, який буде максимально близький до найкращого рішення. Суддею у вирішенні спорів між учасниками повинна виступати адміністрація. Однак при подальшому розгляді ми приходимо до наступного висновку: у більшості випадків адміністрація стає на сторону фахівців з ризиків, оскільки такий стан речей обумовлено самою системою їх взаємин. За великим рахунком у випадку проблем з ризиками адміністрація розділить з фахівцями «гіркоту поразки», а в разі проблем у продавців (їх важко оцінити, тому що це недоотриманий прибуток) завжди можна знайти об'єктивні причини, за якими виконати плани не вдалося. Чи можна укласти з вищесказаного, що одні продавці хороші і прогресивні, а інші (фахівці ризикам і адміністрація) - погані і заважають розвитку бізнесу? Ні. Однак їхні дії різноспрямовані і нерідко суперечать один одному. При більш пильному розгляді різноскерованості цих рухів можна помітити, що дуже сильний вплив на ефективність у цій боротьбі починає надавати суб'єктивний фактор. Якщо у відстоюванні своїх інтересів продавці і фахівці з ризиків стають затятими антагоністами, то часом починають приймати рішення, які суперечать логіці. Проте коли вони займають лояльну позицію (наприклад, звалюючи низький обсяг продажів на виконавців, покриваючи один одного), то ця ситуація теж шкодить розвитку бізнесу, тому що рішення приймаються абияк, а ресурсомісткі проблеми не розглядаються зовсім. Не отримуючи необхідного результату, менеджери в результаті мігрують з банку в банк, в той час як акціонери не можуть зрозуміти, коли ж доходи і клієнтська база банку почнуть рости не за рахунок адміністративного або іншого ресурсу акціонерів, а за допомогою нововведень, пропонованих черговий командою менеджерів.
Винні в цьому менеджери? Думаю, немає. Їм поставили завдання за кредитами, депозитами і комісіям - і вони їх виконують. Винні фахівці за ризиками або адміністрація? Швидше за все, теж немає: у всіх є конкретні завдання, і кожний окремо справляється зі своїми. Проте банківський продукт - це результат сукупності роботи всіх підрозділів, а інакше виходить, як у листі дядька Федора батькам у відомому мультфільмі: «... то лапи ломить, то хвіст відвалюється». Подібні «листи» нерідко доводиться читати у вигляді інструкцій виконавцям, які продають послуги клієнтам.
Підіб'ємо підсумок: менеджер, оцінка діяльності якого проводиться виходячи з якісних показників, не зацікавлений у збільшенні кількісних показників.
Інші перелічені вище причини недостатньої продуктивності праці - невдале розташування точок продажів і несумлінність виконавців - призводять до єдиного виходу: виправдатися перед акціонерами («все, що могли, ми зробили»). Глянувши у втомлені обличчя своїх менеджерів і звіти про виконану роботу, акціонери, швидше за все, повірять. З точки зору акціонерів, модель з «протиборчими» силами в особі продавців і менеджерів по ризиках, які весь час шукають будь-якої баланс між допусками і обмеженнями, і адміністрацією, яка контролює цей процес, досить стійка. Це справедливо. Але ефективна вона? Отже, у нас є менеджери, які володіють владою і повноваженнями для вирішення більше 85% проблем, але не можуть їх вирішити з необхідною ефективністю через внутрішніх суперечностей, закладених в систему управління, і виконавці, які можуть вирішити не більше 15% проблем, але не знають, як вирішити інші.
Ми розглянули взаємовідносини та мотивації між менеджерами різних підрозділів, а тепер визначимо, що ж рухає співробітниками компанії, що складаються в ієрархічній залежності. Бізнес-вертикаль така: виконавець - менеджер - топ-менеджер - акціонер. Більшість виконавців хочуть стати менеджерами, більшість менеджерів хочуть стати топ-менеджера, а ті в свою чергу акціонерами, а не навпаки. Чим сильніше різниця у рівні доходу, тим сильніше таке прагнення. За великим рахунком перед людиною стоїть одна основне завдання: отримати максимальний результат за мінімальний проміжок часу, і в цій гонці немає межі досконалості. Високе становище визначає рівень життя і свободи. Тут кожен вирішує, до чого він йде, яким бачить своє майбутнє. Питання тільки в тому, якими засобами людина досягає своїх цілей. У рамках нашої ланцюжка (акціонер - менеджер - виконавець) спробуємо поміняти пріоритети і мотивацію, що може дати, на мій погляд, досить сильний ефект.
Способи нематеріальної мотивації персоналу
Як було сказано на початку статті, в рамках 15% варіацій проблем з ефективністю роботи у нас не було, і якщо б виконавець міг застосувати більшу кількість варіацій, то ефективність його роботи підвищилася. У той же час ми розуміємо, що зі зростанням варіацій будуть збільшуватися і ризики, а в умови вирішення нашого завдання щодо підвищення ефективності це не входить.
Як же збільшити продаж? Здавалося б, відповідь проста: посилити мотивацію, запропонувавши виконавцю за це грошову винагороду. Однак тут все не так просто. По-перше, не можна нескінченно підвищувати накладні витрати на одиницю продукції. По-друге, є інша важлива причина: постійне мотивування персоналу за рахунок бонусів від продажів формує уявлення про те, що це бонус за його зусилля з продажу продукту тієї якості, яку він змушений пропонувати. Виникає психологічна залежність між рівнем оплати праці та терпимістю до якості продукту з боку виконавця. Він продає цей продукт тільки на умовах, пропонованих службою персоналу бонусів, а це значить, що якщо їх прибрати, то у виконавця відбудеться переоцінка мотиваційної складової своєї роботи. Крім того, люди з часом починають сприймати бонуси як належне. Підрозділи, не залучені до системи грошової мотивації, незадоволені таким станом речей, а це теж не сприяє конструктивному вирішенню проблем.
Імовірність налагодження творчого процесу поліпшення якості продукту падає там, де бонуси пов'язані тільки з кількістю (про якість доводиться нерідко забути). Додавання завдання у вигляді преміювання / депреміювання за якість обслуговування призводить до захисної реакції співробітника, коли він формулює відмову клієнта (якщо рішення виходить за рамки допустимих варіацій) таким чином, що особисто до нього претензій бути не може. Співробітник погоджується з клієнтом і перекладає провину на начальство. Не всякий клієнт захоче розбиратися, хто дійсно винен у неякісному обслуговуванні, і просто піде.
Чому співробітник за умови об'єктивності претензій клієнта не намагається вирішувати питання у вищій інстанції? Причин може бути дуже багато: одні не можуть правильно викласти суть проблеми, інші вважають, що до цього нікому немає діла.
Вирішення проблеми з урахуванням проходження всієї ієрархії дуже трудомісткою. Де взяти час і сили, якщо клієнти йдуть потоком? Та й керівник орієнтується найчастіше не на вирішення питань конкретного клієнта, а на збільшення кількості продажів. До того ж продавці конкурують один з одним і не бажають ділитися дієвими рішеннями. Якщо допомагати всім, то всі почнуть продавати більше, відповідно, кожен отримає менше бонусів. Так яке ж рішення?
Давайте згадаємо, навіщо люди працюють. Як мінімум для задоволення своєї матеріальної потреби. Проте якщо підходити до грошей тільки як до ресурсів, то людину можна прирівняти до робота, у якого робоча завдання та отримання ресурсів харчування безпосередньо взаємо пов'язані. На погляд автора, у людини все ж є потреби, пов'язані з існуванням в соціумі, бажанням бути потрібним, самоствердженням. Необхідно використовувати ці потреби, спрямовуючи їх у потрібне для компанії русло. Якщо у всіх прагнення однакові, то, дозволивши ці проблеми, ми отримаємо у всіх співробітників однакову позитивну реакцію.
Оскільки джерело доходу компанії - клієнт, то виходити варто з інтересів виконавця як особи, здатної найбільш повно виразити запити покупця. Виконавець - саме нижча ланка в нашій вертикалі. Йому, більше ніж будь-кому іншому, є до чого прагне, перш ніж він знайде своє місце в компанії. Крім цього необхідно знати, що не влаштовує клієнта в наших допусках і обмеженнях, які він вибирає пріоритети, кого він вважає нашими конкурентами. Виходячи з цього ми визначаємо, які технологічні процеси потрібно вдосконалювати.
Припустимо, виконавець виявив потреби клієнта. Як примусити його ними поділитися і як залучити до цього процесу всіх виконавців? Напрошується відповідь: грошима. Так, і грошима в тому числі.
Давайте порахуємо: за перевищення рівня продажу, в результаті якого було отримано економічний ефект у $ 1000, співробітнику видали $ 100 премії, а іншому за вирішення проблеми з допусками і обмеженнями або технологічними помилками, призвела до економічного ефекту в $ 1000, дали стільки ж.
Що ефективніше? У першому варіанті ми просто збільшили накладні витрати на одиницю продажів і в подальшому для підтримки рівня продажів повинні постійно цей стимул підтримувати. У другому випадку, оскільки з такою проблемою зіштовхнулося 10 співробітників і в кожного економічний ефект склав $ 1000, то ми заплатили за нього $ 100 / $ 10 = $ 10, а якщо ця проблема носила постійний характер, то з подальшими продажами собівартість даного рішення буде постійно зменшуватися. Тепер додамо до цих грошей ще й мотивацію морального характеру: дамо людині можливість відчути, що вся компанія крутиться навколо його проблем, які виникли у стосунках із клієнтом, запропонуємо працівникові перспективи зростання, премію (не тільки за перевиконання плану з продажу, але і за те , що він доніс до керівництва ту чи іншу проблему, вирішення якої дозволить підняти рівень продажів). Також зробимо цей процес публічним, встановимо канали проходження інформації, минаючи ієрархічну драбину, дамо можливість всім - від виконавця до топ-менеджера - на рівних брати участь у цій роботі, допоможемо виконавцю правильно викласти свої думки, встановимо величину грошової винагороди в залежності від ефективності того чи іншої пропозиції, надамо всім співробітникам можливість брати участь в системі оцінки ефективності пропозицій, проявимо самі як керівники компанії ініціативу. Результат не змусить себе чекати: людина відчує причетність до спільної справи, свою затребуваність, значення своїх знань і досвіду. Публічність процесу реалізації його пропозицій дозволить йому зрозуміти, що не тільки його турбують ці проблеми (рішення їх важливо для багатьох). Компанія, яка зможе забезпечити такі умови для своїх співробітників, отримає величезний економічний ефект, несумірний з витраченим грошовим еквівалентом на мотивацію. Отже, виконавець визначив для себе суть проблеми, вирішення якої дозволило б йому збільшити кількість продажів. Якщо направити рішення цієї проблеми по ієрархічній драбині, то невідомо, коли і хто її буде вирішувати. Як залучити всі служби до роботи з підвищення якості продуктів та бізнес-процесів? Відповімо на це питання.
Механізм залучення всіх служб до роботи з підвищення якості продуктів та бізнес-процесів
Необхідно правильно вибрати зручний момент передачі інформації від виконавця компанії. Цей процес не повинен віднімати ні часу, ні сил. Причому передачу слід зробити настільки оперативної та прозорою, що, як тільки виконавець озвучив її, він отримав можливість не брати участі у подальшій роботі з реалізації озвученої проблеми (якщо не хоче або не має часу). Отримує інформацію людина, яка, з одного боку, добре розбирається в суті проблеми, а з іншого, має достатній адміністративний ресурс для її вирішення. Щоб оцінити масштаб проблеми і визначити економічну ефективність її рішення, чи варто оприлюднювати інформацію і обчислити, наскільки часто стикаються з подібним інші співробітники компанії, що визначить кількісний рівень мотивування ініціатора. Потім кожен працівник може віддати свій голос на підтвердження актуальності озвученої проблеми. Таким чином визначаємо пріоритетність завдань з урахуванням оцінки можливих ризиків.
Після цього ми відповімо на запитання: що скажуть менеджери, коли інформація, оминаючи їх, потрапить до того, хто може, використовуючи свій адміністративний ресурс, підняти питання про проблеми і наполягатиме на їх якнайшвидшому вирішенні? Швидше за все, це залежить від внутрішньої мотивації менеджерів і способів її реалізації. Крім того, ніж менеджер відрізняється від виконавця? Він всього лише більш досвідчений наставник, і якщо свою посаду він отримав за свою активну позицію в розвитку банку, то йому завжди є що запропонувати для загального блага. Є чимало менеджерів, до яких тягнуться їх підлеглі, і вони спільно можуть виступати з ініціативами, спрямованими на розвиток бізнесу. Хіба не до цього прагне адміністрація? Якщо так, то вона і своїм особистим прикладом буде надихати виконавців і менеджерів на ефективну працю. Коли менеджер мотивований на кар'єрне зростання, його праця неодмінно оцінять, причому заслуги за участь у конкретному процесі будуть зрозумілі всім.
Якщо є сторона, яка отримала грошовий еквівалент за постановку актуальної проблеми, то обов'язково є людина, що вирішила задачу. Напевно, з ним потрібно поділитися $ 100 і іншими благами (залежно від ефекту прийнятого рішення). Таким чином, ми задіємо менеджерів із ризиків, пропонуючи їм активну участь у вирішенні загальних проблем, а також моральну і матеріальну мотивацію, зберігаючи за ними зону відповідальності за ризики.
Підсумки
Підіб'ємо підсумки і перерахуємо основні висновки.
Ми встановили єдину для всієї компанії мету: безперервне поліпшення продукції і послуг.
Ми встановили єдині для всіх співробітників компанії критерії оцінки участі у розвитку компанії (особиста активність у русі до наміченої мети, моральна й матеріальна мотивація, просування по кар'єрних сходах для найбільш активних).
Ми визначили процедуру участі в безперервному поліпшенні продукції і послуг, що дозволяє кожному з мінімальною кількістю витрат часу і сил зробити свій внесок у загальну справу. Ми припускаємо, що процес публічним і дозволяє чітко ідентифікувати автора найкращої ідеї.
Публічність процесу дозволяє визначати потребу всіх співробітників у вирішенні кожного конкретного пропозиції.
Ми визначили відповідального за цей процес, в завдання якого входить залучення і навчання всіх співробітників.
Ми припускаємо, що менеджери і керівники компанії будуть грати в цьому процесі головну роль наставників і активних учасників, що відбиватиметься на їхньому кар'єрному зростанні.
Ми вважаємо, що публічність та індивідуалізація дозволить нам підняти внутрішню мотивацію розробників допусків і обмежень, об'єктивно поглянути на відповідність їх роботи дійсним ризикам, зберігаючи за менеджерами по ризику їх зону відповідальності.
Замість закликів і кампаній щодо поліпшення якості обслуговування і збільшення продажів ми переходимо до моделі сталого процесу поліпшення якості продукту, розуміючи, що рівень продажів залежить саме від цього. Зберігаючи зовнішню мотивацію виконавців, ми даємо їм можливість сформувати свою внутрішню мотивацію, у результаті чого співробітники відчують себе не учасниками процесу «товар - гроші - товар», а частиною єдиної, творчо чинної команди. Якщо мета роботи - задоволення потреби клієнта, то чим нижче знаходиться співробітник на ієрархічних сходах, тим краще він знає потреби клієнтів, а значить, тим вагомішим повинен бути його голос. Коли менеджер, щоденно працює з клієнтами, відчує, що весь банк поділяє його ставлення до інтересів клієнта, то потенціал внутрішньої мотивації, націленої на інтереси всього банку, зросте у багато разів. Реалізація цього потенціалу, у свою чергу, дозволить не відволікатися на цілеспрямований пошук всередині або поза компанією місця, де платять більше. Крім того, компанія дає можливість співробітникові пишатися роботою.
Автор виклав своє в і деніе ідей програми доктора Демінга, і зокрема її 14 пунктів. На його думку, це свого роду конституція, основний закон, який визначає напрями розвитку організації. На підтвердження цих слів наведемо цитату з книги Генрі Нива «Простір доктора Демінга»: «Я можу передбачити, що той, хто буде розглядати ці чотирнадцять пунктів як якийсь готовий рецепт, напевно зазнає поразки. Я не рекомендую починати застосування будь-якого з чотирнадцяти пунктів, перш ніж буде досягнуто глибоке їх розуміння. Тільки тоді можна буде судити про те, як здійснити «загальну трансформацію» стилю управління на практиці в умовах окремої компанії, оскільки насправді головна мета - не прийняття чотирнадцяти пунктів по окремо або всіх разом, а створення нового середовища, яка була б повністю сумісна з ними і сприйнятлива до них. І це не проект, не програма, це безперервний, нескінченний процес. Це - назавжди ».
У автора ефективність запропонованої теорії не викликає сумніву. Проте реалізувати її можна тільки в середовищі однодумців, у той час як чим більше банк, тим складніше сформувати таку команду, оскільки врахувати суперечності інтересів практично неможливо. Крім цього треба пам'ятати, що в підсумку акціонерів та їх представників в особі адміністрації хвилюють не абстрактні цифри якості продуктів та бізнес-процесів, а конкретні фінансові результати. Тим не менш, ідеї доктора Демінга - це основа для якісної зміни всієї організації, вирішення питань оптимізації інтересів між підрозділами банку, а також встановлення чіткої залежності між якісними і кількісними показниками.
З дисципліни: «МЕНЕДЖМЕНТ ЯКОСТІ»
На тему:
«Перечитуючи« ПРОСТІР ДОКТОРА Демінга »: як підвищити ефективність банку в умовах фінансової кризи»
м. Москва - 2009 р.
Введення
Підвищення ефективності роботи - ось мета, досягати яку нам належить не тільки в цьому році. Однак банки і раніше прагнули до підвищення даного показника. Що ж змінилося? Ефективність, виражена тільки рядом фінансових показників, що характеризують стан бізнесу сьогодні і в минулий період, служить оцінкою слідства і не визначає причини, а значить, не дає уявлення про майбутні фінансові результати.
Автор не ставить за мету запропонувати універсальний інструмент, впровадження якого ззовні дозволить банку добитися успіху без ущемлення будь-яких інших завдань, а пропонує читачеві поглянути на банк як на живий організм, для підвищення життєстійкості якого можна і потрібно використовувати внутрішні сили. Роль менеджера в цьому процесі «підвищення імунітету» в тому, щоб кожна «клітинка організму» якимось чином впливала на виживання всього організму в цілому.
У цій статті автор говорить про те, що в банках існує величезний резерв, використовуючи який можна об'єднати інтереси всіх співробітників банку для вирішення спільних завдань, сфокусувати пріоритети роботи персоналу, а не відстоювати інтереси тільки якогось одного підрозділу. Такий підхід (крім інших переваг) дозволяє банку скоротити час реагування на зміну зовнішніх умов.
У другій статті ідеї першої роботи автор розгляне як складову частину загальної внутрішньої поведінкової моделі банку за всіма напрямками, які є першоджерелами, що формують фінансовий результат. Уміння оцінювати і регулювати ці складові дозволить не тільки знизити час реагування на зовнішні загрози, а й понести незрівнянно менші втрати в порівнянні з іншими учасниками ринку, тобто отримати перевагу від наслідків кризи.
Іншими словами, статті присвячені спробам застосувати ідеї доктора Е. Демінга, Д. Нортона і Р. Каплана на практиці. Ніхто з прочитали книги цих авторів, напевно, не сумнівається в ефективності запропонованих методів. Проблема полягає в тому, що для їх втілення потрібно чималу кількість часу, фінансових і трудових ресурсів, причому отриманий результат може не відповідати очікуванням.
Автор пропонує починати з малого (оцінити ефективність роботи одного підрозділу, усунути недоліки), а потім перейти до більшого (застосувати методи у всьому банку).
«Багато років тому доктор Джозеф Джуран зробив висновок, що не більше 15% всіх проблем (або можливостей поліпшення) в організаціях пов'язані з особливими причинами варіацій, таким чином, вони, можливо (але не обов'язково!), Перебувають у полі діяльності рядових працівників. У цьому випадку на частку менеджерів доводиться як мінімум 85% всіх потенційних можливостей поліпшень системи, в якій працюють їхні службовці. Ці числа піддавалися перевірці довгі роки, поки Демінг в 1985 р. не переглянув їх і не дав нову оцінку: відповідно 6% і 94% »(Нив Г. Р. Простір доктора Демінга. Принципи побудови стійкого бізнесу.).
Можна сперечатися про точність наближення даних цифр (напевно, в кожному конкретному випадку вони будуть відрізнятися), але не погодитися з порядком величин навряд чи можливо. Будь-який продукт - це результат діяльності значної кількості людей, кожен з них вклав у нього свої допуски і обмеження, які не може ігнорувати виконавець або продавець. Таким чином, ми і отримуємо вищезгаданий відсотковий результат.
Мета даної статті - змоделювати ефективну систему мотивації, використовуючи ідеї 14 пунктів програми доктора Демінга, яка, з одного боку, більш повно задовольнить потреби найманих працівників та клієнтів, а з іншого боку, дозволить акціонерам отримати максимальний дохід від роботи банку.
Внутрішня структура банку
Банк залучає у вклади грошові кошти фізичних і юридичних осіб, розміщує зазначені кошти від свого імені і за свій рахунок на умовах повернення, платності, строковості, відкриває і веде банківські рахунки фізичних і юридичних осіб. Оцінка ефективності підрозділів, що здійснюють операції, кількісна: визначається, скільки коштів залучили, розмістили і заробили на відкритті і веденні рахунків. Для дотримання інтересів акціонерів і клієнтів, які довірили гроші банку, в його структурі є підрозділи, в завдання яких входить регулювання ризиків за операціями розміщення залучених банком коштів. Адміністрація регулює інтереси продавців і оцінює ризики: дотримується баланс між ризиками і прибутковістю, бере на себе відповідальність за досягнення і кількісних, і якісних показників.
У нашому дослідженні ми зробимо ряд припущень, які будуть актуальні в контексті інтересів конкретного банку або вимог та обов'язків певної людини. Описані нами закономірності можуть різнитися, проте питання ступеню прояви ми не розглядаємо, тому що в кожному випадку він буде різний. Наше завдання - визначити джерела суперечностей і усунути їх причину, а не розбиратися з наслідками.
Рішення проблеми, що знаходиться в межах повноважень виконавця
Поговоримо про виконавця, результати роботи якого виражені кількісно: співробітник здійснює залучення, розміщення коштів або розрахунково-касове обслуговування клієнтів. Припустимо, що виникають у нього проблеми - це ті 6-15% проблем, вирішення яких входить в його повноваження. Якщо він здійснює свою роботу і бачить у цьому процесі справедливий обмін свого часу, сил і знань хоча б на грошовий еквівалент, то не виникає сумнівів, що виконавець докладе всіх зусиль для отримання максимального кількісного результату в рамках своїх обов'язків.
Є, звичайно, виконавці, які не прагнуть виконувати свої обов'язки, ігноруючи будь-яку форму мотивації і не цікавлячись заохоченнями, але давайте припустимо, що це поодинокі екземпляри, якимось чином «просочилися» через службу з підбору кадрів.
Рішення проблеми, що виходить за рамки повноважень виконавця
Якщо співробітник зіштовхується з проблемами, вирішення яких не залежить від нього, то ефективність його роботи буде падати. По-перше, якщо проблеми будуть накопичуватися, то внутрішня мотивація знизиться, а по-друге, впаде відсоток успішних продажів, що позначиться на загальному показнику ефективності продажів.
Отже, що ж виходить? Є як мінімум матеріально мотивовані виконавці, однак кількісний показник їх роботи недостатньо високий і неоднорідний (у кого-то вище, у кого-то нижче). Менеджери, аналізуючи ситуацію, визначають масу причин недостатньої продуктивності праці виконавців різного характеру:
технологічні (деякі допуски і обмеження знижують конкурентоспроможність вироби);
територіальні (деякі точки продажів знаходяться в невдалих місцях);
індивідуальні (у кожного виконавця свій рівень мотивації, здібностей і т.д.).
Припустимо, що була знайдена одна з причин, для вирішення якої треба змінити певні допуски і обмеження.
Для цього слід залучити менеджера (з аналізу ризиків), що відповідає за встановлення цих допусків і обмежень. На мій погляд, у цього менеджера немає зацікавленості в їх зміну. Чому?
На результати роботи виконавця впливає велика кількість змінних, і для того, щоб зробити оцінку розміру збільшення ризику, пов'язаного зі зміною того чи іншого роду, потрібно затратити багато часу. Тільки статистичні дані за тривалий період дозволяють зробити об'єктивні висновки про вплив нововведення. Однак фінансові показники запізнюються і дають інформацію за фактом, а значить, до моменту відмови від раніше внесеного зміни (у разі несприятливого розвитку подій) фінансовий результат може змінитися до величин значно більших, ніж допустимі. Чим більший банк, тим більше часу йде на реагування. У такій ситуації менеджер, який відповідає за ризик, залишається один на один з утворилася проблемою. У більшості випадків визначити правильність його позиції не можна, тому що це його сегмент відповідальності і будь-яке його висловлювання претендує на об'єктивність. Може бути, іноді менеджер і готовий би був знизити ризики та / або допуски, але, не бажаючи брати на себе відповідальність, в результаті схиляється радше до негативного вирішення, ніж до позитивного.
Таким чином, навіть якщо всередині організації існує конструктивний діалог між менеджерами, оцінка роботи яких виражена в кількісних показниках, і менеджерами, оцінка роботи яких виражена в якісних (наприклад, якість кредитного портфеля), то внутрішній конфлікт їхніх інтересів завжди присутня, причому питання стоїть тільки про статечному показнику цієї величини. На цю боротьбу і спирається розвиток банку, тому що акціонери сподіваються, що рівні протиборчі сили врешті-решт знайдуть компроміс, який буде максимально близький до найкращого рішення. Суддею у вирішенні спорів між учасниками повинна виступати адміністрація. Однак при подальшому розгляді ми приходимо до наступного висновку: у більшості випадків адміністрація стає на сторону фахівців з ризиків, оскільки такий стан речей обумовлено самою системою їх взаємин. За великим рахунком у випадку проблем з ризиками адміністрація розділить з фахівцями «гіркоту поразки», а в разі проблем у продавців (їх важко оцінити, тому що це недоотриманий прибуток) завжди можна знайти об'єктивні причини, за якими виконати плани не вдалося. Чи можна укласти з вищесказаного, що одні продавці хороші і прогресивні, а інші (фахівці ризикам і адміністрація) - погані і заважають розвитку бізнесу? Ні. Однак їхні дії різноспрямовані і нерідко суперечать один одному. При більш пильному розгляді різноскерованості цих рухів можна помітити, що дуже сильний вплив на ефективність у цій боротьбі починає надавати суб'єктивний фактор. Якщо у відстоюванні своїх інтересів продавці і фахівці з ризиків стають затятими антагоністами, то часом починають приймати рішення, які суперечать логіці. Проте коли вони займають лояльну позицію (наприклад, звалюючи низький обсяг продажів на виконавців, покриваючи один одного), то ця ситуація теж шкодить розвитку бізнесу, тому що рішення приймаються абияк, а ресурсомісткі проблеми не розглядаються зовсім. Не отримуючи необхідного результату, менеджери в результаті мігрують з банку в банк, в той час як акціонери не можуть зрозуміти, коли ж доходи і клієнтська база банку почнуть рости не за рахунок адміністративного або іншого ресурсу акціонерів, а за допомогою нововведень, пропонованих черговий командою менеджерів.
Винні в цьому менеджери? Думаю, немає. Їм поставили завдання за кредитами, депозитами і комісіям - і вони їх виконують. Винні фахівці за ризиками або адміністрація? Швидше за все, теж немає: у всіх є конкретні завдання, і кожний окремо справляється зі своїми. Проте банківський продукт - це результат сукупності роботи всіх підрозділів, а інакше виходить, як у листі дядька Федора батькам у відомому мультфільмі: «... то лапи ломить, то хвіст відвалюється». Подібні «листи» нерідко доводиться читати у вигляді інструкцій виконавцям, які продають послуги клієнтам.
Підіб'ємо підсумок: менеджер, оцінка діяльності якого проводиться виходячи з якісних показників, не зацікавлений у збільшенні кількісних показників.
Інші перелічені вище причини недостатньої продуктивності праці - невдале розташування точок продажів і несумлінність виконавців - призводять до єдиного виходу: виправдатися перед акціонерами («все, що могли, ми зробили»). Глянувши у втомлені обличчя своїх менеджерів і звіти про виконану роботу, акціонери, швидше за все, повірять. З точки зору акціонерів, модель з «протиборчими» силами в особі продавців і менеджерів по ризиках, які весь час шукають будь-якої баланс між допусками і обмеженнями, і адміністрацією, яка контролює цей процес, досить стійка. Це справедливо. Але ефективна вона? Отже, у нас є менеджери, які володіють владою і повноваженнями для вирішення більше 85% проблем, але не можуть їх вирішити з необхідною ефективністю через внутрішніх суперечностей, закладених в систему управління, і виконавці, які можуть вирішити не більше 15% проблем, але не знають, як вирішити інші.
Ми розглянули взаємовідносини та мотивації між менеджерами різних підрозділів, а тепер визначимо, що ж рухає співробітниками компанії, що складаються в ієрархічній залежності. Бізнес-вертикаль така: виконавець - менеджер - топ-менеджер - акціонер. Більшість виконавців хочуть стати менеджерами, більшість менеджерів хочуть стати топ-менеджера, а ті в свою чергу акціонерами, а не навпаки. Чим сильніше різниця у рівні доходу, тим сильніше таке прагнення. За великим рахунком перед людиною стоїть одна основне завдання: отримати максимальний результат за мінімальний проміжок часу, і в цій гонці немає межі досконалості. Високе становище визначає рівень життя і свободи. Тут кожен вирішує, до чого він йде, яким бачить своє майбутнє. Питання тільки в тому, якими засобами людина досягає своїх цілей. У рамках нашої ланцюжка (акціонер - менеджер - виконавець) спробуємо поміняти пріоритети і мотивацію, що може дати, на мій погляд, досить сильний ефект.
Способи нематеріальної мотивації персоналу
Як було сказано на початку статті, в рамках 15% варіацій проблем з ефективністю роботи у нас не було, і якщо б виконавець міг застосувати більшу кількість варіацій, то ефективність його роботи підвищилася. У той же час ми розуміємо, що зі зростанням варіацій будуть збільшуватися і ризики, а в умови вирішення нашого завдання щодо підвищення ефективності це не входить.
Як же збільшити продаж? Здавалося б, відповідь проста: посилити мотивацію, запропонувавши виконавцю за це грошову винагороду. Однак тут все не так просто. По-перше, не можна нескінченно підвищувати накладні витрати на одиницю продукції. По-друге, є інша важлива причина: постійне мотивування персоналу за рахунок бонусів від продажів формує уявлення про те, що це бонус за його зусилля з продажу продукту тієї якості, яку він змушений пропонувати. Виникає психологічна залежність між рівнем оплати праці та терпимістю до якості продукту з боку виконавця. Він продає цей продукт тільки на умовах, пропонованих службою персоналу бонусів, а це значить, що якщо їх прибрати, то у виконавця відбудеться переоцінка мотиваційної складової своєї роботи. Крім того, люди з часом починають сприймати бонуси як належне. Підрозділи, не залучені до системи грошової мотивації, незадоволені таким станом речей, а це теж не сприяє конструктивному вирішенню проблем.
Імовірність налагодження творчого процесу поліпшення якості продукту падає там, де бонуси пов'язані тільки з кількістю (про якість доводиться нерідко забути). Додавання завдання у вигляді преміювання / депреміювання за якість обслуговування призводить до захисної реакції співробітника, коли він формулює відмову клієнта (якщо рішення виходить за рамки допустимих варіацій) таким чином, що особисто до нього претензій бути не може. Співробітник погоджується з клієнтом і перекладає провину на начальство. Не всякий клієнт захоче розбиратися, хто дійсно винен у неякісному обслуговуванні, і просто піде.
Чому співробітник за умови об'єктивності претензій клієнта не намагається вирішувати питання у вищій інстанції? Причин може бути дуже багато: одні не можуть правильно викласти суть проблеми, інші вважають, що до цього нікому немає діла.
Вирішення проблеми з урахуванням проходження всієї ієрархії дуже трудомісткою. Де взяти час і сили, якщо клієнти йдуть потоком? Та й керівник орієнтується найчастіше не на вирішення питань конкретного клієнта, а на збільшення кількості продажів. До того ж продавці конкурують один з одним і не бажають ділитися дієвими рішеннями. Якщо допомагати всім, то всі почнуть продавати більше, відповідно, кожен отримає менше бонусів. Так яке ж рішення?
Давайте згадаємо, навіщо люди працюють. Як мінімум для задоволення своєї матеріальної потреби. Проте якщо підходити до грошей тільки як до ресурсів, то людину можна прирівняти до робота, у якого робоча завдання та отримання ресурсів харчування безпосередньо взаємо пов'язані. На погляд автора, у людини все ж є потреби, пов'язані з існуванням в соціумі, бажанням бути потрібним, самоствердженням. Необхідно використовувати ці потреби, спрямовуючи їх у потрібне для компанії русло. Якщо у всіх прагнення однакові, то, дозволивши ці проблеми, ми отримаємо у всіх співробітників однакову позитивну реакцію.
Оскільки джерело доходу компанії - клієнт, то виходити варто з інтересів виконавця як особи, здатної найбільш повно виразити запити покупця. Виконавець - саме нижча ланка в нашій вертикалі. Йому, більше ніж будь-кому іншому, є до чого прагне, перш ніж він знайде своє місце в компанії. Крім цього необхідно знати, що не влаштовує клієнта в наших допусках і обмеженнях, які він вибирає пріоритети, кого він вважає нашими конкурентами. Виходячи з цього ми визначаємо, які технологічні процеси потрібно вдосконалювати.
Припустимо, виконавець виявив потреби клієнта. Як примусити його ними поділитися і як залучити до цього процесу всіх виконавців? Напрошується відповідь: грошима. Так, і грошима в тому числі.
Давайте порахуємо: за перевищення рівня продажу, в результаті якого було отримано економічний ефект у $ 1000, співробітнику видали $ 100 премії, а іншому за вирішення проблеми з допусками і обмеженнями або технологічними помилками, призвела до економічного ефекту в $ 1000, дали стільки ж.
Що ефективніше? У першому варіанті ми просто збільшили накладні витрати на одиницю продажів і в подальшому для підтримки рівня продажів повинні постійно цей стимул підтримувати. У другому випадку, оскільки з такою проблемою зіштовхнулося 10 співробітників і в кожного економічний ефект склав $ 1000, то ми заплатили за нього $ 100 / $ 10 = $ 10, а якщо ця проблема носила постійний характер, то з подальшими продажами собівартість даного рішення буде постійно зменшуватися. Тепер додамо до цих грошей ще й мотивацію морального характеру: дамо людині можливість відчути, що вся компанія крутиться навколо його проблем, які виникли у стосунках із клієнтом, запропонуємо працівникові перспективи зростання, премію (не тільки за перевиконання плану з продажу, але і за те , що він доніс до керівництва ту чи іншу проблему, вирішення якої дозволить підняти рівень продажів). Також зробимо цей процес публічним, встановимо канали проходження інформації, минаючи ієрархічну драбину, дамо можливість всім - від виконавця до топ-менеджера - на рівних брати участь у цій роботі, допоможемо виконавцю правильно викласти свої думки, встановимо величину грошової винагороди в залежності від ефективності того чи іншої пропозиції, надамо всім співробітникам можливість брати участь в системі оцінки ефективності пропозицій, проявимо самі як керівники компанії ініціативу. Результат не змусить себе чекати: людина відчує причетність до спільної справи, свою затребуваність, значення своїх знань і досвіду. Публічність процесу реалізації його пропозицій дозволить йому зрозуміти, що не тільки його турбують ці проблеми (рішення їх важливо для багатьох). Компанія, яка зможе забезпечити такі умови для своїх співробітників, отримає величезний економічний ефект, несумірний з витраченим грошовим еквівалентом на мотивацію. Отже, виконавець визначив для себе суть проблеми, вирішення якої дозволило б йому збільшити кількість продажів. Якщо направити рішення цієї проблеми по ієрархічній драбині, то невідомо, коли і хто її буде вирішувати. Як залучити всі служби до роботи з підвищення якості продуктів та бізнес-процесів? Відповімо на це питання.
Механізм залучення всіх служб до роботи з підвищення якості продуктів та бізнес-процесів
Необхідно правильно вибрати зручний момент передачі інформації від виконавця компанії. Цей процес не повинен віднімати ні часу, ні сил. Причому передачу слід зробити настільки оперативної та прозорою, що, як тільки виконавець озвучив її, він отримав можливість не брати участі у подальшій роботі з реалізації озвученої проблеми (якщо не хоче або не має часу). Отримує інформацію людина, яка, з одного боку, добре розбирається в суті проблеми, а з іншого, має достатній адміністративний ресурс для її вирішення. Щоб оцінити масштаб проблеми і визначити економічну ефективність її рішення, чи варто оприлюднювати інформацію і обчислити, наскільки часто стикаються з подібним інші співробітники компанії, що визначить кількісний рівень мотивування ініціатора. Потім кожен працівник може віддати свій голос на підтвердження актуальності озвученої проблеми. Таким чином визначаємо пріоритетність завдань з урахуванням оцінки можливих ризиків.
Після цього ми відповімо на запитання: що скажуть менеджери, коли інформація, оминаючи їх, потрапить до того, хто може, використовуючи свій адміністративний ресурс, підняти питання про проблеми і наполягатиме на їх якнайшвидшому вирішенні? Швидше за все, це залежить від внутрішньої мотивації менеджерів і способів її реалізації. Крім того, ніж менеджер відрізняється від виконавця? Він всього лише більш досвідчений наставник, і якщо свою посаду він отримав за свою активну позицію в розвитку банку, то йому завжди є що запропонувати для загального блага. Є чимало менеджерів, до яких тягнуться їх підлеглі, і вони спільно можуть виступати з ініціативами, спрямованими на розвиток бізнесу. Хіба не до цього прагне адміністрація? Якщо так, то вона і своїм особистим прикладом буде надихати виконавців і менеджерів на ефективну працю. Коли менеджер мотивований на кар'єрне зростання, його праця неодмінно оцінять, причому заслуги за участь у конкретному процесі будуть зрозумілі всім.
Якщо є сторона, яка отримала грошовий еквівалент за постановку актуальної проблеми, то обов'язково є людина, що вирішила задачу. Напевно, з ним потрібно поділитися $ 100 і іншими благами (залежно від ефекту прийнятого рішення). Таким чином, ми задіємо менеджерів із ризиків, пропонуючи їм активну участь у вирішенні загальних проблем, а також моральну і матеріальну мотивацію, зберігаючи за ними зону відповідальності за ризики.
Підсумки
Підіб'ємо підсумки і перерахуємо основні висновки.
Ми встановили єдину для всієї компанії мету: безперервне поліпшення продукції і послуг.
Ми встановили єдині для всіх співробітників компанії критерії оцінки участі у розвитку компанії (особиста активність у русі до наміченої мети, моральна й матеріальна мотивація, просування по кар'єрних сходах для найбільш активних).
Ми визначили процедуру участі в безперервному поліпшенні продукції і послуг, що дозволяє кожному з мінімальною кількістю витрат часу і сил зробити свій внесок у загальну справу. Ми припускаємо, що процес публічним і дозволяє чітко ідентифікувати автора найкращої ідеї.
Публічність процесу дозволяє визначати потребу всіх співробітників у вирішенні кожного конкретного пропозиції.
Ми визначили відповідального за цей процес, в завдання якого входить залучення і навчання всіх співробітників.
Ми припускаємо, що менеджери і керівники компанії будуть грати в цьому процесі головну роль наставників і активних учасників, що відбиватиметься на їхньому кар'єрному зростанні.
Ми вважаємо, що публічність та індивідуалізація дозволить нам підняти внутрішню мотивацію розробників допусків і обмежень, об'єктивно поглянути на відповідність їх роботи дійсним ризикам, зберігаючи за менеджерами по ризику їх зону відповідальності.
Замість закликів і кампаній щодо поліпшення якості обслуговування і збільшення продажів ми переходимо до моделі сталого процесу поліпшення якості продукту, розуміючи, що рівень продажів залежить саме від цього. Зберігаючи зовнішню мотивацію виконавців, ми даємо їм можливість сформувати свою внутрішню мотивацію, у результаті чого співробітники відчують себе не учасниками процесу «товар - гроші - товар», а частиною єдиної, творчо чинної команди. Якщо мета роботи - задоволення потреби клієнта, то чим нижче знаходиться співробітник на ієрархічних сходах, тим краще він знає потреби клієнтів, а значить, тим вагомішим повинен бути його голос. Коли менеджер, щоденно працює з клієнтами, відчує, що весь банк поділяє його ставлення до інтересів клієнта, то потенціал внутрішньої мотивації, націленої на інтереси всього банку, зросте у багато разів. Реалізація цього потенціалу, у свою чергу, дозволить не відволікатися на цілеспрямований пошук всередині або поза компанією місця, де платять більше. Крім того, компанія дає можливість співробітникові пишатися роботою.
Автор виклав своє в і деніе ідей програми доктора Демінга, і зокрема її 14 пунктів. На його думку, це свого роду конституція, основний закон, який визначає напрями розвитку організації. На підтвердження цих слів наведемо цитату з книги Генрі Нива «Простір доктора Демінга»: «Я можу передбачити, що той, хто буде розглядати ці чотирнадцять пунктів як якийсь готовий рецепт, напевно зазнає поразки. Я не рекомендую починати застосування будь-якого з чотирнадцяти пунктів, перш ніж буде досягнуто глибоке їх розуміння. Тільки тоді можна буде судити про те, як здійснити «загальну трансформацію» стилю управління на практиці в умовах окремої компанії, оскільки насправді головна мета - не прийняття чотирнадцяти пунктів по окремо або всіх разом, а створення нового середовища, яка була б повністю сумісна з ними і сприйнятлива до них. І це не проект, не програма, це безперервний, нескінченний процес. Це - назавжди ».
У автора ефективність запропонованої теорії не викликає сумніву. Проте реалізувати її можна тільки в середовищі однодумців, у той час як чим більше банк, тим складніше сформувати таку команду, оскільки врахувати суперечності інтересів практично неможливо. Крім цього треба пам'ятати, що в підсумку акціонерів та їх представників в особі адміністрації хвилюють не абстрактні цифри якості продуктів та бізнес-процесів, а конкретні фінансові результати. Тим не менш, ідеї доктора Демінга - це основа для якісної зміни всієї організації, вирішення питань оптимізації інтересів між підрозділами банку, а також встановлення чіткої залежності між якісними і кількісними показниками.