Особливості стратегії лідерів по розширенню ринку

Київський економічний інститут менеджменту

Сєвєродонецький факультет

Реферат

Тема

«Особливості стратегії лідерів по розширенню ринку»

Виконав:

Шаль Едуард Альбертович

Перевірив

Большенко Світлана Федорівна

Сєвєродонецьк 2010

План

Введення

1. Стратегії розширення ринку

2. Стратегії захисту своєї частки ринку

3. Стратегія розширення частки ринку

Список використаної літератури

Введення

Фірми-ринкові лідери - фірми, що займають найбільшу ринкову частку на певному ринку. Такі компанії зазвичай подають приклад конкурентам, змінюючи політику цін, представляючи нову продукцію, розширюючи канали розподілу і встановлюючи ступінь інтенсивності заходів щодо просування. На лідера орієнтуються конкуренти, йому кидають виклик, його уникають, йому наслідують. Деякі з найбільш відомих лідерів ринку - компанії General Motors (автомобілі), Kodak (фотоапарати, плівка, папір), IBM (комп'ютери), Xerox (фотокопіювальними техніка), Procter & Gamble (споживчі товари в упаковці), Caterpillar (землерийна техніка), Coca-Cola (безалкогольні напої), McDonald's (громадське харчування) і Gillette (леза для гоління),

Втім, якщо домінуюча компанія не володіє абсолютною монополією, то їй не позаздриш: вона повинна постійно бути насторожі, бо конкуренти прагнуть поставити під сумнів її провідну роль, скористатися її слабкостями. Лідер ринку з легкістю може не "вписатися" в черговий поворот і опинитися на другому або третьому місці в групі. Підніжку можуть поставити і новинки конкурентів (наприклад, болезаспокійливий, не містить ацетилсаліцилової кислоти засіб компанії Tylenol здобуло перемогу над "Aspirin" компанії Bayer). Лідерові необхідно проявляти консерватизм у витратах, допускаючи ймовірність настання важких часів, у той час як претендент на першість вільно використовує наявні ресурси. У свою чергу новий лідер нерідко недооцінює своїх конкурентів і значно відстає від них.

Кожна домінуюча на ринку компанія хотіла б назавжди застовпити за собою перше місце, а значить, їй необхідно знайти способи розширення загального попиту, захищати свій сегмент ринку за допомогою добре спланованих наступальних і оборонних дій, спробувати розширити свою частку ринку. Утримати лідерство на ринку фірма може, діючи в трьох напрямках, які визначають сутність маркетингових стратегій лідера:

Стратегії розширення ринку;

Стратегії захисту своєї частки ринку;

Стратегія розширення частки ринку.

1. Стратегії розширення ринку

При розширенні ринку в цілому, як правило, виграє перш за все домінуюча компанія. Якщо люди в прагненні відобразити кожен свій крок набувають більше фотоапаратів і фотоплівки, неминуче зростають прибутку компанії Kodak, частка якої на цьому ринку становить 80%. Лідер ринку зобов'язаний невпинно шукати нових споживачів, нові способи споживання і прагнути до інтенсивного використання своїх продуктів.

Нові користувачі. Кожен клас продуктів має потенціал залучення нових покупців: людей, які не володіли інформацією про властивості товарів, не мали можливість придбати їх з-за високих цін, не бажали купувати продукт, характеристики якого не задовольняли наявні потреби. Наприклад, виробник парфумерії прагне переконати жінок, що не користуються духами, хоча б спробувати нові аромати (стратегія проникнення на ринок), привести чоловікам раціональні обгрунтування необхідності застосування парфумерії (стратегія створення нового ринку), або почати експорт своєї продукції (стратегія географічної експансії).

Компанія Johnson & Johnson домоглася одного з найбільш значних успіхів у створенні нового класу споживачів дитячого шампуню. Дані статистики та демографічні прогнози говорили про реальність загрози зменшення обсягів його продажів у зв'язку зі зниженням народжуваності. Маркетологи компанії помітили, що дитячий шампунь нерідко використовують і інші члени родини, і запропонували рекламну кампанію, спрямовану на дорослих споживачів. Через деякий час дитячий шампунь Johnson & Johnson став провідною маркою на ринку шампунів. Інший приклад: крем від зморшок Oil of Ulay, призначений для жінок, сьогодні рекламується в магазинах для підлітків.

Компанія Selfiriges - лондонська торгова фірма, витратила сім років і $ 139 млн. на реконструкцію свого головного магазину на Оксфорд-стріт. Справа в тому, що магазин зовсім перестав подобатися заможним шанувальникам молодіжної моди, головним покупцям Selfiriges. При реставрації будівлі був відновлений класичний інтер'єр будівлі, ліквідовано відділ залізних виробів, додані такі бренди високої моди, як «Prada» і «Valentino», а також вітрини з новітньою електронікою, іншими високотехнологічними товарами. У результаті протягом перших шести тижнів 2001 виручка магазину збільшилася на 11%, у той час як у багатьох конкурентів спостерігався спад продажів.

Нові способи застосування продукту. Розширенню ринків сприяють відкриття і просування нових способів використання продуктів. Наприклад, середньому американцю три дні в тиждень на сніданок подають кашу. Безсумнівно, виробники каш виграють, якщо їм вдасться переконати споживачам, що їх продукт хороший не тільки вранці, але і вдень або ввечері.

Класичний приклад розширення ринку за рахунок нових способів споживання продукту - історія винайденого компанією Du Pont нейлону. Кожен раз, коли нейлон, здавалося б, досягав стадії зрілості, Du Pont відкривала новий спосіб його використання. Нейлон застосовувався для виробництва парашутів, виготовлення дамських панчіх; пізніше набули популярності жіночі блузки та чоловічі сорочки з нейлону. Потім його використовували у виробництві автомобільних покришок, оббивки для сидінь і килимових покриттів. Кожен новий спосіб його застосування відкривав новий життєвий цикл продукту. Однак навряд чи в нейлону була б така славна доля без програми досліджень, спрямованих на пошук нових способів використання продукту,

У багатьох випадках пріоритет відкриття нових способів використання продукту належить споживачам. Спочатку вазеліновий крем продавався як мастило для різних механізмів, але покупці з часом виявили масу інших областей його застосування - від крему для шкіри до засобу для укладання волосся.

Компанія Arm & Hammer - виробник харчової соди - випускала продукт, обсяги збуту якого протягом останніх 125 років неухильно скорочувалися.

Хоча у харчової соди безліч різноманітних способів застосування, жоден з них не рекламувався. Коли компанії стало відомо, що деякі споживачі використовують соду як освіжувач для холодильника, вона розпочала широку рекламну кампанію, яка призвела до того, що половина американських господинь тримала в холодильниках відкриту пачку соди. Вже кількома роками пізніше Arm & Hammer пропагувала свій продукт як прекрасний засіб для видалення жирних плям.

Збільшення інтенсивності використання продукту. Третя стратегія розширення ринку полягає в спробі переконати споживачів збільшити інтенсивність використання продукції компанії. Якщо виробнику кукурудзяних пластівців вдається вселити покупцям, що вони отримають величезне задоволення, якщо будуть з'їдати за день не половину, а цілу пачку його продукту, обсяг його продажів безсумнівно зросте. Компанія Procter & Gamble, наприклад, запевняє споживачів, що ефективність шампуню "Head & Shoulders" різко підвищується при дворазовому збільшенні його разової порції.

Приклад творчого підходу до стимулювання інтенсивності використання продукції продемонструвала французька компанія Michelin Tire, яка поставила собі за мету спонукати автомобілістів до далеких поїздок, що повинно було привести до необхідності частої заміни автопокришок. Компанія зробила нетривіальний хід - вона взяла участь в складанні класифікації кращих французьких ресторанів, в ході якої з'ясувалося, що кращі кулінарні сили Франції зосереджені на півдні країни. У результаті бідні паризькі гурмани були змушені годинами крутити бублик в напрямку Провансу або Рів'єри, звіряючи шлях по випущеним Michelin путівника.

Компанії здавна використовують стратегію навіюванню споживачеві думки про необхідність періодичної покупки своїх нових продуктів. Концепція, іменована «планованим зносом», покликана стимулювати повторні продажі нетривких або схильних швидкої втрати споживчих властивостей товарів. Немає нічого дивного в тому, що ніхто не торгує «вічними» лампами розжарювання або батарейками. Дана концепція отримала подальший розвиток, і тепер продукти самостійно «повідомляють» споживачеві, коли саме вони вичерпають свій ресурс або вийдуть з ладу. Прикладом тому можуть послужити картриджі для гоління «Mach 3» компанії Gillette.

На кожному такому картриджі є спеціальна блакитна смужка, поступово бліднуть у міру використання. Приблизно після дванадцяти сеансів гоління смужка взагалі зникає, сповіщаючи користувача про те, що йому слід поміняти картридж, або, «про те, що якість гоління з цього моменту суттєво погіршується». Один з керівників компанії Роберт Кінг зізнався: «нам хотілося, щоб чоловіки змінювали картридж кожні чотири дні. Чим частіше це відбуватиметься, тим більшою буде прибуток ».

2. Стратегії захисту своєї частки ринку

Зусилля, що робляться компанією для збільшення розмірів ринку, супроводжуються заходами із захисту належної їй частки ринку від нападки конкурентів. Лідер схожий на слона, якого атакує зграя бджіл. Особливо докучають гігантові постійно кружляють над ним найбільші, набридливо дзижчать "комахи". Coca-Cola повинна постійно контролювати дії Pepsi-Cola, Gillette - відбивати атаки Bic, Kodak - відстежувати технічні новинки Fuji. Конкуруюча компанія може бути як зарубіжної, транснаціональною, так і місцевої.

Іноді над "слоном" починають кружляти відразу кілька великих, дуже небезпечних "бджіл". Компанії AT & T доводиться захищати телекомунікаційний бізнес від посягань колишніх регіональних компаній Bell, компаній МС1 і Sprint, місцевих та іноземних виробників обладнання (Northern Telecom, Siemens) і комп'ютерних компаній, до сфери інтересів яких входять телекомунікації (IBM, Apple). Очевидно, що домінуюча компанія не в змозі захистити свої "межі" на всьому їх протязі і їй необхідно ухвалити рішення про місця концентрації основних оборонних сил.

Що може зробити лідер ринку для захисту своєї території? Найбільш конструктивну відповідь в даній ситуації - продовжуються нововведення, коли лідера не задовольняє сформований порядок речей і він очолює поступальний рух галузі, розробляючи нові продукти та послуги, створюючи нові канали розподілу, підвищуючи ефективність виробництва, скорочуючи витрати і пропонуючи споживачеві все більш цінні товари. У цьому випадку лідер діє згідно перевіреному століттями армійському принципом: "Атакуюча сторона володіє ініціативою, визначає напрямок удару і розкриває слабкі сторони противника". Напад - кращий захист.

У тих випадках, коли лідер ринку не має можливості для атаки, він повинен пильно стежити за діями противника на основних фронтах, приділяючи основну увагу флангах. Йому доводиться постійно працювати над зниженням витрат, ціна на його продукт зобов'язана відповідати оцінці споживачами його марки. Лідер повинен уміти «затикати діри» на кордонах так, щоб через них не міг просочитися жоден атакуючий. Так, лідеру в галузі виробництва споживчих товарів в упаковці необхідно представляти свій продукт в найрізноманітніших видах, щоб марка відповідала вподобанням широкого кола споживачів і займала максимальний простір на полицях магазинів.

Витрати, пов'язані з «зароблянням пробоїн», можуть бути досить високими, але ціна зневаги неприбутковим товаром або сегментом ринку виявляється набагато вище! General Motors вважала, що вона скорочує витрати, відмовляючись від виробництва компактних автомобілів. Але хто оцінить її втрати сьогодні, коли ринок США заполонила продукція японських автомобільних компаній? У компанії Xerox вважали, що виробництво маленьких копіювальних апаратів нерентабельно, але хто підраховував її упущену і «підібрану» японцями на цьому ринку прибуток?

Очевидно, що лідер ринку повинен ретельно продумати систему "оборонних районів" в ключових сегментах ринку і вибрати ділянки, якими він готовий пожертвувати. Мета його оборонної стратегії - зменшення ймовірності нападу на самих уразливих напрямках і зниження інтенсивності можливого наступу. Навряд чи атака конкурента істотно відіб'ється на поточних доходи лідера, але форма захисту і швидкість реакції жертви агресії робить істотний вплив на перспективи отримання прибутку.

Спостерігається загострення конкурентної боротьби призвело до небувалого зростання інтересу менеджерів до моделей ведення реальних бойових дій, і насамперед до тих, які описані в роботах Сан Тзу, М. Мушаші, К. фон Клаузевіца і Б. Ліддел-Харта. Менеджмент з ентузіазмом сприйняв почерпнуті з праць військових теоретиків рекомендації про "балансування на межі війни", "удар у відповідь", "обмежених бойових діях", "послідовних відповідях", "силової дипломатії" і "системі загроз". В даний час прийнято вважати, що домінуюча компанія має можливість використовувати шість оборонних стратегій

Позиційна оборона. Основний принцип будь-якого виду оборони - побудова неприступних фортифікаційних споруд на межах своєї території. Французи використовували період між війнами для будівництва неприступною лінії Мажино, покликаної захистити республіку від можливого нашестя Німеччини. Але німецькі війська не стали штурмувати її в лоб, а зробили обхідний маневр. Основний висновок військових стратегів звучить наступним чином: будь-яка статична оборона приречена на неминучу поразку.

Сьогодні обмеження дій компанії виключно обороною розглядається як одна з форм маркетингової короткозорості. Політика Генрі Форда, котрий не бачив нічого, крім своєї Моделі Т, поставила найбільшу компанію з річним доходом понад $ 1 млрд. на грань банкрутства. Навіть такі марки, як "Coca-Cola" і "Aspirin" компанії Bayer, не можуть розглядатися як гарантований довгостроковий джерело зростання і прибутків. Сьогодні Coca-Cola, незважаючи на те, що компанія продає близько половини всіх безалкогольних напоїв світу, набуває фірми, що випускають фруктові напої, і диверсифікує виробництво. Компанія, піддалася атаці, надходить надзвичайно необачно, якщо вона концентрує ресурси в будівництві укріплень навколо існуючого товару.

Захист флангів. Лідеру ринку доводиться не тільки створювати "прикордонну службу", але і концентрувати "боєздатні частини" на найбільш вразливих ділянках кордону. Краса цих баз полягає в тому, що їх можна використовувати для переходу в контратаку і перенесення бойових дій на ворожу територію. Значення флангової захисту особливо зростає, якщо тактика її здійснення ретельно опрацьована. У відсутності такої підготовки і полягала основна помилка компаній General Motors і Ford, які не сприйняли всерйоз атаку японських і європейських виробників і формально підійшли до створення компактних моделей "Vega" і "Pinto". Американські малолітражні автомобілі не відрізнялися високою якістю, а ціни були встановлені на рівні зарубіжних конкурентів

Запобіжні оборонні дії. Якщо вас не влаштовує пасивна позиція, ви можете випередити противника; випереджувальним ударом. Його прихильники вважають, що грам профілактичних вітамінів краще, ніж кілограм ліків при серйозному захворюванні. Коли кілька років тому Chrysler вдалося розширити свою частку ринку з 12 до 18%, керівник відділу маркетингу одного з її конкурентів зауважив: «Якби Chrysler завоював 20% ринку, нас можна було б вважати трупами».

Компанія може організувати упереджувальну захист кількома способами. Рекомендується провести розвідку боєм по всьому фронту: "зачепити" одного конкурента, атакувати іншого, пригрозити третьому, порушуючи тим самим роботу кожного з них. Згодом можливий перехід в наступ по всьому фронту, як це зробила компанія Seiko, яка свого часу пропонувала дистриб'юторам по всьому світу 2300 моделей годин, або зробити цінові атаки, за прикладом Texas Instruments.После проведення запланованих акцій і в разі їх успіху стратегія оборони полягає у підтримці високого рівня конкурентоспроможності.

Запобіжні оборонні дії нерідко носять чисто психологічний характер, коли лідер ринку застерігає конкурентів від необдуманих атак. Уявімо, що велика американська фармацевтична компанія є лідером у виробництві певної категорії медичних препаратів. Кожен раз, коли їй стає відомо про наміри конкурентів побудувати нове підприємство, вона організовує витік інформації про свої плани зниження цін на продукцію і розширення виробництва. Чутки страхітливо впливають на конкурентів, а лідер ринку продовжує спокійно працювати.

Володіючи багатими ресурсами лідер ринку має можливість і просто ігнорувати дії конкурентів, чекаючи, коли вони "закінчаться кров'ю" в безплідних атаках. Так, компанія Heinz дозволила Hunts провести масовану атаку на ринку кетчупа, коли остання запропонувала два нові види соусу, знизила ціни до 70% цін Heinz, запропонувала різні види знижок; рекламний бюджет Hunts в два рази перевищував витрати на рекламу лідера ринку. Однак стратегія Hunts провалилася, а Heinz в черговий раз продемонструвала перевагу своєї торгової марки.

Контратака. Більшість лідерів ринку воліють тактику зустрічного бою, відповідь атакою на атаку, вважаючи, що вони не повинні пасивно спостерігати за зниженням цін, бліцкригу заходів з просування, модернізацією продукту або замахом на канали розподілу. Зазвичай в арсеналі лідера зберігається набір різних тактичних ударів: зустрічний бій, удар по флангах і відсікання передових угрупувань супротивника від основних баз. Іноді ринкова частка лідера скорочується настільки стрімко, що контратака просто необхідна. Однак перевага лідера як раз і полягає в тому, що він має стратегічними резервами і має можливість вибрати найбільш сприятливий для контрудару момент. У багатьох випадках ефективним виявляється заманювання противника в глиб своєї території, коли його комунікації розтягуються, а фланги оголюються.

Найбільш ефективною зарекомендувала себе стратегія, яка полягає в обороні, розвідці що утворюються в рядах наступаючих проломів, зосередженні сил і вирішальному наступі. Ще один метод контратаки - вторгнення на основну територію супротивника, примушує його повернути війська для захисту споконвічних земель. Один з найбільш рентабельних рейсів авіакомпанії Northwest Airlines - маршрут з Міннеаполіса до Атланти. Її конкурент, місцева авіалінія, зробила атаку, встановивши значні знижки і розгорнувши широку рекламну кампанію. Компанія Northwest відповіла тим, що знизила ціни на рейс Міннеаполіс-Чикаго, найвигідніший для її конкурента. Загроза втрати основного джерела прибутку змусила атакуючу компанію повернути ціни до колишнього рівня.

Ще одна поширена форма контратаки - економічна або політична блокада конкурента. Лідер має можливість субсидувати зниження цін на деякі види продукції (зазвичай найбільш рентабельні для конкурентів) за рахунок інших товарів або заявити про підготовку до виробництва нового продукту, щоб споживачі припинили закупівлі у конкурента. Ще один крок - лобіювання проведення виконавчої або законодавчою владою невигідних конкурентові акцій.

Мобільний захист. Мобільний оборона не обмежується захистом територіальних рубежів. Дана стратегія припускає, що лідер поширює свій вплив на нові території, створюючи базу для майбутніх атак або організації оборони. Компанія розсовує свої рубежі не стільки за допомогою звичайного розповсюдження торгової марки, скільки за рахунок розширення і диверсифікації ринків, що дозволяє їй збільшити стратегічну глибину і вистояти під градом обрушуються ударів.

Розширення ринку припускає, що компанія переносить увагу з конкретного продукту на потреби, які задовольняє даний клас товарів в цілому, веде науково-дослідні роботи по всьому технологічному ланцюжку. Так, компанії-виробники бензину почали іменувати себе «енергетичними», що вимагало від них занурення «пальців» дослідників в суміжні галузі - нафтову, вугільну, гідроенергетику, атомну і хімічну промисловість.

Активна стратегія розширення ринку передбачає проходження двох фундаментальних принципам військової науки - принципу постановки завдань (необхідно визначити чіткі та реальні цілі) і принципу зосередження (концентрації сил на найбільш вразливих напрямках супротивника). Формулювання завдання - компанія займається енергетичним бізнесом - дуже широка. Заняття енергетичним бізнесом на увазі роботу по задоволенню не однієї, а цілого ряду потреб (опалення, освітлення і т.д.). Множинність цілей, що випливає з розширювального трактування бізнесу, призводить до того, що компанія не звертає уваги на дії конкурентів, готуючись до майбутніх битв. Маркетингова короткозорість зміниться маркетингової далекозорості, коли компанія концентрується на майбутньому на шкоду справжньому.

Має сенс розумне розширення ринку. Якщо раніше компанія Armstrong World Industries визначала сферу своєї діяльності як виробництво "килимових покриттів", то сьогодні вона спеціалізується на "декоративних домашніх покриттях", задовольняючи бажання споживачів по створенню елегантних внутрішніх інтер'єрів з використанням різних матеріалів.

Диверсифікація ринку за рахунок вторгнення в не пов'язані між собою галузі - ще один варіант створення стратегічної глибини оборони. Коли американські тютюнові компанії Reynolds і Philip Morris зіткнулися з введенням різних обмежень на куріння в США, вони навіть не спробували зайняти оборону. Замість цього вони зайнялися скуповуванням підприємств харчової промисловості: виробників пива, безалкогольних напоїв і заморожених продуктів.

Вимушене скорочення. Іноді великі компанії усвідомлюють, що наявні ресурси не дозволяють ефективно захистити цілісність своєї території, а противник активно наступає відразу на декількох фронтах. Кращий вихід із ситуації - плановане скорочення (стратегічний відхід). Плановане скорочення - аж ніяк не панічну втечу, а розставання з територіями, які захистити і неможливо і недоцільно, і концентрація ресурсів на перспективних напрямках. Плановане скорочення - крок, спрямований на консолідацію конкурентоспроможних виробництв і концентрацію на виконанні чітко поставлених завдань. За останні кілька років цим методом успішно скористалися такі компанії, як Heinz, General Mills, Del Monte, General Electrics.

3. Стратегія розширення частки ринку

Лідери ринку мають можливість збільшити прибуток, розширивши належну їм частку ринку. Один відсоток багатьох ринків оцінюється в десятки мільйонів доларів. Один відсоток ринку кави США "важить" $ 48 млн., а один відсоток ринку безалкогольних напоїв - $ 120 млн. Не дивно, що на цих ринках звичайна конкурентна боротьба перетворилася на жорстокі маркетингові війни.

Кілька років тому Інститут стратегічного планування провів дослідження "Маркетингова стратегія і рівень прибутку» (МСУП), в якому розглядався вплив найбільш значущих змінних на рівень прибутку компанії. Необхідну інформацію надали кілька сот фірм різних галузей. До найбільш значимим змінним дослідники віднесли частку ринку компанії, якість її продукту і ряд інших показників.

Норма прибутку компанії, розрахована як норма повернення інвестицій (НВІ) до сплати податків, зростає відповідно до зростання відносної частки ринку компанії. Відповідно до МСУП середнє значення НВІ для компаній, частка ринку яких була менше 10%, склала II%. У середньому кожні 10 ° о частки ринку відповідали 5% НВІ до сплати податків. Дослідження МСУП показало, що компанії, частка ринку яких складає 40%, мають НВІ, рівну 38,5%, що майже в три рази перевищує відповідні показники компаній, які володіють 10-відсотковою часткою ринку. Розширення частки обслуговується ринку аж ніяк не означає автоматичного зростання прибутку. Багато що залежить від стратегії розширення ринку компанії. Оскільки витрати розширення ринку можуть значно перевищити одержуваний дохід, компанія повинна ретельно проаналізувати дію наступних чинників:

Перший фактор - можливий конфлікт з антимонопольним законодавством. Розширення частки ринку домінуючою компанії зазвичай супроводжується криками ревнивих конкурентів про «монополізації» ринку. Збільшення ступеня ризику знижує привабливість розширення частки ринку. Ось чому в 1995 р. компанія Microsoft вирішила припинити атаку ринку, потенційний обсяг якого становив $ 2 млрд. Microsoft мала намір придбати компанію Intuit - розробника користуються величезною популярністю пакетів програмного забезпечення з ведення особистих фінансів. Коли Міністерство юстиції США погрозило порушенням справи про порушення антитрестівського законодавства, Microsoft вважала за краще відступити від своїх планів,

Другий фактор - економічні витрати. Відомо, що прибутковість компанії при досягненні нею певної частки ринку може знижуватися. Розширення частки ринку недоцільно в тих випадках, коли компанія не має можливості реалізувати економію на масштабах виробництва або досвіді, при наявності непривабливих сегментів ринку, бажання споживачів використати різні джерела поставок і високих бар'єрах на виході.

Третій фактор - можливість неправильної стратегії маркетингу-мікс, спрямованої на розширення частки ринку і зниження прибутку. Деякі елементи маркетингу-мікс, дуже ефективні при розширенні частки ринку, ведуть до зменшення рівня прибутку. Висока частка ринку веде до збільшення прибутку в тих випадках, коли знижуються витрати компанії на одиницю продукції, коли вона пропонує продукт виключно високої якості, встановлюючи відповідну надбавку до ціни. Компанії, що володіють значною часткою ринку, розробляють і впроваджують у виробництво більше нових продуктів. Компанії, яким вдалося підвищити якість своїх товарів щодо продукції конкурентів, мають більше шансів розширити належну їм частку ринку в порівнянні з компаніями, якість продукції яких стабільно або знижується. Компанії, темпи зростання маркетингових витрат яких перевищують темпи зростання ринку, зазвичай збільшують свою частку ринку. Зростання витрат по організації збуту продукції позитивно позначається на розширенні ринку як споживчих товарів, так і промислової продукції. Збільшення витрат на рекламу позитивно позначається на розширенні частки ринку переважно споживчих товарів. Підвищення витрат на просування товарів ефективно для всіх видів товарів.

Список використаної літератури

1. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. Третє видання. К: Лібра. 2002 - 712 с.

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. С - П: вид. «Пітер». 2004. - 800 с.

3. Котлер Ф. Основи маркетингу. М.: - Вільямс, 2000. - 944 с.