Організація служби МТО

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

70


Організація служби МТО

Введення

На сучасному етапі в умовах формування в Україні ринкових відносин невід'ємною частиною діяльності підприємств стала комерція, складовим елементом якої є матеріально-технічне забезпечення.

Організація закупівель матеріально-технічних ресурсів впливає на діяльність підприємства: якість виробленої продукції; продуктивність праці, собівартість продукції, прибуток.

В умовах ринкових відносин потреби в матеріально-технічних ресурсах служба постачання повинна визначати на основі замовлень виробничих підрозділів, які виступають в ролі споживачів. Тільки виробничі підрозділи можуть дізнатися: що, де і до якого часу потрібно. Однак служба МТО повинна перевіряти замовлення виробництва з точки зору замовлених матеріалів технічним умовам, і крім того, з урахуванням наявних запасів.

Діяльність служби МТО не обмежується тільки цією діяльністю. Отже, актуальним питанням є вивчення функцій служби МТО, її вплив на економічні показники діяльності підприємства.

Перехід підприємств до організації виробничо-господарської діяльності на принципах маркетингу повинен супроводжуватися змінами організаційної структури управління, характеру роботи, стилю мислення господарського керівництва. В умовах централізованого планування виробництва і розподілу продукції, коли товарно-грошові відносини в РФ грали формальну роль, комерційні служби підприємства, в тому числі і служба МТО мали другорядне значення. При переході до ринкових відносин значення цих служб різко зросла. У зв'язку з цим, актуальним питанням є організація служби МТО підприємства на сучасному етапі.

Робота комерційних служб підприємства оцінюється за допомогою різних показників. Проте найбільш точно відображає ефективність комерційної роботи показник прибутку. Тому діяльність служб підприємства, у тому числі служби МТО повинна бути націлена на кінцевий фінансовий результат - прибуток.

Закупівля матеріальних ресурсів повинна базуватися на маркетингових дослідженнях. При закупівлях матеріальних ресурсів підприємство повинно вивчати ринок сировини і матеріалів, рух цін на цьому ринку, постачальників, витрати на доставку матеріальних ресурсів, можливості ефективних замін одних матеріалів на інші.

Підвищена увага приділяється можливостям поліпшення структури споживаних сировини і матеріалів. Особливо актуальним є використання нових і ефективних каналів товаропровідної мережі при закупівлях матеріальних ресурсів, розвиток і збільшення обсягу послуг із завезення, складування, складської обробки, надання підприємствам інформації у взаємодії з транспортними організаціями, способах перевезення закуповуваних матеріальних ресурсів та інших логістичних послуг.

У зв'язку з цим необхідно приділити особливу увагу змісту комерційної діяльності при закупівлі матеріальних ресурсів на підприємстві.

Область вивчення питань організації комерційної діяльності по закупівлі матеріальних ресурсів досить ємна, становить практичний інтерес.

Метою даної дипломної роботи є вивчення теоретичних, методичних основ з організації матеріально-технічного забезпечення на підприємстві.

Об'єктом дослідження є діяльність підприємства по закупівлях матеріальних ресурсів.

Успішне досягнення поставленої мети залежить від вирішення цілого ряду завдань. В узагальненому вигляді ці завдання можна згрупувати наступним чином:

  • На основі думок економістів, огляду наукової літератури показати необхідність правильної організації комерційної роботи підприємства із закупівель матеріальних ресурсів;

  • розкрити роль і значення служби МТО в системі комерційних служб підприємства;

  • в аналітичному плані - провести цільовий аналіз діяльності підприємства, описати роботу підприємства з організації матеріально-технічного забезпечення;

  • на основі проведеного аналізу та аналітичних розрахунків виявити і сформулювати проблеми, визначити основні напрями, шляхи та перспективи їх вирішення.

1. Організація МТО на підприємстві

1.1. Роль і значення служби МТО в системі комерційних служб підприємства

В умовах переходу від централізованого управління економікою на ринкові принципи невід'ємною частиною діяльності підприємств стала комерційна діяльність, одним з основних аспектів якої є матеріально-технічне забезпечення. Забезпечення виробництва сировиною, матеріалами, комплектуючими виробами і всілякими напівфабрикатами пов'язано з виконанням таких функцій, як оптові закупівлі, транспортування, складська переробка, зберігання матеріальних ресурсів та інше.

Ці функції плануються, контролюються, регулюються і здійснюються спеціалізованими службами в координації з іншими комерційними службами підприємства.

У зв'язку з цим за доцільне визначити роль і значення служби МТО в системі комерційних служб підприємства.

При переході до ринкових відносин значення цих служб різко зросла.

Формування організаційної структури комерційних служб підприємства повинно включати два аспекти: визначення місця в структурі управління підприємством - встановлення співпідпорядкованості і функцій; розподіл функцій між окремими групами і працівниками. Постачальницька політика підприємства повинна будуватися в напрямку покращення структури споживаних матеріальних ресурсів, використання нових і ефективних каналів товаропровідної мережі при закупівлі продукції, а також підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Підприємства, які створили у себе добре налагоджений постачальницьке апарат, володіють великим конкурентною перевагою, оскільки діяльність служби МТО спрямована на планомірне, комплексне і ритмічне забезпечення виробничих об'єднань, підприємств, цехів, дільниць, а також робочих місць необхідними видами матеріальних ресурсів, які відповідають вимогам нормативно-технічних документів в інтересах ритмічної і ефективної роботи підприємства.

Однак, навіть найкращий апарат постачання підприємства не дає потрібного ефекту, якщо не буде забезпечено менеджментом належного рівня.

У зв'язку з цим, слід зазначити, що від ефективності діяльності структурних підрозділів, відповідальних за матеріально-технічне забезпечення, залежить багато в чому ефективність діяльності всього підприємства.

Організація діяльності цих структурних підрозділів включає такі основні напрямки: підбір кадрів, організація стимулювання працівників, інформаційне забезпечення, впровадження логістики в свою роботу. При цьому на побудову організаційної структури служби МТО впливає низка чинників, які групуються за такими напрямками:

  • технічні;

  • економічні;

  • організації виробництва.

Технічні фактори визначають вплив техніки, технології та галузевої структури, призначення і кількість продукції і споживаних матеріально-технічних ресурсів. Технічними чинниками також є призначення і складність продукції, що виготовляється, оснащеність транспортно-складського господарства.

До економічних чинників, який впливає на організаційну структуру служби МТО підприємства, відносяться: рівень попиту на продукцію, що випускається, обсяг виробництва, кон'юнктура ринку сировини і матеріалів, форми розрахунків за закуповувані матеріально-технічні ресурси, частка дрібних відправок, нетранзітних партій відвантаження та інше.

Фактори організації виробництва: тип виробництва (індивідуальне, дрібносерійне, серійне, великосерійне, масове), рівень спеціалізації, територіальне розміщення виробництва і складів.

Різноманіття факторів, що впливають на структурну побудову комерційних служб, призводить до дуже значної кількості різних різновидів схем організаційних структур служби МТО.

До 70-х рр.. в країнах ринкової економіки була широко розподілена децентралізована форма організації матеріального постачання. Кожне підприємство, самостійно забезпечувало себе необхідними матеріально-технічними засобами. Причому постачання здійснювалося в рамках виробничої діяльності підприємства.

Починаючи з 70-х рр.. децентралізоване забезпечення промислових фірм поступово замінюється централізованим. Централізація закупівель матеріальних ресурсів зумовило необхідність створення самостійних служб МТО. Віце-президент фірми, який очолює МТС, отримав однакові права з віце-президентом, відповідальним за виробничу і фінансову діяльність. Центральною службою постачання проводиться політика закупівель, виробляється «стратегія постачання», яка полягає у вирішенні основної проблеми: закуповувати ті чи інші види матеріально-технічних ресурсів або проводити їх самостійно. Але головна функція служби постачання фірми - закупівля основних видів матеріально-технічних ресурсів з найменшими витратами. У центральній службі постачання підприємства проводяться постійні спостереження за ринком сировини і матеріалів, вивчається кон'юнктура попиту і пропозиції, у ній зосереджено інформація про нові матеріали, можливості їх застосування, технології їх виробництва.

У 80-х рр.. серед західних промислових фірм набуло поширення нова концепція управління матеріалами, що передбачає встановлення єдиного керівництва та координацію закупівель матеріалів, їх доставку на підприємства, контроль за запасами. У фірмах, організація управління закупівлями матеріально-технічних ресурсів на основі нової концепції, з'являються керуючі матеріалами. Причому керуючий матеріалами отримав у відання функції транспортування матеріально-технічних ресурсів на підприємства, які раніше контролювалися виробничим апаратом. Результатом подібної реорганізації було поліпшення оперативного управління, скорочення термінів доставки матеріальних ресурсів, зменшення розмірів запасів і прискорення їх обороту.

На підприємствах Росії існують різні схеми організаційної побудови відділів МТО.

В основі формування служби МТО та її структури лежать три основні принципи:

  • функціональний;

  • матеріал (продуктовий);

  • матричний (змішаний).

Оптимальною особливістю першої схеми організаційної побудови, представленої на рис. 1.1 є функціональна спеціалізація підрозділів, що входять до відділу МТО. Для цієї схеми характерно виділення функцій планування потреб в матеріально-технічних ресурсах, оперативно-заготівельної роботи, складування й інше. Планова група вивчає ринок сировини і матеріалів, визначає потреби підприємства в матеріально-технічних ресурсах, оперативно-заготівельна група здійснює закупівлю сировини, матеріалів, інших матеріально-технічних ресурсів. Склади приймають, зберігають і передають матеріальні ресурси у виробничі підрозділи.

Діяльність усіх груп координує начальник відділу.

Для другої схеми організаційної побудови характерно те, що у відділах постачання створені матеріальні групи, які виконують всі функції в межах закріпленої за ними номенклатури матеріалів (рис. 1.2).

Але третій (змішаний) принцип організаційної структури служби МТО передбачає об'єднання першої та другої структур. Цей принцип найбільш поширений.

Таким чином, ефективність постачальницької діяльності з точки зору її кінцевих результатів у вирішальній мірі залежить від рівня організації роботи комерційного апарату фірми, який у свою чергу багато в чому визначається професійними й особистими якостями керівника по МТО. На сучасному етапі розвитку економіки ефективне управління постачанням стає запорукою успішного вирішення проблеми виробництва - задоволення потреб виробництва в матеріалах з максимально можливою економічною ефективністю.

Рис. 1.1 Організація служби МТО по функціях

Рис. 1.2 Організація служби МТО по типу споживаних матеріалів

У сучасних умовах, коли підприємства вільно закуповують матеріальні ресурси у постачальників. Інших суб'єктів товарного ринку, вони повинні приділяти особливу увагу рівню цін на закупівельні матеріали, економічно вигідні розміри товарних партій, враховувати конкуренцію серед постачальників, вміти вибрати економічно вигідного постачальника.

Матеріально-технічну базу забезпечення підприємства необхідними ресурсами представляє складське господарство. Складське господарство на рівні промислового підприємства є необхідною частиною комерційних структур підприємства, що забезпечує безперебійну їх роботу і безперервне живлення підприємства сировиною, матеріалами з урахуванням вимог технологічного процесу і ритму допуску їх у виробництво. Критерії ефективності функціонування складського господарства підприємства є внесок складського господарства у приріст виробництва і реалізацію продукції в результаті безперебійного забезпечення підприємства необхідними матеріальними ресурсами і реалізації продукції, що користується попитом.

Закупівля матеріальних ресурсів, крім того, має базуватися на маркетингових дослідженнях. Адже в умовах вивчення форм і методів організації господарської діяльності постачальницька політика підприємства визначається як невід'ємна частина маркетингової політики підприємства, спрямованої на задоволення потреб і потреб покупця продукції підприємства. Оскільки система управління МТО - це комплекс організованих, економічних, технічних, правових заходів, то необхідно чітко визначити функції кожного підрозділу служби МТО, їх завдання.

1.2. Завдання і функції служби МТО, її вплив на економічні показники діяльності підприємства

Функція матеріально-технічного постачання спрямована на планомірне, комплексне і ритмічне забезпечення виробничих об'єднань, підприємств необхідними видами матеріальних ресурсів, які відповідають вимогам нормативно-технічних документів в інтересах ритмічної і ефективної роботи промислового виробництва.

До завдань, які повинні вирішуватися для реалізації функції з організації МТС, можна віднести наступні:

  • Визначення потреби, витрати і завезення сировини, палива, матеріалів, комплектуючих, обладнання, інших матеріально-технічних ресурсів;

  • Дослідження ринку сировини і матеріалів;

  • Організація господарських зв'язків з постачальниками;

  • Складання плану закупівель матеріально-технічних ресурсів;

  • Організація закупівель матеріально-технічних ресурсів;

  • Ведення розрахунків з постачальниками за куплену продукцію;

  • Вартісний аналіз заготівельної сфери.

Під вартісним аналізом розуміється метод вартісного дослідження функцій кожного матеріалу, який спрямований на мінімізацію витрат на всіх стадіях виробництва продукції при високому її якості.

Організація закупівель матеріально-технічних ресурсів впливає на діяльність підприємства; основною її метою є задоволення потреб підприємства в матеріальних ресурсах з максимально можливою економічною ефективністю. Служба МТО повинна вирішувати поставлені перед нею завдання, враховуючи вплив на діяльність підприємства. У загальному вигляді це можна виразити таким чином:

  1. Витримка обгрунтованих термінів закупівлі сировини і комплектуючих виробів - матеріали, закуплені раніше наміченого терміну, лягають додатковим навантаженням на оборотні фонди підприємства, а запізнення в закупівлях може зірвати виробничу програму або призвести до її зміни;

  2. Забезпечення точного відповідності між якістю поставок і потребами в них - надлишок або недостатня кількість поставляються матеріально-технічних ресурсів також негативно впливає на баланс оборотних фондів і стійкість випуску продукції і, крім того, може викликати додаткові витрати при відновленні балансового оптимуму.

  3. Дотримання вимог провадження у якості сировини і комплектуючих виробів.

Основу економічної ефективності закупівельної діяльності служби МТО складають пошук і закупівля необхідних матеріалів задовільної якості за мінімальними цінами. У вивченні ринку якого проводиться службою МТО, питання цін - головний, але істотну роль також грає аналіз інших чинників, у тому числі можливих логістичних витрат і термінів постачань.

Сукупність функцій, пов'язаних з ресурсним забезпеченням власного виробництва, становить зміст постачальницької діяльності підприємства, а витрати йдуть на її здійснення є постачальницькі витрати.

Одним із завдань служби МТЗ є оптимізація постачальницьких витрат.

Доцільно, щоб класифікація постачальницьких витрат враховувала їх функціональну роль у системі МТО підприємства. Можна виділити наступні складові витрат постачальницької діяльності:

  • Завезення сировини, матеріалів, палива, комплектуючих виробів;

  • Управління постачанням;

  • Освіта та утримання запасів;

  • Підготовка матеріалів до виробничого споживання;

  • Постачання робочих місць (виробничих цехів, дільниць).

Така класифікація постачальницьких витрат дозволяє вирішити комплекс завдань:

  • Впорядкувати функції, які складають зміст постачальницької діяльності підприємства;

  • Визначити коло витрат пов'язаних із здійсненням необхідних функцій;

  • Встановити точки виконання функцій, а значить і визначити місця, центри виникнення витрат.

Для підприємства важливо провести розрахунок витрат. Хоча ступінь впливу постачальницьких витрат на рівень загальних виробничих витрат в трудомістких і капіталомістких галузях не настільки велика, порівняно з іншими галузями економіки, особливо матеріаломісткими, розрахунок витрат на придбання сировини та матеріалів багато в чому визначає подальшу стратегію виробництва і збуту кінцевої продукції.

Отже, діяльність служби МТО впливає на такі показники діяльності підприємства як обсяг виробництва, собівартість продукції, прибуток, рівень рентабельності.

Вивчення ринку сировини і матеріалів - одна з функцій служби МТО - проводиться паралельно з розробкою нової продукції. Завдання органів постачання в даному випадку полягає в наступному - забезпечити конструкторів необхідними каталогами, описами, проектами за профілем роботи, що проводиться з метою їх повної і об'єктивної орієнтації у відповідних питаннях. Однак каталоги й опис зазвичай не містять інформації про ціни, без чого важко добитися економічно вигідних рішень за матеріалами і конструкціям майбутніх виробів. Тому прямим завданням постачальницьких органів є збір інформації про ціни, можливі терміни поставок, транспортних витратах і пошук їх оптимального поєднання.

Важливою функцією служби МТО різних підприємств є вибір постачальника компанії. Такий вибір може здійснюватися різними методами, найбільше поширення з яких отримали наступні.

  • Перший - аналіз можливих варіантів і пропозицій здійснює агент підприємства, що відповідає за закупівлі. Він вибирає постачальника, виходячи насамперед з найбільш низьких закупівельних цін, робить замовлення, стежить за його виконанням, намагається вирішувати виникаючі проблеми.

  • Другий метод полягає в колегіальному обговоренні можливостей і потреб у поставках. Аналіз проводиться як на рівні відділу МТО, так і на рівні взаємодії вищевказаного відділу з виробничим, відділом контролю якості продукції та ін

Існує і третій шлях який застосовується в основному для забезпечення постачання підприємства з нового, погано вивченого ринку.

Подібна ситуація може скластися в результаті виникнення потреби в принципово новому для підприємства сировину і комплектуючих. Така потреба з'являється при диференціації виробництва і розробки принципово нової продукції, а також здійснення закупівель по імпорту або в не вивченому регіоні і тому подібних ситуацій. У цих випадках відділ МТО найчастіше звертається у фірму або бюро, яке виконує посередницькі функції.

Як правило, посередницька компанія має досить велику інформацію про можливості потенційних постачальників з точки зору програми випуску їх продукції, її якості, швидкості реалізації конкретних замовлень.

Один з ключових питань МТС підприємств - якість сировини, комплектуючих виробів. Необхідно підкреслити, що, незважаючи на конкуренцію серед потенційних постачальників на внутрішньому та світовому ринках, проблема якості матеріальних ресурсів стоїть досить гостро.

Оскільки якість вихідної сировини робить прямий вплив на якість продукції, що випускається, служба МТО повинна забезпечити постачання матеріальних ресурсів відповідної якості. У зв'язку з цим, при розгляді можливостей постачальника на перше місце висуваються такі вимоги:

  • Наявність обладнання для виробництва продукції необхідної якості;

  • Можливість проводити випробування якості за заданою програмою і за допомогою необхідних приладів;

  • Контроль та атестація входять матеріалів і сировини;

  • Наявність необхідних документів та інструкцій, що визначають кількість робочих операцій та їх контроль;

  • Наявність необхідних маршрутних документів, що підтверджують проведення всіх необхідних операцій з виробництва та контролю.

Крім того, функцією служби МТЗ є стратегічне управління матеріально-технічного забезпечення, основу якого складає планування.

Планування матеріального забезпечення підприємства є підставою для прийняття рішення про закупівлю матеріально-технічних ресурсів. Головною метою планування матеріально-технічного забезпечення - є забезпечення гарантії поставок при низьких витратах. Планування МТО підприємства - важливий інструмент, що дозволяє передбачити ризик, що виникає в даній сфері.

Тому актуальним питанням є організація планування МТО на підприємстві.

1.3. Організація планування МТО на підприємстві

Внутріфірмове планування є необхідним фундаментом, без якого неможливо поступальний розвиток і висока результативність діяльності підприємства.

Система планування підприємства включає планування МТО. Керівництво багатьох фірм давно усвідомило, що планування зв'язків з ринком постачань має таке ж важливе значення для успішного функціонування, як і планування ринку збуту.

В умовах насиченості ринку закупівлі, проведені підприємством, можуть мати значний вплив на зростання його прибутку поряд з продажем продукції.

Практично нове ставлення до функції постачання реалізується через розробку плану або основних положень стратегії закупівель.

Політика постачання виробляється на підставі аналізу двох аспектів:

Важливості передбачуваної закупівлі (з точки зору її потенційного впливу на характеристики виробленої продукції, скорочення виробничих витрат, прибутку);

Особливостей ринку поставок - обмеженості ринкових можливостей, наявність бар'єру на шляху проникнення на ринок, монопольного або олігопольного характеру ринку.

Для ефективного функціонування служби МТО необхідно знати, які саме матеріали необхідні для виробництва продукції, скласти план закупівель, що забезпечує узгодженість дій усіх відділів та посадових осіб підприємства за рішенням наступних завдань постачання:

  • Аналіз і визначення потреби, розрахунок кількості матеріалів, що замовляються;

  • Визначення методу закупівель;

  • Узгодженість мети і укладення договору;

  • Встановлення контролю над кількістю, якістю та термінами поставок;

  • Організація розміщення ресурсів на складі.

Якісне планування та інформаційне обслуговування діяльності служби МТО вирішує також завдання урівноваження протиріччя між необхідністю безперебійного постачання виробництва та мінімізації складських запасів.

В процесі планування закупівель необхідно визначити:

  • Які матеріали потрібні;

  • Кількість матеріалів, які знадобляться для виробництва продукції;

  • Час, коли вони знадобляться;

  • Можливості постачальників, у яких можуть бути необхідні матеріальні ресурси;

  • Необхідні площі складських приміщень;

  • Витрати на закупівлі;

  • Можливості організації виробництва деяких деталей на підприємстві.

Існує безліч методик визначення потреби в матеріальних ресурсах. Найбільшого поширення набули:

  • Метод прямого рахунку (подетальної) за аналогією типових представників;

  • Метод динамічних коефіцієнтів;

  • метод прогнозування потреби;

  • метод екстраполяції систематичних даних.

Методи визначення кількості, часу та періодичності закупівель мають свої достоїнства і недоліки з точки зору точності, витрат часу, вартості послуг або визначенні потреб у матеріалах.

Вибір методу залежить від:

Профілю підприємства;

  • Можливостей замовника;

  • типу виробів;

  • наявність і виду складів;

  • системи контролю за станом запасів.

Вибір методу закупівель залежить від складності кінцевого продукту, від складу комплектуючих виробів і матеріалів.

Основними методами закупівель є:

  • Оптові замовлення;

  • Регулярні замовлення дрібними партіями;

  • закупівлі в міру необхідності і різні номінації перерахованих методів.

У кожного методу є свої недоліки і переваги, які необхідно враховувати при плануванні МТО, щоб зберегти час і скоротити витрати.

  1. Закупівля ресурсів однієї партії передбачає поставку матеріально-технічних ресурсів великою партією за один раз (оптові закупівлі). Перевага цього методу: простота оформлення документів, гарантія поставки всією партією, підвищені торгові знижки.

Недоліки: велика потреба в складських приміщеннях, уповільнення оборотності капіталу.

  1. Регулярні закупівлі дрібними партіями.

У цьому випадку покупець замовляє необхідну кількість ресурсів, що постачається йому партіями протягом певного періоду.

Переваги такі: прискорюється оборотність капіталу, оскільки товари оплачуються у міру надходження окремих партій; досягається економія складських приміщень; скорочуються витрати на документування поставки, оскільки оформляється тільки замовлення на всю поставку.

Недоліки: ймовірність замовлення надмірної кількості; необхідність оплати усієї кількості, визначеного в замовленні.

  1. Щоденні (щомісячні) закупівлі за котирувальному відомостями.

Такий метод закупівлі широко використовується там, де закуповуються дешеві і швидко використані матеріали.

Котирування відомості складаються щодня (щомісячно) і включають такі відомості:

  • повний перелік матеріалів;

  • кількість ресурсів, що є на складі;

  • необхідну кількість матеріально-технічних ресурсів.

Переваги: ​​прискорення оборотності капіталу, зниження витрат на складування; своєчасність поставок.

  1. Отримання матеріалів в міру необхідності.

Цей метод схожий на регулярне постачання, але характеризується наступними особливостями:

  • Кількість не встановлюється, а визначається приблизно;

  • Постачальники перед виконанням кожного замовлення зв'язуються з покупцем;

  • Оплачується тільки поставлене кількість ресурсів;

  • Після закінчення терміну контракту замовник не зобов'язаний приймати і оплачувати матеріали, які ще тільки повинні бути поставлені.

Переваги: ​​відсутність твердих зобов'язань щодо купівлі певної кількості; прискорення обороту капіталу; мінімум роботи по оформленню документів.

5.Закупка ресурсів негайною здачею.

Сфера застосування цього методу - покупка нечасто використовуваних матеріалів, коли неможливо отримати їх у міру необхідності.

Ресурси замовляються тоді, коли вони потрібні, та вивозяться зі складу постачальників.

Недолік цього методу - у збільшенні витрат, пов'язаних з необхідністю детального оформлення документації при кожному замовленні, подрібненість замовлень і безліччю постачальників.

Вибір потенційного постачальника - важливий елемент планування МТС. Можна виділити два основних критерії вибору постачальника: (1) вартість придбання продукції або послуг і (2) якість обслуговування.

Вартість придбання включає в себе ціну продукції або послуг і не має грошового вираження іншу вартість, до якої можна віднести, наприклад, зміна іміджу організації, соціальну значущість сфери діяльності фірми, перспективи зростання і розвитку виробництва і т. п.

Якість обслуговування включає в себе якість продукції або послуги і надійність обслуговування. Під надійністю обслуговування розуміється гарантованість обслуговування споживача потрібними йому ресурсами протягом заданого проміжку часу і незалежно від можуть виникнути недопоставок, порушень термінів доставки і т. п. Надійність можна оцінити через ймовірність відсутності відмови в задоволенні заявки споживача.

В окремих випадках якість обслуговування, а також окремі умови постачання не відбиваються на ціні придбання.

Крім основних критеріїв вибору постачальника, існують і інші критерії, кількість яких може бути досить велика, наприклад, більше 60. До них відносяться:

  • Віддаленість постачальника від споживача;

  • Терміни виконання поточних і екстрених замовлень;

  • Наявність у постачальника резервних потужностей;

  • Організація управління якістю продукції у постачальника;

  • Психологічний клімат у трудовому колективі постачальника;

  • Ризик страйків у постачальника;

  • Здатність постачальника забезпечити поставку запасних частин протягом усього терміну служби поставленого устаткування;

  • Кредитоспроможність та фінансове становище постачальника та інше.

Остаточний вибір постачальника здійснюється особою приймають рішення і не може бути повністю формалізований.

Розглянуті елементи планування МТО утворюють поточне планування МТО. В умовах ринкових відносин багато підприємств розробляють не тільки поточні, а й довгострокові плани.

Довгостроковий план промислового підприємства виражає його загальну стратегію. Це по суті виклад концепції розвитку, де розглядаються основні проекти і задаються пріоритети. Довгостроковий план розробляється на рівні вищого керівництва. Цілі планування визначаються тими комерційними структурами, які тримають в руках ключові ресурси.

Процес довгострокового планування промислового підприємства в умовах ринку включає три стадії. На першому формуються цілі підприємства, збирається зовнішня інформація про навколишнє середовище, галузі, конкурентів. На другій стадії виходячи з цілей підприємства на перспективу визначаються рівні домагань, темпи зростання основних показників діяльності, частка підприємства на ринку. Потім прогнозуються найважливіші показники за умови збереження діючої політики підприємства на ринку і порівнюються з рівнем домагань. Виявляється різниця між прогнозними значеннями показників і тими, на які претендує підприємство.

У процесі розробки стратегії закупівель керівництво служб МТО, спираючись на різні фактори, розглянуті раніше, оцінюють позицію свого підприємства по відношенню до постачальників шляхом систематичного аналізу можливостей потенційних постачальників і вимог з боку свого підприємства. На підставі аналізу створюється набір варіантів поведінки підприємства по відношенню до постачальників в конкретних ринкових зонах. Відділ МТО при цій чи іншій стратегії виконує свою поставлене завдання і виявляє нові джерела поставок.

2. Аналіз стану та діяльності служби МТО на підприємстві

2. 1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

Підприємство «Карусель» зареєстровано Адміністрацією Залізничного району м. Хабаровська в 1998 р. Організаційно-правова форма підприємства - ТОВ. ТОВ «Карусель» створено відповідно до Цивільного Кодексу РФ та чинним законодавством з метою насичення ринку товарами та послугами, створення нових робочих місць, а також отримання прибутку.

Товариство має цивільні права і несе обов'язки, необхідні для здійснення будь-яких видів діяльності, зокрема:

  • торгово-закупівельна діяльність, торгово-посередницька, інша комерційна діяльність, створення спільних виробництв, торгових точок фірмових магазинів, у тому числі валютних, комерційних та комісійних;

  • виробництво і реалізація продуктів харчування, товарів народного споживання, продукції технічного призначення, будівельних та оздоблювальних матеріалів;

  • організація та ведення оптової, дрібнооптової, роздрібної та бартерної торгівлі;

  • організація точок громадського харчування (кафе, барів, закусочних і ресторанів);

  • промисел, обробка та реалізація рибо-і морепродуктів;

  • організація та надання послуг із закупівлі, пакування, маркування та постачання продукції, транспортно-експедиторські послуги та послуги з декларування вантажів, що відправляються по Росії і за кордоном усіма видами транспорту;

  • закуп, виробництво, переробка і реалізація сільськогосподарської продукції, ведення фермерських господарств;

  • збір, зберігання переробка і реалізація вторинної сировини та відходів виробництва, включаючи лом чорних і кольорових металів та їх сплавів;

  • будівельні, будівельно-монтажні, ремонтні та оздоблювальні роботи об'єктів промислового та цивільного призначення;

  • організація виставок (у тому числі комерційних), аукціонів, симпозіумів, конференцій і т. п., в тому числі міжнародних;

  • вивчення та застосування методів нетрадиційної та народної медицини;

  • організація, заготівля, переробка і реалізація вторинної сировини та відходів виробництва;

  • раціональне використання, охорона і відтворення природних ресурсів;

  • організація та експлуатація автостоянок;

  • ремонт та обслуговування авто-, мототранспорту;

  • придбання, продаж, оформлення та прокат автомобілів, автозапчастин та автоаксесуарів;

  • придбання, зберігання і реалізація ПММ;

  • організація та експлуатація автозаправних станцій;

  • організація туризму, в тому числі міжнародного;

  • організація готелів та готельного сервісу;

  • організація і проведення видовищних, спортивних, культурно-масових заходів;

  • участь у благодійній діяльності;

  • надання побутових та інших послуг громадянам і організаціям;

  • інформаційні, консультаційні, рекламні, агентські та маркетингові послуги відповідно до чинного законодавства;

  • інші види діяльності, не заборонені законом.

Окремими видами діяльності, перелік яких встановлюється чинним законодавством, Товариство може займатися на підставі спеціального дозволу (ліцензії). Право Товариства здійснювати діяльність, на заняття яку слід отримання ліцензії, виникає з моменту отримання такої ліцензії або в зазначений у ній термін і припиняється після закінчення терміну її дії.

В даний час підприємство функціонує у сфері громадського харчування.

Організаційна структура підприємства представлена ​​на рис. 2.1.

Вищим органів управління ТОВ «Карусель» є Збори учасників.

До виключної компетенції Зборів відносяться наступні питання:

  • зміна Статуту Товариства;

  • зміна розміру статутного капіталу Товариства;

  • освітніх виконавчих органів Товариства;

  • дострокове припинення повноважень виконавчих органів Товариства;

  • затвердження річних звітів та бухгалтерських балансів Товариства;

  • розподіл прибутків і збитків Товариства;

  • рішення про реорганізацію або ліквідацію Товариства;

  • вибір ревізора Товариства.

У випадках, передбачених установчими документами Товариства та чинним законодавством, Збори приймає рішення з інших питань.

Одноосібним виконавчим органом Товариства є генеральний директор, який вирішує питання діяльності підприємства, у тому числі без довіреності діє від імені Товариства і приймає рішення з питань, не віднесених установчими документами Товариства та чинним законодавством до компетенції Зборів, зокрема:

  • забезпечує виконання рішень Зборів;

  • організовує ведення і зберігання бухгалтерських, інших фінансово-господарських та інших документів Товариства;

  • надає звіти до державних органів в установленому порядку;

  • укладає угоди від імені Товариства;

  • представляє інтереси Товариства в державних органах і органах місцевого самоврядування;

  • здійснює найм працівників за трудовим договором;

  • розпоряджається коштами Товариства.

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ТОВ «Карусель»

Контроль за фінансовою діяльністю підприємства здійснюється бухгалтерією підприємства.

Головний бухгалтер здійснює ведення бухгалтерського обліку, підтримує книги обліку та документи бухгалтерської та статистичної звітності Товариства відповідно до чинного законодавства.

Крім того, головний бухгалтер виконує основні функції фінансового управління підприємства:

  • своєчасно надає фінансові дані необхідного характеру;

  • аналіз фінансового стану підприємства, виявлення можливостей підвищення ефективності, загальне керівництво фінансового планування, складання бюджетів та інше.

Генеральному директору безпосередньо підпорядковується заступник директора з виробництва і збуту, який координує роботу комплексної бригади та обслуговуючого персоналу підприємства.

Служба МТО представлена ​​відділом закупівель, діяльність якого координується генеральним директором.

Відділ закупівель відповідає за ефективність процесу закупівель, намічає основні джерела матеріального забезпечення, здійснює поставки необхідних матеріальних ресурсів на підприємство.

Дані для аналізу основних показників діяльності підприємства представлені у таблиці 2.1. Оскільки підприємство функціонує один рік, єдиною базою для порівняння є інформація про плановану величиною показників за звітний період.

Дані табл. 2.1. дозволяють зробити наступні висновки. В цілому по підприємству спостерігається деяке погіршення у використанні його майна та зниження ефективності діяльності.

Таблиця 2.1

Дані для аналізу основних показників діяльності підприємства за 1998 рік (тис. крб.)

Показники

Абсолютне значення

Відхилення, тис. руб.

Темп росту,%

План

Факт

1

2

3

4

5

1. Виручка від реалізації

1250,5

1010,6

-239,9

80,9

2. Витрати на виробництво і реалізацію продукції

890,0

948,8

58,8

106,6

3. Рівень витрат,%

71,2

93,9

22,7

131,9

Продовження таблиці 2.1

1

2

3

4

5

4. Прибуток від реалізації

360,5

61,8

-298,7

17,1

5. Сальдо інших операційних доходів і витрат

15,0

-51,9

-66,9

346,0

6. Сальдо доходів і витрат від позареалізаційних операцій

-10,0

-17,6

-7,6

176,0

7. Балансова прибуток

365,5

-7,7

-379,2

2,1

8. Рентабельність продукції,%

29,2

-0,8

-30,0

2,7

9. Чисельність працівників, чол.

10,0

10,0

-

100,0

10. ФОП

146,0

125,0

-21,0

85,6

11. Продуктивність праці

125,1

101,1

-24,0

80,8

12. Рентабельність ФОП,%

11,7

12,4

0,7

105,9

У розглянутому періоді спостерігається динаміка зниження виручки від реалізації. Абсолютна зміна величини виручки в 1998 р. склав -239,9 тис. руб. в порівнянні з плановим показником, що пояснюється не тільки зниженням платоспроможного попиту споживачів, але і наявністю конкурентів на ринку.

Представляє інтерес динаміка показника абсолютної величини витрат на виробництво і реалізацію продукції і послуг. У 1998 р. в порівнянні з планом витрати збільшилися на 6,6% і склали 948,8 тис. руб.

Слід зазначити, що рівень витрат в 1998 р. зростає порівняно з планом, він зріс на 22,7% і склав 93,9%.

Дані таблиці 2.1. показують, що план по балансового прибутку не виконаний, підприємство отримало збиток за підсумками року.

Валовий прибуток знизився на 373,2 тис. руб. Негативним фактором зниження балансового прибутку стало зменшення прибутку від реалізації на 82,9% за рахунок зниження обсягу реалізації і відносного зростання витрат на виробництво і реалізацію продукції.

Негативний вплив на фінансовий результат діяльності підприємства надало зростання операційних витрат, витрат по позареалізаційних операціях, в результаті чого балансовий прибуток скоротився на 69,5 тис. руб.

Чисельність працівників підприємства складає 10 чоловік. Аналіз ефективності використання трудових ресурсів дозволяє зробити такі висновки. Продуктивність праці, розрахована як відношення обсягу реалізації до чисельності працівників підприємства, має тенденцію до зниження в порівнянні з планом. У звітному періоді продуктивність праці знизилася на 19,2% по відношенню до планованого показника.

Показник рентабельності витрат, пов'язаних з розрахунками з оплати праці в 1998 р. склав 12,4%, що на 0,7% нижче планової величини.

Така тенденція зміни показників ефективності використання трудових ресурсів не бажано для підприємства. керівництву підприємства необхідно більш ефективно управляти продуктивністю праці. В системі економічного аналізу важливе місце займає комплексна оцінка економічної ефективності підприємства і його фінансового стану.

Дані таблиці 2.2. дозволяють дати оцінку фінансового стану підприємства на підставі фінансових коефіцієнтів.

Таблиця 2.2

Дані для оцінки фінансового стану підприємства

Показник

Норматив

Фактично

Зміна

1. Коефіцієнт автономії

≥ 0,5

-0,4

-1,0

2. Коефіцієнт забезпеченості СОС

≥ 1

0,1

-0,9

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності

≥ 0,2 - 0,7

0,1

-0,1

4. Коефіцієнт швидкої ліквідності

≥ 0,8 - 1

0,2

-0,6

5. Коефіцієнт поточної ліквідності

≥ 2

1,3

-0,7

6. Рентабельність власного капіталу

≥ 20

7,6

-12,4

Дані таблиці 2.2 дозволяють скласти аналітичне висновок про фінансовий стан фірми.

Оскільки в аналізованому періоді підприємство отримало збиток, то показник рентабельності власного капіталу має від'ємне значення і нижче свого нормативу. Цікаво проаналізувати співвідношення власних коштів до підсумку балансу. Нормальне значення коефіцієнта автономії з точки зору кредиторів підприємства і потенційних інвесторів вважається рівень 50% і більше. У 1998 р. коефіцієнт автономії склав 0,4, тобто 40% зобов'язань підприємство в змозі покрити власними коштами.

Однак підприємство недостатньо забезпечене основними оборотними засобами. Про що свідчить коефіцієнт забезпеченості СОС, величина якого нижче нормативного обмеження.

Тобто підприємство має тільки 10% коштів, що знаходяться в мобільній формі, що дозволяє відносно вільно маневрувати цими засобами. Для оцінки платоспроможності підприємства використовуються три відносних показника ліквідності, різняться набором ліквідних коштів. Розглядаються в якості покриття короткострокових зобов'язань.

Значення коефіцієнтів ліквідності нижче їх нормального значення, що свідчить про нестабільний фінансовий стан підприємства.

У разі своєчасного розрахунку з дебіторами і мобілізації грошових коштів підприємство зможе погасити лише 20% кредиторської заборгованості.

Для повного виконання своїх короткочасних зобов'язань, підприємству необхідно буде реалізувати запаси матеріальних ресурсів.

Все це дозволяє охарактеризувати фінансовий стан підприємства як нестійке. На жаль, підприємство підтверджує тенденції, що склалися на підприємствах на сучасному етапі.

Оскільки в умовах формування ринкових відносин невід'ємною частиною господарської діяльності підприємства стала комерційна діяльність, важливим елементом якої є матеріально-технічне забезпечення, то необхідно провести аналіз стану та діяльності служби МТО на підприємстві.

2.2. Оцінка організації МТО на підприємстві

Організація МТО впливає на ефективність функціонування підприємства, якість виробленої продукції, продуктивність праці, собівартість продукції, прибуток основний її діяльністю є повне і своєчасне задоволення потреби підприємства в матеріальних ресурсах з найбільш повною економічною ефективністю.

Розглянувши організаційну структуру ТОВ «Карусель» (рис. 2.1), ми бачимо, що функції МТО виділяють відділ закупівель. Представляє інтерес вивчити структуру, функції і завдання відділу закупівлі підприємства.

На малюнку 2.2 приведена організаційна структура управління відділу закупівель.

Рис. 2.2. Організаційна структура відділу закупівель ТОВ «Карусель»

Як видно з малюнка 2.2, організація закупівель матеріальних ресурсів централізована, так як співробітники відділу підпорядковуються безпосередньо керівництву відділу.

Комерційний директор відповідає за ефективність процесу закупівель, намічає основні джерела матеріального забезпечення, координує діяльність підлеглих йому співробітників, пов'язує плани закупівлі з діяльністю інших функціональних підрозділів, підбирає кадри.

Оперативно-постачальницьку роботу на підприємстві виконують співробітники відділу: експедитор, товарознавець-комірник, комерційний агент із закупівель.

Експедитор та комерційний агент займаються пошуком постачальників спільно з комерційним директором укладають з ними договори, оформляють документацію на придбання матеріальних ресурсів, замовляють транспорт для перевезення (якщо необхідно). Супроводжують вантажі в дорозі і забезпечують їх збереження. Товарознавець-комірник визначає вимоги до продукції, необхідної для виробництва, а також перевіряє відповідність їх якості стандартам, ТУ, договірним зобов'язанням і іншим документам.

Він бере участь у контролі виконання договірних зобов'язань, бере участь у розробці та впровадженні стандартів підприємства по МТО, контроль якості продукції, організації транспортування і зберігання продукції. Бере участь у проведенні інвентаризації матеріальних ресурсів. Здійснює контроль за дотриманням правил зберігання матеріальних ресурсів, термінами відвантаження зворотної тари.

Розглянувши організаційну структуру відділу закупівель ТОВ «Карусель», функції, що виконуються його працівниками, можна зробити висновок, що робота зі закупівель матеріальних ресурсів виконується колегіально. Діє система розподілених функцій та делегованих повноважень між працівниками з організації закупівель.

Основні функції відділу зводяться до наступного:

  • аналіз і вибір постачальника;

  • укладення контракту (кількість продукції, вибір умови поставки, форма розрахунків);

  • контроль за дотриманням умов поставки (кількість, якість, терміни поставки);

  • організація розміщення товарів на складі.

Основними критеріями вибору постачальника є: його надійність, ціна продукції, що поставляється, умова розрахунків і поставки. Аналіз, вибір постачальника спочатку проводиться на рівні комерційного директора, потім виконане рішення узгоджується з керівництвом фірми і співробітниками відділу.

Вибір методу закупівель залежить від складності кінцевого продукту, складу допоміжних матеріалів та ін Так як в ТОВ «Карусель» основним предметом закупівель є продовольча продукція, то найбільш оптимальним методом закупівлі менеджери цієї фірми вважають регулярні закупівлі дрібними партіями.

У цьому випадку відділ закупівель замовляє необхідну кількість товарів, що поставляється на підприємство протягом певного періоду часу: від 3 до 6 місяців.

Перевагою такого методу закупівель є прискорення оборотності капіталу, оскільки товари оплачуються у міру надходження окремих партій; досягається економія складських приміщень; скорочуються витрати на документування поставки, оскільки оформляється тільки замовлення на всю поставку.

Але також у такого методу закупівель є й недоліки: так як попит на продукцію змінюється досить швидко, то слід ймовірність замовлення надмірної кількості і необхідність оплати усієї кількості, визначеного в замовленні.

Крім того, використовується метод одержання товару в міру необхідності.

У цьому випадку, комерційний директор або експедитор зв'язуються з постачальником через виконання кожного замовлення і уточнюють кількість необхідної продукції.

Перевагою даного методу є можливість оплати тільки поставленої кількості товару, після закінчення терміну контракту замовник не зобов'язаний приймати і оплачувати товари, які ще тільки повинні бути поставлені.

Поставка продукції здійснюється на підставі укладеного договору поставки та договору купівлі-продажу (Додаток 1, 2). Постачальниками ТОВ «Карусель» є підприємства різних форм власності, які перебувають в основному в Далекосхідному регіоні, що займаються як виробничої, так і посередницької, і торговельною діяльністю. Підприємство працює з наступними фірмами - постачальниками: ВАТ «Амур-пиво», ТОВ «Тютюн-Опт.Сервіс», ЗАТ «Восток-регіон», ТОВ »ДХ Трейд», «Дубль-М», ВАТ «Лікеро-горілчаний завод« Хабаровський », ВАТ« Тютюн », ТОВ« Столиця »та іншими.

Крім того, закупівель ТОВ «Карусель» здійснює закупівлю товарно-матеріальних цінностей у підприємців без утворення юридичної особи за готівковий розрахунок; закупівлю у населення сільськогосподарських продуктів.

Закупівлю у населення сільськогосподарських продуктів здійснює комерційний агент і експедитор, при цьому співробітниками відділу закупівель складається закупівельний акт, який затверджується комерційним директором (Додаток 3).

Розрахунки за придбані товари у юридичних осіб виробляються готівковим і безготівковим шляхом (платіжні доручення), готівковими коштами за видатковими касовими ордерами типової міжвідомчої форми КО - 2 (Додаток 4) через касу підприємства.

Крім того, на придбання необхідних товарів експедитору в бухгалтерії підприємства видаються грошові кошти в підзвіт у встановлені підприємством терміни експедитор звітує про використання отриманих сум. Авансовий звіт про проведені витрати з додатками виправдувальних документів подається до бухгалтерії (Додаток 5).

При надходженні товарів на підприємство, товарознавець-комірник здійснює якісну і кількісну приймання продукції, спільно з головним технологом і комерційним агентом із закупівлі.

Зберігання продуктів виробляється на складі підприємства, де є холодильні камери для дрібного опту з температурою зберігання від -8 до -12 0 С, опалювальна комора, для зберігання консервів, овочів, фруктів та іншої продукції.

У виробництво продукти і сировина надходить з комор; продукти отримують в межах добової потреби відповідно до плану та з урахуванням залишків, що є на складі на підставі заявки від виробничого цеху.

Рух продуктів у виробництві оформляється внутрішніми накладними.

В результаті оцінки організації МТО на підприємстві були виявлені такі недоліки в організації закупівель:

  • відсутність спеціаліста з розробки проектів перспективних, річних планів МТС підприємства, з підготовки розрахунків і обгрунтування до них;

  • вся планова та аналітична робота виконується комерційним директором;

  • не проводиться вивчення ринку сировини і матеріалів, відсутня маркетолог, безпосередньо проводить дослідження ринку;

  • недостатньо налагоджена система оцінки постачальників, для вибору найбільш відповідного;

  • діючі методи закупівлі товарів мають деякі недоліки: вірогідність замовлення надмірної кількості; необхідність оплати усієї кількості, визначеного в замовленні.

2.3. Аналіз виконання планів МТО

Необхідною умовою виконання планів з виробництва, зниження собівартості, зростання прибутку, рентабельності є повне і своєчасне забезпечення підприємства сировиною і матеріалами, продукцією необхідного асортименту та якості.

Завданнями виконання плану МТС та забезпеченості матеріальними ресурсами є:

  • перевірка реальності плану МТС, фактичного його виконання за обсягом, асортиментом, якістю продукції та ритмічності поставок;

  • аналіз стану складських запасів;

  • визначення невикористаних резервів збільшення виробництва продукції за рахунок недопоставки, поганої якості, порушення графіків поставки

В процесі планування закупівель в ТОВ «Карусель» співробітники відділу визначають потреби у продукції на основі замовлень виробничого підрозділу, що виступає в ролі споживача: яка продукція потрібна, її кількість, час, коли вона необхідна; враховується розмір складських майданчиків, витрати на закупівлю. Крім того, на підставі вивчення попиту споживачів, визначається потреба в продукції, що надходить безпосередньо в продаж (соки, алкогольна продукція, кондитерські вироби, тютюнові вироби).

При аналізі виконання плану МТЗ проводиться оцінка поставок продукції як в цілому за обсягом, так і в розрізі окремих постачальників і за асортиментом. Інформація про надходження товарів представлена ​​в таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Інформація про надходження товарів за планом і фактично за 1998 рік

Найменування продукції

За планом

Фактично

Відхилення

Виконання плану,%

Тис. руб.

Уд. вага,%

Тис. руб.

Уд. вага,%

Тис. руб.

Уд. вага,%

1. Вино-горілчані вироби

59,9

19,0

51,5

21,0

-8,4

2,0

86,0

2. Плодово-овочева

42,5

13,5

36,8

15,0

-5,7

1,5

86,6

3. Кондитерські

37,8

12,0

27,0

11,0

-10,8

-1,0

71,4

4. Соки, води

49,1

15,6

38,2

15,6

-10,9

-

77,6

5. М'ясні вироби

29,6

9,4

19,6

8,0

-10,0

-1,4

66,2

6. Консерви

17,3

5,5

11,3

4,6

-6,0

-0,9

65,3

7. Чай, кава

25,2

8,0

18,4

7,5

-6,8

-0,5

73,0

8. Маслопродуктов, морожені

20,5

6,5

14,7

6,0

-5,8

-0,5

71,7

9. Тютюнові вироби

28,4

9,0

22,8

9,3

-5,6

0,3

80,3

10. Інші вироби

4,7

1,5

4,7

2,0

-

0,5

100,0

Разом

315,0

100,0

245,0

100,0

-70,0

-

77,8

З даних таблиці 2.3. видно, що у звітному періоді обсяг поставок склав 77,8% планованого обсягу. Основною причиною цього факту стало зниження реальної потреби у продукції, що займає найбільшу питому вагу, в результаті зниження попиту споживачів.

У 1998 році обсяг поставки продукції склав - 245,0 тис. руб., Що на 22,2% нижче, ніж планувалося. З малюнка 2.3. видно, що основна частка поставок припадала на вино-горілчані вироби (21,0%), плодово-овочеві вироби (15,0%), соки-води (15,6%), тютюнові вироби (9,3%).

Аналіз надходження продукції за структурними групами товарів показав, що в 1998 р. в порівнянні з планом у групах товарів спостерігалися незначні коливання. На 2,0% збільшилася частка поставок вино-горілчаних виробів, на 15% - плодово-овочевої продукції, на 0,3% - тютюнових виробів. Наявні коливання в структурі поставок становлять незначну величину і варіюють у межах -4,4 до +2,0%.

Рис. 2. 3 Структура поставок продукції на ТОВ «Карусель» в 1998 році за планом і фактично

1 - вино-горілчані вироби, 2 - плодово-овочеві, 3 - кондитерські вироби, 4 - іншого.

Дані таблиці 2.4 показують, що в результаті недотримання плану поставок за структурою, підприємство скоротило обсяг закупівель за такими видами продукції, як: кондитерські вироби, м'ясопродукції, консерви, чай, кава, масло. В цілому, з-за структурних коливань в 1998 р. обсяг закупівель знизився на 10,4 тис. руб.

Таким чином, аналіз надходження товарів у загальному вигляді встановив, що в цілому звітному році відбувається зниження обсягу поставок, у порівнянні з планом, структура асортименту досить рівномірне.

Таблиця 2.4

Дані для аналізу структури закупівель продукції у 1998 році

Продукція

За планом

Фактично

Обсяг закупівель при плановій структурі

Відхилення фактичного обсягу від перерахованого

Тис. руб.

%

Тис. руб.

%

1. Вино-горілчані вироби

59,9

19,0

51,5

21,0

46,6

4,9

2. Плодово-овочева

42,5

13,5

36,8

15,0

33,1

3,7

3. Кондитерські

37,8

12,0

27,0

11,0

29,4

-2,4

4. Соки, води

49,1

15,6

38,2

15,6

38,2

-

5. М'ясні вироби

29,6

9,4

19,6

8,0

23,0

-3,4

6. Консерви

17,3

5,5

11,3

4,6

13,5

-2,2

7. Чай, кава

25,2

8,0

18,4

7,5

19,6

-1,2

8. Маслопродуктов, морожені

20,5

6,5

14,7

6,0

15,9

-1,2

9. Тютюнові вироби

28,4

9,0

22,8

9,3

22,0

0,8

10. Інші вироби

4,7

1,5

4,7

2,0

3,7

1,0

Разом

315,0

100,0

245,0

100,0

245,0

-

Важливою умовою безперебійності роботи підприємства є повна забезпеченість в потреби в матеріальних ресурсах джерелами покупця. Вони можуть бути зовнішніми і внутрішніми.

Підприємства ТОВ «Карусель» використовує зовнішні джерела, тобто натуральні ресурси, що надходять від постачальників відповідно до укладених договорів. В умовах формування ринкових відносин підприємства отримали великі можливості залучення в оборот додаткових ресурсів шляхом закупівлі товарів безпосередньо у виробників. У зв'язку з цим, зростає значимість ініціативи та підприємливості працівників відділу закупівель у вишукуванні додаткових матеріальних ресурсів.

Проводячи аналіз, необхідно встановити: від яких постачальників, в якому обсязі закуповувалися товари у звітному році, які є можливості розширення їх закупівлі в майбутньому.

Дані про основних постачальників товарів представлені у таблиці 2.5.

Оскільки підприємство функціонує 1 рік, інформація для аналізу постачальників в динаміці відсутня, є дані тільки за звітний період.

Як видно з таблиці 2.5 постачальники ТОВ «Карусель» - підприємства, що знаходяться в основному в Хабаровському краї, що займаються виробничою, торговельною діяльністю.

Таблиця 2.5

Дані про основних постачальників продукції за 1998 рік

Постачальники

Поставки

Найменування продукції

Тис. руб.

Уд. вага

1. ВАТ «Амур-пиво»

34,5

14,1

Пиво, мінеральні води, соки

2. ВАТ «Тайга»

30,3

12,4

Безалкогольні напої, лікеро-горілчані вироби

3. ВАТ «Лікеро-горілчаний завод« Хабаровський »

44,7

18,2

Безалкогольні напої, лікеро-горілчані вироби

4. ТОВ «Столиця»

4,4

1,8

Тютюнові вироби

5. ТОВ «Тютюн-Опт-Сервіс»

17,4

7,1

Тютюнові вироби

6. ВАТ «ПРОДАСС»

19,6

8,0

М'ясопродукти, кондитерські вироби

7. ЗАТ «Восток-Регіон»

7,0

2,9

Маслопродуктов, кондитерські вироби

8. ТОВ «ДХ Трейд»

10,7

4,4

Кондитерські вироби, консерви

9. «Дубль-М»

9,5

3,9

Соки, пиво

10. ІП Михайлова А.М.

10,6

4,3

Кондитерські вироби, консерви

11. ДСП «Гаровское»

36,8

15,0

Плодово-овочеві

12. ТД «Манхеттен»

19,5

7,9

Чай, кава, кондитерські вироби

Разом

245,0

100,0

-

Великими постачальниками ТОВ «Карусель» можна назвати ВАТ «Лікеро-горілчаний завод« Хабаровський », ДСП« Гаровское », ВАТ« Амур-пиво », ВАТ« Тайга », питома вага яких, в загальному обсязі поставок склав відповідно: 18,2% , 15%, 14,1%, 12,4%. Великим постачальником підприємства є ВАТ «Лікеро-горілчаний завод« Хабаровський », в 1998 р. товариством було поставлено лікеро-горілчаної продукції на 44,7 тис. руб, питома вага цього постачальника в загальному обсязі поставок становить 18,2%.

Деякі види продукції поставлялися в звітному періоді тільки одним постачальником. Наприклад, плодово-овочева продукція поставляється тільки ДСП «Гаровское». Питома вага постачальника становить в 1998 р. - 15,0%, обсяг поставок склав - 36,8 тис. руб. Чай, кава поставляється ТД «Манхеттен» - частка цього постачальника в загальному обсязі закупівель становить

7,0%.

ТОВ «Карусель» здійснює закупівлю продтоварів не тільки у підприємств, але працює і з приватними підприємцями без утворення юридичної особи. Так, в 1998 р. підприємство працювало з ПП Михайлова А. М., частка якого в обсязі поставок склала 4,3%. Підприємець здійснював поставки кондитерських виробів і консервів.

Оскільки більшість підприємств в сучасних умовах стикається з проблемою неплатежів. Основні постачальники ТОВ «Карусель» працює з клієнтами на умовах передоплати.

Важливе значення при аналізі виконання планів поставок має аналіз ритмічності надходження продукції. Ритмічність - рівномірні поставки продукції відповідно до графіка в обсязі та асортименті, передбачених планом.

Порушення строків поставок веде до недовиконання плану виробництва і реалізації продукції, робіт, послуг. Для оцінки виконання плану по термінах постачання продукції і використовуються прямі і непрямі показники. Прямі показники - коефіцієнт ритмічності, коефіцієнт варіації, коефіцієнт аритмічності. Непрямі показники ритмічності - наявність втрат від браку, сплата штрафів за недопоставку та несвоєчасне відвантаження продукції, наявність наднормативних залишків запасів матеріальних ресурсів та ін

Один з найбільш поширених показників - коефіцієнт ритмічності. Він визначається діленням суми, яка зарахована у виконанні плану по ритмічності закупівлі (Ззач), на планову закупівлю продукції (Зпл).

Ззач


Кр = (2. 1)

Зпл

де Кр - коефіцієнт ритмічності;

Ззач - обсяг закупівель, зарахований у виконання плану по ритмічності, тис. руб;

Зпл - планова закупівля, тис. руб.

Дані для аналізу ритмічності представлені в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6

Дані для аналізу ритмічності поставок продукції в 1998 році

Квартал

Поставка продукції, тис. руб

Питома вага,%

Виконання плану, коефіцієнт

Обсяг продукції, зарахований у виконання плану по ритмічності, тис. руб

план

факт

План

факт

Перший

74,0

54,1

23,5

22,1

0,73

54,1

Другий

78,8

66,2

25,0

27,0

0,84

66,2

Третій

83,5

65,7

26,5

26,8

0,79

65,7

Четвертий

78,7

59,0

25,0

24,1

0,75

59,0

Усього за рік

315,0

245,0

100,0

100,0

0,78

245,0

Згідно з даними таблиці 2.6, коефіцієнт ритмічності становить:

Кр = 245,0 / 315,0 = 0,78

Як показав розрахунок, постачання проводиться неритмічно і виконується всього на 78%.

Це відбувається в результаті кризи, що виникла в серпні (падіння курсу рубля), зниженням платоспроможності підприємства, браком вільних грошових коштів.

Крім коефіцієнта ритмічності для оцінки виконання плану по ритмічності використовується коефіцієнт варіації (Кв), який визначається як відношення середньоквадратичного відхилення від планового завдання за квартал до середньоквадратичного плановому обсягу закупівель продукції:

√ Σ Δ х ² / n



Кв = (2. 2)

Хпл

де Δх ² - відхилення від среднеквартальной завдання;


n - число сумовних планових завдань;

Хпл - среднеквартальной завдання з графіком.

Використовуючи дані таблиці 2. 6 і за формулою 2. 2 Розрахуємо коефіцієнт варіації:

Кв = √ (54,1 - 78,75) ² + (66,2 - 78,75) ² + (65,7 - 78,75) ² + (59,0 - 78,75) ² / 4 / 78 , 75 = 0,23

Як показали розрахунки, коефіцієнт варіації становить 0,23. Це означає, що постачання продукції по кварталах відхиляються від графіку в середньому на 23%.

Більш наочно ритмічність поставок представлена ​​на малюнку 2. 4.

Рис. 2.4. Графік ритмічності поставок продукції за 1998 рік

Ритмічна закупівля є основною умовою своєчасного виконання потреби покупця. Неритмічність погіршує всі економічні показники: збільшуються надпланові залишки готової продукції, обсяг незавершеного виробництва і як наслідок - уповільнюється оборотність капіталу; невчасно надходить виручка.

Все це призводить до зменшення суми прибутку, погіршення фінансового стану підприємства.

Можна визначити внутрішні і зовнішні причини ритмічності:

Внутрішні: погіршення фінансового стану ТОВ «Карусель», недоліки в організації МТО, а також низький рівень в організації планування та контролювання.

Зовнішні: несвоєчасне постачання продукції поруч постачальників (ВАТ «Продас», ДСП «Гаровское»).

У процесі аналізу необхідно підрахувати упущені можливості підприємства з випуску продукції, надання послуг у зв'язку з неритмічною роботою. Для цього застосовуються різні методи:

  1. Різниця між плановим і заліковим обсягом поставок

(315 - 245 = 70 тис. руб.). Так як середня надбавка при реалізації продукції складає 15%, то в результаті аритмичности поставок ТОВ «Карусель» недоотримало 80,5 тис. руб.

  1. Різниця між фактичним і можливим обсягом закупівель, обчислених за найбільшою среднеквартальной обсягу поставок

(245 - 66,2 * 4) = -19,8 тис. руб (* 15% = 22, 8 тис. руб.).

У літературі іноді зустрічається і такий метод роботи:

Різниця між найбільшим і найменшим середньоквартальних обсягом поставок множиться на фактичну кількість робочих кварталів в аналізованому періоді:

(66,2 - 54,1) * 4 = 48,4 тис. руб. (* 15% = 55,7 тис. руб.)

Як видно з таблиці 2.7 у звітному періоді знижується рівень витрат на придбання продукції, порівняно з плановим показником.

Частка витрат на придбання продукції в загальній величині витрат складає 25,8% проти 35,4% плану.

Таблиця 2.7

Дані про витрати на закупівлю продукції у 1998 році

(Тис. руб)

Показники

План

Факт (1998 р.)

Відхилення, ±

1. Виручка від реалізації продукції, робіт, послуг

1250,5

1010,6

-239,9

2. Витрати на виробництво і реалізацію продукції, з урахуванням постійних витрат

890

948,8

58,8

3. Витрати на придбання продукції

315,0

245,0

-70,0

4. Витрати на придбання товарів, у розрахунку:

  • на один карбованець виручки від реалізації

  • на один карбованець витрат на виробництво


0,252

0,354


0,242

0,258


-0,01

-0,09

В ході аналізу виконання плану МТЗ особливу увагу приділяє стану складських запасів, продукцію.

Таблиця 2.8

Структура товарних запасів


Найменування запасу

За планом

Фактично

Відхилення

Темп росту,%

Тис. руб.

Уд. вага,%

Тис. руб.

Уд. вага,%

Тис. руб.

Уд. вага,%

1. Вино-горілчані вироби

13,3

17,6

15,1

17,0

1,8

-0,6

114

2. Плодово-овочева

13,6

18,0

15,5

17,4

1,9

-0,6

114

3. Кондитерські

9,8

13,0

12,7

14,2

2,9

1,2

130

4. Соки, води

7,2

9,5

9,1

10,2

1,9

0,7

126

5. М'ясні вироби

6,4

8,5

8,6

9,6

2,2

1,1

134

6. Консерви

4,5

6,0

5,8

6,5

1,3

0,5

129

7. Чай, кава

3,4

4,5

4,5

5,0

1,1

-0,5

132

8. Маслопродуктов, морозиво

6,5

8,6

8,4

9,4

1,9

0,8

129

9. Тютюнові вироби

7,9

10,5

8,7

9,8

0,8

-0,7

110

10. Інша продукція

2,9

3,8

0,7

0,9

-3,6

-2,9

31

Разом

75,5

100,0

89,1

100,0

13,6

-

118

Дані таблиці 2.8 свідчать, що найбільшу питому вагу в складі запасів займають запаси плодово-овочевої продукції (17,4%), вино-горілчані вироби (17%), кондитерська продукція (14,2%). Причиною цього стало уповільнення оборотності запасів у зв'язку зі зниженням платоспроможного попиту населення і закупівлею товарів на наступний період.

Таблиця 2. 9

Дані для аналізу відносних запасів продукції

Показники

План

Факт (1998 р.)

Відхилення, ±

1. Виручка, тис. руб. (В)

1250,5

1010,6

239,9

2. Запас, тис. руб. (З)

75,5

89,1

13,6

3. Рівень запасів,% (Уз)

6,0

8,8

2,8

4. Коефіцієнт оборотності, раз (Коб)

16,6

11,3

-5,3

5. Тривалість обороту, дні (Д)

21,7

31,7

10,0

6. Забезпеченість запасів, дні (Про)

21,6

31,8

10,2

Дані таблиці 2.9 дозволяють провести аналіз відносних запасів. Збільшення абсолютної величини запасів на 13,6 тис. руб. і одночасне зниження виручки від реалізації на 239,9 тис. руб сприяла зростанню на 2,8% запасоемкості або рівня товарних запасів. Обсяг запасів змінюється під впливом багатьох факторів. Найважливішими з них є обсяг реалізації, швидкість утворення продукції. Розмір впливу зміни зазначених факторів на оборотність запасів визначимо на підставі даних таблиці 2. 9, методом ланцюгових підстановок:

1. Визначимо умовну тривалість обороту при величині запасів планової і фактичної величини виручки від реалізації.

Д = 75,5 * 360 6 1010,6 = 26,9 (дн)

2. Розрахуємо вплив зміни виручки на оборотність запасів:

В = 26,9 - 21,7 = 5,2 (дн)

У результаті зниження обсягу реалізації на 239,9 тис. руб. тривалість обороту запасів збільшилася на 5,2 дня.

3. У результаті зростання величини запасів на 13,6 тис. руб. швидкість оборотності запасів зменшилася на 4,9 дн. (31,8 - 26,9).

Одночасне зниження обсягу реалізації та збільшення запасів зробили негативний вплив на оборотність запасів, уповільнивши її на 10 днів (5,2 + 4,9).

В результаті уповільнення оборотності запасів сповільнилася оборотність оборотних коштів, вкладених у запаси, перевитрата коштів склав 28,0 тис. руб (10 * 2,8), де 2,8 - середньодобова реалізація.

До
ромі того, запаси продукції, що купуються ТОВ «Карусель» впливають на величину прибутку від реалізації. Про це свідчить розрахований лінійний коефіцієнт кореляції. Дані для розрахунку представлені в таблиці 2.10. Середнє значення запасів в 1998 р. складає:

(Х) = 89,1: 11 = 8,1 (тис. руб)

З
редней величина прибутку:

(У) = 61,8: 11 = 5,62 (тис. крб.)

Таблиця 2.10

Дані для розрахунку лінійного коефіцієнта кореляції

(Тис. крб.)

Період

Прибуток (У i) від реалізації

Запаси, Х i

Розрахункові значення

Х i * У i

Х i ²

У i ²

1

2

3

4

5

6

Січень

-

-

-

-

-

Лютий

2,4

10,2

24,48

104,04

5,76

Березень

3,5

8,6

30,10

73,96

12,25

Квітень

4,9

8,7

42,63

75,69

24,01

Травень

5,6

8,5

47,60

72,25

31,36

Червень

6,8

7,2

48,96

51,84

46,24

Липень

6,5

7,4

48,10

54,76

42,25

Серпень

5,6

8,8

49,28

77,44

31,36

Продовження таблиці 2.10.

1

2

3

4

5

6

Вересень

6,3

8,2

51,66

67,24

39,69

Жовтень

6,8

7,0

47,60

49,00

46,24

Листопад

6,5

7,3

47,45

53,29

42,25

Грудень

6,9

7,2

49,68

51,84

47,61

Разом

61,8

89,1

487,54

731,35

369,02

Розрахунок лінійного коефіцієнта кореляції (r) зробимо за формулою (2.3).

ΣХУ - ΣХ Σ / n



r = (2.3)

√ (ΣХ ² - (ΣХ) ² / n) (ΣУ ² - (ΣУ ²) / n)

З подальшого розрахунку отримуємо:

487,54 - 89,1 * 61,8 / 11



r = = 0,928

√ (731,35 - (89,1) ² / 11) * (369,02 - (61,8) ² / 11)

Величина коефіцієнта кореляції є істотною (+0,0128). Це дозволяє зробити висновок про те, що виробничі запаси є одним з основних факторів, від якого залежить величина прибутку від реалізації.

Отже, для підвищення ефективності зайнятості підприємство відділу закупівель необхідно приділяти особливу увагу стану запасів продукції, що закуповується для виробництва і подальшої реалізації.

Резюмуючи вищесказане, слід зазначити вишеследующее: у 1998р. обсяг поставок продукції в абсолютному вираженні знизився на 70 тис. руб., в порівнянні з плановим завданням.

Це сталося в результаті зниження реальної потреби у продукції з-за платоспроможного попиту населення, а також брак вільних грошових коштів для закупівлі великої кількості товарів.

Аналіз надходження за структурними групами товарів показав, що в звітному році в порівнянні з планом у групах товари спостерігалися незначні коливання. Наявні зрушення в структурі закупівель несуттєві, варіюють від +2,0% до -1,4%. Найбільшу питому вагу в загальному обсязі поставок займають поставки вино-горілчаної продукції.

Результати аналізу показують, що постачальники ТОВ «Карусель» - це підприємства різних організаційно-правових форм, що знаходяться головним чином в Хабаровському краї, що займаються як виробничої, так і посередницькою діяльністю. У 1998 р. постачальники виробляються неритмічно, про що свідчать розраховані коефіцієнти ритмічності, варіації. Причиною неритмічного надходження продукції є як зовнішні (порушення термінів поставок постачальниками, зміни економічної ситуації та інше), так і внутрішні (нестабільне фінансове становище підприємства, низький рівень організації планування та контролю МТО, і інше) чинники.

Упущена можливість підприємства в наслідок недопоставки продукції склала 80,5 тис. руб. (За методом різниці між плановим і зарахованим обсягом поставок).

Аналіз стану запасів показав зниження ефективності використання запасів, порівняно з планом.

Одночасне зниження обсягу реалізації та збільшення запасів проти таких обсягів, зробили негативний вплив на оборотність запасів, уповільнивши її на 10 днів.

Оскільки, як показав розрахунок коефіцієнта кореляції, 86,1% варіювання величини прибутку обумовлене зміною обсягу запасів, необхідно вжити заходів щодо підвищення ефективності їх використання.

Підприємство повинно прагнути до дотримання норм виробничих запасів кожного виду продукції, оскільки їх надлишок призводить до уповільнення оборотності оборотних коштів, а недолік може привести до зриву виробничого процесу, не повного задоволення попиту споживачів.

Виходячи з вищесказаного, можна припустити, що метод регулярних закупівель ТОВ «Карусель» є не досить ефективним.

3. Пропозиції щодо підвищення ефективності процесу МТО на підприємстві

3.1. Пропозиції щодо вдосконалення організації процесу МТО на підприємстві

В результаті проведеного аналізу стану та організації МТО на ТОВ «Карусель» були виявлені недоліки, що негативно впливають на ефективність діяльності відділу МТО і підприємство в цілому.

По-перше, діючий метод регулярної закупівлі не досить ефективний, має такі недоліки, як: вірогідність замовлення надмірної кількості продукції; необхідність оплати всієї партії замовлення. Крім того, не проводиться аналіз і вивчення ринку продукції, що закуповується, немає фахівця, що виконує ці функції.

Для усунення вищевказаних недоліків необхідно, на наш погляд, створити штатну одиницю - маркетолог, і наділити його такими функціями:

  • систематичний збір, обробка, аналіз і оцінка інформації про потенційних постачальників, асортимент матеріальних ресурсів, про нові технології виготовлення найважливішою для споживача продукції, цінах на сировину, матеріали; напівфабрикатів, продукції;

  • зберігання інформації;

  • вироблення чіткої «стратегії постачання» на основі порівняльного вартісного аналізу.

Маркетолог буде співробітником відділу закупівель ТОВ «Карусель», підкорятися у своїй діяльності генеральному директору (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Перетворена організована структура відділу закупівель ТОВ «Карусель»

При виконанні своїх функцій, маркетолог відділу закупівель буде вирішувати наступні завдання:

  • розробка короткостроковій, середньостроковій і довгостроковій «стратегії постачання»;

  • дослідження споживчих властивостей продукції, що закуповується пред'явлених до неї вимог;

  • дослідження факторів, що визначають структуру і динаміку споживання продукції, кон'юнктуру ринку;

  • розробка довгострокових, середньострокових, короткострокових прогнозів потреби в продукції, що закуповується;

  • своєчасна підготовка і укладення договорів на поставку продукції;

  • забезпечення виконання графіків закупівлі в строк і за номенклатурою відповідно до договорів;

  • контроль за постачанням продукції на підприємство;

  • аналіз і прогнозування основних кон'юнктуроутворюючих факторів потенційних ринків закуповуваної підприємством продукції: комерційно-економічних, включаючи економічну ситуацію і фінансовий стан потенційних постачальників, співвідношення попиту і пропозиції на конкретні види продукції; обсягів поставки, технічного рівня якості конкуруючої продукції, її переваг і недоліків в порівнянні з продукцією іншого підприємства-постачальника; наявності нових ринків продукції нових постачальників закуповуваної підприємством продукції;

  • виявлення передових тенденцій у світовому виробництві продукції, що закуповується підприємством;

  • виявлення системи взаємозв'язків між різними факторами, що впливають на стан ринку й обсяг закупівель;

  • аналіз конкурентоспроможності продукції підприємства-постачальника, зіставлення її споживчих властивостей, ціни, витрат з аналогічними показниками конкуруючої продукції інших підприємств-постачальників;

  • розробка на основі вивчення кон'юнктури ринку прогнозів закупівель на нову продукцію;

  • координація та узгодження дій всіх функціональних відділів у виробленні єдиної комерційної політики;

  • збір та систематизація, і аналіз усієї комерційно-економічної інформації з кон'юнктури потенційних ринків закупівлі продукції підприємства; створення інформаційно-статистичного банку даних по маркетингу, включаючи дані за заявками на поставку продукції, наявності запасів, використання цих даних для прискорення закупівлі продукції;

  • визначення географічного розміщення потенційних постачальників;

  • організація зворотного зв'язку з постачальниками, аналіз рекламацій і їхнього впливу на закупівлю продукції;

  • аналіз методів розгляду і задоволення претензій і рекламацій, що надходять від підприємства, здійснення контролю за повним задоволенням у встановлені терміни;

  • організація закупівель підприємства на всеукраїнських та регіональних галузевих виставках, ярмарках, виставках-продажах; підготовка необхідних документів і матеріалів;

  • вивчення та аналіз ефективності форм доставки продукції споживачам для кожного виду продукції, що закуповується підприємством;

  • проведення порівняльного аналізу витрат обігу, виявлення та ліквідація економічно необгрунтованих витрат;

  • формування нових потреб з метою розширення ринку і пошук нових форм закупівель продукції;

  • підготовка пропозицій і рекомендацій до плану закупівлі продукції підприємства по номенклатурі і кількості, виходячи з результатів вивчення кон'юнктури ринку конкретних видів продукції;

  • підготовка та укладення договорів з урахуванням нормативних актів на поставку продукції;

  • ув'язка планів закупівлі та постачання продукції з виробничими службами підприємств з метою забезпечення одержання продукції в терміни і номенклатурі відповідно до укладених договорів, участь у формуванні річних, квартальних і місячних планів номенклатурних забезпечення поставок у строки і номенклатурі відповідно до укладених договорів;

  • складання річних, квартальних і внутрімесячних планів закупівлі продукції відповідно до договорів та контроль за їх виконанням;

  • збір первинних відомостей про несправності і недоліки в закуповуваної продукції; участь у розгляді рекламацій; розгляд претензій з приводу якості закупівлі та її кількості і складання претензій;

  • розробка щодо вдосконалення процесу закупівлі, а також заходів з підвищення якості та надійності продукції, що закуповується;

  • участь в аналізі ефективності заходів, реалізованих підприємствами-постачальниками щодо підвищення якості та надійності продукції;

  • проведення аналізу за правильністю транспортування, використання та зберігання продукції, що закуповується.

Маркетолог буде взаємодіяти з іншими співробітниками відділу закупівель, а також підрозділами підприємства. Так, при роботі з бухгалтерією маркетолог буде отримувати і надавати документацію та інформацію.

Отримує: бухгалтерські дані про рух, реалізації та залишках закуповуваної продукції за звітний період для аналізу та планування; підсумки інвентаризації товарної продукції; дані про наявність на складі закуповуваної продукції в сумарному вираженні на 1-е число кожного місяця; директивні і методичні матеріали щодо забезпечення правильного ведення бухгалтерського обліку; відомості про відрядження розрахунках (щомісячних, квартальних, річних); розрахункові листи по заробітній платі;

Представляє: товарно-транспортні накладні й додані до неї документи на закупівлю продукції; відомості на залізничний тариф; документи для балансового звіту; документи по відрядженнях фахівців; документи по приходу і витраті закуповуваної продукції.

Представляє плани закупівлі продукції; дані про запаси продукції і їх відповідність нормативам; платіжні вимоги для виставлення рахунків по інкасо підприємствам і на стягнення сум за неякісну продукцію з постачальників продукції.

Маркетолог спільно з співробітниками відділу закупівель представляє керівництву відділу проекти договорів для перевірки їх відповідності вимогам законодавства і візування; проекти наказів, розпоряджень та інших документів правового характеру для перевірки їх відповідності вимогам законодавства і візування; претензії і позови контрагентів із приводу неналежного виконання договірних зобов'язань підприємством для дачі висновків або підготовки відповідей; матеріали заяви претензій і позовів до інших підприємств і організаціям, фізичним особам; документи, довідки, розрахунки та інші відомості.

При взаємодії з комплексною бригадою маркетолог отримує: відомості про виявлені дефекти по закупленої продукції, відомості про продукцію, необхідних для відновлення гарантійних машин; документи за взаємними розрахунками; акти-претензії, пов'язані з якістю поставленої продукції.

Організувати взаємодію служб - важливе завдання генерального директора.

Всі зазначені функції, завдання маркетолога, його взаємодія з підрозділами підприємства повинні бути відображені в посадовій інструкції відділу закупівель. Крім того, щоб інформація, яка надходить з різних відділів, була порівнянна і представлялася в потрібних форматах, потрібно ввести відповідні пункти до Положення про організаційну структуру підприємства: форми звітності, статті, ступінь деталізації, терміни подання інформації, глибина охоплення потенційного споживача, конкурентів, постачальників і так далі. Все це сприяє підвищенню ефективності комерційної діяльності підприємства.

При формуванні нової штатної одиниці, необхідно визначити витрати на її створення. Орієнтовні витрати на створення штатної одиниці представлені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1.

Дані про витрати при формуванні нової штатної одиниці (маркетолог)

Показники

Руб.

1. Заробітна плата маркетолога, в місяць

2000

2. Вартість комп'ютера

18540

3. Вартість 1 кВт-год електроенергії на рік

0,5

4. Канцелярські витрати на рік

3000

Витрати на заробітну плату включають річну заробітну плату працівника відділу з усіма нарахуваннями:

З = З міс осн * к * 12, тис. руб. (3. 1)

де З міс осн - місячна заробітна плата маркетолога, руб.;

к - коефіцієнт, що враховує відрахування і податки, регламентовані державою (1,395);

З - сукупні витрати на заробітну плату, руб.

Витрати на виплату заробітної плати на рік складають:

З = 2000 * 1,385 * 12 = 33240 (грн.)

Витрати на споживану електроенергію розраховуємо за формулою:

Е = Се / е * Т * Р, тис. руб. (3. 2)

де Се / е - вартість електроенергії (1 кВт-год);

Т - календарний термін часу роботи ЕОМ, час;

Р - потужність ЕОМ (0, 3 кВт).

Календарний термін часу складає:

Т = 360 * 8 год * 1 м = 2 880 (год.)

На профілактичні роботи відводиться 265 год.

Т = 2880 - 265 = 2 615 (годин).

Витрати на споживану електроенергію складають:

Е = 0, 5 * 2615 год. * 0, 3 кВт = 392,25 (грн.)

Амортизаційні відрахування складуть:

18540 * 11%: 100% = 2039,4 (тис. крб.)

Сукупні витрати на рік складають:

33240 + 392,25 + 3000 + 18540 + 2039,4 = 57212 (грн.)

Розрахунок економічного ефекту від створення штатної одиниці представляє достатню проблему, тому що не можна з точністю визначити приріст прибутку, викликаної діяльністю саме маркетолога.

Цей ефект буде визначено у підвищенні загальної ефективності діяльності відділу закупівель.

У ході аналізу організації процесу закупівель на ТОВ «Карусель» було встановлено, що чинний метод регулярних закупівель має недоліки в плані освіти аномальних товарних запасів, підвищенню складських витрат по зберіганню поставленої продукції.

Підприємству слід врахувати досвід промислово розвинених країн з організації МТО, де існує відпрацьований більш-менш стандартний механізм матеріально-технічного забезпечення.

В останні десятиліття розроблений ряд методів постачання, орієнтованих на конкретну потребу виробництва:

  • метод «Канбан» (розроблений в Японії з метою управління поставками в умовах поточного виробництва; враховує потребу, яка виходить з кінцевого монтажу);

  • система планування матеріальних витрат на 3 рівнях: на першому рівні здійснюється програмне планування, потім - розподіл матеріалів і керування закупівлями (тут фактичне відхилення від плану передається через зворотній зв'язок на рівень планування і виникає замкнута система);

  • метод «точно в строк", за допомогою якого в результаті частих («дрібних») поставок різко скорочуються накопичені запаси;

  • система запитів, по якій з постачальниками полягають типові контракти на тривалий період існування потреб, а дані по фактичної потреби запитуються на основі поетапного уточнення;

  • метод прогнозних показників: попит на великі партії і закупівель формуються на певному рівні, а потім конкретний обсяг поставок приводиться у відповідність з попитом;

  • електронно-інформаційний метод комунікації клієнта і постачальника на основі передачі необхідних даних, коли запит надходить у вигляді замовлення, а дані про постачання і транспортування уточнюються в прямому межкомпьютерной спілкуванні.

Для вдосконалення системи постачання підприємству доцільно використовувати систему запитів, по якій з постачальниками полягають типові контракти на тривалий період існування потреб, а дані по фактичної потреби запитуються на основі поетапного уточнення.

Оскільки система документообігу не автоматизована, необхідно застосовувати ЕОМ для забезпечення процедури документообігу. Система пов'язує постачальника і споживача продукції набагато більш короткими зв'язками. Закупівельні органи компанії і склади розвантажуються від рутинної роботи. Функції відбору та доставки вантажів переходять до постачальника.

У відповідності до нової системи МТО, підприємству доцільно працювати з постачальниками-посередниками, якими є не виробники продукції, а оптова торговельна компанія, що виконує розподільчі функції, що має свої торгові склади і є посередником між промисловими підприємствами. Структура і походження інформаційних і матеріальних потоків показані на малюнку 3.1

Рис.3.1 Схема організації МТС підприємства

Як видно їх схеми, споживач прямо з виробничої дільниці відправляє заявку на сировину і матеріали в пункт реєстрації заявок в складському господарстві. Пункт реєстрації один-два рази на день направляє запити на матеріали далі постачальникам, об'єднаних системою договорів. Постачальник розсилає на наступний день запитані матеріали, які надалі збираються і контролюються, за кожною заявкою, в пункті накопичення (торгових складах).

План-графік поставок складається постачальником і замовником спільно у формі місячної зведення по агрегованих показниках. Замість безлічі формулярів запиту, заповнюється і фігурує один, який одночасно є і замовленням, і документом, реєструючим поставку та отримання товару.

Система договорів у матеріально-технічному постачанні має ряд переваг перед традиційною. Перш за все це скорочення діловодства, а значить, адміністративних витрат.

Система договорів дозволяє вивільнити капітал, заморожений у власних запасах.

Виходячи з цього, можна припустити, що використання даної системи дозволить скоротити витрати на зберігання і транспортування продукції в сумі від 12,3 до 49 тис. руб.

У ряді випадків оптові склади пропонують послуги, які безпосередньо впливають на технологічні процеси підприємства-замовника.

Особливо важливим моментом в матеріально-технічному постачанні за договорами, є можливість організації термінових поставок. Необхідний матеріал може бути доставлений замовникові в перебігу 24 годин, через оптову організацію, яка має широким асортиментом зразків на складі.

З вище зазначеного випливає, що застосування системи МТО за участю посередників за договорами, сприятиме підвищенню рівня комерційної роботи відділу закупівель.

Таким чином, для стабільної та ефективної роботи відділу закупівель на ТОВ «Карусель» необхідно внести зміни в організаційну структуру відділу, удосконалити систему закупівель.

Пропозиції щодо вдосконалення організації закупівель можуть принести позитивні результати. Зокрема з допомогою нової системи закупівель, можна отримати економію коштів, а отже отримати економічний ефект, в середньому в близько 31 тис. руб.

3.2. Пропозиції щодо підвищення рівня планової роботи

Внутріфірмове планування є одним з необхідних умов результативної діяльності підприємства. Аналіз виконання плану за основними показниками роботи відділу закупівель підприємства показав необхідність підвищення рівня планових робіт на ТОВ «Карусель». Доцільно, на мій погляд, використовувати систему внутрішньофірмового планування на підприємстві в середньостроковому і довгостроковому плані, тому що в сучасній швидкоплинні ринкової ситуації неможливо домогтися позитивних результатів комерційної діяльності, не плануючи конкретних дій по виконанню бізнес-операцій, і не прогнозуючи наслідків.

Така ринкова ситуація диктує необхідність використання нових підходів до оперативного внутрішньофірмового планування.

Оперативне планування є необхідним елементом ефективної роботи підприємства, що дозволяє визначити послідовність дій під час організації комерційної діяльності, дати чіткий алгоритм вирішення проблеми, взаємопов'язані цілі і завдання, обсяги бізнес-операцій, намітити тактику поведінки на ринку, а також обсяги реалізації і прибутку.

Серед основних етапів оперативного планування важливі такі: визначення мети, завдання, засоби вирішення, виділення основного рішення, оцінка підсумків виконання бізнес-операції в порівнянні із запланованими і контроль за ходом виконання намічених заходів, тобто оцінка дієвості оперативного плану.

При формуванні оперативних планів вирішуються наступні завдання:

  • розробка і визначення конкретних дій, необхідних для досягнення поставлених цілей;

  • формування оперативного плану з конкретизацією персональної відповідальності, часу і місця проведення заходу;

  • визначення конкретних заходів з пошуку та налагодженню необхідних вигідних комерційних зв'язків як з постачальниками, так і з покупцями, а також щодо підвищення конкурентоспроможності продукції, що реалізується для отримання максимальних результатів при мінімальних витратах;

  • визначення обсягів і термінів залучення необхідних матеріальних, трудових, інформаційних та інших видів ресурсів, необхідних для реалізації конкретних цілей оперативного планування.

Основою внутрішньофірмового планування ТОВ «Карусель» повинен бути повний аналіз як внутрішньофірмових недоліків і переваг, так і зовнішніх факторів, і облік їх впливу на комерційну діяльність. На сучасному етапі економіки, широке поширення одержали різні економіко-статистичні методи.

Одним з методів аналізу, прогнозування є кореляційно - регресійна модель, яку може використовувати підприємство.

Застосування кореляційного аналізу дозволяє вирішити наступні завдання:

  • визначити зміну результативного показника під впливом одного або декількох факторів (в абсолютному вимірі), це означає, визначити, на скільки одиниць змінюється величина результативного показника при зміні факторного на одиницю;

  • встановити відносну ступінь залежності результативного показника від кожного фактора.

Використання кореляційних співвідношень має величезне значення в АГВ. Це проявляється в тому, що значно поглиблюється факторний аналіз, встановлюються місце і роль кожного фактора у формуванні рівня досліджуваних показників, поглиблюються знання про досліджуваних явищах, визначаються закономірності їх розвитку і як підсумок - точніше обгрунтовуються плани й управлінські рішення, більш об'єктивно оцінюються підсумки діяльності підприємства і більш повно визначаються внутрішньогосподарські резерви.

Економічне явище і процеси господарської діяльності підприємства залежать від великої кількості факторів. Як правило, кожен фактор окремо не визначає вивчене явище у всій повноті.

Тільки комплекс чинників у їх взаємозв'язку, може дати більш-менш повне уявлення про характер досліджуваного явища.

Різні сторони комерційної діяльності, одержують закінчену грошову оцінку в системі показників фінансових результатів, найважливішим з яких є прибуток від реалізації продукції, пов'язана з факторами виробництва і реалізації продукції. Прибуток - грошовий показник ефективності роботи підприємства, джерело його життєдіяльності. Тому основну увагу при аналізі повинна бути сконцентрована на дослідженні причин та факторів змін за даним показником. Виходячи з цього, побудуємо кореляційно-регресійну модель прибутку від реалізації продукції. Прибуток від реалізації продукції в загальному випадку змінюється під впливом таких чинників, як зміни обсягу реалізації, величини виробничих запасів. Таким чином, для кореляційно-регресійної моделі прибутку (У) підібрані наступні чинники, які мають найбільш істотний вплив на її величину

  • Х 1 - запаси продукції; тис. руб;

  • Х 2 -. виручка від реалізації; тис. руб.

Оскільки кореляційний зв'язок з достатньою виразністю і повнотою проявляється тільки в масі спостережень, обсяг вибірки даних повинен бути досить великим, тому що тільки в масі спостережень згладжується вплив інших факторів. Враховуючи цю вимогу, вплив перерахованих факторів на прибуток досліджується на прикладі місячних показників за 1998 р.

Після відбору факторів і оцінки вихідної інформації, важливим завданням в кореляційному аналізі є моделювання зв'язку між факторними і результативними показниками, тобто підбір відповідного рівняння, яке найкращим чином описує співвідношення прибутку, обсягу реалізації і величини запасів готової продукції.

Зв'язок всіх факторних показників з результативним носить проміжний характер, для запису залежності можна використовувати лінійну функцію:

У (х) = а + в1х1 + в2х2 + ... + в n х n (3.3)

Рішення завдання кореляційного аналізу проводиться на ЕОМ за типовими програмами. Спочатку формується матриця вихідних даних (табл.1 Додатки).

У першій колонці записується період часу, за який проводиться аналіз, у двох наступних факторні показники (Х1; Х2), в останній колонці результативний показник (4).

На підставі цих відомостей і розраховуються матриці парних коефіцієнтів, рівняння регресії, а так само показники, за допомогою яких оцінюється надійність коефіцієнта кореляції і рівняння зв'язку: критерій Ст'юдента, Фішера, середня помилка, множинні коефіцієнти кореляції і детермінації.

Вивчаючи матрицю парних коефіцієнтів кореляції (Табл.2, Додаток 6) можна зробити висновок про тісноту зв'язку між досліджуваним явищем. Коефіцієнти парної кореляції характеризує тісноту зв'язку між показником в загальному вигляді, це означає з урахуванням взаємозв'язків факторів, які впливають на результатний показник.

Дані таблиці 2 (Додаток 6) свідчать про те, що всі фактори (виручка від реалізації і величина запасів) надають істотне вплив на величину прибутку. Особливо тісний взаємозв'язок прибутку з величиною запасів. При збільшенні обсягу запасів прибуток знижується (зворотній зв'язок). Дослідження матриці коефіцієнтів кореляції дозволяє зробити висновок, що в дану модель включені фактори, певною мірою пов'язані між собою, так як значення коефіцієнтів знаходяться в межах 0, 85.

Простежимо вплив на прибуток фактора виручки від реалізації і величини запасів.

У таблиці 3 додатка 6 проставлені оцінки якості рівняння регресії.

Коефіцієнт множинної кореляції (R) визначає сукупний вплив чинників на зміну прибутку.

Квадрат коефіцієнта множинної кореляції (коефіцієнт множинної детермінації) - R - квадрат, висловлює частку варіації модельованого показника (Y), зумовлену впливом сумарних факторів; тобто дані таблиці 3 показують, що варіація прибутку на 89, 9% викликана зміною обсягу запасу, інші 10 , 1% - викликані дією інших факторів. Аналогічно при розгляді взаємозв'язку прибутку і виторгу (таб. 6, Додаток 6). R - квадрат дорівнює 0, 97, це означає, що 97% всієї дисперсії результативної ознаки (прибутку від реалізації) пояснює варіація величина виручки. Решта 3% викликані впливом інших факторів.

Чим тісніше фактичні дані примикають до розрахункових, тим вище значення показника коефіцієнта. Таким чином, значення коефіцієнта множинної кореляції близьке до одиниці (±), отже, регресія підібрана вірно.

У таблиці 4 і таблиці 7 додатка 6, проведений дисперсійний аналіз факторів, який оцінює параметри розподілу. Дисперсія, статистичний критерій Фішера (F).

Значимість рівняння регресії перевіряється за критерієм Фішера. Порівняння розрахункового значення F - статистики з табличним (F табл. = 1, 8) показало, що у всіх випадках розрахункове значення критерію Фішера більше табличного, отже, рівняння регресії значущі.

Наступний етап кореляційного аналізу - розрахунок рівняння зв'язку (регресії).

З двох рівнянь регресії, що враховують вплив на величину прибутку обсягу реалізації і запасів, «краще» описує зміну прибутку друге рівняння з фактором - запаси, тому що має найменшу стандартну помилку і більший коефіцієнт кореляції.

Рівняння, що відбиває взаємозв'язок виручки і прибутку має вигляд:

Y (х1) = 598, 8 + 0, 25 * х1 (3. 4)

Коефіцієнт даного рівняння показує, що при зміні (зростанні) обсягу реалізації на одиницю величина прибутку збільшиться на 0, 25 одиниць.

Дані таблиці 3.7. дозволяють побудувати друге, більш значуще рівняння, що виражає взаємозв'язок величини запасів і прибутку:

Y (х2) = 6 309, 6 + (-0, 83) * х2 (3. 5)

Залежність між факторами - негативна, тобто при збільшенні запасів на одиницю, величина прибутку зменшиться на 0, 83 одиниць.

У таблиці 9 наводяться показники, що оцінюють надійність рівняння зв'язку факторів прибутку, обсягу реалізації і запасів в сукупності. Коефіцієнт множинної кореляції (R) близький до одиниці, критерій Фішера (F) вище табличного, отже, рівняння зв'язку значимо, взаємозв'язок, що склалася між досліджуваними показниками тісна.

В результаті рівняння зв'язку має вигляд:

Y (х1, х2) = -2,026 -0,316 * х1 +0,111 * х2 (3. 6)

Коефіцієнти рівняння показують кількісне вплив кожного фактора на результативний показник за незмінності інших. В даному випадку можна дати наступну інтерпретацію отриманого рівняння регресії: прибуток підвищується на 0,111 тис. рублів при збільшенні обсягу реалізації на 1 тис. руб.; Зі збільшенням запасу продукції на 1 тис. руб. прибуток знижується в середньому на 0,316 тис. руб.

Про повноті зв'язку можна судити за величиною множинних коефіцієнтів кореляції (R = 0, 98) (R ² = 95,2%). Це означає, що варіація прибутку на 95,2% залежить від зміни обсягу реалізації і величини запасів, а на частку інших факторів припадає 4,8% варіації результативного показника. Значить, в кореляційну модель прибутку вдалося включити найбільш істотні фактори.

Отже, дане рівняння (3.6.) Можна використовувати для практичних цілей:

  1. оцінки результатів комерційної діяльності підприємства;

  2. розрахунку впливу факторів на приріст результативного показника;

  3. підрахунку резервів підвищення рівня досліджуваного показника;

  4. планування і прогнозування його величини.

Для планування і прогнозування величини результативного показника необхідно в отримане рівняння зв'язку підставити планові значення факторних показників. Передбачуваний обсяг реалізації становить 100 тис. руб. в січні 1999 року; підприємство планує знизити запаси продукції до 7 тис. руб. Отже, величина прибутку складе:

Y (х1, х2) = -2,026 -0,316 * 7 +0,111 * 100 = 6,86 тис. руб.

Якщо порівняти прогнозні показники з фактичними значеннями факторів за грудень 1998 року (Табл. 11), то можна зробити наступний висновок.

Розрахунки показують: у зв'язку з тим, що підприємство збільшить обсяг реалізації до 100 тис. руб. і знизить величину запасів продукції до 7 тис. руб., прибуток від реалізації може збільшитися на 0,1 тис. руб. і складе

6,86 тис. руб. Це сприятливо позначиться на показниках ефективності комерційної діяльності підприємства. Таким чином багатофакторний кореляційний аналіз має важливу практичну значимість. Він дозволяє вивчити закономірності зміни результативного показника в залежності від поведінки різних факторів, визначити їх вплив на величину результативного показника, встановити, які з них є основними, а які другорядними. Цим досягається більш об'єктивна оцінка діяльності підприємства, більш точне і повне визначення внутрішньогосподарських резервів і планових показників комерційної служби підприємства із закупівель.

3. 3 Пропозиції щодо підвищення ефективності управління запасами

Комерційна діяльність відділу закупівель підприємства не обмежується лише плануванням обсягів закупівлі та її організації. Іншою важливою складовою частиною є складування, безпосереднє пов'язане з управлінням виробничими запасами.

В результаті аналізу стану виробничих запасів було виявлено уповільнення їх оборотності.

На підприємстві запаси продукції повинні бути оптимальними, тобто їх має бути достатньо для своєчасного відпустки у виробництво та реалізації споживачам. Як зазначалося раніше на ТОВ «Карусель» запаси готової продукції не нормуються.

Отже, необхідно оптимізувати запаси продукції для ефективного управління ними.

Розрахуємо норму запасу плодово-овочевої продукції. У таблиці 3. 4 наведені дані для розрахунку середньозваженого інтервалу відвантаження і відхилень від нього. Інтервал поставки необхідний для розрахунку поточного середнього запасу і страхового запасу, які визначаються за наступною методикою:

ср max

З тек = З тек / 2 (3. 7)

ср

де: З тек - запас поточний середній,

max

З тек - запас поточний максимальний.

Запас поточний максимальний у свою чергу розраховується так:

max

З тек = р * t, (3. 8)

де: р - середньодобова поставка,

t - інтервал поставки.

Середньодобова поставка (р) знаходиться за формулою:

Р = Р рік / 360, (3. 9)

де: Р рік - річна поставка.

Формалізований розрахунок запасу страхового (З стр) представлений нижче:

Σ (t'ф - t ср) * В '

З стр = р * (3. 10)

Σ В '

де: t'ф - фактичні інтервали, що перевищують середній інтервал відвантаження (tср);

В '- величина поставляються партій готової продукції, відповідна інтервалам t'ф.

Середньозважений інтервал поставки знаходиться за формулою:

Σ t ф * В

t зважу =, (3. 11)

Σ В

де: t зважу - середньозважений інтервал поставки;

t ф - фактичний інтервал поставки;

В - розмір поставляються партій, відповідний інтервалів постачання.

Таблиця 3.2.

Дані для розрахунку середньозваженого інтервалу поставки

№ п / п

Дата поставки

Количест під закуповуваної продукції

Фактичні інтер ли поставки

Розрахунок для знаходження средневзвешен ного інтервалу поставки

Відхилення від средневзвешен ного інтервалу постачання, дні

Розрахунок для отримання середнього відхилення

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

8.07.98

20.07.98

9.08.98

25.08.98

3.09.98

14.09.98

30.09.98

10.10.98

26.10.98

6.11.98

20.11.98

30 .11.98

16 .12.98

95

100

195

100

105

110

110

110

110

105

100

105

105

12

20

16

9

11

16

10

16

11

14

10

16

-

1140

2000

1520

900

1155

1760

110

1760

1210

1470

1000

1680

-

-1

+7

+3

-4

-2

+3

-3

+3

-2

+1

-3

+3

-

-

700

285

-

-

330

-

330

-

105

-

315

-

Разом

1350

-

16695

-

2065

За формулою (3. 11) розрахуємо середньозважений інтервал поставки:

t зважу = 16695: 1350 = 13 днів

За формулою (3. 9) знаходимо середньодобову поставку:

Р = 1350: 210 = 6,4 (кг.)

Отже, відповідно до формули (3.8) запас поточний мінімальний дорівнює:

max

З тек = 6,4 * 13 = 83,2 (кг)

З цього випливає, що запас поточний середній дорівнює:

ср

З тек = 83,2: 2 = 41,6 (кг)

За формулою (3.10) визначається страховий запас:

З стр = 6,4 * (2065: 625) = 21,1 (кг)

Підготовчий запас встановлюється на 1 - 2 дні або

3 подг = 2 дн. * 6,4 = 12,8 (кг)

З проведених розрахунків випливає, норма запасу готової продукції на 1 квартал 1998 р. складає:

ср

Н = З тек + З стр + З подг (3. 12)

Н = 41,6 + 21,1 + 12,8 = 75,5 (кг)

Фактично запаси плодово-овочевої продукції на підприємстві складають 105,6 кг., Тобто на 30,1 кг. більше. Враховуючи, що середні витрати на утримання запасів на складі становить 35,6 руб. / кг., Можна говорити про те, що підприємство допускає перевитрата коштів у розмірі 1074,6 руб.

При нормуванні запасів підприємство може скоротити складські витрати на цю суму і підвищити ефективність роботи підприємства

Для ефективного управління запасами продукції необхідно також, щоб на продукції на коней планового періоду фіксувалися залишки продукції за видами у вартісному і натуральному вираженні. Необхідно проводити порівняння фактичних залишків продукції, з існуючими нормами. Після проведення порівняння фактичних залишків продукції, підраховуються наднормативні і дефіцитні запаси. І далі по позиціях наднормативних і дефіцитних запасів необхідно проводити більш детальний аналіз відхилень фактичних залишків від норм, з виконанням конкретних причин утворення аномальних запасів.

На величину запасів впливають різні фактори:

  • розмір, характер споживаної продукції;

  • інтервал поставки продукції;

  • умови поставки;

  • час накопичення готової продукції до розміру відвантаженої партії;

  • час завантаження в транспортні засоби;

  • час відправлення супровідних документів;

  • умови транспортування (вид транспорту, швидкість, вантажопідйомність).

Роботу по нормуванню запасів слід виконувати комерційному агенту спільно з товарознавцем, який здійснює безпосередню приймання від експедиторів. Нормування - одна з основних функцій управління матеріальними запасами. Так як система управління запасами - комплекс організаційних, економічних, технічних і правових заходів, спрямованих на регулювання розміру динаміки і структури запасу, то необхідно чітко визначити функції кожного підрозділу підприємства в системі управління матеріальними запасами.

Так, організаційна функція, тобто усунення певної послідовності виконання функцій управління і їх розподіл між структурними підрозділами підприємства, буде покладено на директора підприємства.

Він же виконує функцію координації, тобто забезпечує узгодження управління всіх рівнів управління матеріальними запасами.

Встановлення мети, прогнозування, проектування і досягнення щодо оптимізації запасів - виробляють співробітники відділу закупівель експедитор, маркетолог, товарознавець, комерційні агенти, а так само бухгалтерія.

Облік і контроль, що передбачає своєчасний збір, реалізацію, обробку даних про рух і стан запасів продукції забезпечують різні структурні підрозділи підприємства: співробітники відділу закупівель на склад, працівники складу - за приймання продукції та організації відпустки її покупцям. Вся інформація стікається в бухгалтерії, де ведеться синтетичний і аналітичний облік руху запасів.

Товарознавець-комірник здійснює регулювання запасами, тобто забезпечує підтримку певного рівня і структури запасів продукції, з метою запобігання утворення аномальних запасів.

Оптимізація запасів - одна з найважливіших умов ефективного функціонування комерційної служби підприємства по МТО, слід прийняти вказані недоліки системи управління матеріальними запасами підприємства та провести захід щодо їх усунення.

Висновок

На сучасному етапі розвитку економіки ефективне управління постачанням стає запорукою успішного вирішення проблеми виробництва - задоволення потреб виробництва в матеріалах з максимально можливою економічною ефективністю.

Організація закупівель матеріально-технічних ресурсів впливає на діяльність підприємства; основною її метою є задоволення потреб підприємства в матеріальних ресурсах з максимально можливою економічною ефективністю. Служба МТО повинна вирішувати поставлені перед нею завдання, враховуючи вплив на діяльність підприємства.

Метою даної роботи було вивчення організації закупівель матеріально-технічних ресурсів на підприємстві «Карусель».

Провівши аналіз виконання плану МТЗ на підприємстві, слід зазначити, що в 1998р. обсяг поставок продукції в абсолютному вираженні знизився на 70 тис. руб., в порівнянні з плановим завданням.

Це сталося в результаті зниження реальної потреби у продукції з-за платоспроможного попиту населення, а також брак вільних грошових коштів для закупівлі великої кількості товарів.

Упущена можливість підприємства в наслідок недопоставки продукції склала 80,5 тис. руб. (За методом різниці між плановим і зарахованим обсягом поставок).

В результаті оцінки організації МТО на підприємстві були виявлені такі недоліки в організації закупівель:

  • відсутність спеціаліста з розробки проектів перспективних, річних планів МТС підприємства, з підготовки розрахунків і обгрунтування до них;

  • не проводиться вивчення ринку сировини і матеріалів, відсутня маркетолог, безпосередньо проводить дослідження ринку;

  • недостатньо налагоджена система оцінки постачальників, для вибору найбільш відповідного;

Для усунення вищевказаних недоліків необхідно, на наш погляд, створити штатну одиницю - маркетолог.

Розрахунок економічного ефекту від створення штатної одиниці представляє достатню проблему, тому що не можна з точністю визначити приріст прибутку, викликаної діяльністю саме маркетолога.

Цей ефект буде визначено у підвищенні загальної ефективності діяльності відділу закупівель.

У ході аналізу організації процесу закупівель на ТОВ «Карусель» було встановлено, що чинний метод регулярних закупівель має недоліки в плані освіти аномальних товарних запасів, підвищенню складських витрат по зберіганню поставленої продукції.

Підприємству слід врахувати досвід промислово розвинених країн з організації МТО, де існує відпрацьований більш-менш стандартний механізм матеріально-технічного забезпечення.

Для вдосконалення системи постачання підприємству доцільно використовувати систему запитів, по якій з постачальниками полягають типові контракти на тривалий період існування потреб, а дані по фактичної потреби запитуються на основі поетапного уточнення.

Пропозиції щодо вдосконалення організації закупівель можуть принести позитивні результати. Зокрема з допомогою нової системи закупівель, можна отримати економію коштів, а отже отримати економічний ефект, в середньому в близько 31 тис. руб.

Аналіз виконання плану за основними показниками роботи відділу закупівель підприємства показав необхідність підвищення рівня планових робіт на ТОВ «Карусель». Доцільно, на мій погляд, використовувати систему внутрішньофірмового планування на підприємстві в середньостроковому і довгостроковому плані.

Аналіз стану запасів показав зниження ефективності використання запасів, порівняно з планом.

Підприємство повинно прагнути до дотримання норм виробничих запасів кожного виду продукції, оскільки їх надлишок призводить до уповільнення оборотності оборотних коштів, а недолік може привести до зриву виробничого процесу, не повного задоволення попиту споживачів.

Необхідно оптимізувати запаси продукції для ефективного управління ними.

Таким чином, мета даної роботи досягнута: завдання дослідження опрацьовані, рекомендації щодо удосконалення постачальницької діяльності об'єктивні і підтверджені відповідними розрахунками з використанням ЕММіМ.

Бібліографічний список

  1. Цивільний Кодекс РФ. Частина I / / Збори законодавства РФ. - 1995.

  2. Адамов В.Є., Ільєнкова С.Д. Економіка та статистика фірм: Навчальний посібник:-М.: Фінанси і статистика, 1997. - 240 с.

  3. Алексєєва М.М. Планування діяльності фірми: Уч.-метод. посіб. М.: Фінанси і статистика, 1997. - 248 с.

  4. Ансофф Н.І. Стратегічне управління. - М.: Економіка, 1989. -135 С.

  5. Баканов М.І. Аналіз господарської діяльності в торгівлі: Учеб. для торг. вузів. -М.: Економіка, 1990. - 352 с.

  6. Баскін А.І., Яковлєв О.Т. Резерв прискорення обороту запасів. -М.: Економіка, 1981. -270С.

  7. Великий економічний словник / За ред. А.Н. Азріліяна. -М.: Фонд "Правова культура", 1994. -530 С.

  1. Бушин П.Я., Захарова В.М. Математичні методи та моделі в економіці: Навчальний посібник. - Хабаровськ: РІЦ ХГАЕП, 1998. - 140 с.

  2. Бушин П.Я., Захарова В.М. Економіко-статистичне моделювання. - Хабаровськ: ХПІ, 1988. - 80 с.

  3. Бикова О.В., Стоянова Е.С. Фінансове мистецтво комерції. -М.: Перспектива, 1995. 154 с.

  4. Васильєв Г.А., Осипова Л.В. Комерційна діяльність промислових фірм. -М.: Економічна освіта, 1995. -286 С.

  5. Гордон М.А. Постачання та збут / / Ризик .- 1997 .- № 3-4 .- С.48-53

  6. Грузинів В.П., Грибов В.Д. Економіка підприємства: Навчальний посібник. - М.: Фінанси і статистика, 1997. - 208 с.

  7. Грузинів В.П. Економіка підприємства і підприємництво. -М.: СОФІТ, 1994. -496 С.

  8. Дорофєєва Н. К.; Путинцева М.А. МТС: умови її ефективності / / АПК: економіка, управління .- 1996 .- № 4 .- С. 55-62

  9. Дибська В.К. Складське господарство: місце складів у схемах логістичного обслуговування / / Ризик .- 1998 .- № 2-3 .- С.83-89

  10. Єфімова О.В. Аналіз фінансових результатів і ефективності використання майна / / Бухгалтерський облік. -1996. - № 8. -С. 22-30.

  11. Кобринський Г.А. Матеріалообеспеченіе промислових підприємств: класифікація постачальницьких витрат / / Ризик .- 1998 .- № 2-3 .- С.77-83

  12. Комерційні договори: Збірник зразків. Правове регулювання. Бухгалтерське оформлення .- М.: ДІС .- 1997 .- 104 с.

  13. Комерційно-посередницька діяльність на товарному ринку / Под ред. А.В. Зирянова. -Єкатеринбург: Соляріс, 1995. - 406 с.

  14. Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. з англ. -М.: Прогрес, 1993. -565с.

  15. Маневич В.А. Неплатежі: перманентне загострення / / Ризик. -1997. - № 1. -С.33-38.

  16. Матеріально-технічне забезпечення / Под ред. В.А. Спектора .- М.: Стройиздат .- 1990 .- 285 с.

  17. Методичні рекомендації з розробки постачальницько-збутової політики підприємства / / Економіка і життя. -1997. - № 49. -С.14-15.

  18. Нагапетьянц Н.А. Ефективність розвитку матеріальної бази постачання і збуту. -М.: Економіка, 1982. -244 С.

  19. Новиков Д.Т. та ін Логістика і маркетинг в економіки Росії перехідного періоду / / Маркетинг в Росії і за кордоном .- 1998 .- № 4 .- с.3-12.

  20. Загальна економічна теорія (політекономія): Підручник / Під загальною ред. В.І. Відяпіна, Г.П. Журавльової. -М.: Проня-Медіа, 1995. -С.315.

  21. Осипова Л.В., Синяева І.М. Основи комерційної діяльності: Підручник для вузів. -М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997. -324 С.

  22. Панкратов Ф.Г., Серьогіна Г.К. Комерційна діяльність: Підручник. -М.: ІВЦ "Маркетинг", 1996. -328 С.

  23. Пугачова А.А. Статистика матеріально-технічного постачання і збуту. -М.: Статистика, 1994. -301 С.

  24. Райсберг Б.А. Основи економіки і підприємництва: Підручник для шкіл. -М.: Провещеніе, 1995. -217с.

  25. Російський статистичний щорічник: Стат. СБ / Держкомстат Росії. -М.: 1997. - 749 с.

  26. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. -Мн.: ІП «Екоперспектіва», 1998. -498с.

  27. Довідник з матеріально-технічного постачання і збуту .- М.: Економіка, 1974 .- 647 с.

  28. Довідник фінансиста підприємства. -М.: ИНФРА-М, 1996. -368с.

  29. Транспортна логістика: Навчальний посібник / під ред. Міродкіна Л.Б.-М.: Брандес .- 1996 .- 210 с.

  30. Фасоляк Н.Д. Матеріально-технічне постачання на підприємстві. -М.: Економіка, 1989. -244 С.

  31. Федоров Л.В. Товарно-матеріальні запаси: логістичні системи управління / / Ризик .- 1997 .- № 5 .- С.46-50

  32. Федоров Л.В. Товарно-матеріальні запаси: раціоналізація товароруху / / Ризик .- 1997 .- № 6 .- С.49-55

  33. Економіка підприємства: Навч. для вузів. / Под ред. проф. В.Я. Горфінкеля, проф. ВА. Швандара. -М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1998. - 742 с.

  34. Економіка торговельного підприємства: Підручник для вузів / Під ред. А.І. Гребньова, Ю.К. Баженова. -М.: Економіка, 1996. - 238 с.

    Додати в блог або на сайт

    Цей текст може містити помилки.

    Держава і право | Реферат
    421.1кб. | скачати

    Схожі роботи:
    Організація діловодної служби
    Організація служби діловодства
    Організація служби маркетингу на фірмі
    Теорія та організація державної служби
    Організація служби маркетингу в компанії
    Організація податкової служби в Великобританії
    Організація роботи юридичної служби
    Організація диспетчерської та інформаційної служби готелі
    Організація служби управління персоналом на підприємстві
© Усі права захищені
написати до нас