Зміст
Введення
1. Теоретичні основи стратегічного планування в організації
1.1 Теоретична сутність та види планів підприємства
1.2 Порівняльний аналіз стратегічного і фінансового планування
2. Організація процесу планування СПК «Столбовський»
2.1 Економіко-соціальна характеристика господарюючого суб'єкта
2.2 Характеристика зовнішньої сфери виробництва, SWOT-аналіз
2.3 Ефективність стратегічного управління проектованим підприємством і оцінка ступеня ризику щодо загальних умов підприємницької діяльності
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Разом з розвитком ринкової економіки в Росії посилюється і конкуренція як основний механізм регулювання господарського процесу. Конкурентоспроможність будь-якому підприємству може забезпечити тільки раціональне управління рухом фінансових ресурсів і капіталу, що знаходиться в його розпорядженні. Будь-які ресурси обмежені, і домогтися максимального ефекту можна не лише за рахунок регулювання обсягу, але, перш за все, шляхом оптимального співвідношення різних видів ресурсів. Функція планування передбачає формулювання цілей і вибір шляхів їх досягнення на підставі розмежування обов'язків у рамках організаційних структур управління. До функції планування зазвичай відносять і розподіл обмеженого обсягу ресурсів у часовому аспекті виходячи з пріоритетів та цілей розвитку.
Функція організації передбачає необхідність структурування об'єктів управління для розмежування повноважень, визначення та прав і обов'язків, функціональних підрозділів. З цією функцією пов'язаний процес департаментализации, організаційної побудови внутрішній системи управління і контролю. Планування на підприємстві забезпечує взаємоув'язки показників його розвитку і тому є складним, трудомістким процесом, що зачіпають практично всі служби і підрозділи. Підприємство, що має велику прострочену кредиторську заборгованість, фінансове становище якого близький до критичного, при розробці фінансового плану має орієнтуватися на обгрунтування антикризових заходів, для уникнення банкрутства. Організація, яка отримує стабільні дохід, фінансово стійка може при розробці фінансового плану поставити мету збільшення рентабельності продажів і виробництва в цілому.
Метою планування є забезпечити оптимальні можливості для ефективності господарської діяльності, прибутковості, конкурентоспроможності, а також ефективне управління фінансовими ресурсами. Організація планування - це розробка проектів фінансових та кредитних планів з усіма необхідними розрахунками, визначення потреби у власному оборотному капіталі, виявлення додаткових джерел фінансування, складання планів реалізації та збуту, розрахунок показників рентабельність.
Щоб домогтися оптимального функціонування, підприємство повинне вибрати хорошу стратегію, яка, у свою чергу, повинна будуватися на сильних позиціях і використанні можливостей. Для вибору стратегій застосовуються різні моделі. Однією з головних стратегічних завдань підприємства є проблема вибору сфер бізнесу, в яких воно має намір здійснювати свою діяльність. Це пов'язано із забезпеченням рівноваги між короткостроковій і довгостроковій прибутковістю.
Актуальність обраної теми не викликає сумнівів, тому мета даної курсової роботи - розкрити зміст, принципові особливості та сфери застосування основних моделей стратегічного вибору на прикладі підприємства СПК «Столбовський», проаналізувавши основні показники його виробничо-економічної діяльності, а також процес фінансового планування та якість прийнятих управлінських рішень. Завдання дослідження:
- SWOT-АНАЛІЗ підприємства;
- Опис структурної схеми управління підприємством і характеристика довкілля, в якій функціонує підприємство;
- Аналіз основних економічних і виробничих показників діяльності підприємства;
- Аналіз процесу стратегічного управління підприємством;
При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники зі стратегічного менеджменту, фінансового менеджменту, теорії організації, монографії та наукові статті у періодичних виданнях, а також нормативно-правові акти РФ.
1. Теоретичні основи стратегічного планування в організації
1.1 Теоретична сутність та види планів підприємства
Керувати значить передбачати, прогнозувати, тому планування є найважливішою функцією підприємства. Планування дозволяє встановити правильні пропорції між галузями, сприяє раціональному використанню матеріальних і трудових ресурсів. Результати планування служать основою для прийняття грамотних управлінських рішень. Існують наступні принципи планування:
- Найвища ефективність суспільного виробництва;
- Наукове обгрунтованість плану;
- Пропорційність і безперервність;
- Єдність складання, перевірки й організації виконання.
Фінансове планування забезпечує взаємоув'язки показників розвитку підприємства і тому є складним, трудомістким процесом, що зачіпають практично всі служби і підрозділи [11, С.126]. Основні завдання фінансового планування на думку Н. Ф. Самсонова:
- Забезпечення джерелами фінансування основної діяльності підприємства (підтримка нормального рівня запасів сировини, матеріалів, готової продукції, фінансування приросту оборотних коштів, відтворення основних виробничих фондів і т.д.);
- Своєчасне і в повному обсязі виконання зобов'язань перед бюджетом і позабюджетними фондами;
- Обгрунтування ефективного вкладення тимчасово вільних грошових коштів, підтримання залишку грошових коштів на достатньому рівні;
- Виявлення резервів зростання доходів підприємства;
- Оптимізація використання прибутку;
- Визначення дивідендної політики;
- Обгрунтування розміру і умов залучення зовнішніх джерел для фінансування інвестиційної діяльності підприємства;
- Підтримка платоспроможності підприємства, забезпечення його фінансової стійкості [7, С.220].
Основними етапами фінансового планування є:
1. Аналіз фінансової ситуації і проблем;
2. Прогнозування майбутніх фінансових умов;
3. Постановка фінансових задач;
4. Вибір оптимального варіанту вирішення фінансових завдань;
5. Складання фінансового плану;
6. Коригування і ув'язка фінансового плану з іншими розділами;
7. Виконання фінансового плану;
8. Контроль та аналіз виконання фінансового плану.
На думку Н. Ф. Самсонова мета фінансового планування підприємства конкретизується в залежності від тривалості планованого періоду, результатів аналізу його фінансового стану на момент розробки фінансового плану, динаміки основних фінансових показників в ретроспективі, результатів маркетингових досліджень, а також зовнішніх умов (таких, як рівень інфляції, ставка рефінансування Банку Росії, курс рубля по відношенню до твердих валют, стабільність правового поля). Разом з тим система цілей планування будь-якого підприємства повинна бути орієнтована на ув'язку доходів і витрат, а також забезпечення платоспроможності в короткостроковому періоді та (або) підтримання фінансової стійкості в довгостроковому періоді [7, С.380].
Горизонт фінансового планування - це період часу, в межах якого можна дати з прийнятною точністю оцінку фінансових показників стратегії розвитку підприємства з урахуванням впливу основних факторів зовнішнього середовища. Стратегія розвитку підприємства, орієнтована на реконструкцію виробництва, впровадження нової технології, розширення виробництва у зв'язку з виходом на нові ринки, як правило, визначає горизонт фінансового планування від трьох до п'яти років. При цьому потрібно враховувати стабільність економіки в цілому, передбачуваність політичного розвитку галузеві, регіональні та інші значущі фактори зовнішнього середовища. У межах горизонту планування фінансові плани, на думку Н. Ф. Самсонова діляться на:
- Перспективні (стратегічні);
- Поточні;
- Оперативні [7, с.221].
В умовах сучасної російської дійсності горизонт фінансового планування, як правило, становить не більше трьох років, і на такий період розробляються стратегічні (перспективні) фінансові плани підприємства. Стратегічний фінансовий план визначає концепцію фінансового розвитку організації і може становити комерційну таємницю [7, с.422].
Розробка фінансової стратегії - розробляється відповідно до загальної стратегії підприємства в цілому. Вона грунтується на обліку:
- Галузевої специфіки,
- Динаміки макроекономічного процесу,
- Динаміки фінансового ринку,
- Конкретними умовами підприємства. [3, С.320]
Стратегічний план базується на розробки прогнозів. Фінансовий прогноз припускає наступні етапи:
1) Складання прогнозу продажів за допомогою статистичних та інших доступних методів;
2) Прогнозування динаміки змінних витрат;
3) Прогнозування постійних витрат;
4) Складання прогнозу інвестиції в основні та оборотні активи необхідні для досягнення запланованого обсягу продажів;
5) Розрахунок потреби в зовнішньому фінансуванні й пошуки відповідних джерел з раціональною структурою капіталу.
Фінансова стратегія включає розробку таких основних документів: прогноз прибутків і збитків; прогноз руху грошових коштів; прогноз бухгалтерського балансу. Ці документи є базовими і коректуються залежно від зміни зовнішнього середовища і обсягу реалізації. Крім того на підприємстві можуть розробляється при необхідності інвестиційні плани, фінансові розділи планів в довгострокових бізнес-плани. Фінансова стратегія підприємства розробляється за багатьма напрямками найважливішими є:
- Рух грошових коштів,
- Визначення дивідендної політики,
- Визначення стратегії щодо динаміки та структури капіталу,
- Визначення стратегії фінансів підприємства [8, с.254].
Перспективний фінансовий план конкретизується у вигляді поточних фінансових планів складаються на рік. Основним документом поточного фінансового планування є баланс доходів і витрат. При розробці поточного фінансового плану фінансовий менеджер виходить з цілей планування на майбутній рік і вирішує завдання, перераховані вище. Балансування доходів і витрат фінансового плану досягається як регулюванням витрат (насамперед відрахувань у фонді накопичення і споживання, дивідендних виплат), так і оптимізацією розміру і складу позикових коштів. Розробка поточного фінансового плану повинна бути орієнтована на забезпечення фінансової стійкості підприємства.
У рамках поточного планування на підприємстві розробляється фінансовий план, в якому у вартісному вираженні відбиваються всі сторони роботи підприємства. Основні завдання, які вирішуються в фінансовому плані, такі:
- Забезпечення підприємства фінансовими ресурсами щодо здійснення виробничо-господарської діяльності;
- Використання резервів у мобілізації ресурсів з метою збільшення прибутку і підвищення рентабельності виробництва;
- Визначення фінансових взаємовідносин з держбюджетом, кредитними установами, вищестоящими організаціями. [10, С.97]
Поточний план конкретизує стратегічні плани і передбачає розробку тих самих документів, що і стратегічне планування:
1. План прибутків і збитків,
2. План руху грошових коштів - складається двома способами:
- Прямим на основі обчислення припливу й відтоку фінансових ресурсів.
- Непрямим - заснований на коригування прибутку у зв'язку зі зміною активом підприємства.
3. Плановий баланс - його розробка починається з планування активів, інформації про їх зміни береться з різних джерел наприклад:
- З довгострокового фінансового плану,
- Звітів по виробничих запасах,
- Планів постачання.
Оперативне фінансове планування полягає у розробці платіжного календаря, деталізуються на квартал або місяць поточний фінансовий план. Платіжний календар допомагає підтримувати платоспроможність підприємства, вчасно залучати короткострокові позикові кошти для покриття розриву в часі надходжень і перерахувань коштів. Структура (схема) платіжного календаря аналогічна поточному фінансовому плану, але відображає щоденний рух коштів, у балансі доходів і витрат підприємства. Оперативне планування по суті основна форма планування в даний час. Вони розрізняються за формою і розробляються практично на всіх рамках оперативного планування, вирішуються такі завдання:
1. Синхронізація грошових надходжень і витрат;
2. Щоденний облік змін стану фінансових ресурсів та їх коригування;
3. Визначення потреб у короткострокових кредитах;
4. Ефективне використання вільних грошових ресурсів [9, с.222].
1.2 Порівняльний аналіз стратегічного і фінансового планування
Розробка стратегії починається з аналізу зовнішнього оточення організації. Ступінь впливу зовнішніх факторів може бути різною, тому зовнішнє середовище поділяють на «близьке» організаційне оточення (фактори безпосередньо впливають на організацію) і «далеке» оточення (фактори впливають опосередковано). Що впливають на організацію чинники можна підрозділити економічні, політичні, культурні та технологічні. Ці групи факторів визначають процес комплексного аналізу, за допомогою якого можна виявити ключові загрози і можливості зовнішнього середовища.
Зовнішнє середовище різниться за рівнем властивою їй невизначеності («проста - складна» середовище, «стабільна - нестабільна»). Ці характеристики можуть різним чином поєднуватися. Залежно від типу зовнішньої організаційного середовища існують різні способи роботи з нею. Зовнішні стратегії передбачають зміну сфери дії організації, амортизацію (створення запасів, набір персоналу), згладжування та нормування. Внутрішні стратегії включають маркетингові заходи, укладання контрактів, кооптірованіе, лобіювання, об'єднання. Багато хто з них активно використовуються організаціями.
В організації стратегії плануються і здійснюються одночасно або послідовно на декількох рівнях. Розглянемо три рівні - корпоративний, рівень підприємства або бізнес-одиниць, що складають корпорацію, і функціональний [11. с. 34-43].
Стратегія корпоративного рівня визначає організацію в цілому, поведінка її підрозділів або бізнес-одиниць, комбінація яких дозволяє сприймати компанію як цілісність і відповідає на питання; яким бізнесом займається корпорація? Стратегічна діяльність на корпоративному рівні включає в себе, наприклад, придбання нового бізнесу, розширення або скорочення вже існуючого, створення спільних підприємств. Корпоративний рівень управління представлений головним керуючим (генеральним директором, президентом корпорації тощо), радою директорів та іншим старшим персоналом, які приймають стратегічні рішення для всієї організації. Зазвичай в обов'язки цих керівних осіб входить визначення призначення, місії і цілей організації, виявлення ключових областей діяльності, виділення ресурсів для кожного виду діяльності, а також формулювання стратегій, які охоплюють індивідуальну діяльність. Корпоративна стратегія включає також питання фінансової та організаційної структури підприємства в цілому. Стратегічними завданнями корпоративного рівня можуть бути, наприклад, такі: відкрити нове підприємство за кордоном або створити офшорне виробництво в країні з дешевою робочою силою.
Другий рівень часто характеризується як конкурентна або ділова стратегія. Фундаментальним тут є питання, як конкурувати на конкретному ринку - з ким ми конкуруємо? У багатонаціональній компанії рівень підприємства складається з керівників окремих господарських підрозділів, що входять в організацію, а також забезпечує їх персоналу. Головна роль цих керуючих полягає в тому, щоб переробляти загальні відомості, що надходять з корпоративного рівня, в конкретні стратегії групової та індивідуальної діяльності. Типові стратегічні питання на цьому рівні можуть виглядати так:
1. Чи повинна продукція підприємства відповідати асортименту товарів конкурента?
2. Наскільки повинні бути модернізовані підприємство і обладнання?
3. Яким чином буде фінансуватися передбачувана діяльність?
4. Чи потрібно залишати нерозподілений прибуток для майбутніх вкладень?
5. Чи потрібно прагнути, щоб організація була технологічним лідером?
На рівні підприємства стратегічні завдання частіше за все націлені на успіх у конкурентній боротьбі. Це можуть бути завдання впровадження нової продукції / послуги, а також створення відділу з досліджень і розробок. Введення
1. Теоретичні основи стратегічного планування в організації
1.1 Теоретична сутність та види планів підприємства
1.2 Порівняльний аналіз стратегічного і фінансового планування
2. Організація процесу планування СПК «Столбовський»
2.1 Економіко-соціальна характеристика господарюючого суб'єкта
2.2 Характеристика зовнішньої сфери виробництва, SWOT-аналіз
2.3 Ефективність стратегічного управління проектованим підприємством і оцінка ступеня ризику щодо загальних умов підприємницької діяльності
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Разом з розвитком ринкової економіки в Росії посилюється і конкуренція як основний механізм регулювання господарського процесу. Конкурентоспроможність будь-якому підприємству може забезпечити тільки раціональне управління рухом фінансових ресурсів і капіталу, що знаходиться в його розпорядженні. Будь-які ресурси обмежені, і домогтися максимального ефекту можна не лише за рахунок регулювання обсягу, але, перш за все, шляхом оптимального співвідношення різних видів ресурсів. Функція планування передбачає формулювання цілей і вибір шляхів їх досягнення на підставі розмежування обов'язків у рамках організаційних структур управління. До функції планування зазвичай відносять і розподіл обмеженого обсягу ресурсів у часовому аспекті виходячи з пріоритетів та цілей розвитку.
Функція організації передбачає необхідність структурування об'єктів управління для розмежування повноважень, визначення та прав і обов'язків, функціональних підрозділів. З цією функцією пов'язаний процес департаментализации, організаційної побудови внутрішній системи управління і контролю. Планування на підприємстві забезпечує взаємоув'язки показників його розвитку і тому є складним, трудомістким процесом, що зачіпають практично всі служби і підрозділи. Підприємство, що має велику прострочену кредиторську заборгованість, фінансове становище якого близький до критичного, при розробці фінансового плану має орієнтуватися на обгрунтування антикризових заходів, для уникнення банкрутства. Організація, яка отримує стабільні дохід, фінансово стійка може при розробці фінансового плану поставити мету збільшення рентабельності продажів і виробництва в цілому.
Метою планування є забезпечити оптимальні можливості для ефективності господарської діяльності, прибутковості, конкурентоспроможності, а також ефективне управління фінансовими ресурсами. Організація планування - це розробка проектів фінансових та кредитних планів з усіма необхідними розрахунками, визначення потреби у власному оборотному капіталі, виявлення додаткових джерел фінансування, складання планів реалізації та збуту, розрахунок показників рентабельність.
Щоб домогтися оптимального функціонування, підприємство повинне вибрати хорошу стратегію, яка, у свою чергу, повинна будуватися на сильних позиціях і використанні можливостей. Для вибору стратегій застосовуються різні моделі. Однією з головних стратегічних завдань підприємства є проблема вибору сфер бізнесу, в яких воно має намір здійснювати свою діяльність. Це пов'язано із забезпеченням рівноваги між короткостроковій і довгостроковій прибутковістю.
Актуальність обраної теми не викликає сумнівів, тому мета даної курсової роботи - розкрити зміст, принципові особливості та сфери застосування основних моделей стратегічного вибору на прикладі підприємства СПК «Столбовський», проаналізувавши основні показники його виробничо-економічної діяльності, а також процес фінансового планування та якість прийнятих управлінських рішень. Завдання дослідження:
- SWOT-АНАЛІЗ підприємства;
- Опис структурної схеми управління підприємством і характеристика довкілля, в якій функціонує підприємство;
- Аналіз основних економічних і виробничих показників діяльності підприємства;
- Аналіз процесу стратегічного управління підприємством;
При написанні роботи використовувалися навчальні посібники та підручники зі стратегічного менеджменту, фінансового менеджменту, теорії організації, монографії та наукові статті у періодичних виданнях, а також нормативно-правові акти РФ.
1. Теоретичні основи стратегічного планування в організації
1.1 Теоретична сутність та види планів підприємства
Керувати значить передбачати, прогнозувати, тому планування є найважливішою функцією підприємства. Планування дозволяє встановити правильні пропорції між галузями, сприяє раціональному використанню матеріальних і трудових ресурсів. Результати планування служать основою для прийняття грамотних управлінських рішень. Існують наступні принципи планування:
- Найвища ефективність суспільного виробництва;
- Наукове обгрунтованість плану;
- Пропорційність і безперервність;
- Єдність складання, перевірки й організації виконання.
Фінансове планування забезпечує взаємоув'язки показників розвитку підприємства і тому є складним, трудомістким процесом, що зачіпають практично всі служби і підрозділи [11, С.126]. Основні завдання фінансового планування на думку Н. Ф. Самсонова:
- Забезпечення джерелами фінансування основної діяльності підприємства (підтримка нормального рівня запасів сировини, матеріалів, готової продукції, фінансування приросту оборотних коштів, відтворення основних виробничих фондів і т.д.);
- Своєчасне і в повному обсязі виконання зобов'язань перед бюджетом і позабюджетними фондами;
- Обгрунтування ефективного вкладення тимчасово вільних грошових коштів, підтримання залишку грошових коштів на достатньому рівні;
- Виявлення резервів зростання доходів підприємства;
- Оптимізація використання прибутку;
- Визначення дивідендної політики;
- Обгрунтування розміру і умов залучення зовнішніх джерел для фінансування інвестиційної діяльності підприємства;
- Підтримка платоспроможності підприємства, забезпечення його фінансової стійкості [7, С.220].
Основними етапами фінансового планування є:
1. Аналіз фінансової ситуації і проблем;
2. Прогнозування майбутніх фінансових умов;
3. Постановка фінансових задач;
4. Вибір оптимального варіанту вирішення фінансових завдань;
5. Складання фінансового плану;
6. Коригування і ув'язка фінансового плану з іншими розділами;
7. Виконання фінансового плану;
8. Контроль та аналіз виконання фінансового плану.
На думку Н. Ф. Самсонова мета фінансового планування підприємства конкретизується в залежності від тривалості планованого періоду, результатів аналізу його фінансового стану на момент розробки фінансового плану, динаміки основних фінансових показників в ретроспективі, результатів маркетингових досліджень, а також зовнішніх умов (таких, як рівень інфляції, ставка рефінансування Банку Росії, курс рубля по відношенню до твердих валют, стабільність правового поля). Разом з тим система цілей планування будь-якого підприємства повинна бути орієнтована на ув'язку доходів і витрат, а також забезпечення платоспроможності в короткостроковому періоді та (або) підтримання фінансової стійкості в довгостроковому періоді [7, С.380].
Горизонт фінансового планування - це період часу, в межах якого можна дати з прийнятною точністю оцінку фінансових показників стратегії розвитку підприємства з урахуванням впливу основних факторів зовнішнього середовища. Стратегія розвитку підприємства, орієнтована на реконструкцію виробництва, впровадження нової технології, розширення виробництва у зв'язку з виходом на нові ринки, як правило, визначає горизонт фінансового планування від трьох до п'яти років. При цьому потрібно враховувати стабільність економіки в цілому, передбачуваність політичного розвитку галузеві, регіональні та інші значущі фактори зовнішнього середовища. У межах горизонту планування фінансові плани, на думку Н. Ф. Самсонова діляться на:
- Перспективні (стратегічні);
- Поточні;
- Оперативні [7, с.221].
В умовах сучасної російської дійсності горизонт фінансового планування, як правило, становить не більше трьох років, і на такий період розробляються стратегічні (перспективні) фінансові плани підприємства. Стратегічний фінансовий план визначає концепцію фінансового розвитку організації і може становити комерційну таємницю [7, с.422].
Розробка фінансової стратегії - розробляється відповідно до загальної стратегії підприємства в цілому. Вона грунтується на обліку:
- Галузевої специфіки,
- Динаміки макроекономічного процесу,
- Динаміки фінансового ринку,
- Конкретними умовами підприємства. [3, С.320]
Стратегічний план базується на розробки прогнозів. Фінансовий прогноз припускає наступні етапи:
1) Складання прогнозу продажів за допомогою статистичних та інших доступних методів;
2) Прогнозування динаміки змінних витрат;
3) Прогнозування постійних витрат;
4) Складання прогнозу інвестиції в основні та оборотні активи необхідні для досягнення запланованого обсягу продажів;
5) Розрахунок потреби в зовнішньому фінансуванні й пошуки відповідних джерел з раціональною структурою капіталу.
Фінансова стратегія включає розробку таких основних документів: прогноз прибутків і збитків; прогноз руху грошових коштів; прогноз бухгалтерського балансу. Ці документи є базовими і коректуються залежно від зміни зовнішнього середовища і обсягу реалізації. Крім того на підприємстві можуть розробляється при необхідності інвестиційні плани, фінансові розділи планів в довгострокових бізнес-плани. Фінансова стратегія підприємства розробляється за багатьма напрямками найважливішими є:
- Рух грошових коштів,
- Визначення дивідендної політики,
- Визначення стратегії щодо динаміки та структури капіталу,
- Визначення стратегії фінансів підприємства [8, с.254].
Перспективний фінансовий план конкретизується у вигляді поточних фінансових планів складаються на рік. Основним документом поточного фінансового планування є баланс доходів і витрат. При розробці поточного фінансового плану фінансовий менеджер виходить з цілей планування на майбутній рік і вирішує завдання, перераховані вище. Балансування доходів і витрат фінансового плану досягається як регулюванням витрат (насамперед відрахувань у фонді накопичення і споживання, дивідендних виплат), так і оптимізацією розміру і складу позикових коштів. Розробка поточного фінансового плану повинна бути орієнтована на забезпечення фінансової стійкості підприємства.
У рамках поточного планування на підприємстві розробляється фінансовий план, в якому у вартісному вираженні відбиваються всі сторони роботи підприємства. Основні завдання, які вирішуються в фінансовому плані, такі:
- Забезпечення підприємства фінансовими ресурсами щодо здійснення виробничо-господарської діяльності;
- Використання резервів у мобілізації ресурсів з метою збільшення прибутку і підвищення рентабельності виробництва;
- Визначення фінансових взаємовідносин з держбюджетом, кредитними установами, вищестоящими організаціями. [10, С.97]
Поточний план конкретизує стратегічні плани і передбачає розробку тих самих документів, що і стратегічне планування:
1. План прибутків і збитків,
2. План руху грошових коштів - складається двома способами:
- Прямим на основі обчислення припливу й відтоку фінансових ресурсів.
- Непрямим - заснований на коригування прибутку у зв'язку зі зміною активом підприємства.
3. Плановий баланс - його розробка починається з планування активів, інформації про їх зміни береться з різних джерел наприклад:
- З довгострокового фінансового плану,
- Звітів по виробничих запасах,
- Планів постачання.
Оперативне фінансове планування полягає у розробці платіжного календаря, деталізуються на квартал або місяць поточний фінансовий план. Платіжний календар допомагає підтримувати платоспроможність підприємства, вчасно залучати короткострокові позикові кошти для покриття розриву в часі надходжень і перерахувань коштів. Структура (схема) платіжного календаря аналогічна поточному фінансовому плану, але відображає щоденний рух коштів, у балансі доходів і витрат підприємства. Оперативне планування по суті основна форма планування в даний час. Вони розрізняються за формою і розробляються практично на всіх рамках оперативного планування, вирішуються такі завдання:
1. Синхронізація грошових надходжень і витрат;
2. Щоденний облік змін стану фінансових ресурсів та їх коригування;
3. Визначення потреб у короткострокових кредитах;
4. Ефективне використання вільних грошових ресурсів [9, с.222].
1.2 Порівняльний аналіз стратегічного і фінансового планування
Розробка стратегії починається з аналізу зовнішнього оточення організації. Ступінь впливу зовнішніх факторів може бути різною, тому зовнішнє середовище поділяють на «близьке» організаційне оточення (фактори безпосередньо впливають на організацію) і «далеке» оточення (фактори впливають опосередковано). Що впливають на організацію чинники можна підрозділити економічні, політичні, культурні та технологічні. Ці групи факторів визначають процес комплексного аналізу, за допомогою якого можна виявити ключові загрози і можливості зовнішнього середовища.
Зовнішнє середовище різниться за рівнем властивою їй невизначеності («проста - складна» середовище, «стабільна - нестабільна»). Ці характеристики можуть різним чином поєднуватися. Залежно від типу зовнішньої організаційного середовища існують різні способи роботи з нею. Зовнішні стратегії передбачають зміну сфери дії організації, амортизацію (створення запасів, набір персоналу), згладжування та нормування. Внутрішні стратегії включають маркетингові заходи, укладання контрактів, кооптірованіе, лобіювання, об'єднання. Багато хто з них активно використовуються організаціями.
В організації стратегії плануються і здійснюються одночасно або послідовно на декількох рівнях. Розглянемо три рівні - корпоративний, рівень підприємства або бізнес-одиниць, що складають корпорацію, і функціональний [11. с. 34-43].
Стратегія корпоративного рівня визначає організацію в цілому, поведінка її підрозділів або бізнес-одиниць, комбінація яких дозволяє сприймати компанію як цілісність і відповідає на питання; яким бізнесом займається корпорація? Стратегічна діяльність на корпоративному рівні включає в себе, наприклад, придбання нового бізнесу, розширення або скорочення вже існуючого, створення спільних підприємств. Корпоративний рівень управління представлений головним керуючим (генеральним директором, президентом корпорації тощо), радою директорів та іншим старшим персоналом, які приймають стратегічні рішення для всієї організації. Зазвичай в обов'язки цих керівних осіб входить визначення призначення, місії і цілей організації, виявлення ключових областей діяльності, виділення ресурсів для кожного виду діяльності, а також формулювання стратегій, які охоплюють індивідуальну діяльність. Корпоративна стратегія включає також питання фінансової та організаційної структури підприємства в цілому. Стратегічними завданнями корпоративного рівня можуть бути, наприклад, такі: відкрити нове підприємство за кордоном або створити офшорне виробництво в країні з дешевою робочою силою.
Другий рівень часто характеризується як конкурентна або ділова стратегія. Фундаментальним тут є питання, як конкурувати на конкретному ринку - з ким ми конкуруємо? У багатонаціональній компанії рівень підприємства складається з керівників окремих господарських підрозділів, що входять в організацію, а також забезпечує їх персоналу. Головна роль цих керуючих полягає в тому, щоб переробляти загальні відомості, що надходять з корпоративного рівня, в конкретні стратегії групової та індивідуальної діяльності. Типові стратегічні питання на цьому рівні можуть виглядати так:
1. Чи повинна продукція підприємства відповідати асортименту товарів конкурента?
2. Наскільки повинні бути модернізовані підприємство і обладнання?
3. Яким чином буде фінансуватися передбачувана діяльність?
4. Чи потрібно залишати нерозподілений прибуток для майбутніх вкладень?
5. Чи потрібно прагнути, щоб організація була технологічним лідером?
Третім рівнем стратегії є оперативний або функціональний рівень. Фундаментальним тут є питання, що вносять різні дії в інші рівні стратегії. Виконавці не мають можливості оцінити всю широту картини, проте вони відповідають за розвиток функціональних стратегій, які вписуються в стратегічні завдання, поставлені керуючими на корпоративному рівні і рівні підприємства. Фінансові органи дають істотну інформацію для формулювання стратегії і забезпечують заходи по оцінці ступеня втілення її в життя. На рівні оперативного управління створюються передумови та умови для вирішення стратегічних завдань. Це можуть бути, наприклад, вимоги розробити і запровадити програму оволодіння кількома професіями або автоматизувати виробничий процес.
Існує безліч моделей процесу стратегічного управління, які в тій чи іншій мірі деталізують послідовність кроків процесу стратегічного управління, проте три ключові етапи є загальними для всіх. Це наступні етапи:
- Стратегічний аналіз;
- Стратегічний вибір;
- Реалізація стратегії [11. с. 34-43].
Стратегічний аналіз. Етап стратегічного аналізу припускає дослідження стану організації, для чого вивчаються зміни в зовнішньому середовищі організації та оцінюються ті переваги (недоліки) ресурсів організації, які вона може мати при даних змінах. Основна мета стратегічного аналізу - оцінка ключових впливів на теперішнє і майбутнє становище організації. Можна виділити наступні три компоненти стратегічного аналізу.
1. Мета, завдання, очікування і повноваження;
2. Аналіз зовнішньої обстановки;
3. Аналіз внутрішніх ресурсів. Внутрішній аналіз зосереджується на двох областях: визначення сильних і слабких сторін організації та визначення очікувань і можливостей впливати на процес стратегічного планування власників (акціонерів) і персоналу.
Одним з результатів стратегічного аналізу є формулювання спільних цілей організації, які визначають сферу її діяльності. На підставі цілей висуваються завдання.
Другий ключовий етап стратегічного процесу - стратегічний вибір. Можна виділити 4 компоненти процесу стратегічного вибору:
1. Вироблення стратегічних варіантів;
2. Оцінка стратегічних варіантів. Найбільш значущими критеріями для такої оцінки є наступні два.
- Чи підходить стратегія для того, щоб будуватися на перевагах організації і долати її недоліки, використовувати можливості і при цьому зводити до мінімуму загрози?
- Чи прийнятна стратегія для учасників компанії?
3. Вибір стратегії, стратегічні лінії поведінки і плани.Вибор стратегії представляє собою відбір тих варіантів із запропонованих на попередньому етапі, які відповідають критеріям і яким збирається слідувати керівництво. Він може являти собою одну стратегію або ж цілий набір альтернатив. Стратегічні лінії поведінки та плани передбачають роботу в таких областях, як дослідження і розробки, потреби в капіталі та питання трудових ресурсів. Найбільш характерними планами, супутніми стратегічного вибору, є
- План потреб у трудових ресурсах. Всі стратегічні плани повинні включати огляд персоналу організації. Так як більшість стратегічних планів включають в себе корективи, вироблені в залежності від конкретної ситуації, персонал організації має змінюватися. План повинен бути підготовлений з зазначенням кількості службовців різних категорій. Це допоможе виявити потреби по набору на період дії плану.
- План потреб в капіталі. Цей план повинен перераховувати загальну потребу в капіталі на кожен включене в нього рік. План повинен передбачати потреби як в оборотному капіталі, так і в капіталі для заміни або розширення площ, споруд, механізмів та обладнання.
- План потреб у дослідженнях і розробках. Цей план повинен визначити типи проектів досліджень і розробок, період їх реалізації, відповідальних осіб, а також очікувані масштаби завдань. Цей план допоможе переконатися, що зусилля у дослідженнях і розробках скоординовані зі стратегічним планом [11. с. 34-43].
Третім ключовим етапом стратегічного процесу є реалізація стратегії. Вона включає втілення в життя тієї стратегії, якої має намір дотримуватися керівництво. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии и т.д. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала.
Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.
На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы:
- возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой;
- возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников;
- системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям;
- реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.
Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования. Однако в то же время они взаимосвязаны. Между ними можно выделить следующий ряд отличий.
Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период (3-10 лет).
Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратегическое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, имеющих долгосрочные задачи.
Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы имеют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставление результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей.
Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование [11. с. 34-43].
2. Организация процесса планирования СПК «Столбовский»
2.1 Економіко-соціальна характеристика господарюючого суб'єкта
Сельскохозяйственный производственный кооператив СПК «Столбовский» был зарегистрировано постановлением администрации Брянского района на основании Устава от 02.11.99 г. № 35. Основні види діяльності організації:
- Виробництво високоякісної продукції с / г та її переробка;
- Реалізація сільськогосподарської продукції за договорами і через власну торговельну мережу;
- Торгово-закупівельні операції, як на території РФ, так і за її межами;
- Інша діяльність, передбачена законодавством РФ.
СПК «Столбовский» осуществляет свою деятельность на территории Брянской области. Центральна садиба господарства розташована в районному центрі п. Локоть. До його складу входять два відділення, які розташовані в д.Городіще і д.Столбово. Центральне відділення знаходиться в м. Брянську. Тут також знаходяться пункти здачі основної продукції і основні бази постачання. Це дозволяє реалізовувати велику рогату худобу ВАТ «Брянському м'ясокомбінату». Крім того, ВРХ реалізується ЗАТ «Клинский м'ясокомбінат». Зерно реалізується за генеральним договором поставок ВАТ «Мелькрукк» і в невеликій кількості хлібоприймальне підприємство «Брасова-КПП». Загальна земельна площа господарства становить
В СПК «Столбовский» несмотря на отсутствие целевого финансирования природно-охранных мероприятий ежегодно проводят работы по рекультивации и улучшению землепользования. Керівники та фахівці підприємства вживають заходів по впровадженню у виробництво ресурсозберігаючих і безвідходних технологій, стежать за виробничою і технологічною дисциплінами, контролюють відповідальність кадрів на всіх рівнях за екологічним станом усіх виробничих ділянок. Раціональні розміри підприємства сприяють зростанню економічної ефективності виробництва. Размеры СПК характеризуют такие показатели, как численность работников, стоимость имущества, объем валовой продукции, площадь сельскохозяйственных угодий и др. (табл. 1). На основе данных, можно сделать заключение, что основные экономические показатели предприятия из года в год изменяются в лучшую сторону.
Таблица 1 - Основные показатели деятельности СПК в 2004 - 2006 гг.
| Показники | 2004р. | 2005р. | 2006р. | Показатели 2006г. у% до | |
| 2004р. | 2005р. | ||||
| Вартість майна тис. руб. | 40920 | 45428 | 47403 | 116 | 104,3 |
| в т.ч. основні кошти, тис. руб. | 26177 | 26820 | 26766 | 102,2 | 99,8 |
| Чисельність працівників, чол. | 174 | 182 | 177 | 101,7 | 97,2 |
| Виручка від продажу, тис. руб. | 18245 | 25109 | 30097 | 165 | 149,9 |
| Собівартість продукції, тис. руб. | 17102 | 23213 | 27614 | 161,5 | 118,9 |
| Валовий дохід, тис. руб. | 5644 | 5233 | 8828 | 156,4 | 168,7 |
| Прибуток до оподаткування, тис. руб. | 2105 | 987 | 2488 | 118,2 | 252,1 |
| Чистий прибуток, тис. руб. | 2220 | 1047 | 2488 | 112,1 | 237,6 |
| Фондовіддача | 0,70 | 0,94 | 1,12 | 160 | 119,1 |
| Продуктивність праці | 104,8 | 138 | 170 | 162,2 | 123 |
| Рентабельність продажів | 5,4 | 6,7 | 8,2 | 151,9 | 122,4 |
| Норма прибутку (по прибутку продажів) | 8,4 | 3,9 | 9,2 | 109,5 | 235,9 |
| Матеріаломісткість | 2,24 | 1,81 | 1,58 | 70,5 | 87,3 |
Таблица 2 - Структура товарной продукции СПК «Столбовский»
| Галузі та види продукції | 2004 | 2005 | 2006 | ||||||
| Тис. руб. | V | N | Тис. руб. | V | N | Тис. руб. | V | N | |
| Зерно | 342 | 2,0 | 4 | 1581 | 6,6 | 2 | 1856 | 6,2 | 3 |
| Картопля | 13 | 0,1 | 9 | 3 | 0,01 | 9 | 5 | 0,02 | 9 |
| Др. продукция растениеводства | 269 | 1,5 | 5 | 383 | 1,6 | 5 | 370 | 1,2 | 5 |
| Разом по рослинництву | 624 | 3,6 | Х | 1967 | 8,2 | х | 2231 | 7,4 | х |
| ВРХ на м'ясо | 157213 | 90,6 | 1 | 19884 | 83,3 | 1 | 24717 | 82,3 | 1 |
| Коні | 13 | 0,1 | 8 | - | - | - | - | - | - |
| Свині | 83 | 0,5 | 6 | 43 | 0,2 | 6 | 67 | 0,2 | 6 |
| Молоко | 418 | 2,4 | 3 | 1462 | 6,1 | 3 | 2035 | 6,8 | 2 |
| Мед | - | - | - | 21 | 0,1 | 7 | 21 | 0,1 | 8 |
| Пр. продукция животноводства | 15 | 0,1 | 7 | 13 | 0,05 | 8 | 22 | 0,1 | 7 |
| Разом по тваринництву | 16252 | 93,7 | Х | 21423 | 89,8 | х | 26871 | 89,5 | х |
| Продукция др. производств | 480 | 2,7 | 2 | 438 | 2,0 | 4 | 924 | 3,1 | 4 |
| Всього з організації | 17356 | 100 | Х | 23858 | 100 | х | 30026 | 100 | х |
Таблица 3 - Расчет коэффициента специализации для СПК «Столбовский»
| Види продукції | 2004р. | 2005р. | 2006р. | |||||||||
| V | N | 2N-1 | V(2N-1) | V | N | 2N-1 | V(2N-1) | V | N | 2N-1 | V(2N-1) | |
| Зерно | 2 | 4 | 7 | 14 | 6,6 | 2 | 3 | 19,8 | 6,2 | 3 | 5 | 31 |
| Картопля | 0,1 | 9 | 17 | 1,7 | 0,01 | 9 | 17 | 0,17 | 0,02 | 9 | 17 | 0,34 |
| Пр. прод. растениеводства | 1,5 | 5 | 9 | 13,5 | 1,6 | 5 | 9 | 14,4 | 1,2 | 5 | 9 | 10,8 |
| ВРХ на м'ясо | 90,6 | 1 | 1 | 90,6 | 83,3 | 1 | 1 | 83,3 | 82,3 | 1 | 1 | 82,3 |
| Свині | 0,5 | 6 | 11 | 5,5 | 0,2 | 6 | 11 | 2,2 | 0,2 | 6 | 11 | 2,2 |
| Коні | 0,1 | 8 | 15 | 1,5 | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Молоко | 2,4 | 3 | 5 | 12 | 6,1 | 3 | 5 | 30,5 | 5 | 2 | 3 | 20,4 |
| Мед | - | - | - | - | 0,1 | 7 | 13 | 1,3 | 0,1 | 8 | 15 | 1,5 |
| Пр. пр-ия животноводства | 0,1 | 7 | 13 | 1,3 | 0,05 | 8 | 15 | 0,75 | 0,1 | 7 | 13 | 1,3 |
| Роботи та послуги | 2,7 | 2 | 3 | 8,1 | 2 | 4 | 7 | 14 | 3,1 | 4 | 7 | 21,7 |
| Разом | 100 | х | х | 148,2 | 100 | х | х | 166,4 | 100 | х | х | 171,5 |
| Коеф-т спеціалізації | 0,67 | 0,6 | 0,58 | |||||||||
Таблица 4 - Объемы и структура реализации продукции СПК «Столбовский»
| Найменування продукції (робіт, послуг) | |||||||||
| Тонн | Тис. р. | % | Тонн | Тис. р. | % | Тонн | Тис. р. | % | |
| Молодняк ВРХ | 645 | 15503 | 85 | 857 | 21423 | 85,3 | 896 | 26871 | 89,3 |
| Зерно | 735 | 1102 | 6 | 1093 | 1967 | 7,8 | 720 | 2231 | 7,4 |
| Пр. продажа ТРУ | х | 1640 | 9 | х | 1719 | 6,9 | х | 995 | 3,3 |
| Разом виручки | х | 18245 | 100 | х | 25109 | 100 | х | 30097 | 100 |
Таблица 5 - Каналы реализации продукции в СПК «Столбовский» 2004-2006 гг.
| Вид продукції | Канали реалізації | |||||
| Канал 1 - Переробні підприємства | Канал 2 – Прочая продажа, оплата труда | |||||
| Обсяг реалізації | Средняя цена реализации | Виручка від реалізації | Обсяг реалізації | Средняя цена реализации | Виручка від реалізації | |
| Молодняк ВРХ | 446,2 | 24 | 10708,8 | 177 | 23,8 | 4212,6 |
| Зерно | 201,6 | 1,5 | 302,4 | 600 | 2 | 1200 |
| Молодняк ВРХ | 649,9 | 25,2 | 16377,5 | 133 | 25 | 3325 |
| Зерно | 80 | 1,7 | 136 | 792 | 1,8 | 1425,6 |
| Молодняк ВРХ | 560 | 29,5 | 16520 | 240,7 | 32,8 | 7895 |
Среда внешнего воздействия представлена прямыми и косвенными факторами, которые находятся вне влияния начальника СПК «Столбовский». Факторы прямого воздействия – факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние (рис. 1).
Фламінго |
Сфера прямого воздействия |
Сфера косвенного воздействия |
Конкурент Постачальник Споживач Профспілки Законодавство |
Рисунок 1 - Внешняя среда организации
Основными поставщиками сырья и материалов в СПК «Столбовский» являются ООО «МП Аритон», ЗАО «Брянскнефтепродукт», ООО «Агрозапчасть», ОАО «Брянская сытовая компания», ОАО «Центральная телекоммуникационная компания», ООО «Брянскрегионгаз», ГУП «Брянская областная продовольственная корпорация», ООО «МАЗ».
Основными покупателями продукции СПК «Столбовский» являются ЗАО «Мелькрукк», ЗАО «Мясокомбинат Клинский», ООО «Брянский мясоперерабатывающий комбинат», ОАО «Брянский мясокомбинат», ЧП Савин Н.А. Ленинградская область, ЧП Тарасов В.И., «Брасово-КПП» и др. Потребитель – население, организации, фирмы и т.д.
Профсоюз на предприятии «Столбовский» не создан, но в соответствии с КЗоТ РФ (если численность персонала больше 15 человек) на предприятии создана согласительная комиссия из 3 человек для первичного разрешения трудовых споров между работодателем и работниками.
Применяется маркетинговая политика – реклама услуг на втором канале «Брянского вестника», в местных газетах.
На любое предприятие помимо внутренних экономических показателей влияет микроэкономика по видам: ВНП; ВВП; национальный доход; уровень инфляции; отклонение курса отечественной валюты к другому виду валюты. При низком уровне доходов населения, нестабильном экономическом положении предприятий сельхозпродукция все таки будет продолжать пользоваться спросом, т.к. ее можно отнести к товарам первой необходимости. Научно- технический прогресс.
Протягом
Таблица 6 - Характеристика поставщиков СПК «Столбовский»
| Название поставщиков | Цена за 1 ед. | Льготы, качество, скидки, ассортимент и т.д. | Оцінка в балах |
| ООО МП «Аритон» | В зависимости от заключенных в начале года договоров | Приемлемые цены, возврат нереализованной продукции | 2 |
| ООО «БРАМФ» | -//- | Под реализацию, возврат нереализованной продукции | 3 |
| ОАО «БСК» | -//- | Приемлемые цены, пользуются спросом, возврат нереализованной продукции | 4 |
| ГУП «БОПК» | -//- | Широкий ассортимент, в т.ч. возврат нереализованной продукции, собственная торговая сеть, высокое качество, низкие цены, упаковка | 5 |
Вывод: для устранения отмеченных недостатков необходимо: внедрение новых технологий; повысить знание и квалификацию персонала; улучшить качество выпускаемой продукции путем рационального использования всех инструментов директмаркетинга – своевременной поставки, баз данных; доступность цены для населения при оплате товара; возврат нереализованной продукции.
Таблица 7 - Основные характеристики конкурентов
| Характеристики конкурентных услуг и продукции | ЗАО «Локотское» | ЗАО «Добрунь» | ООО «Надежда» | «Столбовский» |
| Якість продукції Одна из известных фирм. | високе | Висока известная | середнє | Середнє |
| Доступність Собственная торговая сеть Возврат нереализованной продукции | Так Магазин и лотки | Так Магазины и открытые прилавки | Так Нет, через оптовых скупщиков | -низкие цены; -сертификация; -доступность потребителям |
| Участие в с/х выставках | та | та | немає | та |
Повышение стабильности спроса на продукцию возможно при заключении договоров поставки продукции с оптовыми покупателями в начале года и с условием равномерного распределения платежей.
Инновационная среда организации складывается из инновационного потенциала, дающего оценку состояния ее внутренней среды (одного из факторов конкурентоспособности и конкурентных преимуществ), и инновационного климата. На додаток до таких фундаментальних методів, як системний аналіз, цільовий і ситуаційний, застосовується метод SWOT-аналізу - оперативний діагностичний аналіз підприємства та його середовища. Аналіз середовища підприємства здійснюється з метою: виявлення в його потенціалі сили (S); виявлення в її потенціалі слабкості (W); встановлення можливостей (О), що надаються організації її зовнішнім середовищем; виявлення загроз (Т) для підприємства з боку зовнішнього середовища. Після складання списку сильних і слабких сторін потенціалу організації, а також можливостей і загроз з боку зовнішнього середовища між ними встановлюють зв'язку. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней (горизонтальная ось) и внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на 2 раздела (уровня состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояние внешней среды; сила и слабость потенциала предприятия. На пересечении 2х2 получаем 4 поля.
1. Поле SO - «сила - можливості». Фіксуються ті сильні сторони потенціалу організації, які забезпечують їй використання наданою можливістю.
2. Поле ST - «сила - загрози». Фиксируются те слабые стороны потенциала организации, которые не дают шанса использовать представившиеся возможности. Можуть розглядатися стратегії розвитку потенціалу.
3. Поле WT - «слабкість - загрози». Це найгірший поєднання для організації. Зниження загроз можливо лише розробкою стратегій розвитку свого потенціалу.
4. Поле WO - «слабкість - можливості». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии таких слабых сторон состояния организации или целесообразность поиска стратегии развития потенциала
Серед безлічі методів оцінки результатів діяльності організації, інструментів аналізу ринкової позиції підприємства, одним із самих популярних і наочних є SWOT-матриця. В результате SWOT-анализа получился необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ с учётом выявленных возможностей и угроз.
Таблица 8 - SWOT-АНАЛИЗ СПК «Столбовский»
| Сильні сторони Постоянный спрос на с/х продукцию Широкий ассортимент продукции, расширение специализации Прием нереализованной продукции от оптовых покупателей, т.к. есть возможность переработки или вторичного использования | Слабкі сторони Плохие условия для длительного хранения произведенной продукции Сильно развитая конкуренция и демпинг Нехватка ресурсов для модернизации Изношенность половины оборудования |
| Можливості Рост спроса на рынке за счет освоения выпуска отдельных видов молочной продукции Повышение спроса на продукцию за пределами рынка области при участии в различных выставках | Небезпеки Активность конкурентов в наиболее рентабельных секторах, лоббизм Снижение объёма косвенной государственной поддержки (изменение условий кредитования) |
2.3 Эффективность стратегического управления проектируемым предприятием и оценка степени риска относительно общих условий предпринимательской деятельности
Стратегическое планирование – это долгосрочное перспективное планирование с учётом изменений факторов внешней среды. Стратегический план дает право в течение пяти лет что-то изменять. Для этого применяются дисконтированные показатели – это приведение экономических показателей в долгосрочном периоде к одному эквиваленту.
миссия |
мети |
вибір |
оценка сильных и слабых сторон |
анализ стратегических альтернатив |
аналіз зовнішнього середовища |
реалізація |
оценка стратегии |
Рисунок 3 - Этапы стратегического планирования
Такие связи способствуют поддержанию порядка, устранению недостатков в текущем производстве, уточнению заданий плана, оказанию помощи при неожиданных (аварийных) ситуациях на отдельных участках. Научно-технической и социально-экономической информацией снабжаются все производственные участки. Задача системы хозяйственного руководства на всех уровнях сводится к тому, чтобы предприятия работали в заданном режиме, оптимально удовлетворяли потребности населения, предприятий и т.д., экономично и рационально использовали имеющиеся ресурсы.
В центральном отделении СПК «Столбовский» (центральная усадьба) планово-экономический отдел осуществляет составление плана аналитической работы и контроля за его выполнением, методическое обеспечение анализа, организует и обобщает результаты анализа хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, разрабатывает мероприятия по итогам анализа, анализирует уровень организации труда, выполнение плана мероприятий по повышению его уровня, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами по категории и профессиям, уровень производительности труда, использование фонда рабочего времени и фонда зарплаты.
Виробничий відділ на даному підприємстві аналізує виконання плану випуску продукції за обсягом та асортиментом, ритмічність роботи, впровадження нової техніки і технологій, комплексної механізації та автоматизації виробництва, роботу обладнання, витрачання матеріальних ресурсів, тривалість технологічного циклу, комплектність випуску продукції, загальний технічний та організаційний рівень виробництва.
Основним плановим документом сільськогосподарських підприємств у період реформ став бізнес-план, який виступав як симбіоз програми та економічного обгрунтування при плануванні обсягів інвестицій для залучення інвесторів, партнерів і кредиторів. Бізнес-план в основній масі сільськогосподарських підприємств розроблявся формально і не досягав цілей, для яких був призначений. З
Розробка плану полягає у визначенні обсягів виробництва, продуктивності землі і тварин, каналів реалізації продукції, у вишукуванні джерел фінансування та інших показників. У цих умовах основним завданням керівництва підприємства стає розвиток маркетингу. Оперативне планування - система розрахунків за поточним регулювання процесу виробництва в цілях забезпечення ритмічної роботи підприємства. У процесі оперативного планування здійснюється розробка і своєчасне доведення до відділень, цехів, дільниць (бригад, ферм, ланок) виробничих програм з виробництва та реалізації продукції і послуг у встановлені терміни при раціональному використанні ресурсів. Оперативне планування необхідне для здійснення систематичного контролю за ходом процесу виробництва.
СПК «Столбовский» составляет план производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия по отраслям своей деятельности. Взаємовідносини підприємства з бюджетом передбачає своєчасну сплату всіх податків, платежів і відрахувань у розмірах, встановлених законодавством. У процесі фінансового планування вирішуються такі основні завдання:
- Виявляються резерви і мобілізуються ресурси для досягнення найбільш ефективних кінцевих результатів при використанні для цих цілей фінансово - кредитного механізму;
- Встановлюються оптимальні та економічно доцільні фінансові довгострокові норми і нормативи з оборотних коштів та джерел їх формування, утворення та використання прибутку;
- Забезпечуються планове утворення та використання грошових ресурсів;
- Забезпечується стійке фінансове становище підприємства шляхом збалансованого надходження і витрати коштів;
- Створюються методичні умови для забезпечення наступності показників, і їх взаємного зв'язку;
- Встановлюється фінансовий контроль за ходом виконання прийнятих у плані показників.
При порівняльному аналізі планових показників та фактичних даних можна відзначити наступне: отримана виручка, собівартість проданої продукції і отриманий прибуток від реалізації зерна і ВРХ перевищують заплановані показники. А за рахунок значного перевищення собівартості решти продукції над запланованої, фінансовим результатом є збиток, а не прибуток, хоча виручка від реалізації також перевищує плановану. акже следует отметить, что превышение фактического размера выручки значительно меньше, чем отклонения в себестоимости продукции, т.е. необхідно відзначити зменшення рентабельності продукції у зв'язку зі збільшенням її собівартості як в зерноводства та тваринництві, так і, особливо, в інших видах продукції (практично в 6 разів), через що цей вид діяльності став збитковим.
Таблица 9 - Выполнение плана по финансовым результатам от реализации продукции СПК «Столбовский» в 2006 р
Тому, не дивлячись на пропорційні відхилення фактичного обсягу реалізації продукції та її собівартості від планових показників: 365,3% і 308,7% (тобто перевиконання плану), фактичний розмір прибутку підприємства відхилився від запланованого незначно (113,5%) , що також підтверджує зниження рентабельності підприємства і збільшення собівартості виробленої продукції. Анализируя таблицу 9, можно сделать вывод, что плановая служба не совсем четко определила возможные показатели в производственной и финансовой деятельности. Основні прорахунки допущені в тваринництві, де обсяг реалізації ВРХ на м'ясо перевищив плановий рівень більш ніж у 2 рази. Слід звернути увагу на те, що фактичний фінансовий результат також більше планового.
Оценка степени риска относительно текущей деятельности СПК «Столбовский» приводится в табл. 10.
(21*7/490)*100% = 30% - степень риска.
Таблица 10 - Расчет степени риска
Для розробки плану фахівцям з планування потрібно необхідна інформація. Крім прогнозних і маркетингових даних, тобто в основному зовнішньої інформації, до органів планування надходить великий обсяг внутрішньої інформації: наявність і структура виробничих потужностей, потенційні можливості переналагодження обладнання на випуск; кадри, їх чисельність і професійний склад; фінанси (у тому числі власні і позикові засоби); наявність і потреба в оборотних коштах (включаючи запаси), ступінь готовності і структура нових науково-технічних розробок та ін
Вследствие того, что планирование как базовый элемент системы хозяйственного управления внутри предприятия разделяется по масштабам, необходимо различать также по периодам и рангам должностных лиц, принимающих решения (рисунок 2). За розробку і реалізацію стратегічного і довгострокового планів, а також за точність розрахунку показників кінцевих результатів діяльності підприємства відповідати має його вище керівництво на чолі з директором. Відповідальність за вирішення локальних і проміжних завдань усередині підприємства необхідно покласти на керівників середньої ланки - начальників відділів. Відповідальність за кінцеве виконання планового завдання, встановленого поточним графіком роботи, покласти на керівників нижньої ланки - старших майстрів, майстрів.
Рисунок 2 - Распределение функций системы планового управления производством.
Таблица 11 - Формирование финансового результата в СПК «Столбовский» в 2004-2006 гг
Для установления путей повышения результатов работы предприятия используют систему экономических показателей, которые характеризуют экономическое и организационное состояние производства на определённый момент времени. Коэффициенты отражают уровень использования оборудования, степень механизации и автоматизации, прогрессивность технологических процессов, качество продукции, эффективность производства, квалификацию кадров, организацию производства и труда, производительность труда. В условиях рынка важное значение имеют показатели качества, т.к. качество сильно влияет на повышение конкурентоспособности продукции. Последнее увеличивает объем продаж, а, следовательно, и рост прибыли. Предприятие реализует свою продукцию потребителям, получая денежную выручку. Однако, это ещё не означает получение прибыли. Для выявления финансового результата необходимо сопоставить выручку с затратами на оказание услуг, т.е. с себестоимостью услуг. Предприятие получает прибыль, если выручка превышает себестоимость. В практической деятельности предприятие, прежде всего, ориентируется на объём продаж услуг и получение прибыли, который определяется так: Q = P/N, где Q – объем продаж услуг, руб.; P – цена за единицу, руб.; N – количество услуг, шт.
Эффективность системы управления показатель: норма управления (управляемости) рассчитывается по формуле:
кол-во лиц, находящиеся в непосредственном подчинения руководителя:
Об эффективности системы управления предприятия говорят следующие экономические показатели (табл. 12):
Таблица 12 - Оценка эффективности работы СПК «Столбовский»
Безпосередньо в процесі планування фінансово-господарської діяльності слід особливу увагу приділити проблемі отримання і збільшення прибутку, як власне основної мети діяльності будь-якої організації, в т.ч. и СПК «Столбовский». Розмір одержаного прибутку залежить від безлічі факторів. Условно их можно объединить в 4 группы: объем произведенной и реализационной продукции; структура; себестоимость реализованной продукции; цены реализации.
Обсяг виробництва реалізації продукції це підприємство зможе збільшити за умови налагодження договірних відносин з сільськими товаровиробниками, постачальниками сировини і техніки. Відносини повинні бути побудовані на взаємовигідній основі. Поставщиков необходимо находить в других районах и осуществлять закупку оборудования и техники по более низким ценам.
Підприємству важливо нарощувати обсяг виробництва і реалізації продукції, а також потрібно освоїти виробництво таких молочних продуктів як сир, кефір, сир, сметана. Попит на ці продукти постійно високий, а, отже, у підприємства може сформуватися додатковий постійне джерело доходу.
Для обновления устаревшего оборудования и приобретения новых поточных линий СПК «Столбовский» необходимо широко использовать лизинг. Лізинг не вимагає повної одноразової оплати орендованого майна і є одним з видів інвестування. Використання прискореної амортизації по лізингових операціях дозволить оперативно оновлювати обладнання та вести механічне переозброєння виробництва. Крім цього, доцільно використовувати кредити під прибуткові відсотки, оскільки це буде сприяти фінансовому оздоровленню підприємства. Следует обратить внимание на реализацию ненужных основных средств, так как их содержание требует больших затрат, а дохода они не приносят в частности, у СПК «Столбовский» имеется мельница, которая с основным производством абсолютно не связана, постоянно бездействует и дохода не приносит.
Особливої уваги заслуговує якість реалізованої продукції. Масло вершкове на внутрішньогосподарському ринку користується високим попитом і є конкурентоспроможним завдяки високим смаковим якостям, а сир на жаль дуже часто в реалізацію йде надмірно віджатий, сухий. Технологам підприємства потрібно стежити за дотриманням технології приготування продукції, що дозволить підвищити її якість і конкурентоспроможність. Собівартість продукції на підприємстві незначно, але постійно зростає, що негативно позначається на розмірі отриманого прибутку. Жорсткий режим економії, раціональне використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат і втрат служить основою зниження собівартості продукції. СПК «Столбовский» нужно обратить особое внимание вопросам ресурсосбережения: внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий; использование вторичного сырья; организация действенного учёта и контроля за использованием ресурсов; изучение и внедрение передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводственных расходов и потерь.
Ретельний аналіз таких витрат і розробка заходів щодо їх усунення дозволять значно поліпшити фінансовий стан аналізованого підприємства. СПК «Столбовский» необходимо организовать работу службы маркетинга, которая будет изучать спрос и предложение на рынке молочной продукции, уровень конкуренции в отрасли, методы и принципы установления цен. Вивчення ринкової кон'юнктури і власна цінова стратегія дозволять суттєво збільшити суму виручки від реалізації продукції, а, отже, розмір отриманого прибутку. Таким чином, всі вищевикладені аргументи дозволять прискорити оборотність оборотних коштів, зросте ефективність використання капіталу, з'явиться можливість для розширеного відтворення і подальшого підвищення фінансової стійкості підприємства та його фінансового стану в цілому.
Висновок
Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції та послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва і т.д. Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється аналізу господарської діяльності підприємств. З його допомогою виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюються контроль за їх виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і працівників. Тому фінансовий аналіз є істотним елементом фінансового менеджменту і аудиту, Практично всі користувачі фінансових звітів підприємств використовують методи фінансового аналізу для прийняття рішень по оптимізації своїх інтересів.
В ходе анализа СПК «Столбовский» было установлено, что предприятие является одним из крупных сельскохозяйственных предприятий в Брасовском районе. Рівень спеціалізації на підприємстві високий. СПК специализируется главным образом на выращивании и откорме КРС на мясо. Продукція рослинництва в структурі товарної продукції займає незначний відсоток.
Основними завданнями підприємства є: максимізація прибутку, оптимізація структури капіталу підприємства й забезпечення його фінансової стійкості, забезпечення інвестиційної привабливості підприємства, створення ефективного механізму управління підприємством, використанням підприємством ринкових механізмів залучення фінансових коштів. Створення надійної і гнучкої системи управління фінансами дозволить організувати на потрібному рівні і в тісній взаємодії виробничих, маркетингових, збутових і інших служб підприємства. Одним з основних і найбільш радикальних напрямків фінансового оздоровлення підприємства є пошук внутрішніх резервів по збільшенню прибутковості виробництва і досягненню беззбиткової роботи за рахунок більш повного використання виробничої потужності підприємства, підвищення якості і конкурентоспроможності продукції, зниження її собівартості, раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат і втрат. Основну увагу при цьому необхідно приділити питанням ресурсозбереження: впровадження прогресивних норм, нормативів і ресурсозберігаючих технологій; організації дієвого обліку та контролю за використанням ресурсів; вивчення та впровадження передового досвіду в здійсненні режиму економії; матеріального і морального стимулювання працівників за економію ресурсів і скорочення непродуктивних витрат і втрат. Велику допомогу у виявленні резервів поліпшення фінансового стану підприємства може надати маркетинговий аналіз з вивчення попиту та пропозиції, ринків збуту і формування на цій основі оптимального асортименту і структури виробництва продукції. У деяких випадках необхідно проводити реінжиніринг бізнес-процесу, тобто коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управление качеством продукции, рынка сырья и рынка сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику.
Безпосередньо в процесі планування фінансово-господарської діяльності слід особливу увагу приділити проблемі отримання і збільшення прибутку, як власне основної мети діяльності будь-якої організації, в т.ч. и СПК «Столбовский».
Список використаної літератури
1. Андрєєв П.Л. Забезпечення фінансової стійкості с / г підприємств / / АПК: економіка, управління, 2002, № 9
2. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Підручник .. - М.: Фінанси і статистика, 2002 - 288 с.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 285 с.
4. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.
5. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардаріки, 2001. - 296 с.
6. Волкова О.І., Дев'яткіна О.В. Економіка підприємства (фірми): Підручник - М.: ИНФРА-М 2003. - 600 с.
7. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: навч. – М.: ИД ФОРУМ, 2007. - 256 с.
8. Лапигін Ю.М. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
9. Панов А.И. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.
10. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. М. 1996. - С.240
11. Самсонов Н.Ф. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник. М.: ИНФРА-М 2002 - 495 с.
12. Стоянова Е.С. Фінансовий менеджмент Підручник для вузів М.: Перспектива 2005 - 425 с.
13. Стратегічний менеджмент / за ред. Петрова А.Н. - СПб.: Пітер, 2006. - 496 с.
14. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Учеб. для вузів. - М.: ЗАТ Бізнес-школа, 1998. - 416 с.
СПК «Столбовский» составляет план производственно-финансовой деятельности сельскохозяйственного предприятия по отраслям своей деятельности. Взаємовідносини підприємства з бюджетом передбачає своєчасну сплату всіх податків, платежів і відрахувань у розмірах, встановлених законодавством. У процесі фінансового планування вирішуються такі основні завдання:
- Виявляються резерви і мобілізуються ресурси для досягнення найбільш ефективних кінцевих результатів при використанні для цих цілей фінансово - кредитного механізму;
- Встановлюються оптимальні та економічно доцільні фінансові довгострокові норми і нормативи з оборотних коштів та джерел їх формування, утворення та використання прибутку;
- Забезпечуються планове утворення та використання грошових ресурсів;
- Забезпечується стійке фінансове становище підприємства шляхом збалансованого надходження і витрати коштів;
- Створюються методичні умови для забезпечення наступності показників, і їх взаємного зв'язку;
- Встановлюється фінансовий контроль за ходом виконання прийнятих у плані показників.
При порівняльному аналізі планових показників та фактичних даних можна відзначити наступне: отримана виручка, собівартість проданої продукції і отриманий прибуток від реалізації зерна і ВРХ перевищують заплановані показники. А за рахунок значного перевищення собівартості решти продукції над запланованої, фінансовим результатом є збиток, а не прибуток, хоча виручка від реалізації також перевищує плановану. акже следует отметить, что превышение фактического размера выручки значительно меньше, чем отклонения в себестоимости продукции, т.е. необхідно відзначити зменшення рентабельності продукції у зв'язку зі збільшенням її собівартості як в зерноводства та тваринництві, так і, особливо, в інших видах продукції (практично в 6 разів), через що цей вид діяльності став збитковим.
Таблица 9 - Выполнение плана по финансовым результатам от реализации продукции СПК «Столбовский» в
| Галузі та види продукції | Продано, ц | Повна собівартість, тис. руб. | Виручка, тис. руб. | Прибуток або збиток, тис. руб. |
| Зерно - План - Факт -% Виконання плану | 5000 5935 118,7 | 813 1257 154,6 | 970 1856 191,3 | 157 599 381,53 |
| ВРХ на м'ясо - План - Факт -% Виконання плану | 3200 8007 250,2 | 6530 22283 341,2 | 8560 24424 285,3 | 2030 2141 105,5 |
| Продукція інших видів діяльності - План - Факт -% Виконання плану | х х х | 196 1259 642,3 | 346 924 267,1 | 150 -335 -223,3 |
| Всього від реалізації продукції - План - Факт -% Виконання плану | х х х | 7539 27543 365,3 | 9726 30026 308,7 | 2187 2483 113,5 |
Оценка степени риска относительно текущей деятельности СПК «Столбовский» приводится в табл. 10.
(21*7/490)*100% = 30% - степень риска.
Таблица 10 - Расчет степени риска
| № | Фактори ризику | Меры по снижению риска |
| 1 | Политический: угроза стабильности извне; нестабильность правительства; коррупция; возможность вооружённых конфликтов 1 | - Контроль государства Стабильность правительства |
| 2 | Социальный: Стачки, Забастовки, Лояльность местной администрации 3 | - Не нарушать права работников Своевременно выплачивать зарплату |
| 3 | Финансовый: Невыплата ссуд, Задержки по кредитам, Аккумулирование контрактов, Экспроприация частного капитала, Изменение кредитно-денежной политики 3 | - Нормирование финансовых расходов Расширение различных видов деятельности |
| 4 | Экономический: Состояние экономического развития страны, Динамика торгового и платёжного балансов, Конкуренция, Уровень капиталовложений, Стоимость рабочей силы 5 | - Проводить маркетинговые исследования Изучать рынки сбыта, руководствуясь принципом: высокое качество, низкие цены |
| 5 | Технико-технологический: Физическое и моральное старение машин, Оборудование, Технологии, Эффективность НИОКР, Жизненный цикл готовой продукции | - Модернизация оборудования Введение новых технологий |
| 6 | Стихийные бедствия: Пожар, Наводнение, Засуха, Землетрясение, Бури 4 | - Усилить контроль за противопожарной безопасностью в ОПС и на предприятии |
| 7 | Хищение, порча и прочий ущерб: Хищение денежных средств,- Хищение сырья и материалов, Готовой продукции, Утечка информации, Порча материально- технических факторов производства. 3 | - Усилить контроль на складах, цехах, гаражах, ВОХР, Вести учёт товарно-материальных и денежных средств |
Вследствие того, что планирование как базовый элемент системы хозяйственного управления внутри предприятия разделяется по масштабам, необходимо различать также по периодам и рангам должностных лиц, принимающих решения (рисунок 2). За розробку і реалізацію стратегічного і довгострокового планів, а також за точність розрахунку показників кінцевих результатів діяльності підприємства відповідати має його вище керівництво на чолі з директором. Відповідальність за вирішення локальних і проміжних завдань усередині підприємства необхідно покласти на керівників середньої ланки - начальників відділів. Відповідальність за кінцеве виконання планового завдання, встановленого поточним графіком роботи, покласти на керівників нижньої ланки - старших майстрів, майстрів.
| Вищий орган управління: |
| Середня ланка управління: Головний бухгалтер, Начальники відділів |
| Поточне планування | Проміжні результати |
| Нижня ланка управління: Старші майстри, майстри. |
| Оперативно-календарне планування | Добові графіки виконання завдань | Дотримання стандартів, встановлених норм і нормативів |
Таблица 11 - Формирование финансового результата в СПК «Столбовский» в 2004-2006 гг
| Види витрат і доходів | Середній темп зміни показника | |||||||
| Тис. руб. | % | Тис. руб. | % | Тис. руб. | % | |||
| Виручка від реалізації (робіт, послуг) | 18245 | х | 25109 | х | 30097 | х | х | х |
| Собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг) | 17102 | 93,7 | 23219 | 92,5 | 27614 | 91,75 | -1,95 | 61,5 |
| Валовий прибуток | 1143 | 6,26 | 1890 | 7,53 | 2483 | 8,25 | 1,99 | 117,2 |
| Комерційні витрати | 147 | 0,8 | 214 | 0,85 | - | - | - | - |
| Управлінські витрати | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Прибуток (збиток) від продажу | 993 | 5,44 | 1676 | 6,67 | 2483 | 8,25 | 2,81 | 150 |
| Відсотки до отримання | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Відсотки до сплати | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Доходи від участі в інших організаціях | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Інші операційні доходи | 11 | 0,06 | 2321 | 9,24 | 278 | 0,92 | 0,86 | 2427 |
| Інші операційні витрати | 23 | 0,12 | 2392 | 9,53 | 556 | 1,85 | 1,73 | 2317 |
| Позареалізаційні доходи | 1142 | 6,26 | 308 | 1,23 | 1170 | 3,89 | -2,37 | 2,45 |
| Позареалізаційні витрати | 18 | 0,1 | 926 | 3,69 | 887 | 2,95 | 2,8 | 4828 |
| Прибуток (збиток) до оподаткування | 2105 | 11,54 | 987 | 3,93 | 2488 | 8,27 | -3,27 | 18,2 |
| Відкладені податкові активи | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Відкладені податкові зобов'язання | - | - | - | - | - | - | - | - |
| Чистий прибуток (збиток) | 2220 | 12,17 | 1047 | 4,17 | 2488 | 8,27 | -3,9 | 12,1 |
Эффективность системы управления показатель: норма управления (управляемости) рассчитывается по формуле:
кол-во лиц, находящиеся в непосредственном подчинения руководителя:
Об эффективности системы управления предприятия говорят следующие экономические показатели (табл. 12):
Таблица 12 - Оценка эффективности работы СПК «Столбовский»
| Показники (тис. крб.) | 2004р. | 2005р. | Темпы роста (раз) |
| 1. прибыль от реализации услуг 2. балансовая прибыль (убыток) 3. рентабельність 4. выручка от реализации услуг, в т.ч. -от основной деятельности 5. затраты на производство, всего, в т.ч: - расходы на оплату труда - отчисления на соцнужды - амортизация основных фондов - приобретение маркированной продукции - материалы, топливо, запчасти - электроэнергия - перевозка почты - налоги - Інші витрати -НИОКР 6. Среднесписочная численность, раб 7. Среднемесячная зарплата Численность аппарата управления | 1532 1220 5,94 25112 19584 23580 7646 2952 177 1252 583 247 2788 694 6996 245 603,9 646 5 | 7229 7055 19,55 47271 39713 40042 16568 5935 198 1146 1267 235 3766 474 10015 438 798,0 1401 5 | 4,72 5,78 13,61 1,88 2,03 1,7 2,17 2,01 1,12 0,92 2,17 0,95 1,35 0,68 1,43 1,79 1,32 2,17 1,0 |
Обсяг виробництва реалізації продукції це підприємство зможе збільшити за умови налагодження договірних відносин з сільськими товаровиробниками, постачальниками сировини і техніки. Відносини повинні бути побудовані на взаємовигідній основі. Поставщиков необходимо находить в других районах и осуществлять закупку оборудования и техники по более низким ценам.
Підприємству важливо нарощувати обсяг виробництва і реалізації продукції, а також потрібно освоїти виробництво таких молочних продуктів як сир, кефір, сир, сметана. Попит на ці продукти постійно високий, а, отже, у підприємства може сформуватися додатковий постійне джерело доходу.
Для обновления устаревшего оборудования и приобретения новых поточных линий СПК «Столбовский» необходимо широко использовать лизинг. Лізинг не вимагає повної одноразової оплати орендованого майна і є одним з видів інвестування. Використання прискореної амортизації по лізингових операціях дозволить оперативно оновлювати обладнання та вести механічне переозброєння виробництва. Крім цього, доцільно використовувати кредити під прибуткові відсотки, оскільки це буде сприяти фінансовому оздоровленню підприємства. Следует обратить внимание на реализацию ненужных основных средств, так как их содержание требует больших затрат, а дохода они не приносят в частности, у СПК «Столбовский» имеется мельница, которая с основным производством абсолютно не связана, постоянно бездействует и дохода не приносит.
Особливої уваги заслуговує якість реалізованої продукції. Масло вершкове на внутрішньогосподарському ринку користується високим попитом і є конкурентоспроможним завдяки високим смаковим якостям, а сир на жаль дуже часто в реалізацію йде надмірно віджатий, сухий. Технологам підприємства потрібно стежити за дотриманням технології приготування продукції, що дозволить підвищити її якість і конкурентоспроможність. Собівартість продукції на підприємстві незначно, але постійно зростає, що негативно позначається на розмірі отриманого прибутку. Жорсткий режим економії, раціональне використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат і втрат служить основою зниження собівартості продукції. СПК «Столбовский» нужно обратить особое внимание вопросам ресурсосбережения: внедрение прогрессивных норм, нормативов и ресурсосберегающих технологий; использование вторичного сырья; организация действенного учёта и контроля за использованием ресурсов; изучение и внедрение передового опыта в осуществлении режима экономии, материального и морального стимулирования работников за экономию ресурсов и сокращение непроизводственных расходов и потерь.
Ретельний аналіз таких витрат і розробка заходів щодо їх усунення дозволять значно поліпшити фінансовий стан аналізованого підприємства. СПК «Столбовский» необходимо организовать работу службы маркетинга, которая будет изучать спрос и предложение на рынке молочной продукции, уровень конкуренции в отрасли, методы и принципы установления цен. Вивчення ринкової кон'юнктури і власна цінова стратегія дозволять суттєво збільшити суму виручки від реалізації продукції, а, отже, розмір отриманого прибутку. Таким чином, всі вищевикладені аргументи дозволять прискорити оборотність оборотних коштів, зросте ефективність використання капіталу, з'явиться можливість для розширеного відтворення і подальшого підвищення фінансової стійкості підприємства та його фінансового стану в цілому.
Висновок
Перехід до ринкової економіки вимагає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції та послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації підприємництва і т.д. Важлива роль у реалізації цієї задачі приділяється аналізу господарської діяльності підприємств. З його допомогою виробляються стратегія і тактика розвитку підприємства, обгрунтовуються плани й управлінські рішення, здійснюються контроль за їх виконанням, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва, оцінюються результати діяльності підприємства, його підрозділів і працівників. Тому фінансовий аналіз є істотним елементом фінансового менеджменту і аудиту, Практично всі користувачі фінансових звітів підприємств використовують методи фінансового аналізу для прийняття рішень по оптимізації своїх інтересів.
В ходе анализа СПК «Столбовский» было установлено, что предприятие является одним из крупных сельскохозяйственных предприятий в Брасовском районе. Рівень спеціалізації на підприємстві високий. СПК специализируется главным образом на выращивании и откорме КРС на мясо. Продукція рослинництва в структурі товарної продукції займає незначний відсоток.
Основними завданнями підприємства є: максимізація прибутку, оптимізація структури капіталу підприємства й забезпечення його фінансової стійкості, забезпечення інвестиційної привабливості підприємства, створення ефективного механізму управління підприємством, використанням підприємством ринкових механізмів залучення фінансових коштів. Створення надійної і гнучкої системи управління фінансами дозволить організувати на потрібному рівні і в тісній взаємодії виробничих, маркетингових, збутових і інших служб підприємства. Одним з основних і найбільш радикальних напрямків фінансового оздоровлення підприємства є пошук внутрішніх резервів по збільшенню прибутковості виробництва і досягненню беззбиткової роботи за рахунок більш повного використання виробничої потужності підприємства, підвищення якості і конкурентоспроможності продукції, зниження її собівартості, раціонального використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, скорочення непродуктивних витрат і втрат. Основну увагу при цьому необхідно приділити питанням ресурсозбереження: впровадження прогресивних норм, нормативів і ресурсозберігаючих технологій; організації дієвого обліку та контролю за використанням ресурсів; вивчення та впровадження передового досвіду в здійсненні режиму економії; матеріального і морального стимулювання працівників за економію ресурсів і скорочення непродуктивних витрат і втрат. Велику допомогу у виявленні резервів поліпшення фінансового стану підприємства може надати маркетинговий аналіз з вивчення попиту та пропозиції, ринків збуту і формування на цій основі оптимального асортименту і структури виробництва продукції. У деяких випадках необхідно проводити реінжиніринг бізнес-процесу, тобто коренным образом пересмотреть производственную программу, материально-техническое снабжение, организацию труда и начисление заработной платы, подбор и расстановку персонала, управление качеством продукции, рынка сырья и рынка сбыта продукции, инвестиционную и ценовую политику.
Безпосередньо в процесі планування фінансово-господарської діяльності слід особливу увагу приділити проблемі отримання і збільшення прибутку, як власне основної мети діяльності будь-якої організації, в т.ч. и СПК «Столбовский».
Список використаної літератури
1. Андрєєв П.Л. Забезпечення фінансової стійкості с / г підприємств / / АПК: економіка, управління, 2002, № 9
2. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Підручник .. - М.: Фінанси і статистика, 2002 - 288 с.
3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 285 с.
4. Виссема Х. Стратегічний менеджмент та підприємництво. - М.: Финпресс, 2000. - 272 с.
5. Виханский О.С. Стратегічне управління. - М.: Гардаріки, 2001. - 296 с.
6. Волкова О.І., Дев'яткіна О.В. Економіка підприємства (фірми): Підручник - М.: ИНФРА-М 2003. - 600 с.
7. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: навч. – М.: ИД ФОРУМ, 2007. - 256 с.
8. Лапигін Ю.М. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
9. Панов А.И. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.
10. Пітерс Т., Уотермен Р. У пошуках ефективного управління. М. 1996. - С.240
11. Самсонов Н.Ф. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник. М.: ИНФРА-М 2002 - 495 с.
12. Стоянова Е.С. Фінансовий менеджмент Підручник для вузів М.: Перспектива 2005 - 425 с.
13. Стратегічний менеджмент / за ред. Петрова А.Н. - СПб.: Пітер, 2006. - 496 с.
14. Фатхутдінов Р.А. Стратегічний менеджмент. Учеб. для вузів. - М.: ЗАТ Бізнес-школа, 1998. - 416 с.