Завдання і зміст аудиту маркетингу

Курсова робота

Тема: «Завдання і зміст аудиту маркетингу»

Введення

Час від часу будь-якій фірмі необхідно здійснювати оцінку своєї маркетингової діяльності та її ефективності. У сфері маркетингу завдання, стратегії і програми швидко застарівають, тому виникає необхідність переоцінки фірмою свого загального підходу до ринку. Кожен керівник, у принципі, знає, що існує три типи аудиту - фінансовий, управлінський і маркетинговий.

Але, проте, керівники, час, від часу проводячи фінансовий аудит, а іноді, більш просунуті, навіть і управлінський, рідко зачіпають такий важливий предмет, як маркетинговий аудит. Маркетинговий аудит є інструментом, який розвиває маркетинг компанії, оскільки не тільки оцінює поточний стан справ, але і показує, в якому напрямі можна рухатися далі. Маркетинговий аудит можна проводити в компаніях з будь-яким рівнем постановки маркетингу.

За результатами аудиту та на основі отриманих даних коректується загальна стратегія маркетингу, забезпечуються прибутковість і довгострокова виживаність фірми.

Актуальність даної курсової роботи у тому, що аудиту маркетингу дозволяє прорахувати важливі події які можуть сильно позначитися на становищі фірми на ринку, перерахувати максимально можливе число небезпек і можливостей та їх вплив на діяльність фірми.

Метою даної курсової роботи є дослідження організації проведення аудиту маркетингу на підприємстві.

Для досягнення даної мети були поставлені наступні завдання:

1. Вивчення теоретичного матеріалу по системі проведення аудиту маркетингу;

2. Аналіз маркетингового аудиту по областях проведення;

3. Дослідження організації маркетингового аудиту в торговому підприємстві.

Об'єктом дослідження є організація маркетингового аудиту в торговому підприємстві, на прикладі ПП «Тетяна» (міні-пекарня м. Караганда). Предметом дослідження: аналіз матеріалу з організації та проведення маркетингового аудиту.

В якості методологічної бази при написанні курсової роботи були використані праці відомих зарубіжних та казахстанських авторів, а також матеріали практичного характеру з організації аудиту маркетингу на підприємстві.

1. Маркетинговий аудит

1.1 Завдання і цілі маркетингового аудиту

Аудит маркетингу - всеосяжна, систематична, незалежна і періодична перевірка зовнішнього середовища маркетингу, цілей, стратегій і окремих видів маркетингової діяльності організації в цілому або окремих господарських одиниць. Метою аудиту маркетингу є виявлення областей, де існують проблеми і нові можливості, і видача рекомендацій з розробки плану підвищення ефективності маркетингової діяльності. Кожна організація, здійснюючи аудит, зіткнеться з двома групами змінних. До першої групи належать змінні, над якими організація не має прямого контролю: перш за все це змінні, що характеризують зовнішнє середовище маркетингу. У другу групу входять показники, над якими організація має повний контроль: це в першу чергу показники виробничо-господарської діяльності. Виходячи з викладеного, розрізняють зовнішній і внутрішній аудит маркетингу. [1, с. 73]

Кінцеві результати аудиту маркетингу можуть бути представлені у вигляді резюме, що складається з двох частин: сильні та слабкі сторони діяльності організації (внутрішній аудит); можливості та небезпеки для організації (зовнішній аудит) - SWOT-аналізом.

Аудит маркетингу здійснюється в певній послідовності. На початку організується зустріч керівництва організації з аудитором для вироблення угоди про цілі, діапазоні, глибині, про джерела інформації, про вигляді кінцевого звіту та про тимчасове горизонті проведеного аудиту. З метою мінімізації часових і грошових витрат ретельно готується детальний план аудит маркетингу, який вказує осіб, які мають бути опитані, питання, які повинні бути їм задані, час і місце зустрічей і т.д. У число опитуваних включаються не тільки керівники і фахівці підприємства, а й споживачі, дилери та інші представники зовнішнього середовища організації. Багато організацій в дійсності не знають, як вони виглядають в очах споживачів, дилерів, не розуміють потреб споживачів. Після завершення етапу збору інформації аудитор готує висновок і дає рекомендації. Цінним аспектом аудит маркетингу є те, що керівники беруть участь в оцінках, дебатах, розробці нових концепцій маркетингової діяльності. [9, с. 49]

Сенс аудиту маркетингу близький до фінансового аудиту. В обох випадках спочатку здійснюється перевірка та аналіз поточного стану підприємства (фінансового чи ринкового), а потім виробляються рекомендації про те, як це положення можна поліпшити. Основна відмінність в тому, що аудит маркетингу, як правило, проводиться фахівцями підприємства (інакше на ринку працювали б сотні і тисячі нічим не відрізняються компаній).

Основні цілі аудиту маркетингу:

1. перевірка відповідності компанії ринковим можливостям.

2. вивчення і підвищення ефективності бізнес-процесів маркетингу і продажів, своєчасне виділення проблемних зон.

3. упевнитися в правильності обраного ринкового курсу.

Перелік завдань аудиту маркетингу наведено на рисунку 1.

Малюнок 1 - Завдання аудиту маркетингу

Для прийняття тактичних рішень ключовим завданням аудиту маркетингу є оцінка діяльності компанії по основних напрямах маркетингової політики: асортименту, ціні, просуванню і формування збутової мережі.

Підготовка рішень щодо асортиментної і цінової політики конкурентів. Дані моніторингу конкурентів. Постачальник вантажної техніки збирає дані про асортимент і ціни своїх конкурентів. На підставі аналізу цих даних експерти проставляють оцінки якості асортименту та цін конкурентів по кожному з продуктових напрямів. Ці оцінки лягають в матрицю «Ціна / якість», яка дозволяє компанії розробити власну асортиментно-цінову політику, яка відповідає її стратегічним пріоритетам і адекватну діям конкурентів. [2, с. 134]

Підготовка рішень щодо реклами. Та ж сама компанія для розробки рекламного бюджету проводить постійний моніторинг рекламних оголошень у найбільших виданнях і оцінює загальний обсяг рекламного бюджету конкурентів та їх пріоритети при розміщенні реклами.

Підготовка рішень щодо формування збутової мережі. Меблева фабрика для вибору місця відкриття салонів відображає на карті власних покупців і торгові точки конкурентів. Це допомагає вибрати райони з високим потенціалом продажів, але з мінімальним рівнем конкуренції.

Для прийняття стратегічних рішень ключовими завданнями аудиту є наступні.

1. Сегментація (або макросегментации) - процес виділення товарних груп і груп споживачів, для яких ці ​​товари призначені (наприклад, сегмент «Парфумерія для жінок", сегмент «Засоби гігієни для чоловіків» і т.д.).

Дані про продажі. Якщо компанія здійснює продаж безпосередньо споживачам продукції, то одного тільки списку клієнтів часто достатньо для виділення сегментів. Зокрема, на одному великому нафтопереробному заводі первісна сегментація була здійснена шляхом аналізу назв клієнтів і закуповуваної ними номенклатури.

На практиці, певну інформацію можна почерпнути і на ринках, де всі продажі йдуть через посередників.

Дані моніторингу споживачів. Дані про споживачів, їх демографічні характеристики і переваги можуть сильно допомогти в розумінні існуючих на ринку потреб і, відповідно, можливостей виходу на нові сегменти. Наприклад, велика меблева фабрика, що здійснює поставку меблів на замовлення, проводить постійні опитування всіх відвідувачів своїх магазинів. Згодом ця інформація допомагає зрозуміти, хто є споживачем продукції компанії, які меблі він хоче купити, що він знаходить в салонах фабрики, а що - ні.

2. Аналіз привабливості сегментів. Кожен сегмент необхідно оцінити з точки зору його ринкового потенціалу. Типовими показниками привабливості є обсяг сегмента (сукупні продажі всіх конкурентів), потенціал сегмента (передбачувані продажу всіх конкурентів при максимальних вкладеннях в його просування), кількість конкурентів на сегменті, динаміка цих показників.

Дані про продажі. Дані про продажі є спірним джерелом для визначення привабливості сегментів. Дійсно, високий рівень продажів може бути присутнім на сегментах з низьким потенціалом просто за рахунок агресивної маркетингової політики і навпаки, низький рівень продажів може бути пов'язаний зі слабкою конкурентоспроможністю компанії. Тим не менш, побічно, високий рівень продажів і, тим більше, висока динаміка продажів характерна для привабливих ринків. Повернемося до попереднього прикладу: якщо менеджери фабрики бачать, що до них йдуть покупці з районів, в яких салонів ще немає, то, швидше за все, це потенційно цікаві райони для розвитку збутової мережі.

3. Конкурентоспроможність підприємства на сегменті - оцінка його ринкової позиції на сегменті. Основними показниками конкурентоспроможності є частка ринку та її динаміка. Крім того, в якості непрямих показників можна використовувати оцінку якості маркетингової та виробничої діяльності конкурентів (використовувані технології, рекламний бюджет, ціни і т.д.).

Дані моніторингу конкурентів. Виробник вантажної техніки постійно відстежує регіональну активність конкурентів і відображає її на географічній карті.

4. Аналіз дохідності та прибутковості сегменту - визначення вкладу сегмента в доходи компанії і в покриття загальних витрат.

Дані про продажі і собівартості продукції компанії. Дуже часто собівартість, що розраховується бухгалтерією або навіть фінансовим відділом, не відповідає маркетинговим вимогам, тому що витрати не розносяться по сегментах. Наприклад, велика видобувна компанія для аналізу ефективності роботи сегментів збирає у відділі маркетингу первинну інформацію про виробничих і транспортних витратах. Потім ці дані зіставляються з даними про продажі і представляються у вигляді стандартних форм маркетингової звітності по дохідності й прибутковості сегментів.

5. Портфельний аналіз. Ключова вимога до інформаційно-аналітичної підтримки стратегічних рішень - якісне представлення інформації. Чим більше зусиль у топ-менеджера піде на спробу розібратися в наданих йому звітах, тим менше сил залишиться на вироблення рішень. Тому всі результати аудиту повинні бути представлені в максимально наочних, простих і, бажано, типових формах. Дані повинні бути представлені не тільки у вигляді таблиць і графіків, а й з використанням інших засобів відображення, таких як географічні карти і портфельні матриці.

Дані моніторингу партнерів. Чи буде фірма надалі співпрацювати з існуючими партнерами або треба шукати нових більш вигідних. [4, с. 61]

1.2 Зміст маркетингового аудиту

Аудит маркетингу являє собою всеосяжну, систематичну, незалежну і періодичну перевірку зовнішнього середовища маркетингу, цілей, стратегій і окремих видів маркетингової діяльності для організації в цілому або для її окремих господарських одиниць (малюнок 2).

Мета аудиту маркетингу - виявлення областей, де існують проблеми і нові можливості, і видача рекомендацій з розробки плану підвищення ефективності маркетингової діяльності.

Чотири характеристики аудиту маркетингу.

Всеосяжність. Аудит охоплює всі головні види маркетингової діяльності і не обмежується аналізом тільки окремих критичних моментів. Аудит називається функціональним, якщо він охоплює діяльність збутовиків, ціноутворення й інші функції маркетингу. Хоча функціональний аудит корисний, однак часом він дезорієнтує керівництво щодо його реальних проблем підприємства. Наприклад, проблеми з реалізацією товару можуть бути наслідком не слабкої підготовленості збутовиків або поганої системи стимулювання їх праці, а - слабкості продуктів і системи їхнього просування.

Систематичність. Аудит маркетингу включає упорядковану послідовність діагностичних кроків, що охоплюють зовнішнє середовище маркетингу для даної організації, внутрішні системи маркетингу й окремі функції маркетингу. За діагнозом слідують розробка плану коригувальних дій, що включає як короткострокові, так і довгострокові пропозиції по поліпшенню загальної ефективності маркетингової діяльності. [7, с. 82]

Малюнок 2 - Аудит маркетингу окремих господарських одиниць підприємства

Незалежність. Аудит маркетингу може бути реалізований шістьма способами: самоаудіт, перехресний аудит, аудит з боку вищестоящих підрозділів або організацій, аудит з боку спеціального аудиторського підрозділу, аудит, проведений спеціально створеною групою, і зовнішній аудит. Самоаудіт, заснований на використанні спеціального опитувального листа керівником підрозділу для оцінки ефективності своєї діяльності, може бути корисним, однак може бути відсутня його незалежність і об'єктивність.

Найкращим чином аудит здійснюють незалежні консультанти, які володіють необхідною об'єктивністю та незалежністю, великим досвідом аудиту в подібних галузях і можуть цілком присвятити себе цій роботі.

Періодичність. Зазвичай аудит маркетингу ініціюється після того, як обсяг продажів почав падати, мораль збутовиків - знижуватися і організація зіштовхнулась з іншими проблемами. Але криза організації міг бути обумовлений частково тим, що керівництво не аналізувало ефективність маркетингу ще в часи, коли організація функціонувала ефективно. Таким чином, аудит маркетингу може бути корисним як для процвітаючих організацій, так і для зазнають труднощі. [9, с. 97]

Аудит зазвичай має своїм предметом фінансову сторону виробничо-господарської діяльності. У цьому випадку він здійснюється у відповідності з певними стандартами, які гранично документовані, легко зрозумілі і тому добре вписуються в процес аудиту. Загальний процес бізнесу, включаючи маркетинг, хоча і є більш складним і інноваційним, заснованим в більшій мірі на судженнях керівників і фахівців, ніж на жорстких правилах, також може бути підданий аудиторської перевірки.

Будь-яка організація, здійснюючи аудит, зіткнеться з двома групами змінних. По-перше, зі змінними, над якими організація не має прямого контролю, - у цю групу насамперед входять змінні, що характеризують зовнішнє середовище маркетингу. У другу групу входять показники, над якими організація має контроль, - це перш за все показники виробничо-господарської діяльності. Виходячи з викладеного розрізняють зовнішній і внутрішній аудит.

Аудит маркетингу спрямований на оцінку таких аспектів маркетингової діяльності організації: макро-і мікровнешняя середовище маркетингу, стратегії маркетингової діяльності, організація маркетингової діяльності, системи маркетингу (інформаційна, планування, розробки нових продуктів, контролю), ефективність маркетингової діяльності в цілому і по окремих елементах комплексу маркетингу. [2, с. 121]

Аудит маркетингу здійснюється в такій послідовності. Спочатку організується зустріч керівництва організації з аудитором (и) з метою вироблення угоди про цілі, діапазоні, глибині, джерелах інформації, як кінцевого звіту та про тимчасове горизонті проведеного аудиту. З метою мінімізації часових і грошових витрат ретельно готується план аудиту маркетингу, який вказує осіб, які мають бути опитані, питання, які повинні бути їм задані, місце і час зустрічей і т.д. Відповідно до найважливішим правилом аудиту маркетингу не можна покладатися тільки на дані і думки керівництва організації. Необхідно опитати споживачів, дилерів і інших представників зовнішнього середовища організації. Багато організацій в дійсності не знають, як вони виглядають в очах споживачів, дилерів, не розуміють потреб споживачів. Після завершення етапу збору інформації аудитор формує результати аналізу і готує рекомендації. Цінним аспектом аудиту є те, що керівники беруть участь в оцінках, дебатах, розробці нових концепцій маркетингової діяльності.

Крім звіту по завершенні аудиту його кінцеві результати можуть бути представлені у вигляді резюме, що складається з двох частин: сильні та слабкі сторони організації (внутрішній аудит) та можливості та небезпеки для організації (зовнішній аудит), що по суті справи є SWOT-аналізом, раніше розглянутим у даному циклі лекцій.

Розглянуті види контролю маркетингу охоплюють здійснення функцій маркетингу як усередині організації, так і поза нею.

У зв'язку з цим виділяють три рівні контролю маркетингу:

1. Організація в цілому.

2. Підрозділ маркетингу.

3. Зовнішній контроль.

Контроль маркетингу на рівні організації в цілому спрямований на отримання інформації, необхідної для оцінки рівня ефективності маркетингу та прийняття відповідних рішень з боку керівництва організації. Зазвичай результати контролю доповідаються щомісяця на раді директорів. Як правило, цей контроль спрямований на оцінку: ефективності виконання стратегічного плану та річного плану маркетингу організації; прогресу в області маркетингової діяльності; співвідношення «ціни - витрати - прибуток» результатів розробки нових продуктів. [5, с. 81]

Раніше вказувалося, що стратегічний план в істотній мірі заснований на різноманітній маркетингової інформації, тобто його якість залежить від рівня ефективності маркетингової діяльності в організації. Його оцінка і є предметом контролю маркетингу в даній області. Важливо оцінити, як маркетинг вплинув на вибір і реалізацію окремих напрямків виробничо-господарської діяльності організації (напрямки бізнесу).

Оцінка прогресу в області маркетингової діяльності проводиться на основі вивчення динаміки показників доходу, витрат і прибутку. Така оцінка на рівні організації в цілому здійснюється, принаймні, для окремих видів бізнесу, а часом - для окремих продуктів і ринків.

Величина доходу залежить від обсягу реалізації та ціни продажу. Для визначення величини прибутку необхідно знати витрати, в яких найважливішою складовою є виробничі витрати. Обсяг реалізації та ціна визначаються головним чином ефективністю діяльності служб маркетингу; виробничі витрати - ефективністю виробничих служб організації. Служби маркетингу повинні постійно отримувати інформацію про виробничих витратах. Тільки в цьому випадку можлива оцінка співвідношення «ціна - витрати - прибуток».

Розробка нових продуктів, створення нових видів бізнесу - одна з найбільш складних проблем управління на рівні організації в цілому. Тому введення системи контролю за розробкою нових продуктів в істотній мірі допомагає підвищити ефективність управління цією діяльністю. В основу такої системи кладеться регулярний розгляд даних питань на засіданнях ради директорів або іншого вищого органу управління організацією.

На рівні підрозділу маркетингу контроль маркетингу слід здійснювати на безперервній основі. Він спрямований на оцінку ефективності окремих аспектів маркетингової діяльності за короткі проміжки часу та оцінку компетентності керівництва даного підрозділу в більш довгостроковій перспективі. [9, с. 98]

Не існує принципових відмінностей між двома першими видами контролю. Наприклад, аналіз обсягу реалізації є одним з напрямків контролю маркетингу в обох випадках. Різниця швидше за все полягає в тому, на якому рівні управління і в яких цілях використовуються отримані результати.

Зовнішній контроль здійснюють, як правило, консультаційні фірми. Рекламні агентства, наприклад, можуть, поряд з оцінкою ефективності рекламної кампанії, оцінити відповідність маркетингової діяльності конкретним ринковим умовам. Фірми, що займаються дослідженнями ринку, оцінюють порівняльну динаміку збуту і ставлення споживачів до товарів організації. Аудиторські фірми можуть здійснити всеосяжний аналіз ефективності маркетингової діяльності в цілому.

Як вже говорилося, ключовою проблемою при проведенні аудиту маркетингу є відсутність налагодженого процесу. У кращому випадку існує технологія надання аналітичної звітності з продажу компанії. Однак, це не закриває і половини всіх завдань аудиту. Детальна інформація про клієнтів компанії, кінцевих споживачах її продукції і конкурентів зазвичай збирається тільки в рамках одиничних досліджень. При цьому дані збираються для одного періоду часу і тому містять тільки статичні показники, у той час, як рішення стратегічних завдань вимагає від управлінця розуміння динаміки процесів, що відбуваються, передбачення подальшого розвитку цих процесів. Крім того, дані, як правило, містяться в розрізнених файлах (наприклад, формату Excel або Word) і їх дуже складно об'єднати для проведення спільного аналізу. Наприклад, якщо дані моніторингу продажів, цінових пропозицій та рекламної політики конкурентів збираються в різних форматах, то об'єднати їх, щоб подивитися, як впливає розмір рекламного бюджету на обсяг продажів, практично неможливо. [11, с. 40]

Як правило, найбільші проблеми виникають на етапі портфельного аналізу, що вимагає отримання всіляких форм представлення зведених показників. А без портфельного аналізу всі результати процесу аудиту перетворюються на купу цифр у великих, порошаться на полиці і в пам'яті комп'ютера звітах.

Налагоджена технологія інформаційно-аналітичної підтримки містить два основних елементи: технологія збору даних і технологія обробки даних і представлення результатів зацікавленим особам.

1. Технологія збору вихідних даних. Технологія збору вихідних даних передбачає наявність постійних джерел, інформація з яких надходить у фактично незмінному вигляді. Наприклад, прайс-листи конкурентів мають, як правило, незмінну структуру. Безумовно, формат може незначно змінюватися, окремі моменти (наприклад, величина максимальної знижки) можуть вимагати уточнення, і в цьому сенсі попередня обробка прайс-листа повинна виконуватися вручну. Наведені до єдиного формату прайс-листи вже автоматично передаються до бази даних з заздалегідь налаштованої структурою.

2. Технологія обробки даних і представлення результатів зацікавленим особам. Результати аудиту маркетингу можна розглядати як продукт, який аналітичний відділ надає різним відділам компанії. Кінцеві користувачі отримують цей продукт у вигляді довідок та звітів. Якщо зміст цих звітів буде незадовільним, то незалежно від якості вихідних даних, оцінка роботи аналітичного відділу буде дуже низькою. [11, с. 56]

Підводячи підсумок вивченню цілей, завдань і змісту аудиту маркетингу можна зробити висновки:

Основні цілі аудиту маркетингу:

1. перевірка відповідності компанії ринковим можливостям.

2. вивчення і підвищення ефективності бізнес-процесів маркетингу і продажів, своєчасне виділення проблемних зон.

3. упевнитися в правильності обраного ринкового курсу.

Для прийняття тактичних рішень ключовим завданням аудиту маркетингу є оцінка діяльності компанії по основних напрямах маркетингової політики: асортименту, ціні, просуванню і формування збутової мережі.

Для прийняття стратегічних рішень ключовими завданнями аудиту є наступні: сегментація, аналіз привабливості сегментів, конкурентоспроможність підприємства на сегменті, аналіз дохідності і прибутковості сегменту, портфельний аналіз.

Виділяють три рівні контролю маркетингу:

1. Організація в цілому.

2. Підрозділ маркетингу.

3. Зовнішній контроль.

2. Організація проведення маркетингового аудиту

2.1 Області проведення маркетингового аудиту

Аудит в галузі продажів і маркетингу проводиться на підприємствах не так вже й часто, а тим часом без періодичної перевірки цих основних для компанії-продавці процесів неможливий рух уперед.

З чого починати аудит? Які сегменти в організаційній структурі компанії повинні обов'язково проходити перевірку? За якими параметрами аналізувати роботу служб маркетингу та продажів?

Не викликає подиву робота багатьох, великих і невеликих, фірм з фінансового аудиту. Це потрібно. Це корисно. Це погляд з боку незалежних експертів, які до своєї роботи керуються загальноприйнятими правилами бухобліку. Стає все більш модним проведення аудиту системи управління якістю. Проте спроби зайнятися тим же самим в області маркетингу і продажів поки рідкісні.

Причини цього полягають, як правило, в наступному: немає таких, як у бухобліку, загальноприйнятих правил, багато що робиться за інтуїції (бо конкуренти це роблять, бо так робили в минулому році, тому що ...). Все є, тільки логіки і вимірюваності вкрай мало. Немає єдиної методології, яка допомогла б знайти відповідь на питання: що не так і як це виправити?

Найчастіше маркетологам і керівникам відділів продажів не відомо, де знаходяться додаткові ресурси, використання яких призвело б до зростання обсягів продажів з мінімальними витратами.

Аудит продажів і маркетингу на підприємстві може дати відповіді на ці та інші питання. Чому аудит маркетингу і продажів? Та тому що дуже складно відповісти на запитання, де закапчівается маркетинг і починаються продажі. Тому що дуже часто функції маркетингу не виділені або відділ маркетингу є, але його завдання не ясні до кінця. [6, с. 145]

Коли проводити аудит?

Щоб відповісти на це питання, поставимо ряд визначень:

- Сповільнилися темпи зростання продажів у компанії;

- Не влаштовує вартість продажу (співвідношення між доходами і витратами па продажу);

- Конкуренти обганяють і присутні на тих ринках, де фірми немає;

- Не влаштовують доходи;

- Необхідно формалізувати роботу відділу продажів компанії;

- Продажі мають «рівне» протягом і необхідно знайти можливості для більш інтенсивного росту;

- Необхідно уникнути різких сезонних перепадів і стрибків;

- Йдуть постійні клієнти, а ключові скорочують обсяги закупівель;

- Сповільнився приплив нових споживачів;

- Спостерігається плинність персоналу у відділі продажів;

- Необхідно фіксувати результати розвитку системи продажів з певною періодичністю;

Іншими словами, необхідно змінити систему продажів, але немає чіткого розуміння, що, коли і наскільки глибоко необхідно реформувати. Зрозуміти, з чого починати і куди рухатися, що і як робити.

Якщо хоча б на один з вищепоставлені моментів присутній прийшов час провести аудит маркетингу і продажів компанії. Схема аудиту маркетингу на підприємстві представлена ​​на рисунку 3.

Рисунок 3 - Схема аудиту маркетингу на підприємстві

Ефективність діяльності компанії в області продажів. Це один з найважливіших блоків у програмі аудиту, що включає зведений аналіз сильних і слабких сторін діяльності підприємства, існуючі та потенційні загрози (SWOT-аналіз). Він повинен дати чітке уявлення про плюси і мінуси в минулій та поточної діяльності компанії (продажі і маркетинг), про характер необхідних змін. Однією з цілей даного блоку є розкриття зон особливої ​​уразливості, серед яких може виявитися сильна залежність компанії від невеликої кількості клієнтів.

Аналізується вплив на рівень продажів різних міксів з асортименту і розмірів замовлень, ставиться питання про популярність компанії серед існуючих і потенційних споживачів, проводиться моніторинг джерел запитів з боку клієнтів з метою з'ясування найбільш ефективних способів просування товарів і послуг. [4, с. 94]

Іншими словами, перевіряються всі ті сфери діяльності компанії, де можуть знаходитися потенційні можливості, не реалізовані (на момент проведення аудиту) відділами продажів і маркетингу.

Система організації управління продажами.

Завдання даного блоку - оцінити адекватність і ефективність управління продажами як на рівні всієї компанії, так і на рівні регіонального, корпоративного, роздрібного, торгового відділів.

- Наскільки загальна система продажів (і підсистеми у вигляді відділів) відповідає завданням компанії в області продажів?

- Яка кількість торгового персоналу мережу в наявності? Яке необхідно?

- Який принцип організації його роботи?

- Чи має торговий персонал відповідної технічної кваліфікацією по відношенню до товару або виробництва клієнта?

- Які переваги клієнтів у цьому відношенні і звідки ви про це знаєте?

- Яка система мотивації?

- Чи є в ній крім фінансових ще які-небудь елементи?

- Яка система мотивації у конкурентів?

- Чи може будь-яка зміна в політиці оплати підвищити або знизити мотивацію співробітників і таким чином вплинути па їх діяльність?

- Які результати діяльності кожного продавця в порівнянні з поставленими завданнями?

- Яка модель продажів?

Відповіді на ці (та інші питання) і будуть основою плану щодо поліпшення організації управління торговим персоналом.

Основні клієнти (ключові клієнти).

У більшості компаній існує своє вузьке коло клієнтів, чий внесок у добробут компанії та перспективи її розвитку надзвичайно високий в порівнянні з іншими, але лише деякі компанії проводять послідовну політику щодо цих клієнтів.

Втрата або придбання основного споживача може мати далекосяжні наслідки для діяльності компанії.

Таких клієнтів можна розділити на наступні групи:

1. Ключові клієнти. Клієнти, що є головним об'єктом активності, оскільки в силу сформованих причин співпрацю з ними вигідно.

2. Перспективні клієнти. Клієнти, що розглядаються як об'єкти основної торговельної активності, оскільки для них вигідне співробітництво з фірмою. Ця співпраця не обов'язково вигідно для фірми. Тому у відносинах з цими клієнтами можливі зміни.

3. Фонові клієнти. Ті клієнти, постачання яких можуть здійснюватися легко і без витрат, але чиї замовлення не великі і нерегулярні.

4. Ті, хто ніколи не зможе стати ключовими покупцями, оскільки їх потреба в товарі не влаштовує ні в кількісному, ні в якісному, ні в тимчасовому відношенні: вони не мають перспектив зростання.

Звичайно, найбільший інтерес представляють клієнти з першої групи. У другій - ситуація складніша і вимагає тривалих зусиль, але покупці цієї категорії заслуговують на пильну увагу.

На споживачів з 3-ї групи слід витрачати мінімум зусиль. Клієнти з 4-ї групи не представляють інтересу для компанії. Наступною стадією є експертиза взаємин з представниками ключових компаній - клієнтів. З ким з них знайомі? Хто з працівників підтримує з ними стосунки? Наскільки тісні ця контакти?

Аналіз системи обслуговування і роль допоміжного персоналу в продажах.

(Це має відношення до клієнто-орієнтованості компанії і дуже часто - до причин відходу клієнтів до конкурентів).

Турбота про клієнта і знання його потреб - це основний момент в діяльності будь-якої компанії. Щоб бути справді орієнтованим на споживача, потрібно зробити деякі важливі і абсолютно конкретні кроки:

1. зрозуміти те, що клієнти очікують від компанії;

2. розробити методи оцінки стандартів якості обслуговування (за принципом «що вимірюється, то можливо»);

3. залучити персонал. Всі співробітники повинні брати участь у процесі як розробки, так і вдосконалення якості обслуговування;

4. забезпечити можливість для розвитку. Створити систему, при якій співробітники, що працюють безпосередньо з клієнтом, можуть приймати рішення з питань обслуговування;

5. побудувати систему зворотного зв'язку споживачів з компанією.

Керівники багатьох організацій, вивчивши діапазон і характер спілкування з клієнтами, бувають здивовані тим, як багато співробітників є безпосередніми учасниками такого спілкування.

Основа будь-якого бізнесу, орієнтованого на клієнта, - це особистий контакт з ним. Але це найчастіше ігнорується не тільки тими, хто безпосередньо відповідає за продажі, але й усіма іншими співробітниками компанії, які так чи інакше беруть участь в спілкуванні з клієнтом, але, на жаль, не вважають, що турбота про нього також входить у їхні обов'язки. Тому виходить, що всі ті великі зусилля, які були спрямовані па втілення в життя принципів турботи про клієнта, на ділі використовувалися не найефективнішим чином.

Система розповсюдження і дистриб'ютори.

Прийняття рішення про спосіб торгівлі - прямому чи через посередників - є дуже відповідальним кроком. Від того, наскільки правильним він виявиться, безпосередньо залежить добробут компанії. Дистриб'ютори - це свого роду позабалансовий ресурс компанії, цінність якого неухильно зростає, якщо ваша система розповсюдження правильно вписана в ринкову структуру. Успішно працює і змішана система, але дистриб'ютори в цілому неохоче співпрацюють з компаніями, які конкурують з ними завдяки прямого продажу.

Стратегічно важливим є питання збільшення числа дистриб'юторів чи обсягу продажів на кожного з них: якщо зменшити кількість дистриб'юторів, то збільшить чи при цьому кожен з них обсяг своїх продажів і відповідно свій прибуток? Або велика кількість дрібних дистриб'юторів виявиться більш вигідним варіантом?

Перевірка системи збуту компанії:

- Яка система торгівлі?

- Наскільки вона відповідає цілям та завданням?

- Чи є базис, на якому заснована нинішня дистрибутивна структура, логічним, обгрунтованим і таким, що відповідає вашим корпоративним Целимена?

- За якими критеріями приймалося рішення про створення дистрибутивної структури? Чи вірні критерії до цього часу?

Розміри і структура ринку.

Розміри і конфігурація ринку - ось два першочергових питання, незмінно виникають як при оцінці існуючого ринку, так і при вивченні перспектив просування нових товарів або при пошуку нових ринків збуту. Не менш важливе значення мають вони і для аудиту. Але при всій важливості таких факторів, як розмір і структура ринків, вони не завжди є визначальними. [8, с. 56]

При цьому аудит можна вважати повноцінним лише тоді, коли робиться спроба дати реальну оцінку існуючому і потенційному ринку, а потім порівняти діяльність компанії з виявленою позицією. Ринок - це такий же джерело ресурсів розвитку, як виробничі потужності, кадри і ноу-хау.

Асортимент товарів і послуг.

Продаж корисних для споживача якостей в даний час є стандартним підходом, прийнятим більшістю фірм, але цей підхід більше ігнорується, ніж дотримується.

Питання «продаємо ми те, що купує клієнт» є основою даного блоку аудиту.

Аналіз системи ціноутворення.

Можливо, щодо ціноутворення завдання, що стоять перед аудитором в області продажів, багато в чому схожі з завданнями фінансового аудитора. Ціноутворення, безсумнівно, вирішальний чинник прибутковості, але, крім того, йому притаманні не менш важливі функції, які, будучи не настільки очевидними, у свою чергу впливають на отримання прибутку, Наприклад, психологічні наслідки ціпи для позиціонування товару або послуг є вкрай важливими для підприємства. Питома вага компанії в обороті ринку, безсумнівно, являє собою функцію ціни, яка пов'язана з іншими об'єктивними та суб'єктивними факторами.

Яка б ціна не була встановлена, вона повинна підтримувати вартість маркетингового міксу. Таким чином, визначення правильної ціни являє собою завдання і маркетингового, і фінансового характеру.

Маркетинговий оцінний аналіз.

Оцінка за покупцям передбачає аналіз на підставі наступних показників:

- Кількість нових покупців;

- Кількість незадоволених покупців;

- Кількість втрачених покупців;

- Обізнаність цільового ринку;

- Переваги цільового ринку та ін

По кожному з цих показників мають бути встановлені певні норми, і коли поточні величини за межі цих норм, керівництво компанії має приймати відповідні заходи.

Стисла схема процесу аудиту.

У процесі проведення аудиту можна виділити наступні етапи:

1. Зібрати необхідну документацію.

2. Виключити розділи, що не мають важливого значення для компанії.

3. Скласти список співробітників, до яких не необхідно звернутися для отримання відповідей на питання, що цікавлять.

4. Провести заплановані бесіди, опитування.

5. Скласти передбачувані схеми дії па основі отриманих вами відповідей.

6. Виділити пункти плану дії і розділити їх за ступенем терміновості, вірогідним витрат, простоті реалізації.

7. Призначити відповідального по кожному пункту плану, визначити терміни і дати їх виконання, узгодити процедуру моніторингу і контролю.

Наведені блоки питань, які зачіпаються в процесі аудиту, дозволяють визначити напрямок ефективного розвитку компанії. А напрям - це найголовніше.

2.2 Організація маркетингового аудиту в торговому підприємстві

У березні 2008 р. керівництво ПП «Тетяна» (міні-пекарня м. Караганда) звернулося до групи консультантів з маркетингу з проханням про проведення маркетингового аудиту.

Пекарня почала свою діяльність 3 грудня 1998 року. Асортимент становили булочні вироби з 10-ти найменувань.

З початку діяльності, ПП «Тетяна» поступово починає технологічні розробки з виробництва булочних та кондитерських виробів.

У штаті числилося дві людини. Три місяці знадобилося, щоб кондитерська продукція знайшла справжній ринок збуту. Робили акцент на якість, на «смакота», на товарний вигляд і покупець знайшов, один магазин, інший ... Перші партії свіжої продукції, пекарня доставляла до невеликі магазини, через деякий час випічка ПП «Тетяна» почала користуватися попитом і з'явився свій ринок збуту.

У пекарню приймалися висококваліфіковані працівники, а також молодь, яка не має досвіду роботи.

Індивідуально підходили до кожного працівника, намагалися помітити в людині інтерес до кондитерського справи. Приходили багато, але залишалися тільки найкращі, зацікавлені - без бажання й професіоналізму працювати не можна, треба душею вболівати за свою роботу. Хліб не терпить іншого ставлення. Якість залежить від душевного стану майстра.

У січні 2002 р. ПП «Тетяна» проходить реєстрацію як самостійний господарюючий суб'єкт і реєструється як ТОО «Міні-пекарня« Тетяна ». Товариство створюється з метою насичення ринку товарами власного виробництва. Відповідно до Статуту, основною діяльністю ТОВ «Міні-пекарня« Тетяна »є виробництво та реалізація булочних і кондитерських виробів.

Успіх пекарні - це, перш за все, підприємницька культура, в основі якої стоять два принципи: використання добірних інгредієнтів та оперативне забезпечення споживача високоякісною продукцією, що відповідає сучасним естетичним і смаковим вимогам.

На адресу підприємства спрямована низка подячних листів: за сумлінну працю, професіоналізм, майстерність, активну життєву позицію та спонсорську допомогу, яку регулярно надає підприємство ветеранам війни і праці, Дитячим Будинкам, товариству інвалідів та пенсіонерам.

ТОО «Міні-пекарня« Тетяна »випускає великий асортимент виробів: 60 найменувань булочних виробів, 10 найменувань з листкового дріжджового тіста, 55 найменувань тістечок, 10 найменувань з листкового тіста, 20 найменувань з пісочного тіста, 15 найменувань печива, 40 найменувань тортів.

Пекарня має свої фірмові відділи, в яких показано весь асортимент наявної продукції. ТОО «Міні-пекарня« Тетяна »не зупиняється на досягнутому. Вона постійно вивчає купівельний попит, впроваджуючи ідеї за новими розробками.

ТОО «Міні-пекарня» Тетяна »розширюючи асортимент, поступово набуває і встановлює технологічне обладнання.
Згідно з розробленим проектом, сплановані нові виробничі приміщення, кулінарії, кафетерії. Будівля для кондитерського виробництва відповідає всім санітарним нормам і вимогам. Основною метою підприємства, на сьогоднішній день, є нарощування виробничих потужностей, а також створення нових робочих місць і поліпшення умов праці.

Фірмові відділи знаходяться в різних жвавих місцях і районах міста Караганди і доступні, як жителям Південного Сходу і центральної частини міста, так і в Майкудук.

Фірмові точки продажів ТОВ «Міні-пекарня« Тетяна »:

- Магазин «Ювілейний», пр. Нуркена Абдірова, д. 38;

- Магазин «Світ смаку», пр. Нуркена Абдірова, д. 9;

- Магазин «Солодкоїжка», вул. Ержанова, д. 3;

- Магазин «Універсам», вул. Кривогуз, д. 45;

- Магазин «Кулінарія», вул. Сатибалдіна, д. 17а.

На першій зустрічі президент ПП "Тетяна", що є одним із власників компанії, заявив про необхідність змін у компанії. Консультантам було запропоновано провести аналіз діяльності підприємства на предмет виявлення проблемних ланок, виявлення можливостей збільшення продажів і зниження витрат. Треба відзначити, що це досить стандартні формулювання завдань, які найчастіше ставляться перед консультантами. Вже на самому початку стало зрозуміло, що цілі запрошення консультантів не до кінця оформилися у свідомості керівництва компанії і на першому етапі співробітництва необхідна спільна вироблення і постановка цілей при взаємодії консультантів з компанією. Необхідно було чітко виробити і поставити перед консультантами конкретні цілі.

І вже на цьому етапі відчувалося протидія. Комерційний директор компанії на одній із зустрічей заявив про те, що завдання консультантів - проаналізувати ринок і знайти можливості збільшення обсягів продажів. Також було заявлено, що необхідності в аналізі внутрішньої інформації немає. Така постановка задачі не могла влаштувати консультантів.

Президенту компанії було заявлено про необхідність доступу до маркетингової інформації, що знаходиться на підприємстві, більш чіткої постановки цілей. Перед проведенням маркетингових заходів необхідно було заручитися підтримкою керівництва компанії і вивчити поставлені цілі. За результатами ще однієї зустрічі з керівництвом компанії консультантами були запропоновані наступні заходи в області маркетингу:

- SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей та загроз);

- Асортиментний (портфельний) аналіз;

- Аналіз витрат компанії;

- Розробка ринкової стратегії;

- Організація відділу маркетингу «під ключ».

Всі ці заходи було запропоновано провести в рамках маркетингового аудиту компанії, а організацію самого відділу маркетингу - за його результатами.

Консультанти розуміли, що під час і за результатами маркетингового аудиту у керівництва компанії можуть виникнути потреби у додатковій інформації, а також відбутися розширення кола досліджуваних питань. Інформація про це була доведена до перших осіб компанії.

Заручившись схваленням, консультанти приступили до роботи.

Першим кроком було складання паспорта компанії.

Паспорт ПП «Тетяна».

Рік освіти: 1998 р.

Кількість працівників: 38 чол., У тому числі 20 осіб задіяні на виробництві і в складському господарстві.

Сфера діяльності компанії: виробництво та реалізація продуктів харчування.

Товари і ринки (асортиментний ряд).

Продукція власного виробництва:

а) кекси з фруктовими наповнювачами в упаковці тривалого зберігання (400 р., 800 р.);

б) пироги з кремовою начинкою в упаковці тривалого зберігання (700 р.);

в) печиво здобне вагове фігурне.

Реалізація продукції за умовами дилерського договору (ПП «Тетяна» є офіційним дилером супермаркету «Рамстор-Караганда»):

а) сухарики-грінки в упаковці тривалого зберігання (50 р.).

Власні виробничі потужності (таблиця 1):

Таблиця 1 Виробничі потужності ПП «Тетяна»

а) кекси з фруктовими наповнювачами в упаковці тривалого зберігання (400 р.) - 300 тис. шт. / міс.;

б) кекси з фруктовими наповнювачами в упаковці тривалого зберігання (800 р.) - 200 тис. шт. / міс.;

в) пироги з кремовою начинкою в упаковці тривалого зберігання (700 р.) - 120 тис. шт. / міс.;

г) печиво здобне вагове фігурне - 60 тис. кг / міс.

Система реалізації товару:

1. Прямі оптові продажі (частка в сукупному обсязі продажів - 30%).

2. Реалізація через рітейл, торгові точки, готелі, ресторани, кафе (частка в сукупному обсязі продажів - 35%).

3. Реалізація через торгові представництва (частка в сукупному обсязі продажів - 35%).

Відпускна ціна реалізованого товару; собівартість виробництва / витрати на закупівлю; валова виручка (план); внесок у щомісячну валову виручку за асортиментом; планова маржинальний прибуток - представлені в таблиці 2.

Внесок у маржинальної прибуток за асортиментом (план):

а) кекси з фруктовими наповнювачами 400 р. - 28,7%;

б) кекси з фруктовими наповнювачами 800 р. - 25,1%.

Таблиця 2 Співвідношення прибуток-витрати ПП «Тетяна» по продукції «Кекс з фруктовим наповнювачем в упаковці тривалого зберігання (400 грам)»

Динаміка продажів.

З листопада 2007 р. щомісячний обсяг продажів становить 70-75% від обсягів місячного виробництва по всій товарній номенклатурі і поставок за умовами дилерського договору. За прогнозами директора з продажу, продажу в першій половині 2008 р. також будуть падати.

Огляд ринкової ситуації (на основі експертної оцінки співробітниками компанії).

Компанія працює в сегментах ринку з високою конкуренцією. По продукції власного виробництва компанії доводиться конкурувати більш ніж з 20 виробниками в Караганді. У регіональних представництвах збут утруднений через тиск з боку локальних брендів з більш привабливою ціною. Більшість казахстанських виробників пропонують більш широку лінійку продукції, залучаючи клієнтів асортиментним рядом та знижками за обсяг. Прогнозується подальший спад продажів протягом 2008 р.

Питання, які турбують керівництво компанії:

1. Чому відбувається спад обсягу продажів?

2. Які дії необхідно зробити для підтримки обсягу продажів на нинішньому рівні і його подальшого збільшення?

3. Які напрямки товарної політики необхідно розвивати?

4. Чи потрібно залучати кредит для розвитку виробничої бази?

5. Яка збутова стратегія повинна бути в регіонах?

Для аналізу сильних і слабких сторін компанії, а також для оцінки конкурентоспроможності компанії, консультанти запропонували провести SWOT-аналіз і АВС-аналіз обсягу замовлень.

АВС-аналіз.

Мета аналізу обсягу замовлень - регулярне відстеження цього показника і поліпшення його значень. Тому необхідно щомісяця або щорічно розраховувати середній обсяг замовлень. Особливе значення має виділення частки дрібних замовлень, оскільки їх кількість повинна знижуватися в результаті систематичної роботи. Рекомендації консультантів з приводу проведення аналізу обсягу замовлень стали ще більш актуальними, коли у відповідь на вимогу президента компанії скоротити персонал служби збуту у зв'язку зі скороченням обсягу продажів директор з продажу заявив, що тільки зараз відділ збуту почав працювати в оптимальному режимі.

Також було сказано, що для більш якісного обслуговування клієнтів йому, можливо, знадобиться залучати додаткові трудові ресурси.

Про можливу угрупованню замовлень дають уявлення таблиць 3 і 4. Необхідно було виявити відмінності у структурі обсягів замовлень у період до падіння обсягів продажів і в справжній період. Для порівняння були проаналізовані структури обсягів замовлень за жовтень і лютий.

Таблиця 3 Кількість замовлень ПП «Тетяна» в період вересень 2007-лютий 2008 рр..

Основні показники, зазначені консультантами при проведенні аналізу обсягів замовлень:

1. Негативна динаміка кількості замовлень за період з вересня 2007 р. по лютий 2008 р. Ставлення самого великої кількості замовлень за місяць (жовтень) до самого малій кількості замовлень (січень) становить 1,93, тобто різниця в кількості замовлень у розглянутий період наближалася до 100%.

2. Змінилася середня вартість замовлення: у жовтні - 9 103 тенге., В лютому - 10 238 тенге. Валова виручка склала: 16085750 тенге. (Жовтень) і 12 173 тенге. (Лютий). При зменшенні виручки практично на 25% відбулося зменшення кількості замовлень на 33%.

3. Три найбільші групи замовлень (64,5% від загального числа) дали 33% виручки в жовтні, три найбільші групи замовлень у лютому (70,5% від загального числа) дали 66,8% виторгу в лютому.

4. Найбільший внесок у виручку в жовтні (24%) дала група замовлень, складова 8,72% від їх загальної кількості; найбільший внесок у виручку в лютому (52%) дала група замовлень, складова 10,7% від загального числа.

У зв'язку з тим що витрати на управління та збут зростають пропорційно зростанню кількості замовлень, необхідно термінове вдосконалення структури обсягів замовлень, що дозволило б економити значні кошти в сфері збуту та виробництва. За рахунок зниження кількості дрібних замовлень відділ збуту може приділити більше часу пошуку нових вигідних замовлень.

Таблиця 4 Структура обсягів замовлень ПП «Тетяна» в період до падіння обсягів продажів і в справжній період

Висновки, зроблені консультантами при проведенні аналізу обсягів замовлень:

1. Портфель замовлень вкрай незбалансований. Присутні великі групи замовлень, що приносять 5% валової виручки, але мають у загальній кількості замовлень 30,3% (жовтень). У лютому група, яка становить 47,8% від загального числа замовлень, принесла 7% від валової виручки.

2. Портфель замовлень сильно зміщений у бік дрібнооптових клієнтів.

3. При позитивній динаміці залучення крупнооптових клієнтів їх кількість не є достатнім.

4. У лютому спостерігається відтік клієнтів, що роблять середні за обсягами закупівлі.

5. Шкала обліку обсягів замовлень сильно зміщена в бік дрібнооптових клієнтів, що призводить до обліку середніх клієнтів як крупнооптових.

Запропоновані рекомендації:

1. Введення мінімальних партій з реалізації.

2. Встановлення для мінімальних партій цін, близьких до роздрібу.

3. Розробка системи знижок для великих замовлень.

4. Відпустка дрібних партій тільки при оплаті готівкою.

5. Спрощені розрахунки по дрібних замовленнях і розробка системи, що дозволяє оформляти замовлення на кілька місяців вперед.

6. Перегляд існуючої шкали визначення величини замовлень.

1. Активні заходи щодо залучення клієнтів, що роблять середні й великі замовлення.

SWOT-аналіз.

Склад матриці SWOT-аналізу ПП «Тетяна» (таблиця 5).

Таблиця 5 Матриця SWOT-аналізу ПП «Тетяна»

Одним з найбільш зручних і дієвих методів зіставлення даних для вибору альтернативи розвитку є метод SWOT-аналізу, або матриця можливостей і загроз зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін підприємства. Суть методу полягає в зіставленні даних про зовнішнє і внутрішнє середовище фірми і проводиться експертним шляхом з допомогою спеціальної матриці.

Консультанти запропонували таку процедуру проведення SWOT-аналізу:

1. Сформулювати перелік можливостей, які відкриває перед фірмою зовнішнє середовище, тобто перерахувати чинники, що стосуються збільшення попиту, зміни його параметрів, зменшення рівня конкуренції, чинники «сировинної доступності» і т.д.

2. Сформулювати перелік загроз, які таїть в собі зовнішнє середовище, тобто перерахувати чинники, що стосуються зменшення попиту, кардинальної зміни уподобань споживачів, збільшення рівня конкуренції, фактори сировинної залежності, ускладнення законодавчого регулювання і т.д.

3. Сформувати перелік сильних сторін фірми, тобто перерахувати всі навички, компетенції, знання і основні чинники, які приносили і приносять успіх фірмі в її діяльності.

4. Сформувати перелік слабкостей фірми, тобто перерахувати всі фактори, які заважають або можуть перешкодити фірмі працювати і розвиватися.

5. Виділити найбільш значущі фактори з цих чотирьох розділів.

За результатами проведення комплексу маркетингового аудиту для ПП «Тетяна» були запропоновані наступні заходи:

2. Розширення асортименту пропонованої продукції.

3. Розробка системи знижок для залучення та утримання клієнтів, які закуповують великі партії.

4. Географічне розширення ринків збуту за рахунок прямих продажів і створення дилерської мережі.

5. Відмова від побудови системи власних регіональних представництв у зв'язку з високими витратами на їх утримання.

6. З метою утримання дрібнооптових клієнтів і розвитку роздрібних продажів, а також для успішної роботи з підприємствами системи HoReCa, створення мережі фірмових роздрібних магазинів з можливістю замовлення дрібнооптових партій та виготовлення кондитерських виробів на замовлення.

7. Кредит, який найближчим часом буде отримано підприємством, пропонується інвестувати в розвиток виробництва та придбання обладнання, що забезпечує продукцією (тістечка, торти, випічка) фірмові роздрібні магазини.

8. Розвиток в регіонах стандарту роздрібного магазину по системі франчайзингу. Розвиток торгової марки мережі роздрібних магазинів.

9. Розширення кола постачальників на умовах дилерських договорів для більшого задоволення крупнооптових клієнтів.

10. Створення продуктової торгової марки у преміальному сегменті.

Також були запропоновані рекомендації щодо формування асортиментного портфеля і стратегії його розвитку:
Сегмент № 1.

Кекси з фруктовими наповнювачами (400 р., 800 р.).

Рекомендовані заходи:

- Активне просування в регіони;

- Оновлення упаковки.

Сегмент № 2.

Пироги з кремовою начинкою

Рекомендовані заходи:

- Створення і активне просування торгової марки у преміальному сегменті;

- Диференціація на основі оригінальної рецептури і упаковки.

Сегмент № 3.

Печиво здобне вагове.

Рекомендовані заходи:

- Активне просування в регіони;

- Зниження відпускних цін;

- Значне збільшення виробництва.

Сегмент № 4.

Сухарики-грінки.

Рекомендовані заходи:

- Відмова від диктату одного постачальника, формування пакету постачальників;

- Пошук постачальників товарів-союзників і товарів-субститутів (горішки, сушені кальмари);

- Активне просування через підприємства системи HoReCa (готелі, ресторани, кафе) і роздрібні магазини.

Сегмент № 5.

Тістечка, торти, випічка.

Рекомендовані заходи:

- Створення мережі власних фірмових роздрібних магазинів;

- Використання оригінальної рецептури;

- Пропозиція виготовлення на замовлення.

На закінчення глави можна сказати: маркетинговий аудит дає розуміння, наскільки ефективна виявилася маркетингова стратегія компанії, виявити всі недоліки, плями, неадекватності. І, якщо аудит дає позитивний висновок, то компанія може бути сповнена оптимізму - і сміливо рухатися далі.

Висновок

Підводячи підсумок, проведеному дослідженню слід зазначити, що маркетинговий аудит - це систематичне, усебічне вивчення діяльності, середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостей компанії. Це не разовий захід, а постійний і безперервний процес, що поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві та про ринки. Маркетинговий аудит дозволяє з'ясувати, чи дійсно фірма використовує кращі з наявних у неї можливостей і наскільки ефективно вона це робить.

У результаті аналізу всіх аспектів маркетингової діяльності фірми аудитор отримує певну інформацію про стан фірми. На її основі робляться певні висновки та рекомендації для керівництва, які воно може використовувати для підвищення ефективності маркетингової політики. Також перевагою є те, що в результаті аудиторського аналізу можуть виявитися відомості раніше не беруться до уваги керівництвом.

Основні цілі аудиту маркетингу:

4. перевірка відповідності компанії ринковим можливостям.

5. вивчення і підвищення ефективності бізнес-процесів маркетингу і продажів, своєчасне виділення проблемних зон.

6. упевнитися в правильності обраного ринкового курсу.

Для прийняття тактичних рішень ключовим завданням аудиту маркетингу є оцінка діяльності компанії по основних напрямах маркетингової політики: асортименту, ціні, просуванню і формування збутової мережі.

Для прийняття стратегічних рішень ключовими завданнями аудиту є наступні: сегментація, аналіз привабливості сегментів, конкурентоспроможність підприємства на сегменті, аналіз дохідності і прибутковості сегменту, портфельний аналіз.

Чотири характеристики аудиту маркетингу:

- Всеосяжність;

- Систематичність;

- Незалежність;

- Періодичність.

Виділяють три рівні контролю маркетингу:

1. Організація в цілому.

2. Підрозділ маркетингу.

3. Зовнішній контроль.

Основні причини проведення маркетингового аудиту підприємства:

- Сповільнилися темпи зростання продажів у компанії;

- Не влаштовує вартість продажу (співвідношення між доходами і витратами па продажу);

- Конкуренти обганяють і присутні на тих ринках, де фірми немає;

- Не влаштовують доходи;

- Необхідно формалізувати роботу відділу продажів компанії;

- Продажі мають «рівне» протягом і необхідно знайти можливості для більш інтенсивного росту;

- Необхідно уникнути різких сезонних перепадів і стрибків;

- Йдуть постійні клієнти, а ключові скорочують обсяги закупівель;

- Сповільнився приплив нових споживачів;

- Спостерігається плинність персоналу у відділі продажів;

- Необхідно фіксувати результати розвитку системи продажів з певною періодичністю;

Основними областями проведення аудиту маркетингу на підприємстві є:

- Діяльність компанії в області продажів;

- Система організації управління продажами;

- Клієнти;

- Система обслуговування персоналу в продажах;

- Система поширення і дистриб'ютори;

- Система збуту компанії;

- Розміри і структура ринку;

- Асортимент товарів і послуг;

- Система ціноутворення.

Також у даної курсової роботи розглянуто приклад організації аудиту маркетингу на ПП «Тетяна» (міні-пекарня м. Караганда).

У ході аудиту маркетингу на ПП «Тетяна» були проведені наступні заходи в області маркетингу:

- SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей та загроз);

- Асортиментний (портфельний) аналіз;

- Аналіз витрат компанії;

- Розробка ринкової стратегії;

- Організація відділу маркетингу «під ключ».

Запропоновано рекомендації:

- Введення мінімальних партій з реалізації.

- Встановлення для мінімальних партій цін, близьких до роздрібу.

- Розробка системи знижок для великих замовлень.

- Відпустка дрібних партій тільки при оплаті готівкою.

- Спрощені розрахунки по дрібних замовленнях і розробка системи, що дозволяє оформляти замовлення на кілька місяців вперед.

- Перегляд існуючої шкали визначення величини замовлень.

- Активні заходи із залучення клієнтів, що роблять середні й великі замовлення.

Таким чином, маркетинговий аудит є дійсним інструментом підвищення ефективності маркетингової і підприємницької діяльності фірми.

Список використаних джерел

1. Амблер Т. Практичний маркетинг. - СПб: Изд-во «Пітер», 1999.

2. Бове К.Л., Аренс Ч.Ф. Сучасна реклама. «Довгань», - Тольятті, 1995.

3. Бочарова О. (ВЦВГД). Якісні методи і позиціонування нового продукту: приклад дослідження / / Практичний маркетинг. 1997. № 1.

4. Глушакова Т.М., Гризунова М.В. (РІ-ВІТА МАРКЕТИНГ). Як купують продовольчі товари / / Практичний маркетинг. 1997. № 7.

5. Голубков Є.П. Маркетинг: стратегія, плани, структури. - М.: «Справа», 1995.

6. Данько Т.П. Управління маркетингом: Підручник / Т.П. Данько. - М.: ИНФРА - М., 2001.

7. Зав'ялов П.С., Демидов В.Є. Формула успіху: маркетинг (сто питань - сто відповідей у тому, як ефективно діяти на зовнішньому ринку). 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: Междунар. Відносини, 1991.

8. Ковальов А.І., Войленко В.В. Маркетинговий аналіз. - М.: Центр екон. і маркетингу, 1997.

9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Аналіз, планування, впровадження, контроль. - Вид. 2-е, испр. - СПб.: Пітер Ком, 1999.

10. Котлер Ф. Основи маркетингу: Пер. з англ. Заг. ред. і вступ. EM Прядив 'яної. - М.: Прогрес, 1993.

11. Песоцька Є.В. Маркетинг послуг. - СПб.: Видавництво «Пітер», 2000.

12. Синецкий Б.І. Основи комерційної діяльності. - М.: Юрист, 1998.

13. Тлеубердінова А.Т. Ціни і ціноутворення: Навчальний посібник. Караганда: Вид-во Карго, 2002.

14. Уткін Е.А. Збірник ситуаційних завдань, ділових та психологічних ігор, тестів, контрольних завдань, питань для самоперевірки з курсу «Маркетинг». - М.: Фінанси і статистика, 2000.