МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ
ПРИВАТНИЙ ІНСТИТУТ УПРАВЛІННЯ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА
КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ
Контрольна робота
на тему «Інжиніринг і реінжиніринг»
з дисципліни «Менеджмент»
Виконала
Студентка VI курсу, гр. 2510
Середут Світлана Михайлівна
__________________________
Факультет заочного навчання
Спеціальність:
економіка і управління на підприємстві
Перевірив:
___________________________
Бобруйськ
2005
ЗМІСТ
1. Сутність та особливості реінжинірингу бізнес-процесів
2. Характеристика ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
3. Аналіз бізнес-процесів ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
4. Пропозиції щодо вдосконалення управління ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
Список використаної літератури
1. Сутність та особливості реінжинірингу бізнес-процесів
Реінжиніринг визначають як фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність.
Об'єктом реінжинірингу є не організації, а процеси. Підприємства піддаю реінжинірингу не свої відділи продажів або виробництва, а роботу, виконувану персоналом цих відділів.
Одним із шляхів поліпшення управління процесами, в сукупності утворюють бізнес підприємства, є надання їм найменувань, що відображають їх вихідне і кінцевий стани. Ці найменування повинні відбивати всі ті роботи, які виконуються в проміжку між стартом і фінішем процесу. Термін «виробництво», що звучить як назва відділу, краще підходить до процесу, що відбувається від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаження готової продукції. За цим же принципом можуть бути названі ще деякі повторювані процеси наприклад:
«Розробка продукту» - від вироблення концепції до створення прототипу;
«Продажу» - від виявлення потенційного клієнта до отримання замовлення;
«Виконання замовлення» - від оформлення замовлення до здійснення платежу;
«Обслуговування» - від отримання запиту до вирішення цієї проблеми.
Реінжиніринг бізнес-процесів є одним з найбільш потужних способів підвищення ефективності виробничо-економічної діяльності сучасних підприємств; ідеологія реінжинірингу бізнес-процесів отримала світове визнання і завойовує сьогодні різні країни. Реінжиніринг являє собою фундаментальне переосмислення і радикальне переорієнтування всього існуючого способу виконання роботи підприємства для отримання різких поліпшень найважливіших показників. У цьому сенсі процес реінжинірингу бізнес-процесів не є ні автоматизацією виробництва, ні інжинірингом програмного забезпечення, ні реорганізацією або вирівнюванням організаційної структури підприємства, ні поліпшенням якості або управлінням якості, а має унікальний статус і призначення.
Реінжиніринг передбачає новий спосіб мислення і новий погляд виробника на побудову підприємства як на інженерну діяльність. На першому етапі реінжиніринг бізнес-процесів здійснюється зворотний інжиніринг, суть якого полягає у створенні імітаційної моделі існуючого бізнесу, на другому етапі-прямий інжиніринг, що представляє собою побудова моделі нового бізнесу підприємства.
Імітаційне моделювання є одним з найбільш потужних і перспективних інструментів проведення реінжинірингу бізнес-процесів. Необхідність розробки ефективних методів моделювання як інструменту виявлення проблемних ситуацій, боротьби зі складністю проблем управління та оперативного прийняття рішень продиктована сьогодні практикою розвитку вітчизняного ринку, де приймати рішення доводиться в умовах невизначеності, економічної нестабільності та підвищених ризиків. При цьому передбачається, що керівництво підприємства готове свідомо слідувати принципам раціонального та інтуїтивного аналізу виникаючих проблем, їх раннього діагностування та попередження.
Реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований на процеси, що його понятійної базою є об'єктно-орієнтований підхід, що дозволяє описувати як дані про сутність, так і їх поведінку. Зокрема, перш ніж визначити архітектуру деякого складного бізнес-процесів, необхідно як можна більш грунтовно і об'єктивно вивчити й описати специфіку його поведінки, особливості функціонування.
Для успішного реінжинірингу необхідні впевненість керівництва підприємства у його необхідності; тверде і вміле управління реинжинирингом бізнес-прцесса; розуміння колективом підприємства, чому проект наведений у дію і як будуть досягнуті його стратегічні цілі; власний бюджет на проведення реінжинірингу бізнес-процесів, концентрація сил і засобів на досягнення найбільш пріоритетних, але реальних цілей; отримання конкретних позитивних результатів; технологічна підтримка проекту реінжинірингу бізнес-процесів; відсутність зовнішнього керуючого впливу на хід реінжинірингу бізнес-процесів; готовність підприємства піти на ризик.
Комплексне моделювання діяльності підприємства на основі використання нових інформаційних технологій є однією з умов успішного проведення реінжинірингу бізнес-прцессов.
Завданням реінжинірингу бізнес-процесів є спроба знайти абсолютно новий спосіб реконструювання існуючого бізнесу з використанням нових технічних досягнень для кращого обслуговування клієнтів. Завдання удосконалення бізнесу - довгострокова підтримка яких наявних, або перепроектований процесів.
Перепроектування бізнес-прцессов стає можливим завдяки застосуванню нових способів, методів і прийомів управління підприємством, зокрема, завдяки використанню нових інформаційних технологій.
Реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований на використання нових інформаційних технологій для досягнення зовсім інших цілей.
Особливості перепроектування бізнес-процесів.
Розглянемо типові способи і прийоми, застосовувані при перепроектуванні бізнес-процесів. Горизонтальне стиснення процесу означає об'єднання кількох робочих процедур (задач-операцій) в одну роботу. При цьому підприємство позбувається «складального конвеєра», коли окремі процедури виробничого процесу розподіляються по окремих робочих місць, а виконавці підпорядковуються різним підрозділам підприємства. Весь новий процес виконується або одним співробітником, або командою в кілька людей, що дозволяє прискорити його на порядок. Достоїнствами даного варіанта є:
- Зменшення кількості помилок і скорочення числа працівників, зайнятих усуненням наслідків цих помилок;
- Поліпшення керованості виробництва за рахунок зменшення числа людей і чітко розподіленої відповідальності між ними.
Вертикальне стискання процесів - надання виконавцям права приймати самостійні рішення. При традиційній організації робіт на підприємстві для прийняття рішень виконавці повинні звертатися до управлінської ієрархії (оскільки вважається, що самі вони не мають ні часу, ні схильності, ні глибоких і всебічних знань, необхідних для прийняття рішень). БПР розширює повноваження і підвищує роль кожного із співробітників у роботі підприємства, що призводить до зменшення часу затримок, зниження вартості продукції і послуг, прискоренню реакції на запити клієнтів і т.д.
Виконання кроків кожного процесу в природному порядку, використання, поряд з лінійним упорядкуванням робіт, паралельне їх проведення, що призводить до скорочення часу і витрат. Характерним прикладом тут є метод одночасної інженерії, який передбачає при розробці і проектуванні нових виробів послідовно-паралельний підхід на основі комп'ютерної технології CAD / САМ і інтегрованої БД. Ідея методу полягає у відмові від креслень на папері і проектуванні виробів безпосередньо на екрані ЕОМ, а також використанні БД, що зберігає поточний стан проекту.
Виконання процесів «різних варіантах - процес починається з перевірочної процедури, мета якої: визначити, який варіант його реалізації найбільш підходить в заданої виробничої ситуації. У простих випадках обробку запитів виконує ЕС, забезпечує прийняття рішень та доступ до всіх необхідних даних та інструментарію, у складних випадках - співробітник запрошує-експертів. Таким чином, нові процеси в порівнянні з традиційним стали більш ясними і простими, оскільки кожен варіант зорієнтувавши тільки на одну, відповідну йому, ситуацію.
Виконання кожної роботи там, де це найбільш доцільно - БПР розподіляє роботу між підрозділами, усуваючи зайву інтеграцію, що призводить до підвищення ефективності процесу в цілому. Фахівці, що працюють на підприємстві, зазвичай групуються в функціональні підрозділи: розрахунковий відділ, відділ замовлень, транспортний відділ і т.д., силами яких виконуються відповідні роботи. Однак такий спосіб функціонування часто виявляється надто повільним і марнотратним, оскільки фахівці відділів змушені з багатьох питань звертатися один до одного, перш ніж приступити до виконання замовлення шукай заявки клієнта. Після проведення БПР фахівці отримують віз-можость працювати більш самостійно та ініціативно, вирішуючи все що виникає питання в основному своїми силами.
Зменшення кількості перевірок: На практиці вартість перевірок часто перевершує вартість втрат, які мали б місце за відсутності перевірок. БПР пропонує замість перевірки кожного з виконуваних завдань укрупнення цих завдань і здійснення перевірок і управляючих впливів у разі необхідності, що скорочує час і вартість перевірок.
Мінімізація числа погоджень - БПР мінімізує кількість погоджень шляхом скорочення зовнішніх крапок контакту і, як наслідок цього стирання граней між функціональними підрозділами.
«Уповноважений» менеджер забезпечує єдину точку контакту, - якщо процес складний і інтеграція неможлива, то «уповноважений» менеджер:
- Веде себе з замовником (клієнтом) так, як якщо б він був відповідальним за весь процес;
- Відповідає на запитання замовника (клієнта) і вирішує його проблеми;
- Має доступ до всіх ІС, які використовуються в процесі, і до всіх виконавцям.
Переважає змішаний централізовано-децентралізований підхід, - застосування сучасних інформаційних технологій дає можливість підприємству діяти на рівні підрозділів автономно (децентралізовано), зберігаючи за ними можливість використання централізованих даних. Наявність централізованої БД не перешкоджає автономної роботі підрозділів підприємства і полегшує їхню роботу, дозволяючи обходитися без зайвого бюрократичного апарату.
Розглянемо наслідки БПР в контексті чотирьох аспектів.
Перехід від функціональних підрозділів до команд процесів:
БПР об'єднує людей в групи, які виконують спільно закінчену частину роботи - процес. Виділяють три типи команд за такими ознаками:
- Команда, яка об'єднує деяке число спільно працюючих людей з різними спеціальностями, які виконують рутинну, повторювану роботу; члени команди об'єднуються на тривалий час;
- «Віртуальна» команда, яка об'єднує людей для вирішення епізодичною і, як правило, дуже складного завдання; після досягнення поставленої мети команда розформовується і її члени переходять в інші проекти і команди; один і той самий працівник може бути членом кількох «віртуальних» команд, розподіляючи свій час між кількома роботами або проектами;
- Команда, що складається з однієї особи, оснащеного необхідними ІС та ЕС.
Кожен член команди стає відповідальним за весь процес, що вимагає від нього розуміння цього процесу в цілому і вміння виконувати не одне, а декілька завдань. У результаті БПР усуваються перевірки, узгодження та очікування, викликані подоланням кордонів між підрозділами підприємства; члени команди фокусують свої зусилля на потребах клієнтів, а не начальства. При цьому роботу кількох експертів може виконати один підготовлений фахівець.
Змінюються вимоги до працівників: БПР стимулює перехід співробітників підприємства від контрольованого виконання запропонованих завдань до прийняття самостійних рішень в рамках їх зростаючої компетенції.
Змінюються вимоги до рівня підготовки працівників: БПР стимулює перехід від курсів разового навчання співробітників підприємства до їх безперервної освіти та самоосвіти. Працівники повинні розуміти процес в цілому і вміти виконувати будь-яке завдання, вони стають відповідальними за весь процес, тому й готувати їх треба не на курсах з вивчення того, як слід виконувати ту чи іншу роботу, а давати їм всебічне, комплексне утворення (яке повинно бути безперервним, оскільки в зовнішньому оточенні підприємства відбуваються постійні зміни).
Змінюються оцінка ефективності та оплата праці: БПР стимулює перехід від оцінки діяльності співробітника до оцінки результатів його праці. Оплата здійснюється не за відпрацьовані години, а у відповідності з отриманим результатом (не за кількістю та обсягом звітів про виконану роботу, а по вигоді, отриманої від її виконання).
Змінюється критерій щодо посади: БПР стимулює перехід від зовнішньої ефективності виконання роботи до здатності (вмінню) виконувати її в повному обсязі і реалізує новий принцип: «Платимо за ефективність, просуваємо за здатністю».
Змінюється мета виконавця: БПР заохочує перехід від задоволення потреб (виконання вказівок і наказів) начальника до задоволення потреб клієнта; щоб виконавці повірили в це, необхідно підтвердження цієї тези практикою роботи підприємства - наприклад, основна частина премії менеджерів повинна залежати від ступеня задоволення ними запитів клієнтів , а не від рішень начальства.
Змінюються функції менеджерів: образно кажучи, вони перестають бути контролюючими і стають тренерськими, оскільки після проведення БПР кожна команда повністю відповідає за свій процес і керуючі (контролюючі, коригувальні і т.п.) впливу менеджерів «зверху» їй не потрібні. Менеджери починають допомагати команді виконувати її роботу з мінімальними непродуктивними витратами, тобто виконують функції тренера. Змінюється організаційна структура підприємства БПР перетворює її від ієрархічної (пірамідальної) до більш плоскою і малоповерхової, однією з причин чого є скорочення загального числа менеджерів.
Змінюються адміністративні функції: від секретарських до лідируючих, коли адміністрація підприємства виконує роль лідера, що сприяє словом і ділом процвітання колективу, зміцненню переконань і цінностей виконавців; забезпечує мотивацію членів команд і зацікавленість у результатах праці.
Реінжиніринг орієнтований на масштабне застосування новітніх технологій і розробок, останніх досягнень науки і техніки, на різнобічне використання людського фактора, його нескінченного потенціалу. З усіх концепцій менеджменту, що орієнтуються на процеси, найбільш ефективним є реінжиніринг бізнес-процесів. Реінжиніринг бізнес-процесів дає нові конкурентні переваги, дозволяє скоротити витрати і підвищити доходи, забезпечити швидкість реакції комерційного банку на зміни кон'юктури.
Застосування принципів реінжинірингу дозволить ефектно перебудувати процес організації праці. Серед них найважливіші такі принципи:
Об'єднання декількох робочих процедур в одну підвищує ефективність роботи за рахунок скорочення часу її виконання і чисельності виконавців;
Розширення повноважень співробітників та підвищення ролі кожного з них робочому процесі приводить до значного підвищення їхньої віддачі;
Багатоваріантність процесу дозволяє вибрати найбільш прийнятне рішення в конкретній ситуації.
2. Характеристика ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
ПЧУП «Універсал Бобруйськ» є приватним унітарним підприємством, заснованим на приватній власності ГО «БелОГ».
Метою ПЧУП «Універсал Бобруйськ» є виробництво і реалізація конкурентоспроможної продукції відповідно до потреб ринку.
Предметом діяльності підприємства є виробництво продукції і товарів, надання послуг населенню, перевезення пасажирів і вантажів, роздрібна торгівля і торгово-виробнича діяльність, здача і наймання майна ПЧУП «Універсал Бобруйськ» і інша діяльність, що сприяє соціальної та трудової реабілітації осіб з порушенням слуху.
Метою підприємства є виробництво і реалізація конкурентоспроможної продукції відповідно до потреб ринку. В даний час підприємством випускається близько 300 найменувань продукції: металлоучасток (автомобільні шланги, зап. Частини), дільниця складання дзеркал, пресово-складальний ділянку (електропатрони), ділянка товарів народного споживання (швейні вироби, вироби з лози).
ПРИВАТНИЙ ІНСТИТУТ УПРАВЛІННЯ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА
КАФЕДРА УПРАВЛІННЯ
Контрольна робота
на тему «Інжиніринг і реінжиніринг»
з дисципліни «Менеджмент»
Виконала
Студентка VI курсу, гр. 2510
Середут Світлана Михайлівна
__________________________
Факультет заочного навчання
Спеціальність:
економіка і управління на підприємстві
Перевірив:
___________________________
Бобруйськ
2005
ЗМІСТ
1. Сутність та особливості реінжинірингу бізнес-процесів
2. Характеристика ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
3. Аналіз бізнес-процесів ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
4. Пропозиції щодо вдосконалення управління ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
Список використаної літератури
1. Сутність та особливості реінжинірингу бізнес-процесів
Реінжиніринг визначають як фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних поліпшень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність.
Об'єктом реінжинірингу є не організації, а процеси. Підприємства піддаю реінжинірингу не свої відділи продажів або виробництва, а роботу, виконувану персоналом цих відділів.
Одним із шляхів поліпшення управління процесами, в сукупності утворюють бізнес підприємства, є надання їм найменувань, що відображають їх вихідне і кінцевий стани. Ці найменування повинні відбивати всі ті роботи, які виконуються в проміжку між стартом і фінішем процесу. Термін «виробництво», що звучить як назва відділу, краще підходить до процесу, що відбувається від моменту закупівлі сировини до моменту відвантаження готової продукції. За цим же принципом можуть бути названі ще деякі повторювані процеси наприклад:
«Розробка продукту» - від вироблення концепції до створення прототипу;
«Продажу» - від виявлення потенційного клієнта до отримання замовлення;
«Виконання замовлення» - від оформлення замовлення до здійснення платежу;
«Обслуговування» - від отримання запиту до вирішення цієї проблеми.
Реінжиніринг бізнес-процесів є одним з найбільш потужних способів підвищення ефективності виробничо-економічної діяльності сучасних підприємств; ідеологія реінжинірингу бізнес-процесів отримала світове визнання і завойовує сьогодні різні країни. Реінжиніринг являє собою фундаментальне переосмислення і радикальне переорієнтування всього існуючого способу виконання роботи підприємства для отримання різких поліпшень найважливіших показників. У цьому сенсі процес реінжинірингу бізнес-процесів не є ні автоматизацією виробництва, ні інжинірингом програмного забезпечення, ні реорганізацією або вирівнюванням організаційної структури підприємства, ні поліпшенням якості або управлінням якості, а має унікальний статус і призначення.
Реінжиніринг передбачає новий спосіб мислення і новий погляд виробника на побудову підприємства як на інженерну діяльність. На першому етапі реінжиніринг бізнес-процесів здійснюється зворотний інжиніринг, суть якого полягає у створенні імітаційної моделі існуючого бізнесу, на другому етапі-прямий інжиніринг, що представляє собою побудова моделі нового бізнесу підприємства.
Імітаційне моделювання є одним з найбільш потужних і перспективних інструментів проведення реінжинірингу бізнес-процесів. Необхідність розробки ефективних методів моделювання як інструменту виявлення проблемних ситуацій, боротьби зі складністю проблем управління та оперативного прийняття рішень продиктована сьогодні практикою розвитку вітчизняного ринку, де приймати рішення доводиться в умовах невизначеності, економічної нестабільності та підвищених ризиків. При цьому передбачається, що керівництво підприємства готове свідомо слідувати принципам раціонального та інтуїтивного аналізу виникаючих проблем, їх раннього діагностування та попередження.
Реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований на процеси, що його понятійної базою є об'єктно-орієнтований підхід, що дозволяє описувати як дані про сутність, так і їх поведінку. Зокрема, перш ніж визначити архітектуру деякого складного бізнес-процесів, необхідно як можна більш грунтовно і об'єктивно вивчити й описати специфіку його поведінки, особливості функціонування.
Для успішного реінжинірингу необхідні впевненість керівництва підприємства у його необхідності; тверде і вміле управління реинжинирингом бізнес-прцесса; розуміння колективом підприємства, чому проект наведений у дію і як будуть досягнуті його стратегічні цілі; власний бюджет на проведення реінжинірингу бізнес-процесів, концентрація сил і засобів на досягнення найбільш пріоритетних, але реальних цілей; отримання конкретних позитивних результатів; технологічна підтримка проекту реінжинірингу бізнес-процесів; відсутність зовнішнього керуючого впливу на хід реінжинірингу бізнес-процесів; готовність підприємства піти на ризик.
Комплексне моделювання діяльності підприємства на основі використання нових інформаційних технологій є однією з умов успішного проведення реінжинірингу бізнес-прцессов.
Завданням реінжинірингу бізнес-процесів є спроба знайти абсолютно новий спосіб реконструювання існуючого бізнесу з використанням нових технічних досягнень для кращого обслуговування клієнтів. Завдання удосконалення бізнесу - довгострокова підтримка яких наявних, або перепроектований процесів.
Перепроектування бізнес-прцессов стає можливим завдяки застосуванню нових способів, методів і прийомів управління підприємством, зокрема, завдяки використанню нових інформаційних технологій.
Реінжиніринг бізнес-процесів орієнтований на використання нових інформаційних технологій для досягнення зовсім інших цілей.
Особливості перепроектування бізнес-процесів.
Розглянемо типові способи і прийоми, застосовувані при перепроектуванні бізнес-процесів. Горизонтальне стиснення процесу означає об'єднання кількох робочих процедур (задач-операцій) в одну роботу. При цьому підприємство позбувається «складального конвеєра», коли окремі процедури виробничого процесу розподіляються по окремих робочих місць, а виконавці підпорядковуються різним підрозділам підприємства. Весь новий процес виконується або одним співробітником, або командою в кілька людей, що дозволяє прискорити його на порядок. Достоїнствами даного варіанта є:
- Зменшення кількості помилок і скорочення числа працівників, зайнятих усуненням наслідків цих помилок;
- Поліпшення керованості виробництва за рахунок зменшення числа людей і чітко розподіленої відповідальності між ними.
Вертикальне стискання процесів - надання виконавцям права приймати самостійні рішення. При традиційній організації робіт на підприємстві для прийняття рішень виконавці повинні звертатися до управлінської ієрархії (оскільки вважається, що самі вони не мають ні часу, ні схильності, ні глибоких і всебічних знань, необхідних для прийняття рішень). БПР розширює повноваження і підвищує роль кожного із співробітників у роботі підприємства, що призводить до зменшення часу затримок, зниження вартості продукції і послуг, прискоренню реакції на запити клієнтів і т.д.
Виконання кроків кожного процесу в природному порядку, використання, поряд з лінійним упорядкуванням робіт, паралельне їх проведення, що призводить до скорочення часу і витрат. Характерним прикладом тут є метод одночасної інженерії, який передбачає при розробці і проектуванні нових виробів послідовно-паралельний підхід на основі комп'ютерної технології CAD / САМ і інтегрованої БД. Ідея методу полягає у відмові від креслень на папері і проектуванні виробів безпосередньо на екрані ЕОМ, а також використанні БД, що зберігає поточний стан проекту.
Виконання процесів «різних варіантах - процес починається з перевірочної процедури, мета якої: визначити, який варіант його реалізації найбільш підходить в заданої виробничої ситуації. У простих випадках обробку запитів виконує ЕС, забезпечує прийняття рішень та доступ до всіх необхідних даних та інструментарію, у складних випадках - співробітник запрошує-експертів. Таким чином, нові процеси в порівнянні з традиційним стали більш ясними і простими, оскільки кожен варіант зорієнтувавши тільки на одну, відповідну йому, ситуацію.
Виконання кожної роботи там, де це найбільш доцільно - БПР розподіляє роботу між підрозділами, усуваючи зайву інтеграцію, що призводить до підвищення ефективності процесу в цілому. Фахівці, що працюють на підприємстві, зазвичай групуються в функціональні підрозділи: розрахунковий відділ, відділ замовлень, транспортний відділ і т.д., силами яких виконуються відповідні роботи. Однак такий спосіб функціонування часто виявляється надто повільним і марнотратним, оскільки фахівці відділів змушені з багатьох питань звертатися один до одного, перш ніж приступити до виконання замовлення шукай заявки клієнта. Після проведення БПР фахівці отримують віз-можость працювати більш самостійно та ініціативно, вирішуючи все що виникає питання в основному своїми силами.
Зменшення кількості перевірок: На практиці вартість перевірок часто перевершує вартість втрат, які мали б місце за відсутності перевірок. БПР пропонує замість перевірки кожного з виконуваних завдань укрупнення цих завдань і здійснення перевірок і управляючих впливів у разі необхідності, що скорочує час і вартість перевірок.
Мінімізація числа погоджень - БПР мінімізує кількість погоджень шляхом скорочення зовнішніх крапок контакту і, як наслідок цього стирання граней між функціональними підрозділами.
«Уповноважений» менеджер забезпечує єдину точку контакту, - якщо процес складний і інтеграція неможлива, то «уповноважений» менеджер:
- Веде себе з замовником (клієнтом) так, як якщо б він був відповідальним за весь процес;
- Відповідає на запитання замовника (клієнта) і вирішує його проблеми;
- Має доступ до всіх ІС, які використовуються в процесі, і до всіх виконавцям.
Переважає змішаний централізовано-децентралізований підхід, - застосування сучасних інформаційних технологій дає можливість підприємству діяти на рівні підрозділів автономно (децентралізовано), зберігаючи за ними можливість використання централізованих даних. Наявність централізованої БД не перешкоджає автономної роботі підрозділів підприємства і полегшує їхню роботу, дозволяючи обходитися без зайвого бюрократичного апарату.
Розглянемо наслідки БПР в контексті чотирьох аспектів.
Перехід від функціональних підрозділів до команд процесів:
БПР об'єднує людей в групи, які виконують спільно закінчену частину роботи - процес. Виділяють три типи команд за такими ознаками:
- Команда, яка об'єднує деяке число спільно працюючих людей з різними спеціальностями, які виконують рутинну, повторювану роботу; члени команди об'єднуються на тривалий час;
- «Віртуальна» команда, яка об'єднує людей для вирішення епізодичною і, як правило, дуже складного завдання; після досягнення поставленої мети команда розформовується і її члени переходять в інші проекти і команди; один і той самий працівник може бути членом кількох «віртуальних» команд, розподіляючи свій час між кількома роботами або проектами;
- Команда, що складається з однієї особи, оснащеного необхідними ІС та ЕС.
Кожен член команди стає відповідальним за весь процес, що вимагає від нього розуміння цього процесу в цілому і вміння виконувати не одне, а декілька завдань. У результаті БПР усуваються перевірки, узгодження та очікування, викликані подоланням кордонів між підрозділами підприємства; члени команди фокусують свої зусилля на потребах клієнтів, а не начальства. При цьому роботу кількох експертів може виконати один підготовлений фахівець.
Змінюються вимоги до працівників: БПР стимулює перехід співробітників підприємства від контрольованого виконання запропонованих завдань до прийняття самостійних рішень в рамках їх зростаючої компетенції.
Змінюються вимоги до рівня підготовки працівників: БПР стимулює перехід від курсів разового навчання співробітників підприємства до їх безперервної освіти та самоосвіти. Працівники повинні розуміти процес в цілому і вміти виконувати будь-яке завдання, вони стають відповідальними за весь процес, тому й готувати їх треба не на курсах з вивчення того, як слід виконувати ту чи іншу роботу, а давати їм всебічне, комплексне утворення (яке повинно бути безперервним, оскільки в зовнішньому оточенні підприємства відбуваються постійні зміни).
Змінюються оцінка ефективності та оплата праці: БПР стимулює перехід від оцінки діяльності співробітника до оцінки результатів його праці. Оплата здійснюється не за відпрацьовані години, а у відповідності з отриманим результатом (не за кількістю та обсягом звітів про виконану роботу, а по вигоді, отриманої від її виконання).
Змінюється критерій щодо посади: БПР стимулює перехід від зовнішньої ефективності виконання роботи до здатності (вмінню) виконувати її в повному обсязі і реалізує новий принцип: «Платимо за ефективність, просуваємо за здатністю».
Змінюється мета виконавця: БПР заохочує перехід від задоволення потреб (виконання вказівок і наказів) начальника до задоволення потреб клієнта; щоб виконавці повірили в це, необхідно підтвердження цієї тези практикою роботи підприємства - наприклад, основна частина премії менеджерів повинна залежати від ступеня задоволення ними запитів клієнтів , а не від рішень начальства.
Змінюються функції менеджерів: образно кажучи, вони перестають бути контролюючими і стають тренерськими, оскільки після проведення БПР кожна команда повністю відповідає за свій процес і керуючі (контролюючі, коригувальні і т.п.) впливу менеджерів «зверху» їй не потрібні. Менеджери починають допомагати команді виконувати її роботу з мінімальними непродуктивними витратами, тобто виконують функції тренера. Змінюється організаційна структура підприємства БПР перетворює її від ієрархічної (пірамідальної) до більш плоскою і малоповерхової, однією з причин чого є скорочення загального числа менеджерів.
Змінюються адміністративні функції: від секретарських до лідируючих, коли адміністрація підприємства виконує роль лідера, що сприяє словом і ділом процвітання колективу, зміцненню переконань і цінностей виконавців; забезпечує мотивацію членів команд і зацікавленість у результатах праці.
Реінжиніринг орієнтований на масштабне застосування новітніх технологій і розробок, останніх досягнень науки і техніки, на різнобічне використання людського фактора, його нескінченного потенціалу. З усіх концепцій менеджменту, що орієнтуються на процеси, найбільш ефективним є реінжиніринг бізнес-процесів. Реінжиніринг бізнес-процесів дає нові конкурентні переваги, дозволяє скоротити витрати і підвищити доходи, забезпечити швидкість реакції комерційного банку на зміни кон'юктури.
Застосування принципів реінжинірингу дозволить ефектно перебудувати процес організації праці. Серед них найважливіші такі принципи:
Об'єднання декількох робочих процедур в одну підвищує ефективність роботи за рахунок скорочення часу її виконання і чисельності виконавців;
Розширення повноважень співробітників та підвищення ролі кожного з них робочому процесі приводить до значного підвищення їхньої віддачі;
Багатоваріантність процесу дозволяє вибрати найбільш прийнятне рішення в конкретній ситуації.
2. Характеристика ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
ПЧУП «Універсал Бобруйськ» є приватним унітарним підприємством, заснованим на приватній власності ГО «БелОГ».
Метою ПЧУП «Універсал Бобруйськ» є виробництво і реалізація конкурентоспроможної продукції відповідно до потреб ринку.
Предметом діяльності підприємства є виробництво продукції і товарів, надання послуг населенню, перевезення пасажирів і вантажів, роздрібна торгівля і торгово-виробнича діяльність, здача і наймання майна ПЧУП «Універсал Бобруйськ» і інша діяльність, що сприяє соціальної та трудової реабілітації осіб з порушенням слуху.
Метою підприємства є виробництво і реалізація конкурентоспроможної продукції відповідно до потреб ринку. В даний час підприємством випускається близько 300 найменувань продукції: металлоучасток (автомобільні шланги, зап. Частини), дільниця складання дзеркал, пресово-складальний ділянку (електропатрони), ділянка товарів народного споживання (швейні вироби, вироби з лози).
Організаційну структуру на ПЧУП «Універсал Бобруйськ» можна віднести до лінійно-функціональної оргструктуре так як вона будується за функціональним підсистемам (Мал.1)
Лінійно-функціональна організаційна структура ефективна в умовах, коли апарат управління виконує рутинні, часто повторювані, жорстко пов'язані завдання. Недоліками такої структури є: несприйнятливість до змін; жорсткість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго виконувати встановлені правила; уповільнення прийняття управлінських рішень у міру збільшення рівнів ієрархії управління.
Середньооблікова чисельність працівників ПЧУП «Універсал Бобруйськ» (без урахування працівників клубу, їдальні, спорткомплексу, медпункту) складає 424 особи, з них здорових 152 особи або 35,8% при затвердженому нормативі 38%, з 424 чоловік:
керуючий персонал - 68 осіб
робітники - 356 осіб
У тому числі по підрозділах:
дільниця складання шлангів всього 61 осіб з них:
- Начальник ділянки - 1 людина
- Змінні майстри - 2 людини
- Робітники - 58 осіб
- Дільниця складання дзеркал всього 116 осіб з них:
- Начальник ділянки - 1 людина
- Змінні майстри - 3 людини
- Робітники - 112 осіб
- Пресово-складальний ділянку всього 86 осіб з них:
- Начальник ділянки - 1 людина
- Змінні майстри - 2 людини
- Робочі 83 людини
- Ділянка товарів народного споживання всього 33 особи з них:
- Начальник ділянки - 1 людина
- Змінний майстер - 1 особа
- Робітники - 31 людина інші допоміжні робітники - 60 осіб
До складу адміністрації підприємства входять наступні працівники:
працівники відділу матеріально-технічного постачання і збуту;
працівники технічного відділу;
працівники планово-виробничого відділу;
працівники бухгалтерії;
працівники відділу АСУП і т.д.
У загальній складності чисельність адміністрації складає 56 осіб.
При проведенні аналізу організаційної структури ПЧУП «Універсал Бобруйськ» на відповідність нормам керованості можна зробити висновок, що норма керованості на даному підприємстві перевищує допустиму (8-12 підлеглих на одного керівника), так як у нашому випадку на одного керівника в середньому припадає 17 підлеглих.
З наведених вище даних видно, що крім централізованого управління підприємством в особі директора, так само здійснюється управління окремих підрозділів в особі начальників ділянок і змінних майстрів, що забезпечує повноцінний контроль за дотриманням трудової дисципліни і за виконанням поставлених перед ділянкою планів виробництва готової продукції.
Зміст досить великого апарату управління забезпечує своєчасне і достовірне надання даних про стан справ на підприємстві, постачання виробничих ділянок необхідними матеріалами та комплектуючими для забезпечення безперервного процесу виробництва, своєчасний збут готової продукції.
Проведемо класифікаційний аналіз організації та її системи за такими ознаками:
- ПЧУП «Універсал Бобруйськ» є приватним підприємством, так як грунтується на приватній власності ГО «БелОГ»;
ПЧУП «Універсал Бобруйськ» відноситься до комерційних організацій, оскільки метою його діяльності є отримання прибутку;
по відношенню до бюджету ПЧУП «Універсал Бобруйськ» не бюджетне підприємство, тому що не фінансується з бюджету;
за розмірами ПЧУП «Універсал Бобруйськ» відноситься до великих підприємств, тому що чисельність працюючих на даному підприємстві становить 424 людини.
ПЧУП «Універсал Бобруйськ» має вигідне географічне положення по відношенню до ринків сировини, а також для експорту продукції.
Підприємство поставляє продукцію в багато країн ближнього і далекого зарубіжжя: Росія, Україна, Естонія, Латвія, Литва.
Підприємство оснащене технологічним обладнанням, що дозволяє випускати продукцію високої якості.
Основною продукцією поставляється на експорт є автомобільні запчастини (шланги, дзеркала, електропатрони та ін)
ПЧУП «Універсал Бобруйськ» має налагоджені зв'язки з постачальниками матеріалів та комплектуючих. Має вигідне географічне положення по відношенню до ринків сировини, а також для експорту продукції в сусідні області західної частини Росії, Україні, Прибалтійські країни.
Обсяг поставок продукції за 2002-2004рр. наведено в таблиці 1.
Табл.1
Обсяг реалізованої продукції, млн. руб
На підставі наведених вище даних видно, що більша частина продукції, що виробляється підприємством реалізується на внутрішньому ринку країни, і лише незначна частина продукції йде на експорт. На внутрішньому ринку основними споживачами цього виду продукції є підприємства машинобудування (РУП МАЗ, ПЗ МТЗ, Гомсільмаш, МЗКТ та ін) комерційні структури.
У цілому для продажу на території Республіки Білорусь є великий і стійкий ринок збуту. У зв'язку з цим основне завдання на ринку Республіки Білорусь - пошук нових платоспроможних партнерів.
Поряд з випуском продукції Підприємство повинно мати гарантійний ринок збуту. Підприємством укладені договори на постачання продукції Мінському РУП «МАЗ», ВО «Мінському тракторному заводу», заводу «Колісних тягачів», «БелАЗ» м. Жодіно, ремонтно-механічному заводу «Белкаммунмаш», ВАТ «Аскодор», ВАТ «Мозирьдрев», ЗАТ «Бобруйскмебель», РУП «Гомсельмаш», РУП «Белтранснаб», РУП «Могилевський автомобільний завод» ім. С.М. Кірова, ВАТ «Беларусьрезінотехніка», спільне білорусько-американське підприємство «Завод теплотехнічних приладів», ВАТ «Мінскмебель», ГЗОА «Світлотехніка», РУП «Бобруйський завод тракторних деталей і агрегатів», НПРУП «Формаг», ВАТ «Завод Белпласт».
Що стосується ринку країн Російської Федерації, України, Прибалтики в даних регіонах також сформований коло основних покупців. Наприклад: Росія (ТОВ «автодин-ХХ1», ТОВ «Автотрактормаркет», ТОВ «Велетень-Рустрактор» тощо), Україні (ТОВ «Евросклад-Сервіс», ТОВ «СтройТранс» тощо), Прибалтика (фірма «У . О.В. », фірма« С. Скріпунаса Лемдеста »та ін.) Враховуючи, що в дані регіони відвантаження проводиться тільки за попередньою оплатою, робота з резидентами даних регіонів цікава в плані стабільності платежів і споживаних обсягів продукції.
Основними конкурентами ПЧУП «Універсал Бобруйськ» з випуску та продажу дзеркал заднього виду є НВО «Ратон» (м. Гомель); шлангів високого тиску Борисовський Автоагрегатний завод і Бобруйський завод тракторних деталей і агрегатів. Розглянемо на прикладі деякої продукції табл.1 і 2.
Табл.1
Ціни на продукцію в білоруських рублях
Табл.2
Аналіз конкурентів показує, що ціни на продукцію, що випускається, на 5-15% вище ніж на ПЧУП «Універсал Бобруйськ». Постійно ведеться робота з вивчення кон'юктури цін. Ціни встановлюються і коригуються з урахуванням обсягу реалізації продукції і цін підприємств-конкурентів.
Продукція ПЧУП «Універсал Бобруйськ» є найбільш конкурентоспроможною, тому що має високі якістю (дотримання всіх норм і правил технологічного процесу) і низькою ціною в порівнянні з іншими виробниками, тому підприємство є основним постачальником Мінського автомобільного заводу і ВО «МТЗ».
Успішний продаж товару пов'язана з своєчасним проведенням реклами (дається реклама в різні інформаційні довідники, каталоги, інтернет) завдяки чому розширюється коло потенційних клієнтів підприємства, а також участь у різних виставках, що дозволяє вивчити попит на продукцію-це дозволяє підвищити конкурентоспроможність продукції, що випускається.
На 2005 рік намічено ряд організаційних заходів щодо випуску нових виробів, в тому числі товарів народного споживання.
Розроблено план заходів щодо підвищення якості та конкурентноздатності продукції, що випускається, де передбачена розробка документації щодо впровадження системи менеджменту якості за ISO 9001 версії 2001р.
Розроблено заходи щодо економії електроенергії, сировини і матеріалів, теплоенергії на 2005 рік. На підприємстві працює фірмовий магазин для реалізації власної продукції.
На даному етапі функціонування підприємства основною проблемою є придбання більш нового, продуктивного устаткування, придбання якісної сировини і матеріалів для уникнення витрат на виробництво шлюбу, впровадження у виробництво нові досягнення у розвитку техніки і технологій, а також пошук і освоєння нових ринків збуту продукції, що випускається.
3. Аналіз бізнес-процесів ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
Наші бізнес-процеси і структури застаріли і втратили актуальність: вони не змінювалися при зміні технології, демографії та цілей підприємства. Структура звичайного процесу фрагментована і роздроблена, в ній відсутня інтеграція, необхідна для підтримки якості і організації обслуговування. Коли робота передається від людини до людини і з одного підрозділу в інший, неминучі помилки і затримки. Розмиваються межі відповідальності, і губляться найбільш важливі питання. Більш того, ніхто не бачить ситуацію в цілому досить добре для того, щоб швидко відповідати на зміни в ній. При проведенні реінжинірингу необхідно звільнитися від застарілих бізнес-процесів та принципів їх розробки і створити нові.
Функції (процедури) бізнес-процесів, які дублюють один одного повністю або частково, повинні бути піддані аналізу і реорганізації. Для того, щоб виявити дублювання функцій необхідно:
1) шляхом аналізу моделей (або шляхом аналізу результатів інтерв'ю зі співробітниками підприємства) знайти процедури різних бізнес-процесів зі схожими назвами і скласти таблицю процедур, «підозрюваних» в дублюванні;
2) кожну знайдену процедуру описати у вигляді детального бізнес-процесу, вказати вхідні та вихідні документи, інформацію, ресурси;
3) перевірити на збіг зміст вхідної та вихідної інформації, користувачів цієї інформації (ресурсів), перелік прийнятих рішень і т.д.;
4) виявити наявність дублювання і його причини;
5) у разі наявності повного або часткового дублювання запропонувати заходи щодо його усунення.
Виконання практично будь-якого бізнес-процес пов'язано в здійсненням різних господарських операцій, результати яких повинні бути зафіксовані в системі управлінського обліку підприємства. Розглянемо організацію роботи з відвантаження товару. (Рис. 1).
У показаному на малюнку 1 процесі управління дебіторською заборгованістю беруть участь кілька підрозділів: бухгалтерія враховує господарські операції, фінансовий відділ контролює величину дебіторської заборгованості, відділ збуту вживає заходів щодо її зменшення. Типові проблеми полягають у тому, що, по-перше, оперативність отримання інформації щодо стану заборгованості є недостатньою, а, по-друге, підрозділ, відповідальний за виникнення цієї заборгованості, отримує інформацію останнім. На підприємстві ведеться кілька паралельних систем обліку відвантажень і дебіторської заборгованості: бухгалтерська система, оперативна система обліку відділу збуту (Excel), система обліку фінансового відділу (Excel). Відділ збуту змушений вести свою внутрішню систему обліку, так як оперативність системи бухгалтерського обліку його не влаштовує. На наступному малюнку показаний приклад реорганізації бізнес-процесу.
Замість того, щоб передавати накладні до бухгалтерії, комірник виконує облік відвантаження в системі управлінського обліку, при цьому формується дебіторська заборгованість (ще до виставлення рахунку-фактури бухгалтерією). Відділу збуту отримує оперативну інформацію з системи і виконує роботу з аналізу і погашення дебіторської заборгованості. Після виставлення рахунку-фактури, бухгалтерія здійснює зміни у відповідних регістрах облікової системи, і управлінська інформація стає бухгалтерській.
У більшості організацій люди, які виконують роботу - це не ті, хто контролює її хід і приймають рішення. Приховане допущення полягає в тому, що ті, хто фактично виконує роботу, не мають ні часу, ні бажання, ні знань, достатніх для її контролю і прийняття рішень. На цьому допущенні і будується вся ієрархічна структура керівництва. Новий принцип підказує, що саме люди, які виконують роботу, повинні приймати рішення, а сам процес повинен мати вбудований в нього механізм контролю. Інформаційна технологія може зафіксувати й обробити дані, а експертні системи здатні до деякої міри надати знання, необхідні людям для самостійного прийняття рішень.
Розглянемо реорганізацію бізнес-процесу аналізу та узгодження заявки клієнта на поставку продукції. З малюнка 1 видно, що для з'ясування можливостей постачання готової продукції необхідно послідовно виконати наступні види аналізу і прийняти відповідні рішення:
аналіз виробничих можливостей;
аналіз рентабельності замовлення;
аналіз ефективності договору на поставку.
Оскільки всі ці процедури виконуються в різних підрозділах, то загальний час аналізу замовлення клієнта може скласти 3-5 і більше днів (в залежності від специфіки виробництва). Однак, за наявності необхідної інформації, приймати рішення по всіх аспектах замовлення міг би відділ збуту.
На малюнку 2 показано бізнес-процес, підданий реорганізації.
Малюнок 1. Малюнок 2.
Таким чином, за рахунок прийняття всіх необхідних рішень в одному підрозділі, термін обслуговування заявки клієнта можна істотно скоротити.
Бізнес-процесу повинен відображати можливість виникнення помилок, некоректних дій персоналу і т.д. Повинна бути розроблена послідовність дій, що вживаються при виникненні найбільш ймовірних (типових) помилок і проблем.
При виконанні бізнес-процесу, при передачі інформації не повинні виникати розриви між функціональними підрозділами. Документ, підготовлений при виконанні процедури одного процесу повинен без затримок передаватися до відповідного підрозділу, яке, у свою чергу, має без затримки обробляти цей документ.
Процедури, які виконуються в рамках бізнес-процесу, повинні бути скоординовані за часом і ресурсами так, щоб не виникало вузьких місць по завантаженню персоналу, устаткування, мереж і т.д.
4. Пропозиції щодо вдосконалення управління ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
Для досягнення цілей підприємства необхідно оптимально використовувати всі види ресурсів. Тому керівники підприємства повинні в першу чергу орієнтуватися на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура виробничих факторів і всього процесу виробництва, оцінка його ефективності проводиться за економічним показником, який визначається як співвідношення випущеної продукції до витрачених ресурсів.
Головним завданням керівників є організація та управління персоналом, що в кінцевому підсумку повинно приводити до виконання цілей підприємства. При цьому підприємство повинно забезпечувати відповідні структури, регулювати відносини між працюючими і координувати процеси, необхідні для виконання поставлених завдань. Управління персоналом включає особисте і конкретний вплив на співробітників, необхідне для своєчасного прийняття рішень і успішної реалізації намічених планів.
Якщо всі внутрішні процеси, пов'язані з персоналом, будуть управлятися належним чином, то у підприємства не виникне проблем з досягненням завдань з випуску продукції, прибутку, доходів і т.д. В якості критерію успішності роботи приймається підвищення ефективності підприємства за рахунок вдосконалення його людських ресурсів. Такий підхід вимагає розробки спеціальних методів, що дозволяють робити оцінку якості праці та виявляти внутрішні процеси, які вимагають вжиття заходів з метою підвищення продуктивності праці.
Так само для більш ефективного функціонування організації необхідно використовувати більш нове, продуктивне обладнання, здобувати якісну сировину і матеріали для уникнення витрат на виробництво шлюбу, так само необхідно впроваджувати у виробництво нові досягнення у розвитку техніки і технологій.
Ефективність організації є управлінською категорією, тому управління ефективністю - це головне завдання, яке менеджмент повинен вирішувати безперервно і системно. Тільки такий підхід дозволяє отримати результати, відповідні цільовим установкам організації. Базою для зіставлення результатів з цілями є система оцінок, які відповідають моделі організації, і яка б враховувала критерії оцінки, які вона використовує.
Найважливішими механізмами управління ефективністю є мотивація працюючих і зворотній зв'язок, за допомогою яких відбувається пристосування системи до мінливих умов. За цими процесами активно стежать і зовнішні (потенційні інвестори, банки, кредитори, споживачі, постачальники, конкуренти і т.п.) і внутрішні (робочі, профспілки, неформальні групи). Всі вони створюють певну економічну і соціальну середу, в межах якої можуть перебувати як можливості зростання ефективності, так і чинники, що призводять до її зниження.
Список використаної літератури
1. Балдін І.В., Беляцкій Н.П., Дорошек Л.В. та ін Основи менеджменту: навчально-практичний посібник .- Мн.: БГЕУ, 2002 .- 112 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М., 1998.
3. Воробйов ТАК. Основи управління виробництвом: Уч.пособие .- Мн., 1997.
4. Гончаров В.І. Менеджмент: Уч. посіб .- Мн.: Місанта, 2003.
5. Коурі Л.В. Комп'ютерні інформаційні технології: Конспект лекцій.Мн.ІУП, 2002.
6. Менеджмент / під общ.ред.проф. Переверзєва М.П.-М.: ИНФРА-М, 2002
7. Мільнер Б.З. Теорія організацій. М.: ИНФРА-М, 2000.
8. Поршнєв А.Г. та ін Управління організацією.: Уч. посіб .- М.: ИНФРА-М, 2002.
9. Статут ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ».
Лінійно-функціональна організаційна структура ефективна в умовах, коли апарат управління виконує рутинні, часто повторювані, жорстко пов'язані завдання. Недоліками такої структури є: несприйнятливість до змін; жорсткість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго виконувати встановлені правила; уповільнення прийняття управлінських рішень у міру збільшення рівнів ієрархії управління.
Середньооблікова чисельність працівників ПЧУП «Універсал Бобруйськ» (без урахування працівників клубу, їдальні, спорткомплексу, медпункту) складає 424 особи, з них здорових 152 особи або 35,8% при затвердженому нормативі 38%, з 424 чоловік:
керуючий персонал - 68 осіб
робітники - 356 осіб
У тому числі по підрозділах:
дільниця складання шлангів всього 61 осіб з них:
- Начальник ділянки - 1 людина
- Змінні майстри - 2 людини
- Робітники - 58 осіб
- Дільниця складання дзеркал всього 116 осіб з них:
- Начальник ділянки - 1 людина
- Змінні майстри - 3 людини
- Робітники - 112 осіб
- Пресово-складальний ділянку всього 86 осіб з них:
- Начальник ділянки - 1 людина
- Змінні майстри - 2 людини
- Робочі 83 людини
- Ділянка товарів народного споживання всього 33 особи з них:
- Начальник ділянки - 1 людина
- Змінний майстер - 1 особа
- Робітники - 31 людина інші допоміжні робітники - 60 осіб
До складу адміністрації підприємства входять наступні працівники:
працівники відділу матеріально-технічного постачання і збуту;
працівники технічного відділу;
працівники планово-виробничого відділу;
працівники бухгалтерії;
працівники відділу АСУП і т.д.
У загальній складності чисельність адміністрації складає 56 осіб.
При проведенні аналізу організаційної структури ПЧУП «Універсал Бобруйськ» на відповідність нормам керованості можна зробити висновок, що норма керованості на даному підприємстві перевищує допустиму (8-12 підлеглих на одного керівника), так як у нашому випадку на одного керівника в середньому припадає 17 підлеглих.
З наведених вище даних видно, що крім централізованого управління підприємством в особі директора, так само здійснюється управління окремих підрозділів в особі начальників ділянок і змінних майстрів, що забезпечує повноцінний контроль за дотриманням трудової дисципліни і за виконанням поставлених перед ділянкою планів виробництва готової продукції.
Зміст досить великого апарату управління забезпечує своєчасне і достовірне надання даних про стан справ на підприємстві, постачання виробничих ділянок необхідними матеріалами та комплектуючими для забезпечення безперервного процесу виробництва, своєчасний збут готової продукції.
Проведемо класифікаційний аналіз організації та її системи за такими ознаками:
- ПЧУП «Універсал Бобруйськ» є приватним підприємством, так як грунтується на приватній власності ГО «БелОГ»;
ПЧУП «Універсал Бобруйськ» відноситься до комерційних організацій, оскільки метою його діяльності є отримання прибутку;
по відношенню до бюджету ПЧУП «Універсал Бобруйськ» не бюджетне підприємство, тому що не фінансується з бюджету;
за розмірами ПЧУП «Універсал Бобруйськ» відноситься до великих підприємств, тому що чисельність працюючих на даному підприємстві становить 424 людини.
ПЧУП «Універсал Бобруйськ» має вигідне географічне положення по відношенню до ринків сировини, а також для експорту продукції.
Підприємство поставляє продукцію в багато країн ближнього і далекого зарубіжжя: Росія, Україна, Естонія, Латвія, Литва.
Підприємство оснащене технологічним обладнанням, що дозволяє випускати продукцію високої якості.
Основною продукцією поставляється на експорт є автомобільні запчастини (шланги, дзеркала, електропатрони та ін)
ПЧУП «Універсал Бобруйськ» має налагоджені зв'язки з постачальниками матеріалів та комплектуючих. Має вигідне географічне положення по відношенню до ринків сировини, а також для експорту продукції в сусідні області західної частини Росії, Україні, Прибалтійські країни.
Обсяг поставок продукції за 2002-2004рр. наведено в таблиці 1.
Табл.1
Обсяг реалізованої продукції, млн. руб
| Країна | 2002 | 2003 | 2004 |
| Республіка Білорусь | 3254 | 4129 | 5953 |
| Російська Федерація | 240 | 382 | 400 |
| України | 80 | 115 | 198 |
| Прибалтика | 18 | 28 | 35 |
| РАЗОМ: | 3592 | 4654 | 6586 |
У цілому для продажу на території Республіки Білорусь є великий і стійкий ринок збуту. У зв'язку з цим основне завдання на ринку Республіки Білорусь - пошук нових платоспроможних партнерів.
Поряд з випуском продукції Підприємство повинно мати гарантійний ринок збуту. Підприємством укладені договори на постачання продукції Мінському РУП «МАЗ», ВО «Мінському тракторному заводу», заводу «Колісних тягачів», «БелАЗ» м. Жодіно, ремонтно-механічному заводу «Белкаммунмаш», ВАТ «Аскодор», ВАТ «Мозирьдрев», ЗАТ «Бобруйскмебель», РУП «Гомсельмаш», РУП «Белтранснаб», РУП «Могилевський автомобільний завод» ім. С.М. Кірова, ВАТ «Беларусьрезінотехніка», спільне білорусько-американське підприємство «Завод теплотехнічних приладів», ВАТ «Мінскмебель», ГЗОА «Світлотехніка», РУП «Бобруйський завод тракторних деталей і агрегатів», НПРУП «Формаг», ВАТ «Завод Белпласт».
Що стосується ринку країн Російської Федерації, України, Прибалтики в даних регіонах також сформований коло основних покупців. Наприклад: Росія (ТОВ «автодин-ХХ1», ТОВ «Автотрактормаркет», ТОВ «Велетень-Рустрактор» тощо), Україні (ТОВ «Евросклад-Сервіс», ТОВ «СтройТранс» тощо), Прибалтика (фірма «У . О.В. », фірма« С. Скріпунаса Лемдеста »та ін.) Враховуючи, що в дані регіони відвантаження проводиться тільки за попередньою оплатою, робота з резидентами даних регіонів цікава в плані стабільності платежів і споживаних обсягів продукції.
Основними конкурентами ПЧУП «Універсал Бобруйськ» з випуску та продажу дзеркал заднього виду є НВО «Ратон» (м. Гомель); шлангів високого тиску Борисовський Автоагрегатний завод і Бобруйський завод тракторних деталей і агрегатів. Розглянемо на прикладі деякої продукції табл.1 і 2.
Табл.1
Ціни на продукцію в білоруських рублях
| Найменування продукції | НВО «Ратон» | ПЧУП «Універсал Бобруйськ |
| Дзеркало САКД 458201.001 | 4920 | 4433 |
| Дзеркало САКД 458201.050-01 | 7872 | 6846 |
| Дзеркало САКД 458201.050 | 7864 | 6844 |
| Дзеркало САКД 458201.007 | 4392 | 3922 |
| Дзеркало САКД 458201.030 | 7013 | 6152 |
| Найменування продукції | Борисовський Автоагрегатний завод | ПЧУП «Універсал Бобруйськ | БЗТД і А |
| Шланг РВД 12.25.20.600 | 5930 | 5648 | 6438 |
| Шланг РВД 12.25.20.650 | 6176 | 5882 | 6529 |
| Шланг РВД 12.25.20.900 | 7324 | 6976 | 7952 |
| Шланг РВД 12.25.20.1000 | 7893 | 7518 | 8420 |
| Шланг РВД 12.25.20.1100 | 8699 | 8285 | 9362 |
Продукція ПЧУП «Універсал Бобруйськ» є найбільш конкурентоспроможною, тому що має високі якістю (дотримання всіх норм і правил технологічного процесу) і низькою ціною в порівнянні з іншими виробниками, тому підприємство є основним постачальником Мінського автомобільного заводу і ВО «МТЗ».
Успішний продаж товару пов'язана з своєчасним проведенням реклами (дається реклама в різні інформаційні довідники, каталоги, інтернет) завдяки чому розширюється коло потенційних клієнтів підприємства, а також участь у різних виставках, що дозволяє вивчити попит на продукцію-це дозволяє підвищити конкурентоспроможність продукції, що випускається.
На 2005 рік намічено ряд організаційних заходів щодо випуску нових виробів, в тому числі товарів народного споживання.
Розроблено план заходів щодо підвищення якості та конкурентноздатності продукції, що випускається, де передбачена розробка документації щодо впровадження системи менеджменту якості за ISO 9001 версії 2001р.
Розроблено заходи щодо економії електроенергії, сировини і матеріалів, теплоенергії на 2005 рік. На підприємстві працює фірмовий магазин для реалізації власної продукції.
На даному етапі функціонування підприємства основною проблемою є придбання більш нового, продуктивного устаткування, придбання якісної сировини і матеріалів для уникнення витрат на виробництво шлюбу, впровадження у виробництво нові досягнення у розвитку техніки і технологій, а також пошук і освоєння нових ринків збуту продукції, що випускається.
3. Аналіз бізнес-процесів ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
Наші бізнес-процеси і структури застаріли і втратили актуальність: вони не змінювалися при зміні технології, демографії та цілей підприємства. Структура звичайного процесу фрагментована і роздроблена, в ній відсутня інтеграція, необхідна для підтримки якості і організації обслуговування. Коли робота передається від людини до людини і з одного підрозділу в інший, неминучі помилки і затримки. Розмиваються межі відповідальності, і губляться найбільш важливі питання. Більш того, ніхто не бачить ситуацію в цілому досить добре для того, щоб швидко відповідати на зміни в ній. При проведенні реінжинірингу необхідно звільнитися від застарілих бізнес-процесів та принципів їх розробки і створити нові.
Функції (процедури) бізнес-процесів, які дублюють один одного повністю або частково, повинні бути піддані аналізу і реорганізації. Для того, щоб виявити дублювання функцій необхідно:
1) шляхом аналізу моделей (або шляхом аналізу результатів інтерв'ю зі співробітниками підприємства) знайти процедури різних бізнес-процесів зі схожими назвами і скласти таблицю процедур, «підозрюваних» в дублюванні;
2) кожну знайдену процедуру описати у вигляді детального бізнес-процесу, вказати вхідні та вихідні документи, інформацію, ресурси;
3) перевірити на збіг зміст вхідної та вихідної інформації, користувачів цієї інформації (ресурсів), перелік прийнятих рішень і т.д.;
4) виявити наявність дублювання і його причини;
5) у разі наявності повного або часткового дублювання запропонувати заходи щодо його усунення.
Виконання практично будь-якого бізнес-процес пов'язано в здійсненням різних господарських операцій, результати яких повинні бути зафіксовані в системі управлінського обліку підприємства. Розглянемо організацію роботи з відвантаження товару. (Рис. 1).
Малюнок 1. | Малюнок 2. |
Замість того, щоб передавати накладні до бухгалтерії, комірник виконує облік відвантаження в системі управлінського обліку, при цьому формується дебіторська заборгованість (ще до виставлення рахунку-фактури бухгалтерією). Відділу збуту отримує оперативну інформацію з системи і виконує роботу з аналізу і погашення дебіторської заборгованості. Після виставлення рахунку-фактури, бухгалтерія здійснює зміни у відповідних регістрах облікової системи, і управлінська інформація стає бухгалтерській.
У більшості організацій люди, які виконують роботу - це не ті, хто контролює її хід і приймають рішення. Приховане допущення полягає в тому, що ті, хто фактично виконує роботу, не мають ні часу, ні бажання, ні знань, достатніх для її контролю і прийняття рішень. На цьому допущенні і будується вся ієрархічна структура керівництва. Новий принцип підказує, що саме люди, які виконують роботу, повинні приймати рішення, а сам процес повинен мати вбудований в нього механізм контролю. Інформаційна технологія може зафіксувати й обробити дані, а експертні системи здатні до деякої міри надати знання, необхідні людям для самостійного прийняття рішень.
Розглянемо реорганізацію бізнес-процесу аналізу та узгодження заявки клієнта на поставку продукції. З малюнка 1 видно, що для з'ясування можливостей постачання готової продукції необхідно послідовно виконати наступні види аналізу і прийняти відповідні рішення:
аналіз виробничих можливостей;
аналіз рентабельності замовлення;
аналіз ефективності договору на поставку.
Оскільки всі ці процедури виконуються в різних підрозділах, то загальний час аналізу замовлення клієнта може скласти 3-5 і більше днів (в залежності від специфіки виробництва). Однак, за наявності необхідної інформації, приймати рішення по всіх аспектах замовлення міг би відділ збуту.
На малюнку 2 показано бізнес-процес, підданий реорганізації.
Таким чином, за рахунок прийняття всіх необхідних рішень в одному підрозділі, термін обслуговування заявки клієнта можна істотно скоротити.
Бізнес-процесу повинен відображати можливість виникнення помилок, некоректних дій персоналу і т.д. Повинна бути розроблена послідовність дій, що вживаються при виникненні найбільш ймовірних (типових) помилок і проблем.
При виконанні бізнес-процесу, при передачі інформації не повинні виникати розриви між функціональними підрозділами. Документ, підготовлений при виконанні процедури одного процесу повинен без затримок передаватися до відповідного підрозділу, яке, у свою чергу, має без затримки обробляти цей документ.
Процедури, які виконуються в рамках бізнес-процесу, повинні бути скоординовані за часом і ресурсами так, щоб не виникало вузьких місць по завантаженню персоналу, устаткування, мереж і т.д.
4. Пропозиції щодо вдосконалення управління ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ»
Для досягнення цілей підприємства необхідно оптимально використовувати всі види ресурсів. Тому керівники підприємства повинні в першу чергу орієнтуватися на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура виробничих факторів і всього процесу виробництва, оцінка його ефективності проводиться за економічним показником, який визначається як співвідношення випущеної продукції до витрачених ресурсів.
Головним завданням керівників є організація та управління персоналом, що в кінцевому підсумку повинно приводити до виконання цілей підприємства. При цьому підприємство повинно забезпечувати відповідні структури, регулювати відносини між працюючими і координувати процеси, необхідні для виконання поставлених завдань. Управління персоналом включає особисте і конкретний вплив на співробітників, необхідне для своєчасного прийняття рішень і успішної реалізації намічених планів.
Якщо всі внутрішні процеси, пов'язані з персоналом, будуть управлятися належним чином, то у підприємства не виникне проблем з досягненням завдань з випуску продукції, прибутку, доходів і т.д. В якості критерію успішності роботи приймається підвищення ефективності підприємства за рахунок вдосконалення його людських ресурсів. Такий підхід вимагає розробки спеціальних методів, що дозволяють робити оцінку якості праці та виявляти внутрішні процеси, які вимагають вжиття заходів з метою підвищення продуктивності праці.
Так само для більш ефективного функціонування організації необхідно використовувати більш нове, продуктивне обладнання, здобувати якісну сировину і матеріали для уникнення витрат на виробництво шлюбу, так само необхідно впроваджувати у виробництво нові досягнення у розвитку техніки і технологій.
Ефективність організації є управлінською категорією, тому управління ефективністю - це головне завдання, яке менеджмент повинен вирішувати безперервно і системно. Тільки такий підхід дозволяє отримати результати, відповідні цільовим установкам організації. Базою для зіставлення результатів з цілями є система оцінок, які відповідають моделі організації, і яка б враховувала критерії оцінки, які вона використовує.
Найважливішими механізмами управління ефективністю є мотивація працюючих і зворотній зв'язок, за допомогою яких відбувається пристосування системи до мінливих умов. За цими процесами активно стежать і зовнішні (потенційні інвестори, банки, кредитори, споживачі, постачальники, конкуренти і т.п.) і внутрішні (робочі, профспілки, неформальні групи). Всі вони створюють певну економічну і соціальну середу, в межах якої можуть перебувати як можливості зростання ефективності, так і чинники, що призводять до її зниження.
Список використаної літератури
1. Балдін І.В., Беляцкій Н.П., Дорошек Л.В. та ін Основи менеджменту: навчально-практичний посібник .- Мн.: БГЕУ, 2002 .- 112 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. М., 1998.
3. Воробйов ТАК. Основи управління виробництвом: Уч.пособие .- Мн., 1997.
4. Гончаров В.І. Менеджмент: Уч. посіб .- Мн.: Місанта, 2003.
5. Коурі Л.В. Комп'ютерні інформаційні технології: Конспект лекцій.Мн.ІУП, 2002.
6. Менеджмент / під общ.ред.проф. Переверзєва М.П.-М.: ИНФРА-М, 2002
7. Мільнер Б.З. Теорія організацій. М.: ИНФРА-М, 2000.
8. Поршнєв А.Г. та ін Управління організацією.: Уч. посіб .- М.: ИНФРА-М, 2002.
9. Статут ПЧУП «Універсал Бобруйськ» ГО «БелОГ».