Кафедра управління
Контрольна робота
з дисципліни:
"Інноваційний менеджмент"
Зміст
1. Реінжиніринг та інноваційні ділові процеси
2. Реінжиніринг бізнес-процесів (ділових процесів) підприємства
3. Економічна експертиза комерційної пропозиції або інноваційного проекту
4. Завдання
Список використаної літератури
Реінжиніринг - досить широке поняття. Існують різні визначення реінжинірингу. У загальному вигляді його можна визначити як реорганізацію господарських та інженерних систем з метою підвищення їх ефективності. Проте більшість аналітиків робить упор на те, що реінжиніринг означає кардинальну перебудову і перепроектування бізнес-процесів та організаційних структур. За Хаммеру "реінжиніринг це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких стрибкоподібних поліпшень у вирішальних показниках діяльності компанії, таких як вартість, якість, сервіс і темпи". Технології реінжинірингу різноманітні. Розрізняють прямий і зворотний реінжиніринг. Прямий полягає у проектуванні нового підприємства, зворотний - в реорганізації діючої фірми. В області фінансового реінжинірингу застосовуються різні методи декомпозиційного аналізу фінансових агрегатів (наприклад - Дюпон - аналіз).
З моменту виходу в світ останніх робіт у цій галузі в "світі реінжинірингу" стався ряд істотних змін. Але спочатку зупинимося на короткій характеристиці поняття "реінжиніринг". Реінжиніринг все ще залишається відносно новим поняттям. Широке поширення він одержав в останнє десятиріччя, що пов'язано з появою нових інтелектуальних технологій і програмних засобів. Основоположний праця в цій області з'явився в 1994 році. Його авторами стали американські вчені М. Хаммер і Дж. Чампі. За оцінками експертів в ході реорганізації компаній 90% ефекту досягається за рахунок впровадження управлінських технологій і проведення реінжинірингу, в той час як автоматизація управління сама по собі дає не більше 10%. Це знаходиться в повній відповідності із заповітом засновника методів реінжинірингу М. Хаммера, який закликав домагатися підвищення ефективності не стільки шляхом автоматизації, скільки "спрощенням" і усуненням неефективних ланок.
Паралельно розвивалося таке аналітичне напрям як системна динаміка, що підготувало фундаментальний науковий і математичний апарат. Вироблені підходи втілилися в цілій гамі прикладних програмних пакетів і експертних систем. Вони знаходяться в руслі групи технологій IDEF 1 - IDEF 5, що стали неформальним міжнародним стандартом у цій галузі. Це сучасні технології структурного моделювання системи управління підприємствами. Сучасна бібліотека програмних засобів структурного моделювання включає більше 50 найменувань програмних пакетів. Всі вони мають свої особливості і призначені для вирішення певного класу задач.
З точки зору можливостей застосування західного досвіду на Україну можна виділити наступні найбільш характерні особливості реінжинірингу.
Орієнтація на кардинальну реорганізацію системи. Реінжиніринг - це не шлях "часткових поліпшень". Реінжиніринг - це перебудова системи в цілому.
Реінжінрінг не "поглиблюється" в дрібні деталі і зокрема. У його основі принцип розумного спрощення системи. Він має справу з укрупненими агрегатами - основними блоками системи. При цьому виділяються найбільш істотні аспекти. Деталі опускаються.
В основі реінжинірингу знаходиться змістовний аналіз. Комп'ютерні технології ефективні, але вони є не більше, ніж технічний інструмент (хоча і має самостійне значення).
Вважається, що підприємство протягом свого існування має пережити кілька періодів глибокої перебудови чи реінжинірингу. Відбуваються вони з певною циклічністю - зазвичай раз на 5-10 років. У реінжинірингу особливе місце займають так звані "потокові" методи управління господарськими об'єктами. Аналіз і оптимізація фінансових потоків є базовою технологією сучасного реінжинірингу. Це пояснюється тим, що взаємозв'язки між елементами господарської системи дуже зручно представляти у вигляді потоків фінансових ресурсів. У розгляд можуть включатися і потоки іншої природи - поставки товарів, обмін інформацією, а також потоки інших видів матеріальних і нематеріальних об'єктів, цінностей та ресурсів).
Одним з ключових напрямків сучасного реінжинірингу стали потокові моделі господарських структур, включаючи моделі управління фінансовими потоками, - Саме "потокові" схеми і моделі забезпечують найбільш реалістичну картину функціонування господарської системи. Дедалі більшого поширення набуває застосування імітаційних моделей бізнес-об'єктів і процесів.
Застосування зазначених моделей є особливо ефективним при розробці проектів реінжинірингу підприємств і банків, контролю і планування їх поточної діяльності і створення експертних систем. Для управління фінансовими потоками створено і широко використовуються ціле сімейство прикладних програмних продуктів, що відносяться до категорії експертних систем. Використовуються для цього прикладні пакети структурного моделювання, що знаходяться в межах згаданої стандартизованої групи технологій IDE0 і IDEF1. Найбільш перспективні пакети динамічного моделювання, що дозволяють наочно продемонструвати реальний перебіг господарських процесів. Вони дають можливість показати як вони розвиваються в часі.
Методи реінжинірингу звичайно не мають "жорсткої прив'язки" до будь - якого певному колу завдань. Однак найбільшою мірою їм органічні так звані "потокові" завдання. Пакет був розроблений саме для вирішення цього класу задач. Потокові завдання охоплюють дуже широку групу ситуацій, що зустрічаються в повсякденному житті підприємців, менеджерів і експертів в області бізнес-планування. Більшість країн, що розвиваються у часі явищ можна представити як потокові процеси.
Разом з тим, у світі великих корпорацій події розвиваються дуже швидко. "Захоплення" комплексом заходів під загальною збірною назвою "реінжиніринг" на думку багатьох експертів поступово проходить. У всякому разі масштаб і ступінь популярності цього напрямку виявилася меншою, ніж очікувалося. І пов'язано це з тим, що комплекс послуг і операцій типу реінжиніринг так і не оформився у вигляді стандарту Міжнародної організації зі стандартизації ("стандарту ISO") або будь-якого іншого міжнародного документа. Не оформився у вигляді стандарту і базова мова реінжинірингу - комплекс технологій IDEF.
Однак відсутність поки стандартизації аж ніяк не означає це, що реінжиніринг як управлінська доктрина не визнаний науковим і діловим співтовариством. Не викликає сумніву, що його сфера досить обширна і перспективна. Реінжиніринг залишається вельми ефективної аналітичної та управлінської технологією. Проте сфера і методи його застосування потребують уточнення. Наприклад, для української дійсності основні популярні на заході підходи до моделювання бізнес-процесів виявляються малоактуальними. Адже більшість ідей у цій галузі мають "американське" походження і тому вони відповідають переважно американської управлінської культури. У тій формі, в якій це потрібно на українському ринку, дана технологія в готовому вигляді відсутня.
Разом з тим, ряд напрямів реінжинірингу зустрічає в українських підприємців певне розуміння і інтерес. Мова йде, наприклад, про згадані вище так званих потокових методах. Потокові підходи (flow methods) звичайно добре зрозумілі вітчизняним підприємцям і господарникам. У цій області реінжиніринг здатний запропонувати широкий спектр можливостей. Зокрема, керівниками різного рівня добре сприймаються завдання управління фінансовими потоками.
Серед завдань цього класу знаходяться завдання управління фінансовими потоками фінансово-промислової групи, контроль "розриву ліквідності" комерційних банків, завдання класу "sdivad management" і багато інших. Сюди ж відноситься і класична завдання фінансового менеджменту - розробка звіту про рух грошових коштів - "cash flow" фірми.
Українські підприємці часто потребують отримання "загальної картини" функціонування господарських систем. Але картина функціонування кожної великої компанії або банку різна. Отже, не може бути і будь-якого єдиного підходу чи методу. У результаті кожна компанія повинна самостійно розробляти свій аналітичний інструментарій. Тим не менше для вчених-економістів тут залишається велике поле діяльності як для розробки уніфікованих підходів, так і конкретної "прив'язки" аналітичних методів. Як уявити функціонування великої компанії в компактній, зручною для розуміння і аналізу формі? Як видається, в цьому і полягає одна з найактуальніших завдань реінжинірингу. Тут можлива безліч підходів. Автором розробляється підхід, заснований на створенні так званої "топографічної" моделі компанії. Він полягає в тому, що кожен елемент господарської системи (дочірня фірма, бізнес-одиниця тощо) відображається у вигляді відповідного структурного блоку або елементу комплексної моделі.
Даний підхід стикається з безліччю труднощів. Багато з них пов'язані з суто технічної чи програмістської стороною справи. Справа в тому, що в модель треба перенести велике число податкових, фінансових, організаційних реалій. Навіть після проведеного спрощення моделі число "необхідних" взаємозв'язків залишається значним. Але ще більш важкою проблемою є те, яким чином "навантажити" модель конкретним життєвим змістом. Адже постановка задачі та метод її рішення мають бути зрозумілі, сприймані й корисні. Ці труднощі не виглядають не переборними. Вже напрацьовані конкретні ідеї, методи і підходи, багато в чому відповідають наведеним вимогам. Вони стосуються питань фінансового, податкового планування, оперативного і стратегічного управління компаніями і банками.
У зв'язку з цим особливого значення набуває питання про технічні інструментах реінжинірингу. Проведені розробки дозволяють стверджувати: експертний комплекс реінжинірингу може бути створений на базі наявних на українському ринку програмних продуктів. Створення компактних, зручних для користувачів експертних систем управління фінансовими потоками великих господарських систем цілком можливо. На українському ринку програмного забезпечення пропонується велика кількість програмних продуктів офісної автоматизації. Однак завдання устаткування робочого місця керівника або його провідних експертів не можна вважати повною мірою вирішеною. Споживач, як і раніше має потребу в нових ідеях і інструментів вирішення управлінських завдань. Більш того, на ринку відчувається певне моральне старіння традиційних засобів і підходів. Наприклад, методи написання бізнес-планів добре відомі українським підприємцям. Але вони часто виглядають громіздкими, до того ж обмежені за функціональними можливостями.
Сучасні великоформатні електронні таблиці "вміють" практично всі. Однак вони трудомісткі в програмуванні і часто вимагають створення додаткового інтерфейсу. Крім того, обмежений їх аналітичний метод: обробка табличних форматів, що ускладнює пряму орієнтацію на об'єкт. Об'єктно-орієнтовані технології як такі також не є вирішенням всіх проблем. Вони вже добре відомі Українським фахівцям, проте страждають тими ж недоліками: дорожнечею, громіздкістю і функціональної невизначеністю. Популярні технології групи IDEF все ж таки не безперечні і малозрозумілі широким колам господарських керівників.
Між тим, керівники та експерти потребують, перш за все, в простих і природних рішеннях. Справа в тому, що без зручних для користувача систем реінжиніринг залишається не більше, ніж академічної доктриною. Вихід із ситуації, що склалася, мабуть, усе ж є. Можна спробувати сформулювати декілька принципів організації офісних ескпертно-аналітичних систем, які можуть бути сформовані з деяких загальнодоступних програмних пакетів. Такими принципами є:
Наочність, гнучкість, простота;
"Візуалізація" обслуговується об'єкт, "очевидність" символіки інтерфейсу;
Можливість роботи зі звичними табличними форматами;
Працює cо всіма основними типами і засобами офісної автоматизації;
Здатність обробляти інформацію в реальному масштабі часу по мірі її надходження.
Необхідно пам'ятати - будь-який менеджер або навіть найбільш кваліфікований експерт прагне працювати з обмеженим числом найбільш змістовних показників. Менеджер потребує передусім у загальній картині операцій і фінансового стану свого підприємства. Саме на це повинні бути націлені зусилля консультантів і розробників експертних систем нового покоління. "Загальна картина" необхідна для планування процедур реінжинірингу. Рішення, частково задовольняють цим вимогам, можна знайти на базі існуючих програмних засобів.
Таким чином, вихід полягає в раціональній стратегії інтегрування офісних та аналітичних програмних інструментів. Зрозуміло, інтеграція сама по собі нічого не дає. У конфігурацію експертного комплексу необхідно закладати технологію управління підприємством і спільне бачення його функціонування. Крім того, що включаються в експертний комплекс програмні продукти повинні бути ретельно відібрані. Справа в тому, що націленість на створення порівняльних переваг, які потім беруться за основу рекламних компаній, не завжди призводить до оптимізації споживчих якостей програмних продуктів.
Користувач зацікавлений у свого роду "дебюрократизації" пропонованих програмних продуктів та методів вирішення аналітичних завдань. При цьому простота і "природність" програмно-технічних рішень аж ніяк не означає примітивізм. Навпаки, ці особливості зазвичай є результатом напруженого пошуку розробників і глибоких фундаментальних досліджень.
Дана стратегія надає для користувачів чималі можливості. Вона відкриває найбільш простий і економічний шлях створення системи управління фінансовими потоками великого господарського суб'єкта (банку, холдингу, ФПГ), контролю за фінансовим станом дочірніх фірм. Система, обробна баланс руху грошових коштів холдингу, повинна бути гранично гнучкою, оскільки формат такого балансу у кожного холдингу свій. З іншого боку, вона повинна забезпечувати "управлінську" картину підприємства, полегшувати "бачення" господарської ситуації.
На відміну від інших методів менеджменту, реінжиніринг не є результатом чиїхось теоретичних побудов. Методи реінжинірингу - це концентрований, формалізований досвід найбільш успішних компаній світу.
Основа реінжинірингу - перегляд фундаментальних принципів організації праці, запропонованих ще А. Смітом.
Фахівці консалтингової компанії "Dокумент А", слідом за авторами "Маніфесту реінжинірингу корпорацій" вважають, що реалізація принципів реінжинірингу це:
Переорієнтація бізнесу від структур на процеси.
Використання всієї потужності сучасних інформаційних технологій.
Поширення процесів на постачальників і клієнтів.
Процес надання послуги "Реінжиніринг бізнес процесів підприємства" може мати такі форми:
Реінжиніринг бізнес процесів підприємства.
Контрольна робота
з дисципліни:
"Інноваційний менеджмент"
Зміст
1. Реінжиніринг та інноваційні ділові процеси
2. Реінжиніринг бізнес-процесів (ділових процесів) підприємства
3. Економічна експертиза комерційної пропозиції або інноваційного проекту
4. Завдання
Список використаної літератури
1. Реінжиніринг та інноваційні ділові процеси
В останні роки в США активно розвивається наука і практика управління компаніями і підприємствами. В ній з'являються нові, невідомі раніше розділи знання, які прогресують за рахунок залучення досягнень інших наук, в першу чергу - математики, а також психології, соціології та інших розділів сучасної науки. Одним з таких розділів сучасного менеджменту стала нова дисципліна - реінжиніринг.Реінжиніринг - досить широке поняття. Існують різні визначення реінжинірингу. У загальному вигляді його можна визначити як реорганізацію господарських та інженерних систем з метою підвищення їх ефективності. Проте більшість аналітиків робить упор на те, що реінжиніринг означає кардинальну перебудову і перепроектування бізнес-процесів та організаційних структур. За Хаммеру "реінжиніринг це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування ділових процесів для досягнення різких стрибкоподібних поліпшень у вирішальних показниках діяльності компанії, таких як вартість, якість, сервіс і темпи". Технології реінжинірингу різноманітні. Розрізняють прямий і зворотний реінжиніринг. Прямий полягає у проектуванні нового підприємства, зворотний - в реорганізації діючої фірми. В області фінансового реінжинірингу застосовуються різні методи декомпозиційного аналізу фінансових агрегатів (наприклад - Дюпон - аналіз).
З моменту виходу в світ останніх робіт у цій галузі в "світі реінжинірингу" стався ряд істотних змін. Але спочатку зупинимося на короткій характеристиці поняття "реінжиніринг". Реінжиніринг все ще залишається відносно новим поняттям. Широке поширення він одержав в останнє десятиріччя, що пов'язано з появою нових інтелектуальних технологій і програмних засобів. Основоположний праця в цій області з'явився в 1994 році. Його авторами стали американські вчені М. Хаммер і Дж. Чампі. За оцінками експертів в ході реорганізації компаній 90% ефекту досягається за рахунок впровадження управлінських технологій і проведення реінжинірингу, в той час як автоматизація управління сама по собі дає не більше 10%. Це знаходиться в повній відповідності із заповітом засновника методів реінжинірингу М. Хаммера, який закликав домагатися підвищення ефективності не стільки шляхом автоматизації, скільки "спрощенням" і усуненням неефективних ланок.
Паралельно розвивалося таке аналітичне напрям як системна динаміка, що підготувало фундаментальний науковий і математичний апарат. Вироблені підходи втілилися в цілій гамі прикладних програмних пакетів і експертних систем. Вони знаходяться в руслі групи технологій IDEF 1 - IDEF 5, що стали неформальним міжнародним стандартом у цій галузі. Це сучасні технології структурного моделювання системи управління підприємствами. Сучасна бібліотека програмних засобів структурного моделювання включає більше 50 найменувань програмних пакетів. Всі вони мають свої особливості і призначені для вирішення певного класу задач.
З точки зору можливостей застосування західного досвіду на Україну можна виділити наступні найбільш характерні особливості реінжинірингу.
Орієнтація на кардинальну реорганізацію системи. Реінжиніринг - це не шлях "часткових поліпшень". Реінжиніринг - це перебудова системи в цілому.
Реінжінрінг не "поглиблюється" в дрібні деталі і зокрема. У його основі принцип розумного спрощення системи. Він має справу з укрупненими агрегатами - основними блоками системи. При цьому виділяються найбільш істотні аспекти. Деталі опускаються.
В основі реінжинірингу знаходиться змістовний аналіз. Комп'ютерні технології ефективні, але вони є не більше, ніж технічний інструмент (хоча і має самостійне значення).
Вважається, що підприємство протягом свого існування має пережити кілька періодів глибокої перебудови чи реінжинірингу. Відбуваються вони з певною циклічністю - зазвичай раз на 5-10 років. У реінжинірингу особливе місце займають так звані "потокові" методи управління господарськими об'єктами. Аналіз і оптимізація фінансових потоків є базовою технологією сучасного реінжинірингу. Це пояснюється тим, що взаємозв'язки між елементами господарської системи дуже зручно представляти у вигляді потоків фінансових ресурсів. У розгляд можуть включатися і потоки іншої природи - поставки товарів, обмін інформацією, а також потоки інших видів матеріальних і нематеріальних об'єктів, цінностей та ресурсів).
Одним з ключових напрямків сучасного реінжинірингу стали потокові моделі господарських структур, включаючи моделі управління фінансовими потоками, - Саме "потокові" схеми і моделі забезпечують найбільш реалістичну картину функціонування господарської системи. Дедалі більшого поширення набуває застосування імітаційних моделей бізнес-об'єктів і процесів.
Застосування зазначених моделей є особливо ефективним при розробці проектів реінжинірингу підприємств і банків, контролю і планування їх поточної діяльності і створення експертних систем. Для управління фінансовими потоками створено і широко використовуються ціле сімейство прикладних програмних продуктів, що відносяться до категорії експертних систем. Використовуються для цього прикладні пакети структурного моделювання, що знаходяться в межах згаданої стандартизованої групи технологій IDE0 і IDEF1. Найбільш перспективні пакети динамічного моделювання, що дозволяють наочно продемонструвати реальний перебіг господарських процесів. Вони дають можливість показати як вони розвиваються в часі.
Методи реінжинірингу звичайно не мають "жорсткої прив'язки" до будь - якого певному колу завдань. Однак найбільшою мірою їм органічні так звані "потокові" завдання. Пакет був розроблений саме для вирішення цього класу задач. Потокові завдання охоплюють дуже широку групу ситуацій, що зустрічаються в повсякденному житті підприємців, менеджерів і експертів в області бізнес-планування. Більшість країн, що розвиваються у часі явищ можна представити як потокові процеси.
Разом з тим, у світі великих корпорацій події розвиваються дуже швидко. "Захоплення" комплексом заходів під загальною збірною назвою "реінжиніринг" на думку багатьох експертів поступово проходить. У всякому разі масштаб і ступінь популярності цього напрямку виявилася меншою, ніж очікувалося. І пов'язано це з тим, що комплекс послуг і операцій типу реінжиніринг так і не оформився у вигляді стандарту Міжнародної організації зі стандартизації ("стандарту ISO") або будь-якого іншого міжнародного документа. Не оформився у вигляді стандарту і базова мова реінжинірингу - комплекс технологій IDEF.
Однак відсутність поки стандартизації аж ніяк не означає це, що реінжиніринг як управлінська доктрина не визнаний науковим і діловим співтовариством. Не викликає сумніву, що його сфера досить обширна і перспективна. Реінжиніринг залишається вельми ефективної аналітичної та управлінської технологією. Проте сфера і методи його застосування потребують уточнення. Наприклад, для української дійсності основні популярні на заході підходи до моделювання бізнес-процесів виявляються малоактуальними. Адже більшість ідей у цій галузі мають "американське" походження і тому вони відповідають переважно американської управлінської культури. У тій формі, в якій це потрібно на українському ринку, дана технологія в готовому вигляді відсутня.
Разом з тим, ряд напрямів реінжинірингу зустрічає в українських підприємців певне розуміння і інтерес. Мова йде, наприклад, про згадані вище так званих потокових методах. Потокові підходи (flow methods) звичайно добре зрозумілі вітчизняним підприємцям і господарникам. У цій області реінжиніринг здатний запропонувати широкий спектр можливостей. Зокрема, керівниками різного рівня добре сприймаються завдання управління фінансовими потоками.
Серед завдань цього класу знаходяться завдання управління фінансовими потоками фінансово-промислової групи, контроль "розриву ліквідності" комерційних банків, завдання класу "sdivad management" і багато інших. Сюди ж відноситься і класична завдання фінансового менеджменту - розробка звіту про рух грошових коштів - "cash flow" фірми.
Українські підприємці часто потребують отримання "загальної картини" функціонування господарських систем. Але картина функціонування кожної великої компанії або банку різна. Отже, не може бути і будь-якого єдиного підходу чи методу. У результаті кожна компанія повинна самостійно розробляти свій аналітичний інструментарій. Тим не менше для вчених-економістів тут залишається велике поле діяльності як для розробки уніфікованих підходів, так і конкретної "прив'язки" аналітичних методів. Як уявити функціонування великої компанії в компактній, зручною для розуміння і аналізу формі? Як видається, в цьому і полягає одна з найактуальніших завдань реінжинірингу. Тут можлива безліч підходів. Автором розробляється підхід, заснований на створенні так званої "топографічної" моделі компанії. Він полягає в тому, що кожен елемент господарської системи (дочірня фірма, бізнес-одиниця тощо) відображається у вигляді відповідного структурного блоку або елементу комплексної моделі.
Даний підхід стикається з безліччю труднощів. Багато з них пов'язані з суто технічної чи програмістської стороною справи. Справа в тому, що в модель треба перенести велике число податкових, фінансових, організаційних реалій. Навіть після проведеного спрощення моделі число "необхідних" взаємозв'язків залишається значним. Але ще більш важкою проблемою є те, яким чином "навантажити" модель конкретним життєвим змістом. Адже постановка задачі та метод її рішення мають бути зрозумілі, сприймані й корисні. Ці труднощі не виглядають не переборними. Вже напрацьовані конкретні ідеї, методи і підходи, багато в чому відповідають наведеним вимогам. Вони стосуються питань фінансового, податкового планування, оперативного і стратегічного управління компаніями і банками.
У зв'язку з цим особливого значення набуває питання про технічні інструментах реінжинірингу. Проведені розробки дозволяють стверджувати: експертний комплекс реінжинірингу може бути створений на базі наявних на українському ринку програмних продуктів. Створення компактних, зручних для користувачів експертних систем управління фінансовими потоками великих господарських систем цілком можливо. На українському ринку програмного забезпечення пропонується велика кількість програмних продуктів офісної автоматизації. Однак завдання устаткування робочого місця керівника або його провідних експертів не можна вважати повною мірою вирішеною. Споживач, як і раніше має потребу в нових ідеях і інструментів вирішення управлінських завдань. Більш того, на ринку відчувається певне моральне старіння традиційних засобів і підходів. Наприклад, методи написання бізнес-планів добре відомі українським підприємцям. Але вони часто виглядають громіздкими, до того ж обмежені за функціональними можливостями.
Сучасні великоформатні електронні таблиці "вміють" практично всі. Однак вони трудомісткі в програмуванні і часто вимагають створення додаткового інтерфейсу. Крім того, обмежений їх аналітичний метод: обробка табличних форматів, що ускладнює пряму орієнтацію на об'єкт. Об'єктно-орієнтовані технології як такі також не є вирішенням всіх проблем. Вони вже добре відомі Українським фахівцям, проте страждають тими ж недоліками: дорожнечею, громіздкістю і функціональної невизначеністю. Популярні технології групи IDEF все ж таки не безперечні і малозрозумілі широким колам господарських керівників.
Між тим, керівники та експерти потребують, перш за все, в простих і природних рішеннях. Справа в тому, що без зручних для користувача систем реінжиніринг залишається не більше, ніж академічної доктриною. Вихід із ситуації, що склалася, мабуть, усе ж є. Можна спробувати сформулювати декілька принципів організації офісних ескпертно-аналітичних систем, які можуть бути сформовані з деяких загальнодоступних програмних пакетів. Такими принципами є:
Наочність, гнучкість, простота;
"Візуалізація" обслуговується об'єкт, "очевидність" символіки інтерфейсу;
Можливість роботи зі звичними табличними форматами;
Працює cо всіма основними типами і засобами офісної автоматизації;
Здатність обробляти інформацію в реальному масштабі часу по мірі її надходження.
Необхідно пам'ятати - будь-який менеджер або навіть найбільш кваліфікований експерт прагне працювати з обмеженим числом найбільш змістовних показників. Менеджер потребує передусім у загальній картині операцій і фінансового стану свого підприємства. Саме на це повинні бути націлені зусилля консультантів і розробників експертних систем нового покоління. "Загальна картина" необхідна для планування процедур реінжинірингу. Рішення, частково задовольняють цим вимогам, можна знайти на базі існуючих програмних засобів.
Таким чином, вихід полягає в раціональній стратегії інтегрування офісних та аналітичних програмних інструментів. Зрозуміло, інтеграція сама по собі нічого не дає. У конфігурацію експертного комплексу необхідно закладати технологію управління підприємством і спільне бачення його функціонування. Крім того, що включаються в експертний комплекс програмні продукти повинні бути ретельно відібрані. Справа в тому, що націленість на створення порівняльних переваг, які потім беруться за основу рекламних компаній, не завжди призводить до оптимізації споживчих якостей програмних продуктів.
Користувач зацікавлений у свого роду "дебюрократизації" пропонованих програмних продуктів та методів вирішення аналітичних завдань. При цьому простота і "природність" програмно-технічних рішень аж ніяк не означає примітивізм. Навпаки, ці особливості зазвичай є результатом напруженого пошуку розробників і глибоких фундаментальних досліджень.
Дана стратегія надає для користувачів чималі можливості. Вона відкриває найбільш простий і економічний шлях створення системи управління фінансовими потоками великого господарського суб'єкта (банку, холдингу, ФПГ), контролю за фінансовим станом дочірніх фірм. Система, обробна баланс руху грошових коштів холдингу, повинна бути гранично гнучкою, оскільки формат такого балансу у кожного холдингу свій. З іншого боку, вона повинна забезпечувати "управлінську" картину підприємства, полегшувати "бачення" господарської ситуації.
2. Реінжиніринг бізнес-процесів (ділових процесів) підприємства
Безперервні зміни сучасного ділового світу вимагають адекватної зміни в технологіях ділових процесів підприємств. У цих умовах реінжиніринг ділових процесів підприємства є тією стратегією, яка дозволяє вижити і зайняти лідируючі позиції в конкурентній боротьбі.На відміну від інших методів менеджменту, реінжиніринг не є результатом чиїхось теоретичних побудов. Методи реінжинірингу - це концентрований, формалізований досвід найбільш успішних компаній світу.
Основа реінжинірингу - перегляд фундаментальних принципів організації праці, запропонованих ще А. Смітом.
Фахівці консалтингової компанії "Dокумент А", слідом за авторами "Маніфесту реінжинірингу корпорацій" вважають, що реалізація принципів реінжинірингу це:
Переорієнтація бізнесу від структур на процеси.
Використання всієї потужності сучасних інформаційних технологій.
Поширення процесів на постачальників і клієнтів.
Процес надання послуги "Реінжиніринг бізнес процесів підприємства" може мати такі форми:
Реінжиніринг бізнес процесів підприємства.
Методична допомога фахівцям замовника з придбання навичок використання інструментів реінжинірингу.
Проведення тематичних семінарів.
Процедури оцінки проектів, юридичного оформлення угод і контрактів, а також форми і методи контролю за їх виконанням діють у всіх країнах з розвиненою ринковою економікою. Велике значення мають терміни проведення експертиз, узгоджень, тривалість періоду від подачі заявок і пропозицій до відкриття фінансування або надання пільг і субсидій. Постійно вдосконалюються методи контролю ходом реалізації проектiв, використанням засобів по цільовому призначенню, збільшується число обов'язкових умов, яким повинен відповідати проект.
Існують три головних методи експертизи інноваційних проектів, що фінансуються з бюджету:
• описовий;
• порівняння положень "до" і "після";
• порівнянна експертиза.
Описовий метод широко поширений у багатьох країнах. Його суть полягає в тому, що розглядається потенційний вплив результатів здійснюваних проектів на ситуацію на визначеному ринку товарів і послуг. Одержувані результати узагальнюються, складаються прогнози і враховуються побічні процеси. Він дозволяє враховувати, наприклад, взаємодія сфери НІОКР із патентним правом, податковим законодавством, утворенням, підготуванням і перепідготовкою кадрів.
Основний недолік цього методу в тому, що він не дозволяє коректно зіставити два і більш альтернативних варіанти.
Метод порівняння положень "до" і "після" дозволяє приймати до уваги не тільки кількісні, але і якісні показники різних проектів. Проте цьому методу властива висока можливість суб'єктивної інтепретації інформації і прогнози.
Порівнянна експертиза складається в порівнянні становища підприємств і організацій, які отримують державне фінансування і не отримуючих його. У цьому методі звертається увага на порівнянність потенційних результатів здійснюваного проекту, що складає одне з вимог перевірки економічної обгрунтованості конкретних вирішень по фінансуванню короткострокових і швидкоокупних проектів.
Метод порівнянної експертизи застосовується в США та інших країнах з розвиненою ринковою економікою.
Цей метод також має недоліки, зокрема, він непридатний при виробітку довгострокових пріоритетів державної політики.
Плюси і мінуси різноманітних методів експертизи інноваційних проектів обумовлюють їхнє комбіноване застосування.
Спеціальною комісією ОЕСР рекомендовано керуватися такими принципами проведення експертиз:
1) наявність незалежної групи дослідників, що виступають арбітрами в спірних ситуаціях за результатами експертизи, по доборі фахівців, її провідних, і методам контролю;
2) при намірі доданої вартості діяльність в області досліджень і нововведень розглядається як виробнича;
3) проведення попереднього прогнозування і планування витрат на середньострокову перспективу, щоб мати можливість визначити гадану ефективність і час для контролю;
4) методи контролю повинні бути ув'язані з перспективами розвитку системи керівництва науково-технічною політикою на державному рівні.
При експертизі проектів повинно бути визначено потенційний вплив результатів досліджень або розробок на соціальне, економічне й екологічне середовище. Експертиза містить не тільки кількісну, але і якісну оцінку проектів. При прийнятті рішень враховуються оцінки, висловлені кожним членом експертної групи. Експерти мають право потребувати будь-яку інформацію, що стосується розроблювального проекту. До кожної експертної групи може бути залучений висококваліфікований представник замовника експертизи.
У країнах з розвиненою ринковою економікою робота експертів не обмежується лише оцінкою проектів, але може передбачати і контроль за ходом робіт. При цьому методи контролю повинні відповідати рівня проведених експертиз. У ряді країн, наприклад у Франції, експертна оцінка проектів і контроль за їх виконанням проводяться тими організаціями, які їх фінансують. Обов'язковими параметрами при цьому виступають: терміни завершення окремих етапів робіт і всього проекту і ступінь ризику, пов'язаного із здійсненням проекту. У зв'язку з цим у Франції терміни проведення великомасштабних прикладних досліджень коливаються від 8 до 15 років.
У Україні виділення асигнувань для фінансування капітальних вкладень, витрат на наукові дослідження і розробки та інших поточних витрат по федеральних науково-технічних програм, затвердженим Урядом Україні здійснюється цільовим призначенням державним замовником через державний бюджет на черговий фінансовий рік.
Для реалізації федеральних науково-технічних програм державними замовниками полягають Державні контракти з виконавцями програм, відбираються на конкурсній основі.
Експертизу проектів в галузі гуманітарних та суспільних наук проводять Український гуманітарний науковий фонд (УГНФ) та Український фонд фундаментальних досліджень (УФФІ).
У УГНФ експертна оцінка формалізується у вигляді відповідей на питання експертної анкети і передбачає такі варіанти підсумкового висновку експерта:
5 - проект заслуговує безумовної підтримки;
4 - проект заслуговує на підтримку;
3 - проект може бути підтриманий;
2 - проект не заслуговує на підтримку;
1 - проект не заслуговує розгляду експертною радою.
В експертному анкеті враховуються обставини, що утрудняють об'єктивну експертизу. Це може бути пов'язано з "конфліктом інтересів": не збігаються наукові інтереси експерта і змісту проекту; експерт складався чи перебуває в партнерських, фінансових, родинних стосунках з керівником або виконавцями проекту; у відносинах наукового керівництва з керівником (або з одним з основних виконавців проекту ).
Експертна оцінка дається на основі аналізу наукового утримання проекту і наукового потенціалу автора (або авторського колективу). При аналізі наукового утримання проекту враховуються:
1) чіткість викладу задуму проекту (чітке, нечітке);
2) чіткість визначення цілі і методів дослідження (чітко, нечітко);
3) якісні характеристики проекту (проект має: фундаментальний характер; міждисциплінарний або системний характер; прикладний характер);
4) науковий заділ (є: істотний науковий і методологічний заділ у вирішенні сформульованої в проекті проблеми; публікації по заданій темі; науково-методична проробка рішення проблеми відсутніх).
5) новизна постановки проблеми (автором уперше сформульована і науково обгрунтована проблема дослідження; автором запропоновані оригінальні підходи до вирішення проблеми; сформульована в проекті проблема дослідження відома науці й автором не запропоновані оригінальні підходи до вирішення проблеми).
Науковий потенціал авторського колективу оцінюється з урахуванням аналізу наукового утримання проекту (автор / учасники в стані виконати заявлену роботу; експерт сумнівається в можливості виконати заявлену роботу).
Таким чином, експерт повинен не тільки дати опис проекту, але й оцінити: його актуальність для даної галузі знань; ставиться проект до пріоритетних напрямків досліджень; новизну поставленої проблеми, перспективи розвитку проекту; якісний склад учасників, а також обгрунтувати по приведеної вище системі оцінку проекту.
Для експериментально-лабораторних досліджень експертиза передбачає відповіді на такі питання:
• чи підготовлені програми досліджень;
• чи підготовлені анкети для опитування;
• чи проведене пілотажне дослідження.
УФФІ проводить експертизу на основі порівняльного аналізу кількох проектів. Передбачаються три рівні експертизи.
Перший рівень - попередній розгляд проекту і вирішення таких завдань:
• відбір проектів для участі в експертизі другого рівня;
• складання мотивованих висновків по відхилених проектах;
• визначення експертів по кожному проекті, минулому на індивідуальний рівень експертизи.
Формалізація результатів експертизи здійснюється на рейтинговій основі.
Рейтинг індивідуального проекту встановлюється на другому рівні експертизи.
На третьому рівні дається висновок по проекту (можуть бути внесені корективи в загальний рейтинг проекту, приймаються рішення про фінансування).
Індивідуальний рейтинг проекту розраховується по формулі:
R = r 1 + r 2 + r 3,
де R - загальний рейтинг проекту;
r 1 і r 2 - коефіцієнти, що враховують відповідно наукову цінність проекту і реальність виконання проекту в термін;
r 3 - коефіцієнт корекції сумарної оцінки r 1 і r 2
R може приймати значення від 2 до 13.
Коефіцієнт г 1 оцінює ймовірність того, що виконання проекту може призвести до нових принципових результатів; забезпечити істотне просування в рамках даного напрямку; уплинути на прогрес у данній або суміжній науковій області.
Коефіцієнт Г 2 враховує науковий рівень керівника і потенціал очолюваного ним колективу; науковий заділ і публікації по темі; інформаційне, лабораторне і матеріальне забезпечення проекту; коректність розподілу задачі по етапах, результатам і термінам роботи.
Наприклад, м 1 = 2 може означати "достатню корисність проекту", оцінка "5" - заявка на видатний результат.
Експерт оформляє анкету, в якій обгрунтовуються відповідні оцінки.
Конкурси економічних досліджень в Україні проводяться Консорціумом економічних досліджень та освіти, створеним у 1995 р. Фондом "Євразія", Фондом Форда, Інститутом "Відкрите суспільство" Фонду Сороса, Благодійними трастами "П'Ю" та Світовим банком.
Метою Консорціуму є об'єднання зусиль організацій-засновників з розвитку дослідницького потенціалу в сфері економіки шляхом створення інфраструктури для проведення науково-дослідної роботи, а також сприяння реформі економічної освіти на території СНД.
Фонд "Євразія" - американська некомерційна організація, що надає гранти на підтримку проектів у галузі економічної та демократичної реформи в СНД.
Фонд Форда - приватна благодійна організація, заснована Генрі Фордом і його сином Едсел, яка сприяє процесам демократизації та економічних перетворень у Східній Європі.
Світовий банк - міжнародна організація, що надає позики, гранти та кредити на підтримку економічних реформ і процесу стабілізації по всьому світу.
Інститут "Відкрите суспільство" Фонду Сороса працює на правах благодійного фонду, підтримує проекти в різних областях і є ініціатором багатьох проектів.
Благодійні трасти "П'ю" - американська благодійна організація, що надає фінансову підтримку у формі грантів.
У 1995-1996 рр.. програмами Консорціуму управляв Фонд "Євразія".
Українська програма економічних досліджень орієнтована на підтримку досліджень, спрямованих на вирішення проблем Української економіки перехідного періоду. Фінансування проектів здійснюється у формі індивідуальних грантів українським економістам з метою:
• підтримки та поширення нових наукових методів та ідей;
• заохочення прикладних досліджень, пов'язаних з вирішенням проблем економіки перехідного періоду;
• розвитку дослідницького потенціалу шляхом створення умов для наукової роботи молодих фахівців;
• сприяння зміцненню зв'язків всередині наукового економічного співтовариства на території Україні;
• створення умов для включення Українських дослідників у світове економічне співтовариство.
У 1996 р. Директором та Головним науковим консультантом Консорціуму був проведений перший етап експертизи - попередній розгляд заявок. Другий етап експертизи проводиться Міжнародним експертним комітетом Програми (МЕК)
Учасники, що пройшли перший і другий етапи відбору (група фіналістів), представляють проекти своїх досліджень на науковому семінарі Програми (третій етап).
Гранти присуджуються Фондом "Євразія" за підсумками всіх трьох етапів на підставі рекомендацій МЕК.
Рішення:
Ми знаємо, що в точці беззбитковості різниця між виручкою від реалізації продукції і сумою змінних і постійних витрат дорівнює нулю, тобто
РN - (З пост + VN) = 0
де З пост - витрати постійні; V - змінні витрати на одиницю продукції; N - кількість (одиниць) випущеної продукції: Р - ціна одиниці продукції (у нашому випадку вартість 1 телефонного абонента).
Перетворивши формулу, отримуємо, що для досягнення точки беззбитковості необхідний випуск наступного кількості виробів (у нашому випадку кількість телефонних абонентів):
N = З пост / (Р - V)
Так як в умові завдання не дані величини змінних витрат ми самостійно їх приймемо рівними
V = 130 ум. од.
З пост = 700 х 6 + 200 = 440 ум. од.
Р = 150 ум. од.
N = З пост / (Р - V) = 440 / (150-130) = 22
Якщо введений в експлуатацію станції мобільного зв'язку буде ємністю 22 абонента то компанія не матиме збитку, але і не буде мати прибутку. Побудуємо графік, на якому наочно видно точка беззбитковості.
2. Зінов В.Г. Потреби в інноваційних менеджерах [Текст] / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедєва, В.Г. Яшин / / Економіка та держава. - 2008. - N 3. - C.38-49
3. Інноваційний менеджмент [Текст]: навчальний посібник / ред.Л.Н. Оголева. - М.: Инфра-М, 2003. - 238 с.
4. Колокольников О.Г. Менеджмент інноваційних процесів на основі реструктуризації підприємства на технологічні системи [Текст] / О.Г. Колокольников / / Економіка та держава. - 2007. - N 1. - C.91-95
5. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент [Текст]: Навчальний посібник / Н.В. Краснокутська; МІН-во ОСВІТИ І науки України, КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2003. - 504 с.
6. Морозов Ю.П. Інноваційний менеджмент [Текст]: навчальний посібник / Ю.П. Морозов, А.І. Гаврилов, А.Г. Городнов. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 471 с.
7. Правик Ю.М. Інвестиційний менеджмент [Текст]: Навчальний посібник / Ю.М. Правик. - К.: Знання, 2007. - 431 с.
8. Ризик-менеджмент інновацій [Текст]: монографія /, Т.А. Васильєва, О.Н. Діденко, А.А. Єпіфанов. - Суми: Ділові перспективи, 2005. - 260 с.
9. Тріфілова А.А. "Відкриті інновації" - парадигма сучасного інноваційного менеджменту [Текст] / А.А. Тріфілова / / Економіка та держава. - 2008. - N 1. - C.73-78
10. Трубачов Н.А. Особливості управління та справедливість розподілу результатів інноваційної діяльності на прикладі комплексного інноваційного проекту [Текст] / Н.А. Трубачов / / Економіка та держава. - 2008. - N 1. - C.115-118
11. Усольцев Є. Інноваційний менеджмент: постановка завдання в рамках узагальненої моделі [Текст] / Є. Усольцев / / Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - N 11. - C.85-93
12. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдінов. - 3-е вид. - СПб.: Пітер, 2002. - 400 с.
Проведення тематичних семінарів.
3. Економічна експертиза комерційної пропозиції або інноваційного проекту
Завдання експертизи складається з оцінки наукового і технічного рівня проекту, можливостей його виконання й ефективності. На підставі експертизи приймаються рішення про доцільність і обсяг фінансування.Процедури оцінки проектів, юридичного оформлення угод і контрактів, а також форми і методи контролю за їх виконанням діють у всіх країнах з розвиненою ринковою економікою. Велике значення мають терміни проведення експертиз, узгоджень, тривалість періоду від подачі заявок і пропозицій до відкриття фінансування або надання пільг і субсидій. Постійно вдосконалюються методи контролю ходом реалізації проектiв, використанням засобів по цільовому призначенню, збільшується число обов'язкових умов, яким повинен відповідати проект.
Існують три головних методи експертизи інноваційних проектів, що фінансуються з бюджету:
• описовий;
• порівняння положень "до" і "після";
• порівнянна експертиза.
Описовий метод широко поширений у багатьох країнах. Його суть полягає в тому, що розглядається потенційний вплив результатів здійснюваних проектів на ситуацію на визначеному ринку товарів і послуг. Одержувані результати узагальнюються, складаються прогнози і враховуються побічні процеси. Він дозволяє враховувати, наприклад, взаємодія сфери НІОКР із патентним правом, податковим законодавством, утворенням, підготуванням і перепідготовкою кадрів.
Основний недолік цього методу в тому, що він не дозволяє коректно зіставити два і більш альтернативних варіанти.
Метод порівняння положень "до" і "після" дозволяє приймати до уваги не тільки кількісні, але і якісні показники різних проектів. Проте цьому методу властива висока можливість суб'єктивної інтепретації інформації і прогнози.
Порівнянна експертиза складається в порівнянні становища підприємств і організацій, які отримують державне фінансування і не отримуючих його. У цьому методі звертається увага на порівнянність потенційних результатів здійснюваного проекту, що складає одне з вимог перевірки економічної обгрунтованості конкретних вирішень по фінансуванню короткострокових і швидкоокупних проектів.
Метод порівнянної експертизи застосовується в США та інших країнах з розвиненою ринковою економікою.
Цей метод також має недоліки, зокрема, він непридатний при виробітку довгострокових пріоритетів державної політики.
Плюси і мінуси різноманітних методів експертизи інноваційних проектів обумовлюють їхнє комбіноване застосування.
Спеціальною комісією ОЕСР рекомендовано керуватися такими принципами проведення експертиз:
1) наявність незалежної групи дослідників, що виступають арбітрами в спірних ситуаціях за результатами експертизи, по доборі фахівців, її провідних, і методам контролю;
2) при намірі доданої вартості діяльність в області досліджень і нововведень розглядається як виробнича;
3) проведення попереднього прогнозування і планування витрат на середньострокову перспективу, щоб мати можливість визначити гадану ефективність і час для контролю;
4) методи контролю повинні бути ув'язані з перспективами розвитку системи керівництва науково-технічною політикою на державному рівні.
При експертизі проектів повинно бути визначено потенційний вплив результатів досліджень або розробок на соціальне, економічне й екологічне середовище. Експертиза містить не тільки кількісну, але і якісну оцінку проектів. При прийнятті рішень враховуються оцінки, висловлені кожним членом експертної групи. Експерти мають право потребувати будь-яку інформацію, що стосується розроблювального проекту. До кожної експертної групи може бути залучений висококваліфікований представник замовника експертизи.
У країнах з розвиненою ринковою економікою робота експертів не обмежується лише оцінкою проектів, але може передбачати і контроль за ходом робіт. При цьому методи контролю повинні відповідати рівня проведених експертиз. У ряді країн, наприклад у Франції, експертна оцінка проектів і контроль за їх виконанням проводяться тими організаціями, які їх фінансують. Обов'язковими параметрами при цьому виступають: терміни завершення окремих етапів робіт і всього проекту і ступінь ризику, пов'язаного із здійсненням проекту. У зв'язку з цим у Франції терміни проведення великомасштабних прикладних досліджень коливаються від 8 до 15 років.
У Україні виділення асигнувань для фінансування капітальних вкладень, витрат на наукові дослідження і розробки та інших поточних витрат по федеральних науково-технічних програм, затвердженим Урядом Україні здійснюється цільовим призначенням державним замовником через державний бюджет на черговий фінансовий рік.
Для реалізації федеральних науково-технічних програм державними замовниками полягають Державні контракти з виконавцями програм, відбираються на конкурсній основі.
Експертизу проектів в галузі гуманітарних та суспільних наук проводять Український гуманітарний науковий фонд (УГНФ) та Український фонд фундаментальних досліджень (УФФІ).
У УГНФ експертна оцінка формалізується у вигляді відповідей на питання експертної анкети і передбачає такі варіанти підсумкового висновку експерта:
5 - проект заслуговує безумовної підтримки;
4 - проект заслуговує на підтримку;
3 - проект може бути підтриманий;
2 - проект не заслуговує на підтримку;
1 - проект не заслуговує розгляду експертною радою.
В експертному анкеті враховуються обставини, що утрудняють об'єктивну експертизу. Це може бути пов'язано з "конфліктом інтересів": не збігаються наукові інтереси експерта і змісту проекту; експерт складався чи перебуває в партнерських, фінансових, родинних стосунках з керівником або виконавцями проекту; у відносинах наукового керівництва з керівником (або з одним з основних виконавців проекту ).
Експертна оцінка дається на основі аналізу наукового утримання проекту і наукового потенціалу автора (або авторського колективу). При аналізі наукового утримання проекту враховуються:
1) чіткість викладу задуму проекту (чітке, нечітке);
2) чіткість визначення цілі і методів дослідження (чітко, нечітко);
3) якісні характеристики проекту (проект має: фундаментальний характер; міждисциплінарний або системний характер; прикладний характер);
4) науковий заділ (є: істотний науковий і методологічний заділ у вирішенні сформульованої в проекті проблеми; публікації по заданій темі; науково-методична проробка рішення проблеми відсутніх).
5) новизна постановки проблеми (автором уперше сформульована і науково обгрунтована проблема дослідження; автором запропоновані оригінальні підходи до вирішення проблеми; сформульована в проекті проблема дослідження відома науці й автором не запропоновані оригінальні підходи до вирішення проблеми).
Науковий потенціал авторського колективу оцінюється з урахуванням аналізу наукового утримання проекту (автор / учасники в стані виконати заявлену роботу; експерт сумнівається в можливості виконати заявлену роботу).
Таким чином, експерт повинен не тільки дати опис проекту, але й оцінити: його актуальність для даної галузі знань; ставиться проект до пріоритетних напрямків досліджень; новизну поставленої проблеми, перспективи розвитку проекту; якісний склад учасників, а також обгрунтувати по приведеної вище системі оцінку проекту.
Для експериментально-лабораторних досліджень експертиза передбачає відповіді на такі питання:
• чи підготовлені програми досліджень;
• чи підготовлені анкети для опитування;
• чи проведене пілотажне дослідження.
УФФІ проводить експертизу на основі порівняльного аналізу кількох проектів. Передбачаються три рівні експертизи.
Перший рівень - попередній розгляд проекту і вирішення таких завдань:
• відбір проектів для участі в експертизі другого рівня;
• складання мотивованих висновків по відхилених проектах;
• визначення експертів по кожному проекті, минулому на індивідуальний рівень експертизи.
Формалізація результатів експертизи здійснюється на рейтинговій основі.
Рейтинг індивідуального проекту встановлюється на другому рівні експертизи.
На третьому рівні дається висновок по проекту (можуть бути внесені корективи в загальний рейтинг проекту, приймаються рішення про фінансування).
Індивідуальний рейтинг проекту розраховується по формулі:
R = r 1 + r 2 + r 3,
де R - загальний рейтинг проекту;
r 1 і r 2 - коефіцієнти, що враховують відповідно наукову цінність проекту і реальність виконання проекту в термін;
r 3 - коефіцієнт корекції сумарної оцінки r 1 і r 2
R може приймати значення від 2 до 13.
Коефіцієнт г 1 оцінює ймовірність того, що виконання проекту може призвести до нових принципових результатів; забезпечити істотне просування в рамках даного напрямку; уплинути на прогрес у данній або суміжній науковій області.
Коефіцієнт Г 2 враховує науковий рівень керівника і потенціал очолюваного ним колективу; науковий заділ і публікації по темі; інформаційне, лабораторне і матеріальне забезпечення проекту; коректність розподілу задачі по етапах, результатам і термінам роботи.
Наприклад, м 1 = 2 може означати "достатню корисність проекту", оцінка "5" - заявка на видатний результат.
Експерт оформляє анкету, в якій обгрунтовуються відповідні оцінки.
Конкурси економічних досліджень в Україні проводяться Консорціумом економічних досліджень та освіти, створеним у 1995 р. Фондом "Євразія", Фондом Форда, Інститутом "Відкрите суспільство" Фонду Сороса, Благодійними трастами "П'Ю" та Світовим банком.
Метою Консорціуму є об'єднання зусиль організацій-засновників з розвитку дослідницького потенціалу в сфері економіки шляхом створення інфраструктури для проведення науково-дослідної роботи, а також сприяння реформі економічної освіти на території СНД.
Фонд "Євразія" - американська некомерційна організація, що надає гранти на підтримку проектів у галузі економічної та демократичної реформи в СНД.
Фонд Форда - приватна благодійна організація, заснована Генрі Фордом і його сином Едсел, яка сприяє процесам демократизації та економічних перетворень у Східній Європі.
Світовий банк - міжнародна організація, що надає позики, гранти та кредити на підтримку економічних реформ і процесу стабілізації по всьому світу.
Інститут "Відкрите суспільство" Фонду Сороса працює на правах благодійного фонду, підтримує проекти в різних областях і є ініціатором багатьох проектів.
Благодійні трасти "П'ю" - американська благодійна організація, що надає фінансову підтримку у формі грантів.
У 1995-1996 рр.. програмами Консорціуму управляв Фонд "Євразія".
Українська програма економічних досліджень орієнтована на підтримку досліджень, спрямованих на вирішення проблем Української економіки перехідного періоду. Фінансування проектів здійснюється у формі індивідуальних грантів українським економістам з метою:
• підтримки та поширення нових наукових методів та ідей;
• заохочення прикладних досліджень, пов'язаних з вирішенням проблем економіки перехідного періоду;
• розвитку дослідницького потенціалу шляхом створення умов для наукової роботи молодих фахівців;
• сприяння зміцненню зв'язків всередині наукового економічного співтовариства на території Україні;
• створення умов для включення Українських дослідників у світове економічне співтовариство.
У 1996 р. Директором та Головним науковим консультантом Консорціуму був проведений перший етап експертизи - попередній розгляд заявок. Другий етап експертизи проводиться Міжнародним експертним комітетом Програми (МЕК)
Учасники, що пройшли перший і другий етапи відбору (група фіналістів), представляють проекти своїх досліджень на науковому семінарі Програми (третій етап).
Гранти присуджуються Фондом "Євразія" за підсумками всіх трьох етапів на підставі рекомендацій МЕК.
4. Завдання
Знайти точку беззбитковості для інноваційного проекту, що передбачає введення в експлуатацію станції мобільного зв'язку (ємністю 5000 абонентів), якщо абонентна плата за використання радіотелефону 150 у. е. у місяць. Для обслуговування станції передбачено прийом на роботу шести чергових техніків-операторів (оклад 700 у. У.о. за місяць) і прибиральниці (оклад 200 у. Е).Рішення:
Ми знаємо, що в точці беззбитковості різниця між виручкою від реалізації продукції і сумою змінних і постійних витрат дорівнює нулю, тобто
РN - (З пост + VN) = 0
де З пост - витрати постійні; V - змінні витрати на одиницю продукції; N - кількість (одиниць) випущеної продукції: Р - ціна одиниці продукції (у нашому випадку вартість 1 телефонного абонента).
Перетворивши формулу, отримуємо, що для досягнення точки беззбитковості необхідний випуск наступного кількості виробів (у нашому випадку кількість телефонних абонентів):
N = З пост / (Р - V)
Так як в умові завдання не дані величини змінних витрат ми самостійно їх приймемо рівними
V = 130 ум. од.
З пост = 700 х 6 + 200 = 440 ум. од.
Р = 150 ум. од.
N = З пост / (Р - V) = 440 / (150-130) = 22
Якщо введений в експлуатацію станції мобільного зв'язку буде ємністю 22 абонента то компанія не матиме збитку, але і не буде мати прибутку. Побудуємо графік, на якому наочно видно точка беззбитковості.
Постійні витрати |
Змінні витрати |
Загальні витрати |
150 тис.усл.ед. |
Прибуток |
Збиток |
N = 22 |
Список використаної літератури
1. Венчурний інноваційний менеджмент [Текст]: інтегральне навчальний посібник / Мін-во освіти і науки України, Нац. технічний ун-т "ХПІ"; ред.Л.Н. Івін. - Х.: НТУ "ХПІ", 2005. - 388 с.2. Зінов В.Г. Потреби в інноваційних менеджерах [Текст] / В.Г. Зинов, Т.Я. Лебедєва, В.Г. Яшин / / Економіка та держава. - 2008. - N 3. - C.38-49
3. Інноваційний менеджмент [Текст]: навчальний посібник / ред.Л.Н. Оголева. - М.: Инфра-М, 2003. - 238 с.
4. Колокольников О.Г. Менеджмент інноваційних процесів на основі реструктуризації підприємства на технологічні системи [Текст] / О.Г. Колокольников / / Економіка та держава. - 2007. - N 1. - C.91-95
5. Краснокутська Н.В. Інноваційний менеджмент [Текст]: Навчальний посібник / Н.В. Краснокутська; МІН-во ОСВІТИ І науки України, КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2003. - 504 с.
6. Морозов Ю.П. Інноваційний менеджмент [Текст]: навчальний посібник / Ю.П. Морозов, А.І. Гаврилов, А.Г. Городнов. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 471 с.
7. Правик Ю.М. Інвестиційний менеджмент [Текст]: Навчальний посібник / Ю.М. Правик. - К.: Знання, 2007. - 431 с.
8. Ризик-менеджмент інновацій [Текст]: монографія /, Т.А. Васильєва, О.Н. Діденко, А.А. Єпіфанов. - Суми: Ділові перспективи, 2005. - 260 с.
9. Тріфілова А.А. "Відкриті інновації" - парадигма сучасного інноваційного менеджменту [Текст] / А.А. Тріфілова / / Економіка та держава. - 2008. - N 1. - C.73-78
10. Трубачов Н.А. Особливості управління та справедливість розподілу результатів інноваційної діяльності на прикладі комплексного інноваційного проекту [Текст] / Н.А. Трубачов / / Економіка та держава. - 2008. - N 1. - C.115-118
11. Усольцев Є. Інноваційний менеджмент: постановка завдання в рамках узагальненої моделі [Текст] / Є. Усольцев / / Проблеми теорії і практики управління. - 2007. - N 11. - C.85-93
12. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдінов. - 3-е вид. - СПб.: Пітер, 2002. - 400 с.