Міністерство освіти Республіки Білорусь
Білоруський Національний Технічний Університет
РЕФЕРАТ
на уроках:
"Економіка і управління"
на тему
Реінжиніринг бізнес процесів
ВСТУП
Реінжиніринг бізнес-процесів (БПР) став популярним у США на початку 90-х років і зараз широко використовується в різних країнах світу, в тому числі в Європі і Японії. В даний час деякі білоруські компанії також приступили до реалізації у себе методології БПР.
Актуальність теми роботи зумовлена необхідністю впровадження в практику антикризового управління методів, що сприяють швидшому подоланню кризових ситуацій в організаціях у кризовій стадії життєвого циклу. У сучасних ринкових умовах економіка Білорусі перебуває у фазі пожвавлення, але на самому початковому рівні. Потрібно буде ще багато зусиль, що б економіка держави подолала всі наслідки раніше відбулися криз. На початку 90-х років у світовій теорії та практиці управління сформувалася наукова теорія реінжинірингу, яка як об'єкти управління розглядає бізнес-процеси, методики, котрі сприяють виведенню організації зі стану кризи управління та дефіциту вільних фінансових ресурсів. Оптимізаційний ефект реінжинірингу бізнес-процесів (РБП) став привертати до себе увагу фахівців і вчених, що працюють в області антикризового управління.
У білоруській дійсності останніх років стало помітно поява окремих напрямків у наукових дослідженнях проблем оптимізації діяльності організації із застосуванням методик РБП.
Теоретична розробленість проблеми. Варто відзначити деякі роботи, які присвячені вивченню першої проблеми - теорії реінжинірингу бізнес-процесів. Фундаментальні основи цієї теорії були закладені роботами М. Хаммера, Дж. Чампі, Д. Росса, Т. Давенпорта, М. Робсона, Ф. Уллаха і А.-В. Шера та ін Основи теорії життєвого циклу організації були закладені в роботах зарубіжних вчених, зокрема, І. Адізеса, Л, Грейнера, І. Ансоффа, Гутенберга, Д. Амеп, К.К. Праалад та ін
У вітчизняній теорії циклічного розвитку організації і РБП можна відзначити, зокрема, роботи Б.З. Мільнера, Е.М. Короткова, Я. А. Фоміна, Є.Г. Ойхман, Е.В. Попова, Н.М. Абдікєєв, Т.П. Данько та ін
Мета даної роботи - дослідити проблему реінжинірингу бізнес-процесів.
Для досягнення поставленої мети необхідно забезпечити вирішення наступних завдань:
- Розкрити поняття бізнес-процесів;
- Визначити межі бізнес-процесів;
- Виділити основні і допоміжні процеси;
- Обгрунтувати необхідність залучення консультантів при реінжинірингу бізнес-процесів;
- Охарактеризувати ті функції, які виконують консультанти при реінжинірингу бізнес-процесів;
- Визначити порядок роботи між консультантами та компанією, де проводиться реінжиніринг бізнес-процесів.
Хоча повільно й болісно, але компаніям довелося визнати, що вони витрачають величезні гроші і час на управління своєю функціональною ієрархією. Для більшості менеджерів - це єдина мета їхнього трудового життя. Але робота не рухається вгору і вниз уздовж функціональної ієрархії, вона тече крізь організацію у вигляді набору бізнес-процесів, які в більшості організацій ніким не управляються й ніхто за них не відповідає!
Давайте розглянемо на прикладі, що за робота дійсно рухається вгору і вниз по сходах. Одне з головних занять - це отримання дозволу (наділення повноваженнями): підлеглий іде зі своєю частиною роботи до боса, щоб той дозволив зробити певні дії. Інше заняття - це прийняття рішення, яке, як ми знаємо, може відбуватися різними способами, але в результаті якого бос або схвалить або загорне пропозицію і просто пошле підлеглого виконувати своє рішення. Третій вид подібних занять - це пряма вказівка від старшого до молодшого зробити певну роботу або зробити певні дії.
Розглянемо сутність роботи, а не на ієрархію в процесі її виконання: нормувальник в цеху збирає інформацію по всьому понаднормової часу протягом останнього тижня і передає її працівнику в бухгалтерію для обробки; співробітники відділу збуту збирають замовлення на майбутній період від трейдерів, звіряють їх і передають в плановий відділ для планування виробництва; інженери заповнюють заявки (за спеціальною формою) на нові деталі для машин і передають їх до відділу закупівель для подальших дій і т.д.
Замислимося над цими прикладами. Де має місце діяльність, яка дійсно додає вартість до задачі досягнення фундаментальних цілей компанії? Риторичне, звичайно, питання. Але ми на цьому не зупиняємося, ми йдемо далі і задаємо питання, якби ми організовували роботу з нуля, хто б виконував дії, перераховані в ієрархічному списку.
Першим видом діяльності було підтвердження повноважень. Погляньте на безліч організацій навколо і ви не втомитеся дивуватися тому низького рівня, для якого потрібен дозвіл (підтвердження повноважень). Іноді вартість запиту менше вартості часу менеджера, протягом якого він пише слово "Дозволяю" і підписується.
Другим видом діяльності було прийняття рішень. Якщо рішення відносяться до нормального ходу роботи підлеглого, як це часто буває, виникає законне питання: хто найкраще знає, як слід вчинити? Введення ще кого-небудь в рівняння, хоча б начальника, не знає тонкощів ситуації, зазвичай ускладнює справу і часто підвищує поки ще низьку ймовірність прийняття неправильного рішення.
У третій ситуації начальство дає пряму вказівку виконати роботу, і знову аналіз стану безлічі різних компаній показує, що існують обставини, коли така вказівка є абсолютно зайвим, оскільки зацікавлені люди вже знають, що їм робити, зацікавлені в цьому і можуть самостійно піти і зробити це .
Така досить різка оцінка ролі функціонального менеджменту, звичайно, лише одна сторона медалі. Тим не менше вона змушує поставити під сумнів припущення, які до цього приймалися за само собою зрозумілі.
Отже, що таке бізнес-процес? Найбільш проста відповідь - це потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів, ймовірно, від одного відділу до іншого. Процеси можна описати на різних рівнях, але вони завжди мають початок, певну кількість кроків посередині і чітко окреслений кінець. Не існує стандартного переліку процесів, і організації повинні розробляти свої власні не в останню чергу тому, що це допомагає більш глибокому розумінню їх власної ситуації, коли її описують у термінах процесів. Опис бізнес-процесів навіть на макрорівні часто призводить до чудових результатів, що дозволяє глибше проникнути всередину явищ. Зв'язки та взаємовідносини, які ігнорувалися або не усвідомлювалися, несподівано виявляються ключовими для ефективного функціонування всієї організації, не кажучи вже про процеси, до яких вони відносяться.
На макрорівні типові процеси включають у себе матеріально-технічне постачання, збут та оплату дебіторської заборгованості. Може здатися, що це схоже на функції, але коли їх опишеш як процеси, стає ясно, що це не функції. Наприклад, процес збуту може починатися з заповнення форми замовлення співробітником відділу збуту, продовжуватися плануванням виробництва, підтвердженням доставки від дистриб'юторів, формуванням рахунки-фактури у фінансовій бухгалтерії, контролем за наданим товарним кредитом і зарахуванням грошей на рахунок. Завершитися він може передачею інформації в управлінську бухгалтерію. У даному випадку очевидно, що тут було залучено безліч функцій, і це є ключовою характеристикою у визначенні роботи процесів.
Макропроцес можна розбити на субпроцесів, наприклад, на отримання замовлення, доставку продукції, контроль за оплатою рахунків дебіторами, які можна описати більш детально, але принцип буде скрізь один: ми описуємо потік роботи від однієї людини до іншої. Не існує жорстких і простих правил щодо того, наскільки широко або вузько слід описувати процеси, і організації приходять до різних поглядів, навіть коли процеси, які вони описують, схожі. На практиці це не має значення за умови, що описані процеси являють собою повні і цілісні потоки роботи і ніякі етапи не пропущені. Це ж застосовується до опису субпроцесів, на які повинні, природно, розбиватися великі процеси [3].
Після початку процесу в нього може з'явитися значна кількість вторинних входів. Наприклад, управлінська інформація, яку надає відділ інформаційних систем (IS), може знадобитися на різних стадіях. Виробляючи реінжиніринг процесу, ми не дбаємо про те, звідки з'являються ці вторинні входи, і вони не аналізуються. Якщо над ними все ж потрібно попрацювати, то це буде вже в рамках іншого проекту з реінжинірингу і використання альтернативних методів.
Точно так само як існують і вторинні входи, існують вторинні виходи. Вони виходять як побічні продукти процесу і не є його головною метою. Прикладом тут може служити звіт про кількість понаднормового часу, опрацьованого персоналом як частина виробничого процесу. Вторинні виходи зазвичай ініціюють інші процеси. У нашому прикладі надурочний час може бути початком процесу нарахування заробітної плати. Різні типи входів і виходів представлені на малюнку 1.1.
Малюнок 1.1.
Входи і виходи процесів
Єдиною метою процесу є задоволення вимог клієнтів, яких можна розбити на п'ять різних типів:
- Перший - це первинні клієнти, ті які отримують первинний вихід;
- Другий тип складають вторинні клієнти, які знаходяться поза процесом і одержують вторинні виходи,
- Третій тип - непрямі клієнти, які не отримують первинний вихід, але є наступними в ланцюжку, тому пізній за часом або некондиційний вихід позначиться на них.
Четвертий тип клієнтів - зовнішні клієнти, поза компанії, які отримують вихід процесу, сюди входять дистриб'ютори, агенти, роздрібні продавці, інші організації і т.д.
Нарешті, існують зовнішні непрямі клієнти, споживачі (п'ятий тип), іншими словами, я і ви. Ці категорії необов'язково присутні все окремо, можуть бути випадки, коли вони перетинаються, наприклад, в ресторані, де первинний клієнт є і зовнішнім клієнтом, а також споживачем [4].
2. НЕОБХІДНІСТЬ ВИКОРИСТАННЯ КОНСУЛЬТАНТІВ ПРИ Реінжиніринг бізнес-процесів.
Робота із забезпечення реінжинірингу бізнес-процесів супроводжується серією інтерв'ю з персоналом замовника, процесним консультуванням, семінарами і тренінгами, а також заходами, необхідними для побудови базових моделей бізнес - процесів "як є" з подальшою розробкою рекомендацій "як повинно бути".
Особливу роль у забезпеченні ефективності реінжинірингу бізнес-процесів належить консультантам.
Консультант проектує будь-яку композицію проекту з урахуванням потреб клієнта (наприклад, "Реформування виробничих систем із застосуванням інструментів" Бережливе виробництво "і" Шість сигма ").
Можливими цілями проекту можуть бути:
· Перепроектування (реінжиніринг) бізнес-процесів підприємства за рахунок зміна способів організації робіт, проведення комплексу впроваджувальних заходів.
· Усунення всіх видів втрат і зростання продуктивності потоку.
· Впровадження на підприємстві методу та організаційної інфраструктури.
· Визначення та успішне виконання першочергових завдань вдосконалення.
Етапи проекту:
1. Оцінка потенціалу підвищення ефективності системи управління виробництвом.
2. Перепроектування системи управління виробництвом.
3. Розробка Плану заходів з оптимізації системи управління виробництвом.
4. Впровадження проектних рішень.
Можливий зміст проектної роботи.
У процесі роботи клієнт і консультант спільно:
· Створюють організаційну інфраструктуру проекту.
· Проводять аналіз функціонального поділу праці в перепроектіруемих бізнес-процесах, аналізують організаційно-управлінські структури бізнес-процесів.
· Оцінюють механізм прийняття управлінських рішень та основні проблеми інформаційного обміну.
· Розробляють рекомендації щодо підвищення ефективності та систему управління перепроектіруемих бізнес-процесів. Розробляю ескіз організаційної структури (блоків управління) із зазначенням їх завдань, основних функцій, прав і відповідальності ключових посадових осіб.
· Проводять календарне планування основних заходів з реформування організаційно-управлінської системи.
· Виявляють втрати. Оцінюють потенціал скорочення втрат.
· Визначають "вузькі місця" виробництва. Розробляють пропозиції щодо "розшивки" "вузьких місць".
· Оцінюють практику виконання переналагоджень обладнання. Розробляють пропозиції щодо скорочення тривалості і підвищення ефективності переналагоджень.
· Визначають причини простоїв. Розробляють пропозиції щодо викорінення причин простоїв. Оцінюють економічний ефект.
· Виявляють величини і причини появи браку. Розробляють пропозиції щодо скорочення рівня шлюбу.
· Працюють над організацією робочого простору (наприклад, впроваджуючи принципи системи "5 S") [4].
· Розробляють пропозиції щодо оптимізації виробничого потоку (наприклад, Total Flow Management, TFM), балансування виробничого графіка.
· Працюють над побудовою "витягають виробництва" (наприклад, Kanban).
· Працюють над підвищенням ефективності використання промислового обладнання (наприклад, впроваджуючи принципи "Загального обслуговування обладнання" (TPM)), ін
· Проводять навчання керівництва, робочої групи, групи впровадження, необхідної частині технічного та управлінського персоналу.
· Розробляють "карту втрат" підприємства. Роблять оцінку економічного ефекту виключення втрат.
· На основі залучення керівництва та рівня мотивації працівників визначають метод впровадження і ступінь охоплення керівників і персоналу програмами навчання.
· Визначають і затверджують вибір першорядних завдань (локальних проектів) для підвищення економічної ефективності.
· У рамках локальних проектів: виробляють дослідження (на основі статистичних методів) в точках максимальних втрат; виявляють корінні причини втрат / дефектів на основі статистичного аналізу даних; послідовно удосконалюють процеси, усуваючи корінні причини втрат.
· Здійснюють закріплення досягнутих результатів. Роз'яснюють зв'язку нового стилю роботи та організаційних успіхів.
Як результат проекту виступають:
· Детальні пропозиції щодо оптимізації управлінських і виробничих бізнес-процесів (включаючи раціоналізацію використовуваних ресурсів) і оцінка економічного ефекту від впровадження пропозицій.
· Усунення або мінімізація всіх видів втрат і розрахунок економічного ефекту запропонованих змін.
· Погоджений із замовником детальний план впровадження пропозицій щодо оптимізації управлінських і виробничих бізнес-процесів.
· Впровадження заходів, що забезпечують швидкий і істотний економічний ефект. У зв'язку з цим, консультанти прагнуть брати участь у процесі реалізації проектних рішень з моменту виконання початкового етапу проекту.
· Навчання керівників і фахівців підприємства методам та інструментам нового підходу.
· Впровадження локальних змін на найбільш критичних ділянках бізнес-процесів, які мають максимальну економічну ефективність.
· Опанування досвідом роботи групами впровадження, з концентрацією зусиль на настройку бізнес-процесів у ключових точках. Створення умов для самостійного постійного розвитку та поглиблення процесу вдосконалення якості і зниження витрат.
· Навчання керівників і фахівців підприємства становить і методам системи (в тому числі методів статистичного управління).
Таким чином, при організації робіт з реінжинірингу бізнес-процесів особливу роль відіграє співробітництво консультанта з фахівцями підприємства-замовника. При цьому Активно практикується створення спільних робочих груп, що в ході проекту дозволяє вирішити кілька важливих завдань другого порядку: максимально повне "занурення" консультанта в сферу бізнесу підприємства, детальне вивчення проблем підприємства, отримання зовнішніх консультантом уявлення про проблему зсередини; скорочення часу узгодження прийнятих в ході проекту рішень, досягнення кращого розуміння рекомендацій консультантів фахівцями підприємства; впровадження нових управлінських технологій - здатність фахівців підприємства у подальшому, після виконання проекту, самостійно виконувати подібні роботи на своєму підприємстві.
ВИСНОВОК
Реінжиніринг бізнес-процесів - це створення абсолютно нових і більш ефективних бізнес-процесів. РБП використовує велику кількість інструментів і методів усередині звичайної структури, але його фокус перш за все спрямований на об'єднання функцій на макроорганізаціонном рівні. Це означає, що субпроцесів можуть міститися в рамках однієї функції або підрозділу, і до них теж можна застосувати РБП.
З даного визначення випливає безліч важливих висновків. По-перше, мова йде про те, щоб почати як би з чистого аркуша, в багатьох випадках для цього потрібно розум вільний і здатний думати поза меж та існуючих системи, порядку справ і вихідних припущень. Більшість людей приходять до висновку, що існуючий порядок нормальний і неминучий. Щоб ефективно використовувати РБП, нам потрібно змінити цей погляд, хоча зробити це дуже непросто.
По-друге, РБП ставить під питання багато загальноприйняті припущення, які ми робимо щодо безлічі речей і явищ. Це єдиний спосіб впоратися з величезною масою одержуваної нами інформації. У ході реалізації проекту РБП треба чітко зрозуміти, що немає місця жодним апріорним припущенням про те, що повинно бути, а чого не повинно бути, що нормально і що неминуче.
Третім висновком, що випливають з визначення РБП, є те, що РБП вимагає значного обсягу творчості, яка з'єднає разом об'єкти та ідеї, до того роз'єднані.
Четвертий висновок стосується використання технології. Ми не хочемо принижувати роль технології, оскільки багато з існуючих можливостей безпосередньо залежать від технологічного прогресу, який став нормою нашого життя. Більш того, РБП, якщо він хоче залишатися важливим інструментом, доведеться продовжувати використовувати нові технології по мірі їх розвитку, щоб впроваджувати в ділову практику все більш радикальні і більш ефективні способи ведення справ. На практиці найчастіше реінжиніринг включає інші елементи: наприклад, правильне використання принципів управління процесами, деякі підходи до вирішення проблем, використання методів розвитку організації і методів загального якості, а також сучасні методи мотивації та управління персоналом.
РБП не слід розглядати тільки як стратегію, породжену інформаційними технологіями (IT), оскільки це може призвести до неадекватних і дорогим рішенням.
Нарешті, РБП має відношення і до заміни існуючого процесу більш ефективним як для замовника, так і для самої організації.
У ході робіт, згідно з логікою процесного методу, консультанти вирішують ряд завдань, основними з яких є:
· Формулювання основної мети бізнесу - це прикладна задача, пов'язана з визначенням мети всього бізнесу як результату виконання всіх його процесів;
· Декомпозиція основної мети і побудова дерева цілей;
· Комплексне обстеження підприємства і побудова моделі його процесів так, як вони відбуваються;
· Побудова моделі процесів підприємства так, як вони мають відбуватися з використанням результатів цілепокладання;
· Аналіз невідповідності моделей та побудова плану переходу від існуючої до бажаної моделі.
Вирішення цих завдань приводить до кардинальних поліпшень стану підприємства - підвищення керованості, зниження витрат невиробничого призначення, підвищення зацікавленості та, в кінцевому підсумку, підвищення продуктивності праці персоналу.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Крючков В.М. Нейро-лінгвістичні основи реінжинірингу бізнес-процесів. - Менеджмент в Росії і за кордоном, № 2, 2002.
2. Крючков В.М. Реінжиніринг бізнес-процесів з точки нейро-лінгвістичного програмування. - ЕКО, № 11, 2003.
3. Робсон М., Улпах Ф. Практичний посібник з реінжініргу бізнес-процесів / Переклад під ред. Н.Д. Еріашвілі. - Http://www.management.com.ua/bpr/bpr012-2.html
4. Хаммер М., Чемпі Дж. Реінжиніринг корпорації: маніфест для бізнес-революції, Вид-во "Харпер Бізнес", 2001.
Білоруський Національний Технічний Університет
РЕФЕРАТ
на уроках:
"Економіка і управління"
на тему
Реінжиніринг бізнес процесів
МІНСЬК 2007
ПЛАН
Введення
1. Бізнес-процеси. Межі процесів. Основні та
допоміжні процеси
2. Необхідність використання консультантів при
реинжиниринге бізнес-процесів
Висновок
Список літератури
ВСТУП
Реінжиніринг бізнес-процесів (БПР) став популярним у США на початку 90-х років і зараз широко використовується в різних країнах світу, в тому числі в Європі і Японії. В даний час деякі білоруські компанії також приступили до реалізації у себе методології БПР.
Актуальність теми роботи зумовлена необхідністю впровадження в практику антикризового управління методів, що сприяють швидшому подоланню кризових ситуацій в організаціях у кризовій стадії життєвого циклу. У сучасних ринкових умовах економіка Білорусі перебуває у фазі пожвавлення, але на самому початковому рівні. Потрібно буде ще багато зусиль, що б економіка держави подолала всі наслідки раніше відбулися криз. На початку 90-х років у світовій теорії та практиці управління сформувалася наукова теорія реінжинірингу, яка як об'єкти управління розглядає бізнес-процеси, методики, котрі сприяють виведенню організації зі стану кризи управління та дефіциту вільних фінансових ресурсів. Оптимізаційний ефект реінжинірингу бізнес-процесів (РБП) став привертати до себе увагу фахівців і вчених, що працюють в області антикризового управління.
У білоруській дійсності останніх років стало помітно поява окремих напрямків у наукових дослідженнях проблем оптимізації діяльності організації із застосуванням методик РБП.
Теоретична розробленість проблеми. Варто відзначити деякі роботи, які присвячені вивченню першої проблеми - теорії реінжинірингу бізнес-процесів. Фундаментальні основи цієї теорії були закладені роботами М. Хаммера, Дж. Чампі, Д. Росса, Т. Давенпорта, М. Робсона, Ф. Уллаха і А.-В. Шера та ін Основи теорії життєвого циклу організації були закладені в роботах зарубіжних вчених, зокрема, І. Адізеса, Л, Грейнера, І. Ансоффа, Гутенберга, Д. Амеп, К.К. Праалад та ін
У вітчизняній теорії циклічного розвитку організації і РБП можна відзначити, зокрема, роботи Б.З. Мільнера, Е.М. Короткова, Я. А. Фоміна, Є.Г. Ойхман, Е.В. Попова, Н.М. Абдікєєв, Т.П. Данько та ін
Мета даної роботи - дослідити проблему реінжинірингу бізнес-процесів.
Для досягнення поставленої мети необхідно забезпечити вирішення наступних завдань:
- Розкрити поняття бізнес-процесів;
- Визначити межі бізнес-процесів;
- Виділити основні і допоміжні процеси;
- Обгрунтувати необхідність залучення консультантів при реінжинірингу бізнес-процесів;
- Охарактеризувати ті функції, які виконують консультанти при реінжинірингу бізнес-процесів;
- Визначити порядок роботи між консультантами та компанією, де проводиться реінжиніринг бізнес-процесів.
1. БІЗНЕС-ПРОЦЕСИ. КОРДОНУ ПРОЦЕСІВ. ОСНОВНІ І ДОПОМІЖНІ ПРОЦЕСИ.
Бізнес-процеси
Хоча люди, залучені в процес виробництва, мислили в термінах виробничих процесів протягом багатьох десятиліть, теорія бізнес-процесів вперше з'явилася менше двадцяти років тому і спочатку була зустрінута в основному з повною байдужістю. Навіть ті деякі, хто зацікавився ідеєю, висловлювали скептицизм щодо її реальних переваг, і тільки у зв'язку з масовим впровадженням Загального якості в організаціях ідея управління бізнес-процесами почала набирати обертів [1].Хоча повільно й болісно, але компаніям довелося визнати, що вони витрачають величезні гроші і час на управління своєю функціональною ієрархією. Для більшості менеджерів - це єдина мета їхнього трудового життя. Але робота не рухається вгору і вниз уздовж функціональної ієрархії, вона тече крізь організацію у вигляді набору бізнес-процесів, які в більшості організацій ніким не управляються й ніхто за них не відповідає!
Давайте розглянемо на прикладі, що за робота дійсно рухається вгору і вниз по сходах. Одне з головних занять - це отримання дозволу (наділення повноваженнями): підлеглий іде зі своєю частиною роботи до боса, щоб той дозволив зробити певні дії. Інше заняття - це прийняття рішення, яке, як ми знаємо, може відбуватися різними способами, але в результаті якого бос або схвалить або загорне пропозицію і просто пошле підлеглого виконувати своє рішення. Третій вид подібних занять - це пряма вказівка від старшого до молодшого зробити певну роботу або зробити певні дії.
Розглянемо сутність роботи, а не на ієрархію в процесі її виконання: нормувальник в цеху збирає інформацію по всьому понаднормової часу протягом останнього тижня і передає її працівнику в бухгалтерію для обробки; співробітники відділу збуту збирають замовлення на майбутній період від трейдерів, звіряють їх і передають в плановий відділ для планування виробництва; інженери заповнюють заявки (за спеціальною формою) на нові деталі для машин і передають їх до відділу закупівель для подальших дій і т.д.
Замислимося над цими прикладами. Де має місце діяльність, яка дійсно додає вартість до задачі досягнення фундаментальних цілей компанії? Риторичне, звичайно, питання. Але ми на цьому не зупиняємося, ми йдемо далі і задаємо питання, якби ми організовували роботу з нуля, хто б виконував дії, перераховані в ієрархічному списку.
Першим видом діяльності було підтвердження повноважень. Погляньте на безліч організацій навколо і ви не втомитеся дивуватися тому низького рівня, для якого потрібен дозвіл (підтвердження повноважень). Іноді вартість запиту менше вартості часу менеджера, протягом якого він пише слово "Дозволяю" і підписується.
Другим видом діяльності було прийняття рішень. Якщо рішення відносяться до нормального ходу роботи підлеглого, як це часто буває, виникає законне питання: хто найкраще знає, як слід вчинити? Введення ще кого-небудь в рівняння, хоча б начальника, не знає тонкощів ситуації, зазвичай ускладнює справу і часто підвищує поки ще низьку ймовірність прийняття неправильного рішення.
У третій ситуації начальство дає пряму вказівку виконати роботу, і знову аналіз стану безлічі різних компаній показує, що існують обставини, коли така вказівка є абсолютно зайвим, оскільки зацікавлені люди вже знають, що їм робити, зацікавлені в цьому і можуть самостійно піти і зробити це .
Така досить різка оцінка ролі функціонального менеджменту, звичайно, лише одна сторона медалі. Тим не менше вона змушує поставити під сумнів припущення, які до цього приймалися за само собою зрозумілі.
Отже, що таке бізнес-процес? Найбільш проста відповідь - це потік роботи, що переходить від однієї людини до іншої, а для великих процесів, ймовірно, від одного відділу до іншого. Процеси можна описати на різних рівнях, але вони завжди мають початок, певну кількість кроків посередині і чітко окреслений кінець. Не існує стандартного переліку процесів, і організації повинні розробляти свої власні не в останню чергу тому, що це допомагає більш глибокому розумінню їх власної ситуації, коли її описують у термінах процесів. Опис бізнес-процесів навіть на макрорівні часто призводить до чудових результатів, що дозволяє глибше проникнути всередину явищ. Зв'язки та взаємовідносини, які ігнорувалися або не усвідомлювалися, несподівано виявляються ключовими для ефективного функціонування всієї організації, не кажучи вже про процеси, до яких вони відносяться.
На макрорівні типові процеси включають у себе матеріально-технічне постачання, збут та оплату дебіторської заборгованості. Може здатися, що це схоже на функції, але коли їх опишеш як процеси, стає ясно, що це не функції. Наприклад, процес збуту може починатися з заповнення форми замовлення співробітником відділу збуту, продовжуватися плануванням виробництва, підтвердженням доставки від дистриб'юторів, формуванням рахунки-фактури у фінансовій бухгалтерії, контролем за наданим товарним кредитом і зарахуванням грошей на рахунок. Завершитися він може передачею інформації в управлінську бухгалтерію. У даному випадку очевидно, що тут було залучено безліч функцій, і це є ключовою характеристикою у визначенні роботи процесів.
Макропроцес можна розбити на субпроцесів, наприклад, на отримання замовлення, доставку продукції, контроль за оплатою рахунків дебіторами, які можна описати більш детально, але принцип буде скрізь один: ми описуємо потік роботи від однієї людини до іншої. Не існує жорстких і простих правил щодо того, наскільки широко або вузько слід описувати процеси, і організації приходять до різних поглядів, навіть коли процеси, які вони описують, схожі. На практиці це не має значення за умови, що описані процеси являють собою повні і цілісні потоки роботи і ніякі етапи не пропущені. Це ж застосовується до опису субпроцесів, на які повинні, природно, розбиватися великі процеси [3].
Межі процесів
Процеси - це потоки роботи, і у них є свої межі, іншими словами, початок і кінець. Для будь-якого окремо взятого процесу ці межі встановлені початковими, або первинними, входами, з якого він починається. Ці входи відкриваються первинними постачальниками процесу. Процес закінчується виходом, який видає результат первинним клієнтам процесу. Наприклад, первинним входом в процесі збуту може бути отримання відділом збуту підтверджених замовлень. Первинним виходом процесу може бути щось матеріальне, наприклад купівля нового обладнання, або нематеріальне, наприклад отримання певної інформації чи надання певної послуги. Первинним виходом процесу збуту може бути пред'явлення чеків у банку до оплати.Після початку процесу в нього може з'явитися значна кількість вторинних входів. Наприклад, управлінська інформація, яку надає відділ інформаційних систем (IS), може знадобитися на різних стадіях. Виробляючи реінжиніринг процесу, ми не дбаємо про те, звідки з'являються ці вторинні входи, і вони не аналізуються. Якщо над ними все ж потрібно попрацювати, то це буде вже в рамках іншого проекту з реінжинірингу і використання альтернативних методів.
Точно так само як існують і вторинні входи, існують вторинні виходи. Вони виходять як побічні продукти процесу і не є його головною метою. Прикладом тут може служити звіт про кількість понаднормового часу, опрацьованого персоналом як частина виробничого процесу. Вторинні виходи зазвичай ініціюють інші процеси. У нашому прикладі надурочний час може бути початком процесу нарахування заробітної плати. Різні типи входів і виходів представлені на малюнку 1.1.
Малюнок 1.1.
Входи і виходи процесів
Єдиною метою процесу є задоволення вимог клієнтів, яких можна розбити на п'ять різних типів:
- Перший - це первинні клієнти, ті які отримують первинний вихід;
- Другий тип складають вторинні клієнти, які знаходяться поза процесом і одержують вторинні виходи,
- Третій тип - непрямі клієнти, які не отримують первинний вихід, але є наступними в ланцюжку, тому пізній за часом або некондиційний вихід позначиться на них.
Четвертий тип клієнтів - зовнішні клієнти, поза компанії, які отримують вихід процесу, сюди входять дистриб'ютори, агенти, роздрібні продавці, інші організації і т.д.
Нарешті, існують зовнішні непрямі клієнти, споживачі (п'ятий тип), іншими словами, я і ви. Ці категорії необов'язково присутні все окремо, можуть бути випадки, коли вони перетинаються, наприклад, в ресторані, де первинний клієнт є і зовнішнім клієнтом, а також споживачем [4].
Основні і допоміжні процеси
У будь-якій організації існують як основні, так і допоміжні процеси, і необхідно розуміти різницю між ними. Основні процеси - це процеси поточної діяльності компанії, результатом яких є виробництво виходів, необхідних зовнішнім клієнтом. Допоміжні процеси забезпечують існування первинних процесів. Прикладом знову може служити ресторан, де основним процесом є постачання якісної їжі на стіл клієнта. Допоміжні процеси можуть включати витирання столу і миття посуду, виписку рахунку та прийом грошей і т.д.2. НЕОБХІДНІСТЬ ВИКОРИСТАННЯ КОНСУЛЬТАНТІВ ПРИ Реінжиніринг бізнес-процесів.
Робота із забезпечення реінжинірингу бізнес-процесів супроводжується серією інтерв'ю з персоналом замовника, процесним консультуванням, семінарами і тренінгами, а також заходами, необхідними для побудови базових моделей бізнес - процесів "як є" з подальшою розробкою рекомендацій "як повинно бути".
Особливу роль у забезпеченні ефективності реінжинірингу бізнес-процесів належить консультантам.
Консультант проектує будь-яку композицію проекту з урахуванням потреб клієнта (наприклад, "Реформування виробничих систем із застосуванням інструментів" Бережливе виробництво "і" Шість сигма ").
Можливими цілями проекту можуть бути:
· Перепроектування (реінжиніринг) бізнес-процесів підприємства за рахунок зміна способів організації робіт, проведення комплексу впроваджувальних заходів.
· Усунення всіх видів втрат і зростання продуктивності потоку.
· Впровадження на підприємстві методу та організаційної інфраструктури.
· Визначення та успішне виконання першочергових завдань вдосконалення.
Етапи проекту:
1. Оцінка потенціалу підвищення ефективності системи управління виробництвом.
2. Перепроектування системи управління виробництвом.
3. Розробка Плану заходів з оптимізації системи управління виробництвом.
4. Впровадження проектних рішень.
Можливий зміст проектної роботи.
У процесі роботи клієнт і консультант спільно:
· Створюють організаційну інфраструктуру проекту.
· Проводять аналіз функціонального поділу праці в перепроектіруемих бізнес-процесах, аналізують організаційно-управлінські структури бізнес-процесів.
· Оцінюють механізм прийняття управлінських рішень та основні проблеми інформаційного обміну.
· Розробляють рекомендації щодо підвищення ефективності та систему управління перепроектіруемих бізнес-процесів. Розробляю ескіз організаційної структури (блоків управління) із зазначенням їх завдань, основних функцій, прав і відповідальності ключових посадових осіб.
· Проводять календарне планування основних заходів з реформування організаційно-управлінської системи.
· Виявляють втрати. Оцінюють потенціал скорочення втрат.
· Визначають "вузькі місця" виробництва. Розробляють пропозиції щодо "розшивки" "вузьких місць".
· Оцінюють практику виконання переналагоджень обладнання. Розробляють пропозиції щодо скорочення тривалості і підвищення ефективності переналагоджень.
· Визначають причини простоїв. Розробляють пропозиції щодо викорінення причин простоїв. Оцінюють економічний ефект.
· Виявляють величини і причини появи браку. Розробляють пропозиції щодо скорочення рівня шлюбу.
· Працюють над організацією робочого простору (наприклад, впроваджуючи принципи системи "5 S") [4].
· Розробляють пропозиції щодо оптимізації виробничого потоку (наприклад, Total Flow Management, TFM), балансування виробничого графіка.
· Працюють над побудовою "витягають виробництва" (наприклад, Kanban).
· Працюють над підвищенням ефективності використання промислового обладнання (наприклад, впроваджуючи принципи "Загального обслуговування обладнання" (TPM)), ін
· Проводять навчання керівництва, робочої групи, групи впровадження, необхідної частині технічного та управлінського персоналу.
· Розробляють "карту втрат" підприємства. Роблять оцінку економічного ефекту виключення втрат.
· На основі залучення керівництва та рівня мотивації працівників визначають метод впровадження і ступінь охоплення керівників і персоналу програмами навчання.
· Визначають і затверджують вибір першорядних завдань (локальних проектів) для підвищення економічної ефективності.
· У рамках локальних проектів: виробляють дослідження (на основі статистичних методів) в точках максимальних втрат; виявляють корінні причини втрат / дефектів на основі статистичного аналізу даних; послідовно удосконалюють процеси, усуваючи корінні причини втрат.
· Здійснюють закріплення досягнутих результатів. Роз'яснюють зв'язку нового стилю роботи та організаційних успіхів.
Як результат проекту виступають:
· Детальні пропозиції щодо оптимізації управлінських і виробничих бізнес-процесів (включаючи раціоналізацію використовуваних ресурсів) і оцінка економічного ефекту від впровадження пропозицій.
· Усунення або мінімізація всіх видів втрат і розрахунок економічного ефекту запропонованих змін.
· Погоджений із замовником детальний план впровадження пропозицій щодо оптимізації управлінських і виробничих бізнес-процесів.
· Впровадження заходів, що забезпечують швидкий і істотний економічний ефект. У зв'язку з цим, консультанти прагнуть брати участь у процесі реалізації проектних рішень з моменту виконання початкового етапу проекту.
· Навчання керівників і фахівців підприємства методам та інструментам нового підходу.
· Впровадження локальних змін на найбільш критичних ділянках бізнес-процесів, які мають максимальну економічну ефективність.
· Опанування досвідом роботи групами впровадження, з концентрацією зусиль на настройку бізнес-процесів у ключових точках. Створення умов для самостійного постійного розвитку та поглиблення процесу вдосконалення якості і зниження витрат.
· Навчання керівників і фахівців підприємства становить і методам системи (в тому числі методів статистичного управління).
Таким чином, при організації робіт з реінжинірингу бізнес-процесів особливу роль відіграє співробітництво консультанта з фахівцями підприємства-замовника. При цьому Активно практикується створення спільних робочих груп, що в ході проекту дозволяє вирішити кілька важливих завдань другого порядку: максимально повне "занурення" консультанта в сферу бізнесу підприємства, детальне вивчення проблем підприємства, отримання зовнішніх консультантом уявлення про проблему зсередини; скорочення часу узгодження прийнятих в ході проекту рішень, досягнення кращого розуміння рекомендацій консультантів фахівцями підприємства; впровадження нових управлінських технологій - здатність фахівців підприємства у подальшому, після виконання проекту, самостійно виконувати подібні роботи на своєму підприємстві.
ВИСНОВОК
Реінжиніринг бізнес-процесів - це створення абсолютно нових і більш ефективних бізнес-процесів. РБП використовує велику кількість інструментів і методів усередині звичайної структури, але його фокус перш за все спрямований на об'єднання функцій на макроорганізаціонном рівні. Це означає, що субпроцесів можуть міститися в рамках однієї функції або підрозділу, і до них теж можна застосувати РБП.
З даного визначення випливає безліч важливих висновків. По-перше, мова йде про те, щоб почати як би з чистого аркуша, в багатьох випадках для цього потрібно розум вільний і здатний думати поза меж та існуючих системи, порядку справ і вихідних припущень. Більшість людей приходять до висновку, що існуючий порядок нормальний і неминучий. Щоб ефективно використовувати РБП, нам потрібно змінити цей погляд, хоча зробити це дуже непросто.
По-друге, РБП ставить під питання багато загальноприйняті припущення, які ми робимо щодо безлічі речей і явищ. Це єдиний спосіб впоратися з величезною масою одержуваної нами інформації. У ході реалізації проекту РБП треба чітко зрозуміти, що немає місця жодним апріорним припущенням про те, що повинно бути, а чого не повинно бути, що нормально і що неминуче.
Третім висновком, що випливають з визначення РБП, є те, що РБП вимагає значного обсягу творчості, яка з'єднає разом об'єкти та ідеї, до того роз'єднані.
Четвертий висновок стосується використання технології. Ми не хочемо принижувати роль технології, оскільки багато з існуючих можливостей безпосередньо залежать від технологічного прогресу, який став нормою нашого життя. Більш того, РБП, якщо він хоче залишатися важливим інструментом, доведеться продовжувати використовувати нові технології по мірі їх розвитку, щоб впроваджувати в ділову практику все більш радикальні і більш ефективні способи ведення справ. На практиці найчастіше реінжиніринг включає інші елементи: наприклад, правильне використання принципів управління процесами, деякі підходи до вирішення проблем, використання методів розвитку організації і методів загального якості, а також сучасні методи мотивації та управління персоналом.
РБП не слід розглядати тільки як стратегію, породжену інформаційними технологіями (IT), оскільки це може призвести до неадекватних і дорогим рішенням.
Нарешті, РБП має відношення і до заміни існуючого процесу більш ефективним як для замовника, так і для самої організації.
У ході робіт, згідно з логікою процесного методу, консультанти вирішують ряд завдань, основними з яких є:
· Формулювання основної мети бізнесу - це прикладна задача, пов'язана з визначенням мети всього бізнесу як результату виконання всіх його процесів;
· Декомпозиція основної мети і побудова дерева цілей;
· Комплексне обстеження підприємства і побудова моделі його процесів так, як вони відбуваються;
· Побудова моделі процесів підприємства так, як вони мають відбуватися з використанням результатів цілепокладання;
· Аналіз невідповідності моделей та побудова плану переходу від існуючої до бажаної моделі.
Вирішення цих завдань приводить до кардинальних поліпшень стану підприємства - підвищення керованості, зниження витрат невиробничого призначення, підвищення зацікавленості та, в кінцевому підсумку, підвищення продуктивності праці персоналу.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Крючков В.М. Нейро-лінгвістичні основи реінжинірингу бізнес-процесів. - Менеджмент в Росії і за кордоном, № 2, 2002.
2. Крючков В.М. Реінжиніринг бізнес-процесів з точки нейро-лінгвістичного програмування. - ЕКО, № 11, 2003.
3. Робсон М., Улпах Ф. Практичний посібник з реінжініргу бізнес-процесів / Переклад під ред. Н.Д. Еріашвілі. - Http://www.management.com.ua/bpr/bpr012-2.html
4. Хаммер М., Чемпі Дж. Реінжиніринг корпорації: маніфест для бізнес-революції, Вид-во "Харпер Бізнес", 2001.