Федеральне агентство з освіти РФ
ГОУ ВПО «Іркутський державний університет»
Філія в м. Братську
Кафедра менеджменту
Основи менеджменту
Реферат на тему «Бізнес-інжиніринг»
Виконала:
Студентка гр. М-05-2 Є.М. Старостіна
Перевірив:
Викладач С.В. Лазо
Братськ 2008р.
Бізнес-інжиніринг. Не розкіш, а засіб управління
"Багато великі істини були спочатку блюзнірством"
Джорж Бернард Шоу, письменник (1856-1950гг.)
Як все-таки неоднозначно люди сприймають все нове! Один - скептик, навіть чути про нововведення не хоче. Інший - із задоволенням бере на озброєння все, що тільки з'являється на світ. Пам'ятаєте, як один відомий діяч жартівливо описав їх поведінку: спочатку - "Яка нісенітниця!", Потім - "В цьому щось є ...", і, нарешті, "Ну хто ж цього не знає!". Погляд змінюється в міру того, як нововведення входить в практику все більшої кількості людей і стає нормою життя.
Особливо наочно діє це правило, коли мова йде про управління. Вибір методу управління диктується вимогами часу - кожній епосі були властиві свої методи - і робиться керівником фірми, виходячи з його уявлень і переконань. Більшість керівників починають використовувати ті або інші інструменти управління, коли вони знаходяться на третій стадії ("Хто ж цього не знає!"). А як же! Адже застосування перевіреного в дії методу дає гарантію ефективності використання, надійності. Але є і зворотний бік медалі. До цього часу метод вже взято на озброєння майже всіма, в тому числі і конкурентами, його використання на третій стадії не дає фірмі конкурентної переваги. Тому дорога ложка до обіду. Нововведення цікаво застосовувати поки воно проходить у свідомості більшості перші дві стадії, і його використання ще не стало масовим. Саме в цей період метод або інструментарій дає максимальний ефект, дозволяє обігнати конкурентів. І в той час, коли останні його тільки впроваджують, передові фірми вже починають освоєння чергового нововведення. І, природно, постійно йдуть вперед. Такої стратегії йдуть керівники, управлінці так званого інноваційного типу. Вони постійно шукають щось нове, весь час навчаються, ніколи не зупиняються на досягнутому, впроваджують передові досягнення, володіють загостреним почуттям новизни і постійно "підтягують" за собою персонал. І якщо у Вас, дорогі читачі, саме такий гострий "нюх" і вірний очей, то ця стаття - для Вас. Мова тут піде про бізнес-інжинірингу.
Бізнес-інжиніринг, як і багато інших методів управління, прийшов до нас із Заходу. Там у 80-і роки з'явився і набув поширення метод революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його бізнесу, який отримав назву "реінжиніринг". Його ідеологи - М. Хаммер і Дж. Чампі висловили Cущность реінжинірингу наступними словами: "Це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення корінних поліпшень в основних актуальних показниках їх діяльності - вартість, послуги, якість, темпи". Одне з ключових понять, що лежить в основі реінжинірингу - бізнес-процеси. Саме їх вдосконалення є величезним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства. А для цього необхідно осмислити природу бізнес-процесів, зрозуміти, яке значення вони мають для підприємства, як слід їх правильно змінювати. Саме увага до бізнес-процесів, їх удосконалення вимагало від менеджерів нестандартного підходу. Поступово реінжиніринг, який пропонує зламати існуючу на підприємстві систему і побудувати її заново на основі такого революційного зміни бізнес-процесів, став перетворюватися на систему управління, "обростати" технологією, ставати на грунт наукового обгрунтування. Стали з'являтися відповідні програмні продукти. Від реінжинірингу, як методу реорганізації бізнесу через докорінну перебудову наявних бізнес-процесів, управлінська думка перейшла до поняття "бізнес-інжиніринг", тобто система створення бізнесу, як інженерної науки, через проектування і керування бізнес-процесами. У бізнес-інжинірингу в розділ кута ставиться процесний підхід, де об'єктом управління є процеси на підприємстві. І в цьому сенсі можна вважати, що реінжиніринг, як техніка їх перетворення, став лише складовою частиною бізнес-інжинірингу. Вибір цього кошти вимагає відмови від традиційного погляду на управління, його серйозного переосмислення, і саме тому до цих пір не тільки у нас, але і на Заході, бізнес-інжиніринг ще не став інструментом масового застосування.
Таким чином, використання бізнес-інжинірингу починається з того, що керівники, які хочуть взяти його на озброєння, повинні перебудувати свою свідомість. А змінювати усталені переконання - ой, як складно! Це можуть зробити менеджери інноваційного типу, які постійно перебувають у пошуках нового і осмисленні цього нового для вдосконалення управління своїм підприємством.
Отже, в чому ж суть процесного підходу в управлінні? До цих пір, фактично, панував функціональний підхід. Тобто, вважалося, що фірма - це певний механізм, який має набір функцій. Ці функції розподіляються серед підрозділів, де їх виконують співробітники підприємства залежно від своєї спеціалізації. Відповідно до принципу поділу праці, проголошеного у свій час Адамом Смітом, виконання функцій у міру ускладнення виробництва дробилося на все більшу кількість операцій. Виконуючи свої вузькоспеціальні завдання, співробітники перестають бачити кінцеві результати праці всього підприємства і усвідомлювати своє місце у загальній ланцюжку. Така система змушує персонал добре виконувати функції, але не орієнтує на досягнення результату. А адже саме результативність - міра успіху бізнесу. До того ж, у більшості випадків дії на підприємстві не обмежуються рамками одного підрозділу. Служби взаємодіють, передають роботу один одному по етапах. І часто на взаємодію між підрозділами йде більше часу, ніж на виконання власне роботи, так як представники одного підрозділу ніяк не зацікавлені в ефективній співпраці з представниками сусіднього. Це породжує різного роду розбіжності, в яких забуваються загальні інтереси. Зате гаряче відстоюються інтереси власні. Конфлікт інтересів - ще одна велика проблема, породжувана природою функціональної організації праці.
Ось до якого висновку дійшли фахівці, осмислюючи недоліки функціонального підходу. Слід звернути увагу на процеси, що відбуваються на підприємстві, так як вони проходять через всі підрозділи, задіють усі служби, і орієнтовані на кінцевий результат. Ми починаємо управляти процесами, вибудовувати їх такими, якими вони потрібні підприємству. З точки зору процесного підходу, організація постає як набір процесів (при функціональному підході - це набір функцій). І управління підприємством стає управлінням процесами. Кожен процес при цьому має свою мету, яка є критерієм його ефективності - наскільки оптимально даний процес веде до її досягнення. Цілі всіх процесів є цілями нижнього рівня, через реалізацію яких досягаються цілі верхнього рівня - цілі компанії. Управляючи процесами й постійно їх удосконалюючи, підприємство домагається високої ефективності своєї діяльності.
Коли процесний підхід почав завойовувати певні позиції, багато хто перебував в ейфорії: знайдений універсальний інструмент управління! Багато протиставляють функціональний і процесний підходи, вважають їх взаємовиключними. Вони кажуть: "функції потрібно забути! А працювати потрібно тільки з процесами!". Але природа фірми не змінилася від того, що ми змогли подивитися на неї по-іншому. Це механізм, який все одно виконує певний набір функцій. І залежно від того, який саме набір функцій він виконує, такі процеси і лежать в основі системи управління. Тому, з нашої точки зору, не можна просто відкинути один з підходів. Це не протиставлення, а два погляди на управління, які доповнюють один одного. І зараз, дорогі читачі, ми Вам це доведемо.
Відмова від функціонального підходу вимагає прибрати поняття "функція" і, відповідно, "функціональний принцип створення організаційної структури". Тоді вибудовується тільки процесна структура. Виникає питання - що буде в цьому випадку рахуватися організаційною одиницею такої структури і яким чином розподіляти співробітників, які є учасниками цих процесів? Виходить, що розподіл фахівців здійснюватиметься за ознакою належності їх до процесів. Але на підприємстві, як правило, кожен із співробітників багатофункціональний. Наприклад, комірник приймає і відвантажує товар, тобто бере участь у процесі логістики - купівлі чи продажу, але в той же час веде облік. У цьому випадку на ньому "перетинаються" два процеси. Логіка процесного підходу вимагає двох співробітників - один бере участь у процесі логістики, інший займається обліком. Людей стає багато разів більше, що суперечить нашого завдання - зробити систему управління підприємством найбільш ефективним.
Виходячи з усього цього, з'явився наступний підхід до бізнес-інжинірингу: функція і оргструктура "не зникають", тому що співробітники все одно групуються за принципом професійної спеціалізації. Інша справа, що вони беруть участь у різних процесах. І тому в кожному процесі визначаються ролі, виконувані в ньому персоналом. А скільки ролей буде поєднувати той чи інший співробітник - це питання раціонального використання ресурсів організації. Саме поєднання функціонального та процесного підходу до управління підприємством, як правило, є "золотою серединою". Функціональна структура підприємства визначає "що робити", а процесна - "як робити". Це дві нерозривні сторони управління. Якщо менеджер, управлінець, керівник фірми зможе подивитися на організацію саме з цієї точки зору, то бізнес-інжиніринг стане для нього дійсно корисним і ефективним інструментом управління.
Всі підприємства, що займаються виробництвом і реалізацією товарів чи послуг, можна розглядати як виробничі системи. Такі системи споживають ресурси, перетворять їх і в результаті отримують продукт - товари або послуги. Ця виробнича ланцюжок представляє собою набір процесів, в їх рамках здійснюються певні дії, які призводять до досягнення результату і, таким чином, цілей організації. Мета компанії (цільова корпоративна установка) в цьому випадку визначає зміст і форму виробничого процесу.
Функціональна організація характеризується статичними елементами, такими як функції, оргструктура, регламенти. Процесна ж динамічна. Незважаючи на це, між ними існує тісний взаємозв'язок: конкретні дії в рамках процесів виконують співробітники, що знаходяться в різних функціональних підрозділах. Зв'язок цей встановлюється через регламентні документи - Положення про служби, про підрозділи і посадові інструкції. У них, з одного боку, визначається функціональний склад і розподіл функцій між підрозділами і співробітниками, а з іншого, в описі процесів встановлюється чітка послідовність дій конкретних співробітників по виконанню ними своїх функціональних обов'язків. Кожен процес при цьому має свою мету. Критерієм ефективності процесу є те, наскільки оптимальний шлях вибраний для її досягнення. Цілі всіх процесів є цілями нижнього рівня. Через їх реалізацію досягаються цілі верхнього рівня - цілі компанії. Управляючи процесами й постійно їх удосконалюючи, підприємство домагається високої ефективності своєї діяльності.
Вся діяльність з управління та вдосконалення бізнес-процесів здійснюється за допомогою техніки бізнес-інжинірингу, яка реалізує наступні можливості:
Створення (дизайн) бізнес-процесів
Для цього використовується спеціальна мова опису бізнес-процесів. Він дозволяє описувати існуючі процеси ("як є"), а також створювати моделі майбутнього. Модель включає в себе опис усіх складових процесу - функції, ресурси, учасників, мети, інформацію, результати, події, напрям і послідовність дій, - таким чином, відображаючи існуючу реальність чи уявлення про неї в майбутньому. Всі учасники процесу виконують свої функціональні обов'язки відповідно до цієї моделі. Кожен співробітник чітко знає всі свої дії в рамках усіх процесах, в яких він задіяний. Оскільки опис має багаторівневу структуру (спочатку описується процес на макрорівні, тобто на рівні підприємства, а потім переходить до опису нижнього рівня з більш високим ступенем деталізації), це забезпечує системність, структурну взаємопов'язаність. Дії всіх підрозділів і співробітників, що виконують свої обов'язки відповідно до такої моделі, налагоджені, скоординовані і спрямовані в русло загального процесу для досягнення загального результату.
Зміна бізнес-процесів
Будь-які зміни умов ведення бізнесу - поява нового напрямку діяльності, розширення продуктової лінійки, зміни в схемі поставок, встановлення обладнання з іншою технологією - все це вимагає негайної трансформації порушених бізнес-процесів. Існуюча модель коригується, зміни доводяться до виконавців, і вони починають виконувати функції відповідно до нових умов. Постійна адаптація бізнес-процесів до умов, що змінюються - ефективний механізм управління бізнесом.
Аналіз бізнес-процесів
Модель процесу (наявного чи проектується), завдяки наочності опису, дає можливість ефективного аналізу того, наскільки оптимально він веде до поставленої мети. Як аналізованих факторів можуть виступати логістика процесу, його тривалість і вартість (у тому числі розподіл їх по етапах), та інші, від яких може залежати ефективність виконання. Дані аналізу дозволяють змінювати процес, постійно підвищуючи його якість.
Оптимізація бізнес-процесів
Постійно здійснюючи моніторинг і проводячи аналіз бізнес-процесів, підприємство знаходить резерви підвищення ефективності своєї діяльності шляхом оптимізації бізнес-процесів. Можуть бути виявлені і усунені наступні фактори: дублювання функцій, "вузькі" місця, надмірна вартість будь-яких операцій, низька якість виконання операцій, наявність зайвих операцій, неузгодженість дій учасників і т.п. Оптимізація може бути двох типів - постійне вдосконалення процесів (еволюційний шлях) та періодичне радикальна зміна (революційний шлях). Перший спосіб використовується в рамках поточної діяльності, коли підприємству не потрібні різкі зміни. Другий шлях використовується, коли необхідні перетворення у зв'язку з істотно змінилися порядком діяльності, наприклад, проведенням комплексної автоматизації. У таких випадках ставиться завдання як би "почати все з нуля". Такий підхід дозволяє уникнути застосування до старих процесам нових технологій. Техніка революційної оптимізації бізнес-процесів називається реинжинирингом, ми говорили про це в попередній статті.
Документування бізнес-процесів
Всі дії і зміни в управлінні бізнес-процесами необхідно відображати документально. Моделі бізнес-процесів створюються у вигляді описів, що представляють собою діаграми на паперових та електронних носіях. Все це в комплексі становить репозиторій бізнес-процесів підприємства. Будь-які зміни обов'язково відображаються у моделях, щоб підприємство могло постійно підтримувати актуальну версію всього комплексу бізнесів-процесів. Аналогічним чином можна планувати майбутні процеси і зберігати їх у вигляді версій, які аналізуються, перевіряються і налагоджуються, і лише потім стають робітниками.
Розмірковуючи про бізнес-процеси, ми до цих пір не формулювали, що ж це власне таке, і робили це свідомо - формулювання, як правило, викликають безліч суперечок, найчастіше, зовсім не потрібних. Говорячи про те, чому необхідно звернути увагу на бізнес-процеси, ми, тим самим, вже відбили їх суть. Тепер додамо формулювання, яке, як нам здається, найбільш точно визначає це поняття. Процес - послідовність виконання функцій (робіт, операцій), спрямованих на створення результату, що має цінність для споживача. Дане формулювання дозволяє відзначити найважливіші складові процесу:
"Послідовність виконання функцій" - звертає нашу увагу на те, що важливо вибудовувати порядок, регламент їх виконання. Подивіться, як вибудовується порядок виконання процесів на Вашому підприємстві - системно чи стихійно?
"Спрямованих на створення результату" - цим підкреслюється призначення процесу Не може бути процесу без результату, а якщо такий процес існує, стає незрозуміло, навіщо? Погляньте на свої процеси - чи завжди вони ведуть до тих результатів, які потрібні фірмі?
"Результату, що має цінність для споживача" - формує орієнтованість на клієнта як у співробітників, так і у фірми в цілому. Це означає, що цінність виконаної роботи, наданої послуги оцінює не виконавець, а споживач, клієнт процесу. Причому неважливо - зовнішній (покупець), або внутрішній (сусідній відділ, цех). Подивіться, хвилює чи співробітників будь-якого окремого підрозділу, як його роботу оцінюють ті, для кого вони цю роботу робили. Якщо ні, точно так само жодного з них не буде хвилювати, чи задоволені клієнти фірми.
Іншими словами, керуючи процесами, ми організуємо ефективну взаємодію як всередині фірми, так і зовні - з навколишнім світом. Відповідно, це дозволяє знизити транзакційні витрати (витрати неякісного взаємодії) - внутрішні (співробітники та підрозділи між собою) і зовнішні (фірми з покупцями, постачальниками, інвесторами і т.д.).
Не існує кінцевого або стандартного списку процесів. Їх стільки, скільки необхідно для здійснення певного виду діяльності. Виділяють дві основні групи процесів - основні і допоміжні. У результаті основних процесів створюється додана вартість (нова якість); вони крос-функціональні (тобто в їхніх рамках відбувається взаємодія як з клієнтами, так і з постачальниками). Допоміжні процеси - процеси управління (планування, оргструктура, облік, аналіз), створення інфраструктури управління і бізнесу (інформаційного забезпечення, системи якості, виробничих систем) та процеси розробки нових продуктів і послуг.
Існуюча тенденція у розвитку процесів - "витягування" їх за межі фірми, тобто створення крос-організаційних процесів, в тому числі організація процесу електронної комерції (e-бізнес). Створення та оптимізація крос-організаційних процесів спрямовані на зниження зовнішніх трансакційних витрат підприємства.
Для управління процесами як системою необхідно сформувати процесну структуру, тобто вибудувати їх у певному, взаємопов'язаному порядку. Так як кожен процес призначений для отримання будь-якого результату, який використовується далі для отримання наступного результату на подальших етапах і більш високих рівнях, дана структура повинна забезпечити, в кінцевому рахунку, досягнення спільних цілей компанії. Структура процесів, таким чином, визначається структурою дерева цілей підприємства. А для цього повинні бути сформульовані цілі, правда, це вже питання стратегії. Що, втім, зайвий раз наочно показує, взаємозв'язок всіх структур на підприємстві, і неможливість налагодити ефективну роботу в окремих сферах діяльності, не навівши лад на системному рівні, тобто, не збудувавши систему управління. Саме тоді вдосконалення процесів стає найбільш ефективним способом досягнення цілей.
ГОУ ВПО «Іркутський державний університет»
Філія в м. Братську
Кафедра менеджменту
Основи менеджменту
Реферат на тему «Бізнес-інжиніринг»
Виконала:
Студентка гр. М-05-2 Є.М. Старостіна
Перевірив:
Викладач С.В. Лазо
Братськ 2008р.
Бізнес-інжиніринг. Не розкіш, а засіб управління
"Багато великі істини були спочатку блюзнірством"
Джорж Бернард Шоу, письменник (1856-1950гг.)
Як все-таки неоднозначно люди сприймають все нове! Один - скептик, навіть чути про нововведення не хоче. Інший - із задоволенням бере на озброєння все, що тільки з'являється на світ. Пам'ятаєте, як один відомий діяч жартівливо описав їх поведінку: спочатку - "Яка нісенітниця!", Потім - "В цьому щось є ...", і, нарешті, "Ну хто ж цього не знає!". Погляд змінюється в міру того, як нововведення входить в практику все більшої кількості людей і стає нормою життя.
Особливо наочно діє це правило, коли мова йде про управління. Вибір методу управління диктується вимогами часу - кожній епосі були властиві свої методи - і робиться керівником фірми, виходячи з його уявлень і переконань. Більшість керівників починають використовувати ті або інші інструменти управління, коли вони знаходяться на третій стадії ("Хто ж цього не знає!"). А як же! Адже застосування перевіреного в дії методу дає гарантію ефективності використання, надійності. Але є і зворотний бік медалі. До цього часу метод вже взято на озброєння майже всіма, в тому числі і конкурентами, його використання на третій стадії не дає фірмі конкурентної переваги. Тому дорога ложка до обіду. Нововведення цікаво застосовувати поки воно проходить у свідомості більшості перші дві стадії, і його використання ще не стало масовим. Саме в цей період метод або інструментарій дає максимальний ефект, дозволяє обігнати конкурентів. І в той час, коли останні його тільки впроваджують, передові фірми вже починають освоєння чергового нововведення. І, природно, постійно йдуть вперед. Такої стратегії йдуть керівники, управлінці так званого інноваційного типу. Вони постійно шукають щось нове, весь час навчаються, ніколи не зупиняються на досягнутому, впроваджують передові досягнення, володіють загостреним почуттям новизни і постійно "підтягують" за собою персонал. І якщо у Вас, дорогі читачі, саме такий гострий "нюх" і вірний очей, то ця стаття - для Вас. Мова тут піде про бізнес-інжинірингу.
Бізнес-інжиніринг, як і багато інших методів управління, прийшов до нас із Заходу. Там у 80-і роки з'явився і набув поширення метод революційного перетворення діяльності підприємства, докорінної перебудови його бізнесу, який отримав назву "реінжиніринг". Його ідеологи - М. Хаммер і Дж. Чампі висловили Cущность реінжинірингу наступними словами: "Це фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення корінних поліпшень в основних актуальних показниках їх діяльності - вартість, послуги, якість, темпи". Одне з ключових понять, що лежить в основі реінжинірингу - бізнес-процеси. Саме їх вдосконалення є величезним резервом підвищення ефективності діяльності підприємства. А для цього необхідно осмислити природу бізнес-процесів, зрозуміти, яке значення вони мають для підприємства, як слід їх правильно змінювати. Саме увага до бізнес-процесів, їх удосконалення вимагало від менеджерів нестандартного підходу. Поступово реінжиніринг, який пропонує зламати існуючу на підприємстві систему і побудувати її заново на основі такого революційного зміни бізнес-процесів, став перетворюватися на систему управління, "обростати" технологією, ставати на грунт наукового обгрунтування. Стали з'являтися відповідні програмні продукти. Від реінжинірингу, як методу реорганізації бізнесу через докорінну перебудову наявних бізнес-процесів, управлінська думка перейшла до поняття "бізнес-інжиніринг", тобто система створення бізнесу, як інженерної науки, через проектування і керування бізнес-процесами. У бізнес-інжинірингу в розділ кута ставиться процесний підхід, де об'єктом управління є процеси на підприємстві. І в цьому сенсі можна вважати, що реінжиніринг, як техніка їх перетворення, став лише складовою частиною бізнес-інжинірингу. Вибір цього кошти вимагає відмови від традиційного погляду на управління, його серйозного переосмислення, і саме тому до цих пір не тільки у нас, але і на Заході, бізнес-інжиніринг ще не став інструментом масового застосування.
Таким чином, використання бізнес-інжинірингу починається з того, що керівники, які хочуть взяти його на озброєння, повинні перебудувати свою свідомість. А змінювати усталені переконання - ой, як складно! Це можуть зробити менеджери інноваційного типу, які постійно перебувають у пошуках нового і осмисленні цього нового для вдосконалення управління своїм підприємством.
Отже, в чому ж суть процесного підходу в управлінні? До цих пір, фактично, панував функціональний підхід. Тобто, вважалося, що фірма - це певний механізм, який має набір функцій. Ці функції розподіляються серед підрозділів, де їх виконують співробітники підприємства залежно від своєї спеціалізації. Відповідно до принципу поділу праці, проголошеного у свій час Адамом Смітом, виконання функцій у міру ускладнення виробництва дробилося на все більшу кількість операцій. Виконуючи свої вузькоспеціальні завдання, співробітники перестають бачити кінцеві результати праці всього підприємства і усвідомлювати своє місце у загальній ланцюжку. Така система змушує персонал добре виконувати функції, але не орієнтує на досягнення результату. А адже саме результативність - міра успіху бізнесу. До того ж, у більшості випадків дії на підприємстві не обмежуються рамками одного підрозділу. Служби взаємодіють, передають роботу один одному по етапах. І часто на взаємодію між підрозділами йде більше часу, ніж на виконання власне роботи, так як представники одного підрозділу ніяк не зацікавлені в ефективній співпраці з представниками сусіднього. Це породжує різного роду розбіжності, в яких забуваються загальні інтереси. Зате гаряче відстоюються інтереси власні. Конфлікт інтересів - ще одна велика проблема, породжувана природою функціональної організації праці.
Ось до якого висновку дійшли фахівці, осмислюючи недоліки функціонального підходу. Слід звернути увагу на процеси, що відбуваються на підприємстві, так як вони проходять через всі підрозділи, задіють усі служби, і орієнтовані на кінцевий результат. Ми починаємо управляти процесами, вибудовувати їх такими, якими вони потрібні підприємству. З точки зору процесного підходу, організація постає як набір процесів (при функціональному підході - це набір функцій). І управління підприємством стає управлінням процесами. Кожен процес при цьому має свою мету, яка є критерієм його ефективності - наскільки оптимально даний процес веде до її досягнення. Цілі всіх процесів є цілями нижнього рівня, через реалізацію яких досягаються цілі верхнього рівня - цілі компанії. Управляючи процесами й постійно їх удосконалюючи, підприємство домагається високої ефективності своєї діяльності.
Коли процесний підхід почав завойовувати певні позиції, багато хто перебував в ейфорії: знайдений універсальний інструмент управління! Багато протиставляють функціональний і процесний підходи, вважають їх взаємовиключними. Вони кажуть: "функції потрібно забути! А працювати потрібно тільки з процесами!". Але природа фірми не змінилася від того, що ми змогли подивитися на неї по-іншому. Це механізм, який все одно виконує певний набір функцій. І залежно від того, який саме набір функцій він виконує, такі процеси і лежать в основі системи управління. Тому, з нашої точки зору, не можна просто відкинути один з підходів. Це не протиставлення, а два погляди на управління, які доповнюють один одного. І зараз, дорогі читачі, ми Вам це доведемо.
Відмова від функціонального підходу вимагає прибрати поняття "функція" і, відповідно, "функціональний принцип створення організаційної структури". Тоді вибудовується тільки процесна структура. Виникає питання - що буде в цьому випадку рахуватися організаційною одиницею такої структури і яким чином розподіляти співробітників, які є учасниками цих процесів? Виходить, що розподіл фахівців здійснюватиметься за ознакою належності їх до процесів. Але на підприємстві, як правило, кожен із співробітників багатофункціональний. Наприклад, комірник приймає і відвантажує товар, тобто бере участь у процесі логістики - купівлі чи продажу, але в той же час веде облік. У цьому випадку на ньому "перетинаються" два процеси. Логіка процесного підходу вимагає двох співробітників - один бере участь у процесі логістики, інший займається обліком. Людей стає багато разів більше, що суперечить нашого завдання - зробити систему управління підприємством найбільш ефективним.
Виходячи з усього цього, з'явився наступний підхід до бізнес-інжинірингу: функція і оргструктура "не зникають", тому що співробітники все одно групуються за принципом професійної спеціалізації. Інша справа, що вони беруть участь у різних процесах. І тому в кожному процесі визначаються ролі, виконувані в ньому персоналом. А скільки ролей буде поєднувати той чи інший співробітник - це питання раціонального використання ресурсів організації. Саме поєднання функціонального та процесного підходу до управління підприємством, як правило, є "золотою серединою". Функціональна структура підприємства визначає "що робити", а процесна - "як робити". Це дві нерозривні сторони управління. Якщо менеджер, управлінець, керівник фірми зможе подивитися на організацію саме з цієї точки зору, то бізнес-інжиніринг стане для нього дійсно корисним і ефективним інструментом управління.
Всі підприємства, що займаються виробництвом і реалізацією товарів чи послуг, можна розглядати як виробничі системи. Такі системи споживають ресурси, перетворять їх і в результаті отримують продукт - товари або послуги. Ця виробнича ланцюжок представляє собою набір процесів, в їх рамках здійснюються певні дії, які призводять до досягнення результату і, таким чином, цілей організації. Мета компанії (цільова корпоративна установка) в цьому випадку визначає зміст і форму виробничого процесу.
Функціональна організація характеризується статичними елементами, такими як функції, оргструктура, регламенти. Процесна ж динамічна. Незважаючи на це, між ними існує тісний взаємозв'язок: конкретні дії в рамках процесів виконують співробітники, що знаходяться в різних функціональних підрозділах. Зв'язок цей встановлюється через регламентні документи - Положення про служби, про підрозділи і посадові інструкції. У них, з одного боку, визначається функціональний склад і розподіл функцій між підрозділами і співробітниками, а з іншого, в описі процесів встановлюється чітка послідовність дій конкретних співробітників по виконанню ними своїх функціональних обов'язків. Кожен процес при цьому має свою мету. Критерієм ефективності процесу є те, наскільки оптимальний шлях вибраний для її досягнення. Цілі всіх процесів є цілями нижнього рівня. Через їх реалізацію досягаються цілі верхнього рівня - цілі компанії. Управляючи процесами й постійно їх удосконалюючи, підприємство домагається високої ефективності своєї діяльності.
Вся діяльність з управління та вдосконалення бізнес-процесів здійснюється за допомогою техніки бізнес-інжинірингу, яка реалізує наступні можливості:
Створення (дизайн) бізнес-процесів
Для цього використовується спеціальна мова опису бізнес-процесів. Він дозволяє описувати існуючі процеси ("як є"), а також створювати моделі майбутнього. Модель включає в себе опис усіх складових процесу - функції, ресурси, учасників, мети, інформацію, результати, події, напрям і послідовність дій, - таким чином, відображаючи існуючу реальність чи уявлення про неї в майбутньому. Всі учасники процесу виконують свої функціональні обов'язки відповідно до цієї моделі. Кожен співробітник чітко знає всі свої дії в рамках усіх процесах, в яких він задіяний. Оскільки опис має багаторівневу структуру (спочатку описується процес на макрорівні, тобто на рівні підприємства, а потім переходить до опису нижнього рівня з більш високим ступенем деталізації), це забезпечує системність, структурну взаємопов'язаність. Дії всіх підрозділів і співробітників, що виконують свої обов'язки відповідно до такої моделі, налагоджені, скоординовані і спрямовані в русло загального процесу для досягнення загального результату.
Зміна бізнес-процесів
Будь-які зміни умов ведення бізнесу - поява нового напрямку діяльності, розширення продуктової лінійки, зміни в схемі поставок, встановлення обладнання з іншою технологією - все це вимагає негайної трансформації порушених бізнес-процесів. Існуюча модель коригується, зміни доводяться до виконавців, і вони починають виконувати функції відповідно до нових умов. Постійна адаптація бізнес-процесів до умов, що змінюються - ефективний механізм управління бізнесом.
Аналіз бізнес-процесів
Модель процесу (наявного чи проектується), завдяки наочності опису, дає можливість ефективного аналізу того, наскільки оптимально він веде до поставленої мети. Як аналізованих факторів можуть виступати логістика процесу, його тривалість і вартість (у тому числі розподіл їх по етапах), та інші, від яких може залежати ефективність виконання. Дані аналізу дозволяють змінювати процес, постійно підвищуючи його якість.
Оптимізація бізнес-процесів
Постійно здійснюючи моніторинг і проводячи аналіз бізнес-процесів, підприємство знаходить резерви підвищення ефективності своєї діяльності шляхом оптимізації бізнес-процесів. Можуть бути виявлені і усунені наступні фактори: дублювання функцій, "вузькі" місця, надмірна вартість будь-яких операцій, низька якість виконання операцій, наявність зайвих операцій, неузгодженість дій учасників і т.п. Оптимізація може бути двох типів - постійне вдосконалення процесів (еволюційний шлях) та періодичне радикальна зміна (революційний шлях). Перший спосіб використовується в рамках поточної діяльності, коли підприємству не потрібні різкі зміни. Другий шлях використовується, коли необхідні перетворення у зв'язку з істотно змінилися порядком діяльності, наприклад, проведенням комплексної автоматизації. У таких випадках ставиться завдання як би "почати все з нуля". Такий підхід дозволяє уникнути застосування до старих процесам нових технологій. Техніка революційної оптимізації бізнес-процесів називається реинжинирингом, ми говорили про це в попередній статті.
Документування бізнес-процесів
Всі дії і зміни в управлінні бізнес-процесами необхідно відображати документально. Моделі бізнес-процесів створюються у вигляді описів, що представляють собою діаграми на паперових та електронних носіях. Все це в комплексі становить репозиторій бізнес-процесів підприємства. Будь-які зміни обов'язково відображаються у моделях, щоб підприємство могло постійно підтримувати актуальну версію всього комплексу бізнесів-процесів. Аналогічним чином можна планувати майбутні процеси і зберігати їх у вигляді версій, які аналізуються, перевіряються і налагоджуються, і лише потім стають робітниками.
Розмірковуючи про бізнес-процеси, ми до цих пір не формулювали, що ж це власне таке, і робили це свідомо - формулювання, як правило, викликають безліч суперечок, найчастіше, зовсім не потрібних. Говорячи про те, чому необхідно звернути увагу на бізнес-процеси, ми, тим самим, вже відбили їх суть. Тепер додамо формулювання, яке, як нам здається, найбільш точно визначає це поняття. Процес - послідовність виконання функцій (робіт, операцій), спрямованих на створення результату, що має цінність для споживача. Дане формулювання дозволяє відзначити найважливіші складові процесу:
"Послідовність виконання функцій" - звертає нашу увагу на те, що важливо вибудовувати порядок, регламент їх виконання. Подивіться, як вибудовується порядок виконання процесів на Вашому підприємстві - системно чи стихійно?
"Спрямованих на створення результату" - цим підкреслюється призначення процесу Не може бути процесу без результату, а якщо такий процес існує, стає незрозуміло, навіщо? Погляньте на свої процеси - чи завжди вони ведуть до тих результатів, які потрібні фірмі?
"Результату, що має цінність для споживача" - формує орієнтованість на клієнта як у співробітників, так і у фірми в цілому. Це означає, що цінність виконаної роботи, наданої послуги оцінює не виконавець, а споживач, клієнт процесу. Причому неважливо - зовнішній (покупець), або внутрішній (сусідній відділ, цех). Подивіться, хвилює чи співробітників будь-якого окремого підрозділу, як його роботу оцінюють ті, для кого вони цю роботу робили. Якщо ні, точно так само жодного з них не буде хвилювати, чи задоволені клієнти фірми.
Іншими словами, керуючи процесами, ми організуємо ефективну взаємодію як всередині фірми, так і зовні - з навколишнім світом. Відповідно, це дозволяє знизити транзакційні витрати (витрати неякісного взаємодії) - внутрішні (співробітники та підрозділи між собою) і зовнішні (фірми з покупцями, постачальниками, інвесторами і т.д.).
Не існує кінцевого або стандартного списку процесів. Їх стільки, скільки необхідно для здійснення певного виду діяльності. Виділяють дві основні групи процесів - основні і допоміжні. У результаті основних процесів створюється додана вартість (нова якість); вони крос-функціональні (тобто в їхніх рамках відбувається взаємодія як з клієнтами, так і з постачальниками). Допоміжні процеси - процеси управління (планування, оргструктура, облік, аналіз), створення інфраструктури управління і бізнесу (інформаційного забезпечення, системи якості, виробничих систем) та процеси розробки нових продуктів і послуг.
Існуюча тенденція у розвитку процесів - "витягування" їх за межі фірми, тобто створення крос-організаційних процесів, в тому числі організація процесу електронної комерції (e-бізнес). Створення та оптимізація крос-організаційних процесів спрямовані на зниження зовнішніх трансакційних витрат підприємства.
Для управління процесами як системою необхідно сформувати процесну структуру, тобто вибудувати їх у певному, взаємопов'язаному порядку. Так як кожен процес призначений для отримання будь-якого результату, який використовується далі для отримання наступного результату на подальших етапах і більш високих рівнях, дана структура повинна забезпечити, в кінцевому рахунку, досягнення спільних цілей компанії. Структура процесів, таким чином, визначається структурою дерева цілей підприємства. А для цього повинні бути сформульовані цілі, правда, це вже питання стратегії. Що, втім, зайвий раз наочно показує, взаємозв'язок всіх структур на підприємстві, і неможливість налагодити ефективну роботу в окремих сферах діяльності, не навівши лад на системному рівні, тобто, не збудувавши систему управління. Саме тоді вдосконалення процесів стає найбільш ефективним способом досягнення цілей.