Академія народного господарства
при Уряді Російської Федерації
Програма
«МВА: професійна спеціалізація»
РОБОТА
(Профіль: Автосервіс)
На тему: "Формування стратегії і сценарний аналіз в умовах невизначеності"
Сухов Сергій Юрійович
Росія, Москва
2004
Зміст
Контакти e - mail: ns 2010 @ mail. Ru
1. Передмова 1.1. Складові для аналізу стратегічного оточення 2. Розробка стратегії компанії, комплексний аналіз 2.1 Ситуація, що склалася на ринку послуг автосервісу 2.2. Класифікація підприємств автосервісу: «Приватний майстер» «Гаражний сервіс» «Просто сервіс» «Офіційний дилер» 2.3. Діючі боку - соціокультурні характеристики 3. Розробка моделі «ТО ВЕ» (як має бути) стратегічного розвитку компанії. 3.1. Основні тенденції попиту на послуги 3.2. Правове середовище бізнесу 3.3. Вихідні дані про наявність ресурсів 3.4. SWOT аналіз 3.5. Формування портфеля альтернативних стратегій 3.6. Визначення ключових областей проекту розвитку підприємства 3.7. Вибір початкової маркетингової стратегії 3.8. Вибір початкової Організаційною Структури Управління компанією 4. Сценарний аналіз 4.1. Формування наборів сценаріїв розвитку в рамках проведення «What if ..?» (Що якщо ..?) Аналізу. 4.2. Визначення моменту ліквідації підприємства 4.3. Адаптація підприємства до факторів нестабільності Реактивна Активна 4.4. Використання переваг збільшення попиту при переході до нових стратегій 4.5. «Дерево рішень»: Побудова, розрахунок витрат і доходів для різних форм підприємства 5. Оптимізація при реалізації рішень в умовах ризику 5.1. Розрахунок ймовірнісної матриці підприємства в умовах невизначеності попиту на послуги 5.2. Вплив «слабких сигналів» 6. Контроль реалізованої стратегії 7. Висновок 8. Література
1. Передмова
У розробляється нами алгоритмі послідовність формування стратегічного поводження до наступних чотирьох блоків (див. рис. 1);
1) «аналіз» (оцінка зовнішнього і внутрішнього оточення, визначення місії, формулювання цілей);
2) «планування» (планування стратегії, постановка задач);
3) «реалізація» (розробка планів, проведення структурних змін);
4) «контроль» (формування бюджетів, оперативне управління, оцінка і контроль).
Рис. 1. Процес планування стратегії
Зі схеми видно, що аналіз зовнішнього оточення не відображається окремим етапом, а «коштує» як би «над» всім процесом стратегічного управління. На нашу думку "аналіз, прогнозування і моніторинг» зовнішнього оточення варто представляти окремо, у вигляді базису, на якому будується модель стратегічного менеджменту. Це пов'язано з тим, що оцінку зовнішнього оточення необхідно здійснювати постійно і цей процес не може бути виділений в окремий етап. (Крім того, фактори зовнішнього середовища, на відміну від внутрішньої, в основному не піддаються впливу, їх можна лише враховувати.) При такому підході (див. рис. 1), по-перше, збільшується ступінь контролю над змінами в зовнішньому оточенні, так як аналіз середовища здійснюється як би паралельно з кожним етапом і, по-друге, забезпечується відповідність методологічним принципом сучасного стратегічного управління, який полягає в побудові стратегії від майбутнього через минуле сьогодення (прогнозування аналіз моніторинг).
З урахуванням отриманих у ході стратегічного "аналізу" результатів здійснюється "планування" стратегії.
Сполучною ланкою між етапами «планування» та «реалізація» служить «постановка завдань». Роль цього кроку в загальному процесі стратегічного управління варто підсилити. Мова йде про те, що при необхідності внесення коректив у стратегічне поводження, не вимагають перегляду місії і проведення аналізу внутрішнього середовища, процес управління доцільно обмежити постановкою додаткових (коригувальних) задач (див. рис. 1).
Блок «реалізація» у процесі стратегічного управління є по своїй суті «підготовчим» і «сприяє» ефективному досягненню обраних цілей. А етап "оцінки і контролю» замикає процес стратегічного управління в безперервний цикл.
Таким чином, ми коротко представили послідовність процесу формування стратегії.
1.1. Складові для аналізу стратегічного оточення
Отже, вихідним етапом процесу розробки стратегії є аналіз стратегічних факторів середовища, в якому діє підприємство. Тут необхідно проаналізувати умови, в яких діє організація, і знайти відповіді на питання про те, які її реальні та бажані перспективи.
Середу будь-якої організації прийнято розглядати, як що складається з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішньої середу. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішньому середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться за такими основними напрямками: маркетинг, виробництво, НДДКР, фінанси, персонал, структура управління.
Комплексний аналіз - Постійне вивчення і прогнозування змінюються чинників зовнішньої (ринків збуту, складу сировини і комплектуючих, діяльності конкурентів) і внутрішнього середовища (виробництво, фінанси, персонал, технології, менеджмент). Іншими словами, мова йде про оцінку можливостей і загроз, що надходять ззовні, а також про аналіз всіх аспектів діяльності самого підприємства, виявленні його сильних і слабких сторін, можливостей для продовження і розширення бізнесу.
2. Розробка стратегії компанії, комплексний аналіз.
2.1. Ситуація, що склалася на ринку послуг автосервісу.
Частини, які просто не можна зібрати неправильно, все-таки будуть зібрані неправильно.
(Із законів Мерфі)
Колись, коли я був наївний, я думав, що «автосервіс» - це таке місце, де лагодять автомобілі. Перший мій візит в той самий «автосервіс» закінчився тим, що мені поміняли масло, ремінь приводу допоміжних агрегатів, (без роликів і натягувачів, до речі), лампочку в стоп-сигнал і підшипник верхньої опори амортизатора, взявши за це ні багато, ні мало , а 500 доларів. Думаєте, це була «Ламборджині-Дьябло»? Помиляєтесь. Усього лише «Фольксваген-Пассат». Але ця жахлива цифра тоді не змусила мене замислитися про суть так званих «автосервісів». Розуміння прийшло набагато пізніше ...
Ви наївно вважаєте, що «автосервіс - це таке місце, де кваліфіковані майстри повинні швидко і якісно полагодити вашу машину і дати гарантію на свої роботи»? Тоді або ви живете у вигаданому світі, або вам давно вже нікуди дівати гроші. Автосервіс - це, насамперед комерційний проект, спрямований на отримання прибутку. А оскільки обладнання для автосервісу стоїть дуже чимало, та й вартість оренди приміщення під автосервіс також є величиною досить солідна, у такий проект потрібні великі вихідні вкладення. Природно, що в нашій дуже і дуже нестабільної економічної ситуації окупність такого проекту має бути як можна більш швидкої (желательно1.5-2 роки), щоб зовсім випадково не потрапити під черговий «експеримент» влади і не залишитися з носом. Припустимо, що проект окупився. Тепер інвестору хотілося б отримувати прибуток. Як неважко здогадатися, джерелом грошей для автосервісів є ми з нашими зламалися автомобілями. Скажете, я викладаю прописні істини? Так воно і є. Слухайте далі. Завданням будь-якого автосервісу повинно бути висококласне обслуговування клієнтів, а не принесення якомога більшої кількості грошей його власникам та інвесторам, причому з мінімальними витратами. Інтереси автосервісу і їх клієнта завжди діаметрально протилежні. Тому, будь-який автосервіс завжди буде намагатися зробити вам як можна менше, взяти з вас якомога більше і, зрозуміло, не дати вам ніякої гарантії на свої «роботи», тим більше що автомобіль представляє величезний простір для відмов у ремонті або виправлення шлюбу по гарантії . Не виняток і дилерські центри, наприклад, за ремонт 5-річної Міцубісі Паджеро на «Рольф» у тому році з мого друга взяли 1500 $, коли встановили пізніше, що причина поломки виявилася в іншому агрегаті, з чим фірма погодилася, у поверненні грошей було відмовлено, а в якості компенсації запропонували продовжувати обслуговувати машину у них.
2.2. Класифікація так званих «автосервісів»
Приватний майстер. Він же «механік-дядько Вася». Як правило, хворий манією величі у важкій формі - «я машини такий-то марки (всіх марок) знаю краще за всіх». Має нахили «вільного художника», тобто може без попередження кинути ремонт і зникнути дня на 3, а потім як ні в чому не бувало знову з'явитися і зайнятися вашої напіврозібраною машиною. У відповідь на здивоване запитання «а де ти був і чому моя машина не готова, хоча ти обіцяв, що вона буде готова позавчора?» Моторошно образиться і буде довго нести якусь нісенітницю про «об'єктивних» причини його зникнення у вигляді хвороби якихось небудь родичів або чим-небудь, не менш «вагомий» з його (але не вашої) точки зору. Часом, у вільний від своєї діяльності «вільного художника» час, працює в якомусь великому автосервісі. У цьому випадку відрізняється Шакальський і крисятніческімі нахилами, потихеньку переманюючи клієнтів у свого роботодавця, а також пріворовивая там же запчастини та витратні матеріали. Претензії приймати зазвичай не готовий, мотивуючи це тим, що «я роблю все краще за всіх, значить це ти все сам зламав», або яким-небудь «об'єктивними» причинами, типу «а у мене зараз часу немає». Місце дії - брудний гараж, часом навіть не належить, а орендується цим діячем. По кутах гаража навалено іржаві трупи блоків циліндрів і ГБЦ, на полицях удосталь розставлені "запозичені" у основного роботодавця запчастини та витратні матеріали. По написах на них легко можна визначити, в якій саме марці автомобілів наш «вільний художник» може більш-менш розбиратися. Скрізь розкиданий інструмент, на якому ви з подивом можете прочитати марку дуже іменитого виробника. Де він такий інструмент бере, як ви думаєте? Не інакше, як купує ... Якщо гараж великий, то в ньому зазвичай коштує кілька автомобілів, що знаходяться в різній стадії «ремонту». Біля гаража часом можна зустріти таких же бідолах, як ви і вони поділяться з вами своїми міркуваннями з приводу «відповідальності», «чесність», «точності», «акуратності» та інших, не менш гарних якостях «приватного майстра».
Втім, досить про недоліки. Адже є ж у приватного майстра якісь гідності, що дозволяють йому існувати? Так, деякі як би є. Приміром, ціна його «послуг». Вона, як правило, заявляється надзвичайно низькою. Правда, має звичай підростати в процесі «ремонту». «Тут, бач, довелося прокладок купити комплект і 4 важеля ...» Що ще? Мабуть, особиста відповідальність, яку досить важко звалити на когось. Хоча, звісно завжди залишається варіант «нічого не знаю, я все відмінно зробив, а ти все сам зламав» або «я тут ні при чому, це прокладання погана виявилася».
Справедливості заради, треба відзначити, що серед описаних нехлюїв з манією величі трапляються справді порядні механіки, які вміють добре і не дуже дорого ремонтувати автомобілі. Ні, я не кажу, що пристойних майстрів не буває. Можна знайти. Тільки завдання це можна порівняти по своїй складності з пошуком квартири або офісу Оренда в Москві. І, швидше за все такий майстер знає, що він майстер, і ремонт буде дорогим. У всякому разі, перш ніж віддавати машину в сервіс, добийтеся знайомства безпосередньо з тим майстром, який особисто буде робити ремонт. І підготуйтеся до розмови, а краще візьміть з собою людину, що має досвід в належній області. Якщо при розмові будуть понти, типу ленінських жестів у бік стоять у боксі Мерседесів і Ягуарів і заяв щодо занять кожного своєю справою (як ви, напевно здогадалися, ваша справа - платити гроші), краще пошукати інше місце. Благо їх предостатньо, але, в будь-якому випадку нахили «вільного художника» обов'язково будуть і в них. Досить часто винен сам клієнт, бажаючи заощадити, схиляє його ставити б \ у запчастини, придбані на «розборках» і при цьому хоче отримати гарантію на роботи.
Гаражний сервіс - великий брудний гараж, в якому працюють кілька «вільних художників» під керівництвом одного з них. Як правило, має деяку кількість постійних клієнтів, спійманих або на уявну дешевизну, або на казки про свою винятковість і неповторність. Де-небудь в самому брудному кутку гаража зазвичай лежить розібраний на частини новенький двигун від БМВ. «Ці дурні баварці в двигунобудування нічого не розуміють і роблять сухотні движки. А ми набагато розумніші їх, тому зараз піддамо його глибокому тюнингу і знімемо з нього не жалюгідні 300 сил, а нормальні 700 ». Після такого «тюнінга» бідний баварський мотор зазвичай просто розвалюється на шматки. Але «майстрів» це не зупиняє і вони з лякаючим завзятістю продовжують винищувати ні в чому не винні мотори і далі.
Беруться лагодити абсолютно будь-який автомобіль, починаючи від ЗАЗ-968М і закінчуючи «Феррарі» і «Ламборджині». «А че там лагодити-то? Приїжджай, все зробимо. "Дуже уразливі. У відповідь на запитання «а навіщо ви ось ці 2 пістона зламали?» Можуть закотити формений істерику «ми тобі тут машину полагодили, а ти з-за якихось пістонів поганих нас претензії пред'являєш». Використовують метод «поділу відповідальності», при якому дуже важко знайти винного в тому, що нічого не полагоджено, а стало тільки гірше. «А у нас моторист Петя, а його 3 дні тепер не буде». Схильні ламати різні вузли і деталі, якщо бачать їх вперше, але, все одно намагаються «залатати». Після цього зазвичай телефонують клієнту і починають говорити нісенітниці на кшталт «ти знаєш, у тебе тут деталька ось така була з тріщиною і коли ми почали все розбирати, вона, природно, зламалася, так що їдь, купи її і привозь нам швидше». При резонне зауваження «а до вашого« ремонту »вона взагалі-то була цілою і без тріщин, так що не хочете самі купити і поставити її за ваш рахунок?» Можуть впасти в істерику з криками «а може ми тобі тепер і машину нову повинні купити!? »або відповісти що-небудь, на зразок« Так подавися ти своїми рублями! Раз ти такий дріб'язковий, так вже й бути ми її самі купимо ».
Прийнятні для виконання нескладних робіт, на зразок заміни масла, але під невсипущим наглядом. Відвернетеся на секунду і тут же все буде зіпсовано.
Просто «автосервіс» - щось середнє між гаражним сервісом і офіційним дилером. Часто на вивісці так і написано - «Автосервіс». Іноді має власну назву. Часом претендує за звання «майже дилера», тому що володіє джерелом оригінальних запчастин і якоюсь подобою фірмової діагностичної апаратури, а у керівництва вистачає кмітливості не розпорошувати сили, а займатися конкретною маркою автомобілів. Автосервіси цього типу, мабуть, є найбільш поширеними. Їх основна проблема - кадри. Хороший механік (або, у всякому разі, механік, який вважає себе таким) прагне або потрапити на роботу до офіційного ділера (там платять більше), або стати «приватним майстром» або відкрити гаражний сервіс (у цьому випадку він швидко перетворюється в «вільного художника »). Тому в «просто автосервіси» на роботу потрапляють, як правило, люди з потворною технічною підготовкою і лякає низьким рівнем знань. Зрозуміло, керівний склад цих сервісів прагне відбирати найкращі кадри з можливих, але, на жаль, рівень пропозиції вельми низький. Доводиться виховувати ці кадри з того що є, і це займає велику частину часу, який при іншому розкладі можна було б витратити на ремонт наших автомобілів. Це не вина таких автосервісів, а їхня біда. І вирішити цю проблему поки що нікому з них не вдалося.
Зазвичай такі сервіси мають обладнанням, теоретично дозволяє проводити ремонт будь-якої складності, що робить їх прийнятними для виконання більшості можуть знадобитися вам робіт. Проте необхідний жорсткий контроль. Треба стояти і дивитися. І не соромитися говорити «Стоп! Ось цю гайку відкручувати не треба »,« Тепер візьми динамометричний ключ. Ні, я сказав ді-на-мо-ме-три-чес-кий! І затягуй болти моментом 60 м.м. ». Якщо ж вам невідомо, що таке «динамометричний ключ», то горе вам. Зрозуміло, ці болти будуть затягнуті від руки і абияк. У відносинах з таким автосервісом (як, втім, і з будь-яким іншим) дуже допомагають неформальні стосунки з його керівництвом. Це хоч і не гарантує відсутності помилок, допомагає їх виправляти відразу і швидко без утомливих дискусій з «майстром-приймальником» або іншим клерком, налаштованим на те, щоб ваші претензії не приймати.
Офіційний дилер. Розкішне будівля, що стоїть часом кілька мільйонів доларів, гарна вивіска, довгоногі секретарки, багато комп'ютерів, ввічливі майстри-приймальники в чистих фірмових халатах, майстра у фірмових комбінезонах, величезна світла і чиста ремзони з безліччю новітніх підйомників і всіма мислимими інструментами, великий склад тільки оригінальних запчастин, салон, повний новеньких машинок на продаж. «Лєпота», як сказав би відомий персонаж відомого фільму. А така вже «ліпота» чи все це насправді? Ну і як ви думаєте, на чиї гроші влаштована вся ця розкіш? Ах, на гроші інвесторів? Ах, я вважаю гроші в чужій кишені? Та ні, вважаю у своєму. Як ви думаєте, інвестори хочуть окупити вкладене і отримувати прибуток? Ось і я думаю, що хочуть. Ну а за рахунок надходження чиїх же грошей у результаті окупиться все це? Та грошей клієнтів даного автосервісу, зрозуміло. Наших з вами. Причому, дуже бажано, щоб окупність ця була швидкою. І що ж з цього виходить? А слід фантастична дорожнеча робіт і запчастин. Слід і вельми специфічний підхід до ремонту вашого авто (що полягає ось у чому:
По-перше, вам усіма правдами і неправдами будуть нав'язуватися абсолютно непотрібні і не пов'язані з вашої проблеми послуги, роботи та запчастини, у складних випадках обман клієнта (на Мерседесі 1998 замість заміни електронного ключа 250 $ стверджували, що треба змінити всю систему зчитування інформації за 1600 $ і тільки звернення до знайомих на «Логоваз-Бєляєво» допомогло не витратити 1350 $) Наприклад, варто вам сказати «у мене двигун якось нерівно працює», як ви вже «потрапили» на заміну свічок запалювання та промивку інжектора, незалежно від того, як давно змінювалися свічки і мився інжектор. Мотивація тут буде проста як правда - «ви знаєте, у нас же дуже поганий бензин, достатньо один раз заправитися на поганий заправці і всі закоксовалось». І адже ніби як і заперечити нічого. І справді, бензин у нас місцями не дуже. Щоправда, з 100 доларами ви вже попрощалися - «ну не можемо ж ми назад свічки викручувати». А що двигун як працював нерівно, так і продовжує працювати точно так само - це вже несуттєві деталі, нікого не хвилюють. Або раптом ви виявляєте в рахунку чудову рядок - «миття автомобіля - 300 рублів». У відповідь на ваше запитання «а я, власне, мийку не замовляв, з якої радості вона в рахунок включена?» Вам не моргнувши оком дадуть відповідь «за нашими правилами ми не маємо права заганяти в ремзону брудну машину». При цьому в очах майстра-приймальника ви прочитаєте «ось крохоборами мерзенний, готовий за якісь 300 рублів повіситись». Щоправда, виникає запитання, а чому, власне, я повинен оплачувати процедуру, необхідну за вашими правилами? Іноді поборники «справедливості» говорять «ну як же, адже вони помили мою машину, люди працювали, значить треба платити!». Здавалося б, так. Тоді вже давайте вносити в рахунок все підряд - і мийку (вода грошей коштує, мийник не безкоштовно працює), і розмова з майстром-приймальником (адже він вас консультував), і відкриття вам воріт охоронцем (адже він зарплату отримує) і так далі. Хотілося б запитати у поборників «справедливості» - і якщо вам під тим же соусом двигун, або кузов поміняють, теж платити будете, чи все ж таки влаштуєте маленький скандал і поясніть розперезалися сервісменам, що є таке поняття, як «послуга, яку я не замовляв »і певний цікавий« Закон про захист прав споживача », згідно з яким таких послуг бути не повинно?
По-друге, ремонт вашого автомобіля буде проводитися виключно методом «поагрегатно заміни (хоча в деяких випадках цього вимагає концерн і правила безпеки)». Ах, двигун не тримає холості оберти? Це бензонасос! Це абсолютно очевидно бензонасос. Міняємо. Ой! Нічого не змінилося. Ееее, тоді, напевно, це регулятор тиску палива. Міняємо. І знову нічого не змінилося. Ееее, мммм, значить, це клапан холостого ходу. Міняємо. І (о диво!) Двигун нормально тримає холості оберти. Ура! Всі полагоджено. Пройдіть до каси. І як ви думаєте, що ж ви виявите в рахунку? Ну звичайно бензонасос, регулятор тиску і клапан холостого ходу, а також роботи із заміни всього цього неподобства. А також безліч якоїсь загадкової хімії. Ну і мийку вашого авто, зрозуміло. Сплачуючи такий рахунок, задумайтеся, а, власне, чому ви тільки що оплатили навчання персоналу даного автосервісу, до того ж надавши їм свій автомобіль в якості тренажера? А хімія навіщо? «А ми цим очисником ваш двигун відмивали, а ось цим промивача його промивали». А на самій-то справі все простіше. У механіка Васі, який у вільний від роботи у дилера час є «приватним майстром» просто скінчилися в гаражі очисник і промивач. І ви йому їх оплатили. «Як ви могли подумати таке?! Ось, бачите, порожні балончики від того й іншого? »Так, так, звичайно, в сміттєвому контейнері знайдеться і безліч інших порожніх балончиків, баночок і поламаних запчастин ...
По-третє, наскільки це ні сумно, ми з нашими, як правило уживаними машинами, офіціалами взагалі не цікаві, що вони в приватних бесідах охоче визнають. А навіть якщо б і не визнавали. Що з того? Як ви думаєте, що цікавіше - лагодити машину приватної особи, за 500 доларів і потім ще пояснювати йому, навіщо її мили, що там за дивні позиції в рахунку і чому він, власне, повинен платити за незрозуміло навіщо проведені роботи і незрозуміло навіщо замінені запчастини , або ж лагодити автопарк який-небудь «адміністрації» чи міністерства, виставляючи за це астрономічні рахунки «по безналу» і тут же отримуючи оплату. Ну хто там у тих «адміністрації» буде розбиратися, що куди і навіщо пішло? ТО зроблено? Зроблено. Машини їздять? Їздять. Начебто, не розвалюються? Ні. Ну й добре. Врешті-решт, не свої ж платимо, а казенні ...
По-четверте, вас не будуть пускати в ремзону, хоча за законом про права споживача клієнт має на це право, мотивуючи це «інструкціями з техніки безпеки» та «турботою про вашу безпеку». Це, зрозуміло, створює величезний простір для різних зловживань, яким нечисті на руку «майстра» неодмінно скористаються. Ви ж не полізете в бензобак перевіряти, чи дійсно змінювали бензонасос, вірно? А часом варто було б це перевірити ...
На жаль, незважаючи на все це, офіціали іноді є єдиним прийнятним автосервісом. Чому? Тому що деякий діагностичне обладнання виробники поставляють тільки офіційним дилерам, а провести точну діагностику більшості сучасних автомобілів без такого обладнання неможливо. Це ж відноситься до спецінструменту, якого в інших автосервісах просто немає. Іноді, до речі, саме через наявність у офіціалів такого спецінструменту деякі роботи у них виявляються дешевше, ніж де б то не було. Тому не поспішайте в «гаражний сервіс», де все «дуже дешево». Для початку дізнайтеся про вартість конкретної роботи у офіціалів.
Крім того, офіційний дилер - це єдиний вид автосервісу, який зобов'язаний надати вам (і робить це) гарантію на свої роботи відповідно до рекомендацій заводу-виготовлювача. І, що найцікавіше, ця гарантія діє. Не завжди, правда, автоматично, часом зі скрипом, домовленостями або скандалами, але діє. Врешті-решт, завжди залишається хороший спосіб зателефонувати до представництва виробника, поцікавитися їх гарантійна політикою в Росії, а потім, як би ненароком, запитати «а чому ваш дилер« ZZZ »цієї політики не дотримується?». Таке звернення, як правило, діє навіть на найбільш непокірних дилерів. Як не дивно, але інтереси клієнта в Росії для іноземних автовиробників поки ще не є порожнім звуком. Можливо, тому, що обсяги їхніх продажів поки дуже і дуже невеликі. А, можливо, тому, що вони зазирають у майбутнє - сьогодні ця людина їздить на Е30 85 року, але звертається до наших дилерів, а завтра він, бути може, купить нову / / / М3 у нас же ...
Для того щоб вас не обдерли як липку, при зверненні до офіціалами дотримуйтеся формального підходу. Уважно читайте що написано в наряд-замовленні, перш ніж на ньому розписатися. Зверніть увагу на графу, яка виглядає приблизно так «умови проведення додаткових робіт - письмова згода клієнта, повідомлення по телефону (потрібне зазначити)». Зрозуміло, якщо ви не відзначите «письмову згоду», то потім ніколи і нікому не доведете, що заміна половини вашого авто виконана без вашої згоди, якого ви зовсім не давали по телефону. Не полінуйтеся почитати, що написано на зворотному боці наряду-замовлення. Там, часом містяться просто видатні перли, згідно з якими дилер вам робить велику послугу, що взагалі береться за вашу мотлох, а ви тепер на все життя йому повинні за це.
Ніколи не соромтеся задавати питання з приводу незрозумілих вам позицій в рахунку і, якщо відповідь вас не задовольнив, обговорювати це з керівництвом. Як правило, керівники автосервісів такого рангу люди цілком осудні і легко визнають, що їхні підлеглі «погарячкували», якщо ваші претензії, звісно, справедливі. Логіка очевидна - набагато простіше піти назустріч «скандальній» клієнту. Потім доберемо з менш «скандальних».
На закінчення пара думок ...
«А я задоволений сервісом« ХХХ ». Весь час туди їжджу, мені там все відмінно роблять і претензій жодних ».
На жаль, це не більше ніж ілюзія не розбирається, чи погано розбирається в автомобілях людини. Варто уважно оглянути його автомобіль, як приходиш в жах. Все, що можна було відламати - відламали, все, що можна було не закрутити - не закручено. Рятує лише те, що будь-який автомобіль має певний запас міцності і не надто сильні знущання горе-майстрів здатний витримати.
«Хороший сервіс не той, який не робить помилок, а той, який їх визнає і виправляє».
Як ви думаєте, а про хірурга можна так сказати? Мабуть, можна. Правда, якщо пацієнт в результаті помилки помер під ножем, таку помилку виправити не можна. Скажете, я перегинають палицю? А, між іншим, від справності вашого автомобіля деколи може залежати ваше життя і життя багатьох інших людей. У вас колесо, погано затягнуте в результаті «помилки» сервісу ніколи на ходу не відкручується? Ні? Ну і слава богу! Таку «помилку», боюся вже «визнавати і виправляти» може виявитися нема чого.
2.3. Існують 2 нерівні групи, умовно можна назвати їх «автомобілісти» і «представники автосервісів». Спробую коротко проаналізувати абсолютно передбачувану реакцію друге (представників автосервісів), вона нагадує приблизно таку тезу «ну що може розуміти в хірургії людина, у якого немає мобільного телефону? »Одне« заперечення »звучить приблизно так -« так ти просто жлоб, в тебе грошей немає обслуговувати свої автомобілі як годиться, тому ти автосервіси і не любиш ». Сильно, так? А переклад знаєте який у цієї нісенітниці? Так банальний - «ми його тут хотіли на купу грошей« розкрутити »за непотрібні роботи і запчастини, а він не погодився, адже ось паразит який».
З усього сказаного можна виділити лише одне заперечення по суті - «так ви ж самі іноді говорите, щоб ми зробили дешевше і швидше. Який клієнт - такий і сервіс, або навпаки? »Ось з цим, на жаль, не можна почасти не погодитися. Є, є ще серед нас, колеги-автомобілісти, прошарок «халявщиків». Що ж це за явище?
«Халявщик» - це людина, що живе у вигаданому світі, який не може нормально співвідносити свої бажання зі своїми можливостями. І від цього всі його біди. «Грошей у мене вистачає тільки на метро, але їздити я буду на автомобілі. Що? Ремонт? Ну, як-небудь перетопчемся. З смітника, там, запчастин наберемо, тут дротом прив'яжемо, тут зварюванням прихопимо ...». Ну і так далі. «Халявщик» при словах «нові, оригінальні запчастини» приходить в містичний жах і з криком «на нас наживаються!» Кидається на найближчий авторинок, де після 3-годинних вишукувань знаходить в найдальшому кутку турецькі гальмівні колодки по 15 рублів за ящик і з гордістю демонструє всім це барахло як підтвердження правоти своїх слів. Правда потім, коли ці колодки розвалюються при першій же спробі загальмувати, він ніколи в цьому не зізнається, а вважає, що «йому просто не пощастило». А в «халявщики» чи причина недоліків автосервісів? Представники автосервісів вважають, що так, в них. «Як просять полагодити - так і чинимо». А потім настає час підведення підсумків. Що в результаті? Автосервіс: «клієнти - виродки, просять відірвану рульову тягу підв'язати дротом, але ми підв'язуємо». «Халявщик»: «автосервіс - стадо виродків, прив'язали відірвану рульову тягу поганий дротом і вона знову відірвалася». Бачите, як все обертається? Всі - виродки, маса негативних емоцій, та ще й ні в чому не винний автомобіль зробив ще один крок до звалища. Хто ж винен? Автосервіс! Чому? Та тому що іноді треба знайти в собі сили відмовитися від грошей. «Халявщик» - це щось на зразок примхливої дитини. Навіщо ж іти у нього на поводу? Відповідайте йому «вибачте, але ми ТАК лагодити машину не вміємо». Поїде незадоволений? Можливо. Але невдоволення його буде скороминущим, а ми зробимо великий крок у бік того, щоб стати ідеальним автосервісом.
3. Розробка моделі «ТО ВЕ» (як має бути) компанії
- Навіщо тобі місія? Що б виправдати своє існування?
(Фільм «Matrix« REVOLUTION »)
Бачення - опис "бажаної реальності", що виражає основні цінності, що позначає необхідні і достатні зміни. Бачення включає два компоненти:
сформульоване опис призначення організації, що дозволяє зрозуміти, це призначення, зацікавленим у діяльності організації груп;
емоційний заклик, укладений у баченні, мотиваційний імпульс, з яким люди готові погодитися.
Місія - квінтесенція бачення, його "сухий залишок", формування місії є тим своєрідним засобом комунікації, яке може дати представлення суспільству про цінності, які ми поділяємо або якими володіємо.
3.1. Яким повинен бути наш ідеальний автосервіс?
Ідеальний автосервіс, зрозуміло, не повинен бути ні безкоштовним, ні дешевим. Це за визначенням неможливо. Тобто ідеальний автосервіс завжди буде комерційним підприємством, націленим на отримання прибутку. Варіанти благодійних фондів та безкоштовних дружніх послуг я тут розглядати не буду.
Девізом ідеального автосервісу повинен бути принцип «Оплата ТІЛЬКИ за позитивного результату». Ні позитивного результату - немає грошей. Аргумент «ну ми ж старааааалісь» не приймається. «Старанний хлопець» - це не професія. Якщо старалися і вийшло, отримаєте гроші. Ви їх чесно заробили. Старалися і не вийшло? Вибачте, значить ви працювали безкоштовно. Більш того, якщо вже ви використовували мій автомобіль в якості тренажера для осягнення невідомих вам принципів функціонування автомобіля, то це я маю право підняти питання про оплату мені цього використання. Скажете я зовсім з розуму вижив? А як ви думаєте, коли автосервіс посилає своїх майстрів на навчання, скажімо, до Німеччини, хто кому за це платить? Ось-ось. Платить саме сервіс німецькому автовиробникові за те, що той чогось навчить його майстрів і надасть тренажери, щоб потренуватися.
Всі розмови про те, скільки витрачено «нормогодин» можуть вестися тільки в рамках цього принципу. Варіанти із серії «заміна цього - 2 н / год (не допомогло), заміна того - 1,5 н / год (знову не допомогло), заміна цього - 0,5 н / год (ось це допомогло), разом з вас грошей за 4 н / год »відразу відкидаються. З цього неподобства повинна залишатися один рядок - остання. Решта нормогодини майстри витратили на своє навчання. І відняли в мене час.
Ідеальному автосервісу повинно бути притаманне почуття міри. "Заміна лампочки в стоп-сигнал - 0,15 н / год - 9 євро». Будьте розумними. Поміняйте лампочку безкоштовно. Ну не думаєте ж ви, справді, що до вас після цього вишикується черга з любителів дармівщини на безкоштовну заміну лампочок? Зауважте, я не закликаю дарувати комусь саму лампочку, або робити безкоштовну діагностику і ремонт проводки до неї. Але є роботи, які нічого не варті. Майстер, що поміняв цю лампочку, набагато більше часу витратить на перекури або пошук накидного ключа на 19, так що ніяких фінансових втрат для автосервісу тут не буде.
Ідеальний автосервіс ніколи не буде нав'язувати ніяких «додаткових», або «обумовлених внутрішніми інструкціями» послуг, хоча менеджер може проінформувати клієнта і заробити грошей. Так, так. Я знову пройдуся по горезвісної «мийці». Якщо клієнт у явному вигляді мийку не замовляв, а ви його машину все ж помили, то клієнт має право розглядати це як акт доброї волі з вашого боку і сказати вам «спасибі», або «велике спасибі». Бажання майстра, або інструкції внутрішнього розпорядку клієнта хвилювати не повинні і вже поготів, вони не повинні впливати на його гаманець. А то ж можна договоритися до того, що поки машина клієнта стояла на території сервісу, вона займала ділянку землі і за оренду цієї землі треба заплатити.
В ідеальному автосервісі звичайно є лом і кувалда. А також газовий пальник. Але "неслухняні" гайки відкручуються спецінструментом, а сайлент-блоки виймаються за допомогою знімачів, а не випалюються газом, "тому що мені так зручніше і швидше". В ідеальному автосервісі не говорять "Ах, динамометричний ключ такий дорогий!", А йдуть і купують його, тому що вміють працювати тільки нормальним інструментом.
В ідеальному автосервісі суворо дотримуються технології ремонту. Там не застосовують солідол як мастило для Шрусов "тому що це практично те ж саме, тільки іншого кольору".
В ідеальному автосервісі працюють грамотні люди, які знають що таке обгону муфта стартера, а на прохання "продайте мені Бендікс" відповідають "вибачте, але контрольний пакет акцій фірми" Bendix "нам не належить". Там же всі знають, що "Тосол" це всього лише одна з марок антифризу, а аж ніяк не назва групи рідин. І вже, звичайно фрикційні накладки на диску зчеплення там ніколи не обізвуть "феродо".
В ідеальному автосервісі ніколи не ремонтують машину клієнта, керуючись своїм поданням про його гаманці. Якщо людина на «Феррарі» заїхав поміняти гальмівні колодки, це аж ніяк не означає, що його тут же необхідно «розкрутити» на заміну всієї підвіски в зборі та капремонт двигуна, тому що «у нього грошей багато».
В ідеальному автосервісі не місце щурам і шакалам. Якщо механіку Васі потрібна банку антифризу, то він купить антифриз в магазині. Або у відділі запчастин сервісу. Клієнт, у систему охолодження чийого автомобіля було залито 6,5 літра антифризу, повинен заплатити за 6,5 літра антифризу, а не за 7,5, щоб задоволений Вася міг забрати до себе в гараж потрібну йому банку антифризу. Якщо ж Васі здається, що він отримує маленьку зарплату, то він не буде відводити клієнта в сторону і змовницьки шепотіти йому «приїжджай ввечері до мене в гараж, я тобі все полагоджу подешевше", а або буде наполегливіше працювати, або буде шукати собі інше місце роботи з більш високою зарплатою.
Ідеальний автосервіс ніколи не береться за роботи, які виконувати не вміє. Тому, ідеальний автосервіс, який лагодить «Мерседеси», у відповідь на запитання «а чи можете ви поміняти ремінь ГРМ на« Субару »? відповість «Ні, не можемо». Тут, справедливості заради, треба зауважити, що офіційні дилери саме так і чинять.
Ідеальний автосервіс ніколи не піде на поводу у «халявщика». У відповідь на його стогони «у мене тут все зламалося, але грошей немає зовсім і незрозуміло, коли будуть, і чи будуть ваще, ну ви тут ця ... дротом підв'яжіть, а ось це ізолентою обмотайте, а це на клей посадіть, і я поїду як-небудь », в ідеальному автосервісі скажуть« вибачте, але ми ТАК працювати не вміємо. »Бо якщо піти на поводу у« халявщика », то потім він повернеться. І страшний буде гнів його, і виявиться, що «ізолента була погана, і дріт якась нетривка, і все назад відвалилося і клей відклеївся, в чому автосервіс категорично винен» і т.д.
Природно, що в ідеальному автосервісі дають гарантію на свої роботи, причому не «2 кварталу, або 15 хвилин», а нормальну. Якщо на нову АКПП дається гарантія 1 рік або 50 000 км. пробігу, то на відремонтовану АКПП гарантія повинна бути такою ж. В іншому випадку ми не беремося ремонтувати АКПП. Ремонт по гарантії не може зумовлюватися бажанням лівої задньої ноги «інженера з гарантії». Якщо немає очевидних свідчень того, що випадок не гарантійний, то все переробляється відразу, без черги і без довгого ниття про те, що «а це ще треба розібратися, від чого воно зламалося, раптом ви їздили якось неправильно?»
Виникає питання - а чи можливий взагалі такий автосервіс?
3.2. Правове середовище бізнесу
Створення власної справи в Росії здійснюється відповідно до чинного цивільного законодавства, федеральними законами про окремі організаційно-правових формах компаній і різними нормативними актами, що регулюють весь процес утворення і функціонування приватних фірм.
Для підприємця найбільш важливі такі види законодавства:
цивільне законодавство, що регулює відносини між фізичними і юридичними особами;
податкове законодавство, що встановлює зобов'язання осіб з відрахування до бюджету;
кодекс адміністративних правопорушень, що регулює відносини між фізичними особами і державою, але не вимагає судових розглядів;
трудове законодавство, що регулює відносини між працівником і роботодавцем;
законодавство про захист прав споживача;
кримінальне законодавство, що регулює відносини між державою та фізичними особами.
Переваги та недоліки організації власної справи
Переваги | Недоліки |
Свобода і незалежність у прийнятті рішень Високий дохід Можливість прийняття рішень та здійснення контролю Реалізація творчих здібностей Створення нових робочих місць
| Великий ризик Нестійкий дохід Висока завантаженість підприємця і напруга Необхідність залучати власні заощадження Необхідність працювати 6-7 днів на тиждень по 10-15 годин Менше часу приділяється сім'ї і друзям
|
Можливі організаційно-правові форми:
Початок будівництва та розвитку проекту підприємства автосервісу з надання послуг ремонту та техобслуговування автомобілів послужило бажання з мінімальними ризиками (нехай довше і з меншою прибутковістю) створити / побудувати середнє за розмірами (500 кв. М.) підприємство автосервісу. Перед нашим підприємством стоїть лише одна по-справжньому серйозна проблема - це проблема його виживання, забезпеченості безперервності розвитку. В основі її вирішення лежить робота по створенню та реалізації конкурентних переваг. За цього слід знайти відповідь на питання: «Як випливає управляти підприємством в умовах динамічності, мінливості і невизначеності зовнішнього середовища?» Для цього необхідно не тільки провести аналіз і оцінку зовнішнього середовища і прогнозувати її зміна в майбутньому, а й створити таку систему управління, яка б підтримувала рівновагу між середовищем, характером і результатами діяльності організації, нарощуючи свої можливості з вироблення і реалізації адекватних ситуаційних рішень.
3.3. Вихідні дані про наявність ресурсів: на червень 2002 року
1 Наявність вільних грошових коштів 100 000 $
2 Незадоволеність загальним рівнем якості або ціною обслуговування.
3 Наявністю досвіду з будівництва, оформлення та розвитку бізнесів у сфері послуг.
4 Ситуація, можливість придбати приміщення і почати його реконструкцію.
У зв'язку з досить швидкими змінами в земельно-правових відносинах термін окупності вкладень, в нашому варіанті, має становити 1.5 року.
На практиці на повне оформлення вихідної дозвільної документації в середньому йде 1.5 року, причому ми відразу починаємо працювати, паралельно отримуючи необхідні документи. Обмовимося відразу в нашому випадку це можливо, хоча й ризиковано, внаслідок налагоджених особистих контактів і невеликим початковим масштабом бізнесу. Протягом цього терміну наше підприємство буде намагатися, наскільки можливо, не «світити» зовнішнім виглядом, напрацювати постійних клієнтів і здійснити повернення вкладених коштів.
Передбачається, що в подальшому будуть проведені:
уточнення бачення майбутнього становища компанії для розробки детального плану і програми проведення змін в управлінні та дії для досягнення поставлених завдань.
визначення напряму подальшого розвитку.
Ми маємо на увазі проведення єдиної політики підприємства по досягненню поставленої стратегічної мети. Однак, частіше за все, перед підприємством стоїть не одна стратегічна мета, а кілька загальних цілей, які встановлюються виходячи з проведеного комплексного аналізу, спрямованого на вивчення як зовнішнього, так і внутрішнього оточення підприємства. Одним із загальновизнаних інструментів комплексного аналізу є SWOT-аналіз.
Томпсон і Стрікланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по яким дозволяє скласти перелік слабких і сильних сторін організації, а також список її можливостей і загроз, які вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.
Сильні сторони:
видатна компетентність;
адекватні фінансові ресурси;
висока кваліфікація;
хороша репутація в покупців;
відомий лідер ринку;
можливість отримання економії від росту обсягу виробництва;
захищеність від сильного конкурентного тиску;
підходяща технологія;
переваги в області витрат;
переваги в області конкуренції;
наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;
перевірений часом менеджмент.
Слабкі сторони:
немає ясних стратегічних напрямків;
погіршується конкурентна позиція;
застаріле обладнання;
більш низька прибутковість тому, що ...;
недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи інших питань;
погане відстеження процесу виконання стратегії;
складнощі з внутрішніми виробничими проблемами;
уразливість стосовно конкурентного тиску;
відставання в області досліджень і розробок;
дуже вузький виробничий асортимент;
слабке уявлення про ринок;
слабке уявлення про конкурентів;
низькі маркетингові здібності;
нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.
Можливості:
вихід на нові ринки або сегменти ринку;
розширення виробничої лінії;
збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах;
додавання супутніх продуктів;
можливість перейти в групу з кращою стратегією;
вертикальна або горизонтальна інтеграція;
прискорення зростання ринку.
Загрози:
можливість поява нових конкурентів;
зростання продажів заміщує продукту;
уповільнення зростання ринку;
несприятлива політика уряду;
зростаюче конкурентний тиск;
загасання ділового циклу;
зростання вимог з боку покупців і постачальників;
зміна потреб і смаку покупців;
несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.
Надалі ми будемо доповнювати кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію, в якій ми знаходиться.
.
3.4. SWOT - аналіз
Внутрішні чинники Зовнішні чинники
Сильні внутрішні гідності фірми в області маркетингу, фінансів, послуг і персоналу | Перспективні ринкові потреби задоволення яких може принести додатковий прибуток |
Сильні
Сторони | Досвід успішної роботи в інших бізнесах.
Висока кваліфікація всього персоналу.
База ідей
Наявність власних коштів, достатніх для реалізації проекту.
Сформований колектив.
Низькі комунальні платежі, відсутність орендної плати.
| Розвиток нових видів послуг.
Наявність взаєморозуміння з боку виконавчої влади.
Потенційне зростання числа клієнтів.
Потреба клієнтів у наданні повного комплексу послуг
Можливість інтеграції з підприємствами в цій сфері послуг.
|
Внутрішні недоліки фірми в різних галузях управління | Несприятливі зовнішні фактори, їх вплив без принятий захисних заходів може принести збитки |
Слабкі
боку | Зміна (невизначеність) стилю керівництва.
Недостатня зацікавленість робітників у підвищенні інтенсивності та якості наданих послуг.
Недостатній досвід роботи в цій сфері діяльності. .
| Періодичні зміни в законодавстві.
Прилегла територія приваблива для великого інвестора.
Перебування поруч підприємства працює в подібному бізнесі, і можлива у нього зміна власника.
У даний момент тимчасова оренда землі.
Потреба в інженерних комунікаціях
|
Оскільки SWOT-аналіз виявляє загрози і можливості зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони підприємства, доцільно встановлювати цілі, виходячи з результатів цього аналізу. Тобто цілями підприємства повинні бути використання можливостей та усунення загроз зовнішнього середовища, а також збереження сильних і ліквідація слабких сторін самого підприємства, і, відповідно до цього, генеральна стратегія підприємства повинна складатися з наступних чотирьох напрямів його діяльності:
3.5. Формування портфеля альтернативних стратегій
1. Стратегія використання можливостей зовнішнього середовища: якщо перед підприємством відкриваються потенційні можливості, вона просто зобов'язана розробити план їх реалізації, інакше, якщо ці можливості будуть реалізовані конкурентами, вони можуть перетворитися для нього у загрози: альянси, розробка соціальних програм
2. Стратегія усунення загроз зовнішнього середовища: при належному зверненні уваги на зовнішні загрози, при розробці та реалізації плану їх усунення, підприємство може перетворити їх на потенційні можливості або, як мінімум, стабілізувати своє становище і бути готовим до сюрпризів зовнішнього середовища: максимальна інформованість, лобіювання бізнесу.
3. Стратегія збереження, зміцнення та використання сильних сторін підприємства: якщо підприємство має сильні сторони, то воно повинно їх не тільки зберегти, але і використовувати. Тільки використані сильні сторони підприємства становлять для нього яку-небудь цінність. Якщо ж не використовувати свої сили на благо для себе, то вони можуть перетворитися в слабкості: тільки висококваліфікований персонал, комплексність обслуговування.
4. Стратегія ліквідації слабких сторін підприємства: слабкі сторони підприємства, приділяючи їм недостатньої уваги можуть перетворитися на бомбу сповільненої дії, яка може несподівано вибухнути в самий невідповідний для підприємства момент і звести нанівець результат усієї його діяльності: розробка оптимальної оргструктури.
Якщо стратегічне управління підприємством представити у вигляді загальної системи управління діяльністю підприємства, спрямованої на довгострокову перспективу, то кожен з етапів процесу стратегічного управління також можна представити як певну систему, безпосередньо пов'язану з попередніми і наступними етапами. Процес формування портфеля стратегічних альтернатив представлений у вигляді схеми, зображеної на малюнку 2.:
Рис.2. Формування портфеля альтернативних стратегій
Як видно з цього рисунка, процес формування портфеля стратегічних альтернатив включає в себе наступні п'ять підетапів:
1) формування альтернатив використання можливостей;
2) формування альтернатив усунення загроз зовнішнього середовища;
3) формування альтернатив збереження та використання сильних сторін підприємства;
4) формування альтернатив усунення слабких сторін підприємства;
5) якісний аналіз портфеля стратегічних альтернатив.
Перші чотири підетапи спрямовані безпосередньо на розробку і формування портфеля стратегічних альтернатив і є найвідповідальнішою і трудомісткою роботою на даному етапі, а п'ятий підетапів є заключним і являє собою оцінку сформованого портфеля.
Формування альтернативних стратегій полягає в результатах попереднього етапу і проводиться паралельно з кожного напряму. Вхід, чинники та механізми виконання процесу однакові для кожного з перших чотирьох підетапів: входом є вихід попереднього етапу стратегічного управління, то є дерево цілей підприємства і його місія. При цьому від усіх решти результатів попередніх етапів стратегічного управління необхідно абстрагуватися, тобто необхідно керуватися тільки поставленими цілями, а результати стратегічного аналізу при цьому не повинні порушуватися. Тільки в цьому випадку сформований портфель буде максимально повним. Безпосередній вплив на формування портфеля стратегічних альтернатив надають тільки параметри (чинники) внутрішнього середовища підприємства, а саме, знання та досвід керівництва і співробітників підприємства (механізми), здібності яких реалізуються при формуванні альтернативних стратегій. Чим нижче рівень цих факторів, тим нижча якість портфеля альтернатив. У розробці альтернативних стратегій крім керівництва повинні бути задіяні й інші співробітники підприємства. Тільки в цьому випадку портфель альтернативних стратегій буде відповідати вимогам. У результаті проведення перших чотирьох підетапів у керівництва підприємства повинен бути попередній портфель альтернативних стратегій, який підлягає подальшому якісному аналізу.
Якісний аналіз попереднього портфеля, на відміну від перших підетапів, проводить керівництво і приймає рішення про те, чи буде він остаточним або ж підлягає доопрацюванню. Для цього попередній портфель має бути проаналізований на відповідність певним критеріям, а саме:
1. Кількість альтернативних стратегій: кількість варіантів досягнення поставлених цілей, які входять у портфель альтернативних стратегій, необмежено. Можна сказати, що чим більше стратегій в портфелі, тим менша ймовірність того, що підприємство втратить найбільш сприятливий варіант.
2. Повнота портфеля: необхідно визначити, наскільки вичерпним є список запропонованих альтернатив, чи всі варіанти були враховані, яка ймовірність того, що якісь альтернативи залишилися непоміченими.
3. Незалежність пропонованих стратегій: альтернативні варіанти повинні бути невиведені й незалежними один від одного, в іншому випадку, це порушить принцип альтернативності.
4. Відповідність стратегій поставленим цілям: пропоновані альтернативи повинні бути чітко спрямовані на досягнення поставлених цілей.
У випадку якщо попередній портфель альтернативних стратегій не відповідає хоча б одному з перерахованих вище параметрів, необхідно здійснити зворотний зв'язок, тобто повернутися до формування портфеля і привести його у відповідність із зазначеними параметрами.
Результатом етапу розробки стратегічних альтернатив повинен бути остаточно сформований і відповідає пропонованим вимогам портфель альтернативних стратегій, який доцільно представляти у вигляді табл. 1, що дозволяє наочно відобразити можливі шляхи досягнення поставлених перед підприємством цілей.
Таблиця 1.
Портфель альтернативних стратегій |
Стратегії | Цілі |
1. Стратегія використання можливостей |
Альтернативна стратегія 1.1. Альтернативна стратегія 1.2. Альтернативна стратегія 1.3. | Використання можливостей зовнішнього середовища |
2. Стратегія усунення загроз |
Альтернативна стратегія 2.1. Альтернативна стратегія 2.2. Альтернативна стратегія 2.3. | Запобігання загроз зовнішнього середовища |
3. Стратегія збереження, зміцнення та використання сильних сторін |
Альтернативна стратегія 3.1. Альтернативна стратегія 3.2. Альтернативна стратегія 3.3. | Збереження, зміцнення та використання сильних сторін підприємства |
4. Стратегія ліквідації слабких сторін |
Альтернативна стратегія 3.1. Альтернативна стратегія 3.2. Альтернативна стратегія 3.3. | Ліквідація слабких сторін підприємства |
Наскільки повно та якісно проведена ця робота, залежить якість остаточного рішення керівництва щодо вибору генеральної стратегії. Цілком очевидно, що до однієї і тієї ж мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибуток за рахунок зниження витрат, але можна добитися цього і шляхом збільшення частки ринку. Як видно, якщо встановлення цілей відповідає на питання, до чого підприємство буде прагнути, якщо план дій відповідає на запитання, що треба робити, щоб досягти поставленої мети, то стратегія відповідає на питання, яким з можливих способів підприємство буде йти до досягнення мети. Формування портфеля альтернативних стратегій означає формування різних способів, за допомогою яких підприємство буде вирішувати що стоять перед ним завдання.
У якості складових вимірювання росту бізнесу можуть застосовуватися наступні критерії:
3.6. Оцінка ключових областей проекту розвитку підприємства
Цілі і завдання | Ринки | Потреба в ресурсах | Фінансові оцінки та прогнози |
Стабільне зростання
Збільшення клієнтів
Зниження залежності від зовнішніх факторів
Благодійність
| Район
Москва і Московська область
Москва
Муніципальний район | Фінанси, Персонал Земля
Персонал
Фінанси, компетенції
Фінанси | Приріст капіталізації підприємства 20% на рік.
Сприятливий прогноз Приріст 30% щороку
Перехід на більш високі розцінки
Конструктивний оптимізм. |
Можливо при володінні іншими Приміщеннями
Поки розглядаємо форми надання одиничної допомоги.
Зростання обсягів. |
Зараз компанія перебуває на етапі спрямованого зростання, при якому реалізація стратегії визначається безпосередньо керують лідерами. Чітко визначені ролі та посадові обов'язки, система обліку. Відносини з колективом стають більш формальними. Набір фахівців переходить від запрошення по «знайомству» до оціночному принципом на основі професійних і моральних якостей. Також застосовуються методи спрямовані на розвиток інноваційних вчинків кожного члена колективу.
Розробка інвестиційного проекту дозволить керівництву компанії послідовно здійснювати активні дії щодо зовнішнього світу. При цьому важливим є залучення працівників до нового бачення, яке тягне за собою розуміння й участь у проведення реорганізації більшою мірою, ніж насильницькі методи впливу.
3.7. Теорія прийняття рішень, вибір початкової маркетингової стратегії
Стратегія - представляє собою набір ключових рішень щодо відповідності наявних ресурсів наданими можливостями, обмеженням і вимогам зовнішнього оточення в контексті історії організації та у відповідності з її баченням і місією.
Наше підприємство розташоване у спальному районі і працює в режимі нестачі ресурсів, виходячи з цього початкову стратегію ми обрали, як стратегію близькості до клієнта:
За характером послуг:
Ціна послуг - стандартна
Якість - стандартне (1% браку)
Час / зручність надання послуг - мінімальне або зручне \ узгоджене з клієнтом
Асортимент - максимальний, комплексне обслуговування
За стосункам з клієнтами:
Сервіс / кваліфікація персоналу - максимально можливе З RM
Імідж:
Нам довіряють
Напрямок інвестицій | Необхідні вимоги | Складнощі і труднощі |
Обслуговування та взаємодія з клієнтом | 1 Заходи з придбання, утримання та задоволення клієнтів 2 Додатковий сервіс 3 Постійний моніторинг задоволеності клієнта | Забезпечити повне і своєчасне вирішення проблеми споживача |
Наше ставлення до клієнта складається не тільки зі знань і умінь, але і з внутрішніх установок людей, що працюють з клієнтом
У своїй роботі ми дотримуємося наступних принципів:
якщо у нас є потрібний персонал (розвиток персоналу та інновації)
робить правильні речі (внутрішні процеси)
тоді клієнт буде задоволений (клієнт)
і ми збережемо і розвинемо бізнес (фінанси і бізнес).
3.8. Вибір організаційної структури управління
При плануванні своєї діяльності ми відмовляється від «вірної дороги», яка передбачає наявність якогось найкращого для будь-яких умов рішення, на користь концепції «все залежить від ...», більш відомої під назвою« ситуаційної теорії ». Відповідно до неї структура повинна відображати умови діяльності організації - тривалість її існування, розміри, ступінь складності та динаміку навколишнього середовища і т. д. Ми погоджуємося, що найбільш правильним підходом до дизайну організаційних структури є «третій шлях», що грунтується на принципі «збираємо всі разом »конфігураційний підхід. Норми керованості, типи формалізації і децентралізації, системи планування і матричні структури, з яких «складається» організація, не можуть вибиратися окремо, подібно до того, як домогосподарка купує на ринку моркву, буряк, петрушку та інші овочі. Ці та інші елементи організаційного дизайну повинні конфігуруватися на логічній основі в скріплені внутрішньою єдністю групи.
Основа будь-якої організації - оператори, на плечі яких лягає основна діяльність з надання послуг, вони утворюють операційне ядро організації. Спеціально виділений менеджер займає позицію, звану стратегічним апексом, тобто такий стан, що дозволяє йому утримувати в полі зору систему в цілому. У міру зростання організації число таких менеджерів зростає - причому не тільки співробітників, керуючих операторами, але й менеджерів, керуючих менеджерами. Виникає якась серединна лінія чи ієрархія владних повноважень від операційного ядра до стратегічного апекса. В міру ускладнення організації виникає необхідність у появі ще однієї групи співробітників, яких ми називаємо аналітиками. Вони також виконують адміністративні обов'язки - планують і офіційним чином контролюють роботу інших співробітників - хоча й дещо іншого роду. Зазвичай такого роду діяльність називають «штатної». Аналітики поряд з владної ієрархією утворюють організаційну техноструктуру. У більшості компаній зазвичай є і штатні організаційні одиниці дещо іншого роду, в обов'язки яких входить надання різних внутрішніх послуг - від забезпечення роботи кафетерію і поштового відділення до юридичних консультацій та зв'язків з громадськістю. Такого роду організаційні одиниці та їх співробітники називаються допоміжним персоналом. І нарешті, кожна активно діюча організація має в своєму складі ще одну, складову частину, яку можна назвати ідеологічної (під цим розуміється, перш за все, сильна «культура»). Ідеологія задає напрям формування традицій і переконань організації, які відрізняють її від всіх інших, надають їй життєву силу, нарощують «плоть» на «скелет» структури.
Рис. 3. Шість базових частин організації
Отже, ми перерахували шість базових частин будь-якої організації (див. рис. 3). Ми маємо стратегічний апекс, з'єднаний розширюється донизу серединною лінією з площиною операційного ядра, що утворює основу всієї конструкції. Ми зобразили ці три частини у вигляді безперервної освіти для того, щоб показати, що зазвичай вони об'єднані за допомогою єдиним ланцюжком формальних владних повноважень. Техноструктура і допоміжний персонал зображені по обидві сторони від основного «стволи», що підкреслює їх непрямий зв'язок з основною лінією влади і опосередкований вплив на операційне ядро. Ідеологія зображена у вигляді ореолу, гало, що оточує систему в цілому.
Всі ці співробітники працюють всередині організації, забезпечуючи можливість прийняття нею рішень та здійснення певних дій. Це штатні співробітники, зайняті повний робочий день, або в деяких випадках - добровільні помічники. Всіх їх можна розглядати як фігури впливу, які всі разом утворюють внутрішню коаліцію, або систему, в межах якої індивіди змагаються між собою з приводу розподілу влади в організації, борються за розширення своїх повноважень.
Крім того, спроби певним чином впливати на організацію, вплинути на її рішення робляться і ззовні. До групи зовнішніх фігур впливу, дії яких створюють навколо організації якесь силове поле, можуть входити її власники, постачальники, клієнти, партнери, конкуренти, а також різного роду суспільні сили - урядові організації, групи з особливими інтересами і т. д. Всі разом вони утворюють зовнішню коаліцію.
Інноваторські організація
Малюнок 4.
Ми вважаємо, що наш успіх має багато в чому визначається ефективністю інноваційної діяльності часом у дуже складних умовах. Бюрократичні структури не відрізняються гнучкістю, а для підприємницьких характерна жорстка централізація і чт o нам потрібно «проектна структура», здатна зібрати досвідчених фахівців у різних областях в єдину креативну команду. Вирішенню даної. Задачі найбільш адекватна конфігурація - інноваторські організація, або «адхократии» (від. лат. Ad hoc - для окремого випадку), в якій тон задають співпрацюють один з одним експерти.
Адхократии є органічна структура, в якій координація здійснюється на основі взаємної підгонки між висококваліфікованими та високоспеціалізованих експертами. Причому структура підштовхує їх в сторону широкого використання різних засобів зв'язку. Зазвичай експерти з метою економії робочого простору об'єднуються у функціональні одиниці, розбиті на невеликі, згруповані на ринковій основі проектні команди, яким делегуються необхідні для здійснення їх діяльності повноваження з прийняття рішень. Таким чином, структури вибірково децентралізується у вертикальному та горизонтальному вимірах, а отже, влада в організації розподіляється нерівномірно, відповідно до досвіду і потреб кожної команди.
З наведеного вище малюнка видно структуру, інноваторскій організації. Оскільки розподіл влади грунтується на досвіді працівників, змінюється положення лінійних менеджерів. А розподіл влади по всій структурі призводить до «розмивання» кордонів між стратегічним апексом і решті структурою.
Адхократіческіе організації поширені в динамічній складному середовищі, оскільки саме в таких обставинах виникає потреба у витончених інноваціях, що, у свою чергу, припускає спільні зусилля експертів з різних областей. Виключно складні виробничі системи висувають високі вимоги до кваліфікації і владним повноваженням допоміжного персоналу, який розробляє та обслуговує технічні системи операційного ядра. (Пунктирними лініями на малюнку позначена лінія поділу операційного ядра і адхократіческой адміністративної структури.) У цьому випадку проекти з використання нових операційних можливостей виходять від адміністрації.
У адхократіческой структурі іншого типу проекти створюються на безпосереднє замовлення клієнтів, коли в проектуванні приймають участь і оператори. У цьому випадку операційне ядро в певній мірі проникає в адміністративні структури (дана обставина відображено пунктирною лінією). Адхократіческіе структури другого типу, як правило, «молодший», оскільки за відсутності стандартної продукції та послуг багато з них зазнають невдачі, а інші компенсують свою вразливість через стандартизацію деяких продуктів чи послуг, еволюціонуючи в бік бюрократії
Найважливіший параметр адхократии - компетентність. Навколо цього і будується вся діяльність: система стимулювання, висока ступінь свободи в діях працівників, перевага горизонтальних зв'язків, переважно неформальний характер взаємодії персоналу (навіть по вертикалі) і т.д. Звідси випливає, що Організаційна Структура Управління (далі-ГСУ) адхократіческой організації часом жорстко не визначена, ієрархічну будову її може досить часто змінюватися, у менеджерів не завжди є жорстка прив'язка до певної сфери діяльності. Безумовно, що такий тип організації не універсальний. Найбільш ефективний він для організацій, де переважає стохастичний характер діяльності: НДДКР, консультаційно-нововведенческая діяльність і т.п.
Початкова адхократіческая координаційна модель:
Виконавчий директор |
Бухгалтер |
| Двірник |
| Майстер 1 зміни |
| Майстер 2 зміни |
| Майстер Кузовного цеху |
Робочий 1 зміни |
| Робочий 1 зміни |
| Робочий 2 зміни |
| Робочий 2 зміни |
| Робочий Кузовного цеху |
| Робочий Кузовного цеху |
| Робочий Кузовні. цеху |
Функції управління
Функції контролю
Малюнок 5.
Початкові Стратегічні цілі становлять:
Розвиток стабільного та зростаючого бізнесу.
Збільшення числа клієнтів.
Зниження залежності від несприятливих факторів зовнішнього середовища і від зміни або падіння ринку попиту.
Надання соціальної допомоги спільно з управою муніципального округу.
Початкові Тактичні цілі становлять:
Збільшити загальну площу до 300 кв. метрів і провести реконструкцію до жовтня 2004р.
Забезпечити повернення вкладених коштів до березня 2004р.
Закінчити оформлення всієї документації протягом 2003року.
Приступити до оформлення та будівництва нового приміщення, необхідного для майбутнього розвитку, протягом двох років.
Реалізувати проект авто-мийного комплексу протягом трьох років.
Початкові Операційні цілі становлять:
Домогтися мінімальних термінів ремонту і побудувати комфортну для клієнта систему обслуговування.
Розробити нову стратегію просування послуг для наступного 2004 року.
Розвинути комп'ютерну систему управлінського обліку в наступні три роки.
Впровадити систему мотивації персоналу протягом 2003-04 року.
Навчити офіс-менеджера виконання функцій контролю за процесами поточної роботи.
Розробка нових форм рекламної компанії.
У рамках стратегії компанії була прийнята модель поступового нарощування, при використанні якої організація робить деякі пробні експериментальні кроки, використовуючи отриману інформацію для коригування та здійснення наступного кроку. Застосування цього методу було вибрано так як зовнішня середовище піддається постійним і серйозним зміною. Вони лише від частини можуть прогнозуватися і не можуть контролюватися малим бізнесом, а також у зв'язку з роботою з новими людськими ресурсами на управлінських посадах.
Виходячи з цього, розроблена програма будівництва, розширення, співпраці і розвитку підприємства (або груп підприємств) в середовищі з високими темпами зміни і невизначеності, а також запропоновані заходи щодо протидії негативним змінам.
Вважається, що краще створювати підприємство, що складається з декількох напрямів: продажі автомобілів, власне автосервісу, про який нижче піде мова більш детально, і напрямку продажу запасних частин. Справа в тому, що кожен з напрямків схильна коливань кон'юнктури, але якщо загальна економічна ситуація спокійна, то піки і провали кожного з напрямів припадають на різні сезони. Завдяки цьому прибуток підприємства в цілому виходить стабільною.
Для стабільно працюючого підприємства автосервісу, завантаження, при якому воно починає приносити прибуток, становить від 55% до 70%. Щоб подолати етап становлення можна піти по шляху збільшення завантаження потужностей за рахунок більш низької вартості нормо-години. Потім, по мірі формування, розвитку і закріплення клієнтської бази можна буде поступово збільшувати вартість години роботи. Хто відповість головою за кількість автомобілів, розрахункова кількість годин ремонту на автомобіль на рік, якщо кількість робочих місць розраховується на основі наших уявлень про потенціал ринку. Які кількісні дані, та й то не найповніші, існують лише для Москви - від них ми і будемо відштовхуватися. Отже, кількість столичних автосервісів - зрозуміло, легальних, тобто піддаються офіційним обліку, - коливається, за даними московського уряду, у діапазоні 2, 2-2, 6 тис. При цьому начальник управління транспорту і зв'язку столичної мерії Олександр Бєляєв, виходячи з досвіду розвинених країн, вважає, що Москві потрібно близько 10 тис. автосервісів, Виходить, що вони у столиці у страшному дефіциті - їх вчетверо менше, ніж потрібно. Але це не зовсім так: достатня більшість автолюбителів воліє відновлювати свої машини в кустарних точках ремонту, створених слюсарями-одинаками, які в офіційній статистиці ніяк не відображаються. Однак у міру зростання доходів дедалі більша частина автолюбителів схиляється до того, що обслуговувати і ремонтувати автомобілі краще в якісно організованих сервісах - нехай і більш дорогих, але забезпечують більш високий рівень обслуговування.
4. Сценарний аналіз. Скільки потрібно інвестувати в проект автосервісу?
4.1. У який саме проект, якщо їх може бути кілька?
У сучасних ринкових умовах процесу целедостижения характерна наявність множинності цілей. Процес целедостижения вибудовується у зовнішньому середовищі, що володіє властивістю невизначеності. У цих умовах система управління повинна мати властивість генерації множинності управлінських реакцій на зміни зовнішнього середовища. Таке положення обумовлює затребуваність ситуаційного підходу в якості основного до організації управління. Саме цей спосіб вибору рішень забезпечує ефективність целедостижения, як спосіб впливу на об'єкт в умовах множинності цілей функціонування організації.
Отже, в конкурентних умовах і невизначеною зовнішньому середовищі процес целедостижения організації базується на її певних властивостях (конкурентоспроможності) і властивості системи управління (множинності реакцій). Успішність в конкурентній боротьбі виступає мірою використання потенціалу, який визначається рівнем розвитку властивостей організації та її системи управління. Тому на початку необхідно проаналізувати наші можливості, і вибрати правильні, максимально ефективні за критерієм потенціал-використання потенціалу, дії та підготувати розрахунки результатів.
В основу нашого рішення про інвестиції, її розмір і часу покладена ідея обгрунтування на основі деяких сценаріїв розвитку. Ці сценарії враховують реальні економічні умови за допомогою апріорних - отриманих заздалегідь ймовірностей завантажити наші потужності обсягами робіт, і ми наочно, у формі «дерева рішень» (Малюнок 8.), Окреслюємо контури подій, які відбудуться з фірмою. Згодом розрахунок доповнюється детально обгрунтованими витратами та прогнозами сум прибутку, відповідних різного розвитку подій і різної комбінації рішень.
Загальне «дерево рішень» (Малюнок 8.) Розглядає проекти великого (30 робочих місць), середнього (15 р / м) і малого (до 10 р / м) підприємства в теперішньому часі, тобто ще до вкладення грошей.
Обраний нами горизонт планування - 10 років
Для розрахунку повернення грошей (у найближчі 2-3 роки), в умовах невизначеності, ми будемо розглядати з однаковою ймовірністю три різні перспективи попиту на наші послуги - слабкий, середній і сильний.
Протягом цього часу ми не вживаємо ніяких кроків для великих додаткових вкладень, так як нас пов'язує рішення про повернення витрачених коштів. Тобто, тільки через 2-3 роки у нас може з'явитися новий набір варіантів:
1. Залишити все як є
2. Розширювати виробництво до розмірів середнього чи великого.
3. Припинити інвестиційний проект за допомогою:
а) ліквідації
б) продажу
4.2. Визначення моменту ліквідації підприємства
Механізми ліквідації або продажу інвестиційного проекту носять індивідуальний характер, а найбільший інтерес представляє вибір моменту ліквідації. Існують два підходи для вирішення цієї проблеми:
(А) нормативний - інвестиційний проект повинен бути ліквідований як тільки наведені потоки грошових коштів, очікувані від його негайної ліквідації перевищують наведені потоки грошових коштів, очікувані від проекту в наступний період часу.
(Б) поведінковий - ліквідація часто відкладається (щодо моменту визначається нормативним правилом) у разі, якщо доводиться визнавати збитки. Причому якщо в ситуацію залучені власні кошти або ми несемо особисту відповідальність за проведення інвестицій, то вплив ефекту «влипли», буде набагато більш значним, ніж в ситуаціях, в які не залучені наші кошти, або особиста відповідальність відсутня.
Для нейтралізації такої ситуації, повинен бути така людина, який слід нормативному правилу (не так прикипає душею до проекту) і «лікує» від витрат «вліпанія» проектних менеджерів. Ця людина має дистанціюватися від негайних, дрібних і близьких проблем, емоційної залученості, просто тому що остаточна відповідальність не ляже на нього, або він готовий її визнати негайно.
У майбутньому розрахунок упущеної вигоди можна робити на основі аналізу черзі за кількістю незгодних з часом очікування, або з вирахування незгодних з цінами на наші послуги. (Внаслідок просторості цієї теми та необхідності для аналізу проведення великого обсягу робіт, в цій роботі ми лише згадуємо про наявність цієї складової).
На «дереві» відзначена щабель, коли після повернення витрачених коштів, через 2-3 роки, в інвестора знову виникає кілька варіантів вкладення грошей. Я порушую фактичний порядок ведення справ і збільшую стрибкоподібно витрати на будівництво і персонал в другому періоді, хоча при цьому грунтуюся на щорічних процентних ставках витрат. Це рішення може принести максимальну корисність у високо турбулентному середовищі, яким і є середовище для нашого проекту. Рішення в даному випадку приймається на основі максимуму деякої умовної прибутку ((оборот) - (витрати з варіанту)), що враховує умови попиту. Такий принцип називається: «критерій очікуваного значення»
Будь-яке нововведення, перш ніж бути реалізованим, проходить через етапи розробки та відбору. Ідея нововведення є результатом творчої діяльності людини. Генерування ідей відбувається без формального зв'язку з потребами підприємства. Але на більш пізніх етапах опрацювання з числа виникли пропозицій про зміну існуючої практики роботи добираються ті, які, в кінцевому підсумку, найкращим чином дозволять підвищити ефективність діяльності.
За ознакою оновлюваного об'єкта прийнято розрізняти два види нововведень: технічні, спрямовані на зміну продукції або технології, і організаційні, спрямовані на зміну структур і систем управління.
Для забезпечення ефективності нововведень необхідна відповідна мотивація персоналу, який залучається для їх реалізації. Так чи інакше, люди йдуть на ризик, пов'язуючи свою діяльність з ідеями, майбутнє яких невизначено, а подібна робота вимагає, як правило, більшої кваліфікації, ніж праця в рамках усталеного процесу. Тому рекомендується прив'язку до кінцевого ефекту для наших співробітників здійснювати через участь у капіталі та прибутку нового підприємства, яке є доповненням до постійної зарплати.
4.3. Процес адаптації Нововведення в організаціях можуть бути спонтанними, викликаними впливом несподіваних чинників нестабільності, і усвідомленими цілеспрямованими. Як правило, коли організація вперше стикається з якимось новим зовнішнім чинником нестабільності, її адаптація буває реактивної (див. Рис. 6).
Спочатку керуючі фіксують виникнення відхилення показників діяльності від раніше наміченого плану. Такі відхилення можуть бути як негативними, пов'язаними з погіршенням кон'юнктури, так і позитивними, викликаними несподіваним позитивним ефектом від раніше виконаних дій.
У гіршому разі відхилення фіксуються у свідомості керуючих лише після того, як встигають позначитися на результатах господарської діяльності та показники економічної ефективності.
Малюнок 6. Схема процесу реактивного управління змінами
Ще деякий час організації потрібно на те, щоб правильно оцінити причину виниклих відхилень. Через консерватизму мислення людина зазвичай схильний пояснювати нові факти причинами, знайомими по минулому досвіду. І тільки коли використання раніше перевірених ефективних методів впливу на ситуацію не приносить позитивного результату, починається пошук нових можливих способів реакції на зовнішні зміни. Прийняття нових заходів призводить до зміни поведінки організації, інакше кажучи, викликає зміна стратегії. Якщо це зміна досить кардинально, то воно по ланцюжку викликає послідовна зміна спочатку формальних систем і структур управління, а потім організаційної культури та базової системи цінностей персоналу. Найвищої точки зміни досягають в тому випадку, коли процес реорганізації вимагає зміни власника компанії на більш ефективного. Якщо, наприклад, акціонери орієнтовані на поточну прибутковість цінних паперів, а нова стратегія вимагає реінвестування прибутку у дослідження та розробки, то виникає необхідність пошуку нових інвесторів, зацікавлених у довгостроковому зростанні курсової вартості акцій або отриманні непрямого економічного ефекту за рахунок довгострокового співробітництва. У випадку несприятливої зміни кон'юнктури весь комплекс внутрішніх змін організації необхідно завершити не пізніше того моменту, коли її фінансові втрати досягнуть критичної величини і вона збанкрутує. Якщо організація має справу зі сприятливими зовнішніми змінами, то вона у випадку занадто довгої адаптації ризикує упустити нову можливість, якою швидше скористаються конкуренти і займуть утворилася на ринку нішу. Описаний досвід реактивного управління, згодом використовується організацією для завчасного реагування у разі виникнення аналогічних ситуацій. Це дозволяє скоротити можливі втрати або максимізувати позитивний ефект. Розробка відповідних заходів при активному управлінні починається до початку зовнішніх змін, а на етапі впровадження нововведень проектні роботи намагаються максимально запаралелити з тим, щоб звести термін вироблення реакції до мінімуму і підійти до моменту початку впливу зовнішніх факторів у всеозброєнні. Схема такого активного управління наведена на рис. 7.
Малюнок 7. Схема процесу активного управління змінами
Головною перешкодою для паралельної зміни стратегії, формальних систем і структур, системи цінностей та організаційної культури є значне зростання організаційного опору нововведенням і витрат на його подолання. Тому, при наявності в розпорядженні керуючих достатнього часу, з метою зниження організаційного опору використовується наступна послідовність дій. Спочатку відбувається зміна неформальних елементів організаційної культури, що досягається за допомогою навчання персоналу і впровадження у свідомість співробітників нової системи цінностей і філософії управління. Після цього порівняно безболісно формуються нові системи і структури управління та організація починає природним чином відтворювати нову стратегію.
4.4. Також на етапі стрибкоподібного збільшення витрат, можна скористатися і закріпити таку перевагу як «гістерезис», що дозволить компаніям, націленим на швидкий ріст і значне збільшення своєї частки ринку, рости стрибкоподібно, а не малими приростами. У результаті за короткий час вони можуть домогтися успіхів, для досягнення яких у звичайних умовах потрібні були б роки Таким чином, "експлуатація" феномену гістерезису може обернутися для компанії вельми несподіваним збільшенням її ринкової частки.
Гістерезис - це феномен, суть якого полягає в тому, що тимчасова зміна одного фактора викликає тривале зміна іншого. При гістерезис (в перекладі з грецького hysteresis - запізнювання, відставання) ефект зберігається навіть після зникнення впливу
Механізм дії гістерезису в маркетингу наступний. У момент часу t виникає позитивний маркетинговий стимул, наприклад зниження ціни. Обсяг продажів і частка ринку починають зростати. У момент часу t +1 дію стимулу зменшується до початкового рівня, але обсяг продажів і частка ринку залишаються на більш високому рівні, не падаючи до початкового. Збереження розриву між рівнями обсягу продажів або ринковими частками до початку і після закінчення дії стимулу, так звана "залишковість", може бути як повною, так і частковою.
Гістерезис корінним чином відрізняється від таких ефектів, як "ефект відстрочки" (carry over) або "ефект вичерпання" (wear-out). Ефект відстрочки обумовлює часовий лаг впливу маркетингового стимулу - наприклад, часовий лаг рекламного впливу. Іншими словами, ефект від впливу маркетингового стимулу, зокрема реклами, на обсяг продажів переноситься на більш пізній період. На відміну від гистерезиса даний ефект з плином часу поступово застаріває, тобто носить тимчасовий характер. Як яскравою ілюстрації феномена ефекту вичерпання можна навести ситуацію, що характеризується безперервним падінням обсягу продажів продукту, незважаючи на потужну рекламну підтримку останнього. При гістерезису обсяг продажів залишається на високому рівні навіть при зменшенні дії маркетингового стимулу. У цьому сенсі гістерезис - повна протилежність "ефекту пересичення".
Дія гістерезису може бути як позитивним, так і негативним. Результатом короткострокового, тимчасового зменшення дії маркетингового стимулу, наприклад, несподівано вибухнув навколо імені компанії скандалу, може стати довгострокове зниження обсягу продажів і частки ринку.
На початку вісімдесятих років, у зв'язку із зростанням цін, компанії стали часто використовувати знижки та проводити різного роду акції з просування своєї продукції на ринку. У результаті подібних заходів серйозного переділу ринку не відбулося, оскільки кожна компанія всіляко обороняла свої позиції.
Для ініціювання гістерезису необхідно задіяти більше ніж один маркетинговий інструмент. Дослідження, які провів Hermann Simon, дозволили йому припустити, що появі гістерезису більшою мірою сприяє ціна, ніж реклама. Доказом сказаного є економетричні дослідження, що показують, що цінова еластичність в 10-20 разів більше, ніж "рекламна" еластичність. Це пояснює той факт, що ціна як інструмент маркетингу більш ефективна для створення шоку, що сприяє появі гістерезису. Рекламна кампанія, навіть найефективніша, проведена без підтримки інших інструментів маркетингу, не здатна ініціювати гістерезис. Це зауваження як не можна краще узгоджується зі світовою практикою бізнесу.
Отже, коли ринкові ситуації незвичайні або комплексні, а дії керівництва компанії неабиякий, коли для вирішення ринкової проблеми одночасно використовується декілька маркетингових інструментів - виникає феномен гістерезису. У зв'язку з цим необхідно відзначити ще одну змінну гістерезису - сповільнену реакцію конкурентів. Відсутність або уповільнена реакція конкурентів дозволяють перерости тимчасовому конкурентної переваги в зберігається після зникнення останнього, стійку лідируючу позицію на ринку і також, безумовно, сприяє появі гістерезису.
Чому виникає гістерезис? Однозначно відповісти на це питання неможливо. Сьогодні існує кілька пояснень.
1. Протягом короткострокового впливу маркетингового стимулу покупці можуть накопичувати інформацію в довготривалій пам'яті, роль якої ще мало вивчена.
2. Іншим можливим поясненням є інертність покупців. Одного разу переключившись на споживання нового продукту, покупець швидше за все в подальшому відмовиться від споживання старого продукту. Інертність може бути викликана як високими витратами, пов'язаними з переходом від споживання одного товару до споживання іншого, так і тривалістю прийняття управлінських рішень у компаніях або прагненням до більш легкому вирішення проблем. Особливо доречно говорити про інертність у промисловому маркетингу.
На сьогоднішніх ринках стало все важче добиватися лідерства, діючи поступово, крок за кроком в рамках традиційної технології. Кожна нова ринкова атака компанії, як правило, заздалегідь прораховується і без зволікання відбивається конкурентами, які прагнуть захистити свою частку ринку. Тільки у випадку використання компанією нової технології в широкому сенсі слова - будь то нові маркетингові стратегії або нестандартне використання маркетингових інструментів - є сенс намагатися придбати лідерство на ринку, і в цьому випадку необхідно діяти якомога швидше. Тільки за таких умов можуть бути заздалегідь Передбачаючи дії конкурентів, які намагаються нейтралізувати перші рішучі кроки компанії. Для ініціювання гістерезису повинні співпасти у часі кілька факторів.
Сприятлива зовнішня ситуація, яку компанія повинна виявити і правильно витлумачити на ранній стадії.
Компанії варто зробити незвичайні, новаторські дії для того, щоб викликати здивування і замішання в конкурентів і, тим самим, запобігти або відстрочити їх відповідну реакцію. Система управління компанією повинна бути досить гнучкою, з тим, щоб у разі відсутності позитивного результату або виникнення несприятливої для компанії реакції конкурентів без зволікання змінити тактику, а якщо це необхідно, і стратегію.
Швидкий успіх в залученні нових покупців внаслідок гістерезису необхідно підкріплювати постійно високою якістю наданої продукції чи послуг. Тільки це дозволить компанії тривалий час утримувати клієнтів. Таким чином, маркетингова стратегія, що враховує вплив гістерезису, повинна мати на увазі стабільно високу ефективність задоволення потреб клієнтів. Оскільки зберігати старих клієнтів зазвичай легше, ніж залучати нових.
Практика показує, що якщо відповідні реакції компаній-конкурентів наступають з запізненням або не наступають зовсім, то останні піддають себе негативному впливу гістерезису. Неодмінною умовою порятунку від негативного гистерезиса є добре налагоджена система моніторингу ринку і, зокрема, конкурентів. Не менш важлива і здатність керівництва компанії швидко приймати і здійснювати радикальні зміни.
На підставі сказаного можна зробити наступні висновки:
1. Гістерезис існує в маркетингу. На практиці спостерігається як повний, так і частковий ефект гістерезису.
2. Для появи гістерезису необхідно сильна зміна в маркетинговому стимуле.
3. Зросле вплив зовнішнього середовища або незвичайна ситуація на ринку сприяють гістерезису.
4. Для появи гістерезису потрібна зміна кількох маркетингових інструментів, а не одного.
5. Рушійним чинником виникнення гистерезиса є ціна, тоді як, наприклад, реклама не здатна викликати його.
6. Маркетингова мінлива, використана компанією новаторському або в перший раз, може ініціювати гістерезис.
7. Відсутність або запізнювання реакції конкурентів може збільшити ймовірність появи гістерезису.
4.5.. «Дерево рішень»: Побудова, розрахунок витрат і доходів для різних форм підприємства
(Малюнок 8.)
Я покажу тобі двері, але увійти в неї доведеться тобі самому
(Фільм Matrix)
Дерево має два типи вершин: квадратні вершини - вирішальні і круглі - випадкові. У вершині 1, «вирішальною», розташованої на тимчасовій прямий у цьому році, необхідно прийняти рішення про будівництво підприємства. Вершини 2,3,4 є випадковими. З них виходять гілки відповідні різним значенням попиту - «високого», «середньому» та «низького». Вважаємо, що після будівництва великого підприємства приймати рішення не буде потрібно. Витрати і прибуток будуть визначатися розмірами попиту і витратами. Також не потрібно приймати рішення у разі низького попиту після будівництва малого та середнього підприємств. А ось при середньому і високому попиті ми виділи можливі варіанти - розширення підприємства до розмірів середнього або великого (вершини 5,6,7,8). Кожному рішенням відповідають три ймовірності попиту - ймовірності високого, середнього та малого попиту на послуги автопідприємства. Зрозуміло тут будуть враховані лише найбільш ймовірні варіанти.
Мале підприємство Велике підприємство
Середнє підприємство
Малюнок 8.
Дані для розрахунку:
Середня по галузі ціна будівництва 390 $ обладнання, 60 $ робота разом - 450 $ (з урахуванням на оптимістичне відхилення). Розмір стандартного робочого місця 3,5 * 6,0 метрів. У перспективі, припустимо подорожчання вартості устаткування 4% на рік, послуг 15% в рік
У таблиці 1. зведені витрати на будівництво на першому етапі, і з урахуванням зростання цін на будівництво другої черги, а також банківських відсотків, для підприємств з відповідною кількістю робочих місць.
Таблиця 1.
На першому етапі | На другому етапі |
| Робота та обладнання. | Щорічно по кредиту | Робота та обладнання. | Щорічно по кредиту |
Мал.предпр. 6 робочих / місць | 56700 | 25156 | 66775 | 29626 |
СР 12 р. / місць | 113400 | 50312 | 133550 | 59251 |
СР 18 р / місць | 170100 | 75468 | 200325 | 88877 |
Крупн. 30 р. / місць | 283500 | 125780 | 333875 | 148129 |
Ми будемо використовувати ці дані для обчислень витрат на розширення підприємства. Один з варіантів полягає в можливості через три роки розширити середнє підприємство до великого (30 робочих місць), тобто до спочатку побудованому автосервісу добудовується середнє підприємство з 18 робочих місць вартістю 200235 $. Альтернатива розширення дрібного підприємства до крупного еквівалентна вартості двох середніх підприємств по 12 робочих місць загальною вартістю 2х133550 $ = 267100 $ і.т.д.
Далі складемо таблицю (Таблиця 2.) Витрат в залежності від кількості робочих місць, для того, щоб виділити змінні і постійні частини витрат, і встановити їх значення в залежності від попиту, а також зміни значень витрат через деякий час (3 роки) для різних рішень про будівництво.
Таблиця 2.
Оплата праці персоналу з урахуванням щорічного зростання на 7% для прямої робочої сили і на 4% для непрямої Підприємство |
| Дрібне | Середнє | Велике |
| Зараз | Через 3 р. | Зараз | Через 3 р. | Зараз | Через 3 р. |
| 6механіков | 12 механіків | 30 механіків |
Механік | 22500 | 27563 | 45000 | 55126 | 112500 | 137815 |
Податок | 9000 | 11025 | 18000 | 22050 | 45000 | 55125 |
Всього | 31500 | 38588 | 63000 | 77176 | 157500 | 192940 |
| 2 приймальника | 3 приймальника | 4 приймальника |
Приймальник | 11256 | 12660 | 16872 | 18984 | 22512 | 25320 |
Податок | 4500 | 5064 | 6744 | 7584 | 9000 | 10128 |
Всього | 15756 | 17724 | 23616 | 26568 | 31512 | 35448 |
| 2 оформлювача | 3 оформлювача | 4 оформлювача |
Оформлювач замовлення нарядів | 5280 | 6000 | 7920 | 8916 | 10560 | 12000 |
Податок | 2112 | 2400 | 3168 | 3564 | 4224 | 4800 |
Всього | 7392 | 8400 | 11088 | 12480 | 14784 | 16800 |
| 1 мийник | 2 мийника | 3 мийника |
Мийник | 2640 | 3000 | 5280 | 6000 | 7920 | 8916 |
Податок | 1056 | 1200 | 2112 | 2400 | 3168 | 3564 |
Всього | 3696 | 4200 | 7392 | 8400 | 11088 | 12480 |
| 1 касир | 1 касир | 1 касир |
Касир | 2640 | 3000 | 2640 | 3000 | 2640 | 3000 |
Податок | 1056 | 1200 |