додати матеріал

приховати рекламу

Стратегічне планування

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ РФ
Казанський державний фінансово-економічний інститут
В.В. Торопова
ПОСІБНИК
ДЛЯ ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ З КУРСУ
«СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ»
Виконав:
студент 316 групи
Валєєв Ф.Р.
Перевірила:
викладач
Карімова А.М.
Казань-2006

Тема 1. СУТНІСТЬ І ПРИНЦИПИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
1.1 Зміна умов діяльності фірм в даний час
Уявіть собі гіпотетичну фірму, членом вищого керівництва якої Ви є. Дайте їй назву.
Товариство з Обмеженою Відповідальністю «RwP»
Дайте відповідь на наступні питання:
1. Які кінцеві види продукції або послуг виробляється в Вашій фірмі?
М'які меблі: крісла, дивани, ліжка.
2. Хто є кінцевим споживачем продукції або послуг, вироблених Вашою фірмою?
підприємства роздрібної та оптової торгівлі
3. Хто є Вашими постачальниками?
ТОВ «Дека-Проф» (Татарстан), ЗАТ «Акчарлак» (Татарстан), ВАТ «Стрейч» (Татарстан), ЗАТ «Перспектива» (Татарстан)
4. Які основні види сировини, одержуваного від постачальників?
Поролон:, ДСП, ДВП, Шпон (горіх, дуб, бук), Клей ПВА, Клей Епоксидний,
Надалі це буде Ваша власна навчальна ситуація, на прикладі якої ми будемо розглядати всі питання, що стосуються проблем стратегічного планування фірми.
Наведіть Ваші власні приклади впливу змін, що відбуваються на діяльність гіпотетичної фірми.
Зміна цін на сировину, енергію, комплектуючі
Зміна купівельного попиту на продукцію
Поява нових фірм-конкурентів
Поява якісно нової технології виробництва

1.2 Реакція внутрішньофірмових умов управління і планування на зміну
Внутрішньофірмове управління і планування в свій склад з 50-х років включило такі інструменти, як стратегічне планування за періодами, вибір позиції у конкуренції, управління на основі ранжирування стратегічних завдань, управління по слабких сигналів, управління в умовах несподіваних подій.
Дайте коротку характеристику кожного з названих інструментів.
1. Стратегічне планування за періодами: інтегральний процес підготовки та прийняття рішень, формулювання цілей, визначення шляхів їх досягнення і дослідження наслідків прийнятих рішень;
2. Вибір позиції у конкуренції: аналіз потенціалу фірми з точки зору визначення її сильних і слабких сторін;
3. Управління на основі ранжирування стратегічних завдань: управління на основі вибору найбільш пріоритетним завдання;
4. Управління по слабких сигналів: проблема відома з раннім, не точним ознаками (можна приймати термінові дії або дочекатися більш сильних сигналів);
5. Управління в умовах несподіваних подій: проблеми виникають несподівано, не схожі на колишній досвід фірми (заходи повинні бути терміновими).
1.3 Стратегія і стратегічне планування
У широкому сенсі стратегія - це вироблення підходу до досягнення поставлених цілей. Існують різні моделі вироблення стратегії.
Б. Карлоф в книзі «Ділова стратегія» (М.: Економіка, 1991) називає три моделі вироблення стратегії.
Планова модель
Модель підприємницького типу
Модель навчання на досвіді
1) Стратегія - це обдуманий, повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес;
2) Ця модель розглядає стратегію як процес планування, результат щодо стандартний і зазвичай виражений у вигляді позицій;
3) У відповідності з моделлю пізнається штаб виконавців і головний виконавець, який відповідає за розробку стратегії;
4) Модель припускає, що за розробку стратегії обов'язково піде її реалізація;
5) Модель передбачає досягнення певного стратегічного становища в конкуренції.
1) Стратегія - це напівсвідомий процес, який відбувається в думці лідера підприємства;
2) Тривале вивчення логіки функціонування галузі, в якій підприємство працює, і глибоке осмислення наявних тенденцій дають сценарій, відповідно до якого бізнес повинен розвиватися в майбутньому;
3) Це бачення служить «парасолькою», під яким можуть прийматися конкретні рішення, розроблятися додаткові плани і вживатися відповідні дії;
4) Щоб зберегти свою гнучкість і плідність цей сценарій повинен мати неформальний або особистий характер.
1) Стратегія - це розвивається і одночасно повторюваний процес, що вимагає взаімоотдачі і сприйнятливості.
2) Модель формулюється під впливом зовнішніх імпульсів, одержуваних у процесі її реалізації.
3) Стратегія постійно «виліковується» і коригується.
4) Характер розробки стратегії призводить до того, що діяльність фірми і поведінку співробітників доповнюються підвищеним змістом.
5) Процес розробки стратегії може бути спонтанним або керованим.
Проаналізуйте визначення стратегічного планування з позицій моделей вироблення стратегій та висновки запишіть.
Стратегія - це обдуманий процес планування діяльності підприємства, який включає сукупність головних цілей фірми і способів їх досягнення.
Виходячи з власного життєвого досвіду та вивченою економічної теорії, запропонуйте будь-яку специфічну стратегію.

Назва
Суть стратегії
Очікувані наслідки
Стратегія виробничого зростання
Ціни на продукцію встановлюються трохи нижче конкурентних. Значна частка прибутку йде на поліпшення якості продукції і на НДДКР. Помірне фінансування реклами.
Зниження витрат виробництва за рахунок використання ефекту масштабу. Стабільна норма прибутку за рахунок випуску якісної, але не дорогої продукції. Фінансова стабільність. Можливість появи нового виду продукції і нової технології виробництва.
Назвіть специфічні особливості стратегічного планування й усно їх проаналізуйте.
Локальні принципи:
1. забезпечення оптимальної пропорційності на основі виділення провідних ланок;
2. принцип єдності і комплексності прогнозів, стратегічних програм і планів;
3. принцип єдності процесу розробки забезпечення можливості виконання та перевірки виконання та перевірки виконання програм і планів;
Стратегічні плани фірми пронизують всі форми її управління і планування. Визначте, пошук відповідей на які питання йде:
На стратегічному рівні
Що хоче представляти із себе організація? Де організація знаходиться в даний час? Які підсумки та умови її діяльності?
Здійснюється розробка стратегічного плану розвитку (максимум на 5 років), встановлюється місія фірми, виробляється інвестиційний план фірми. Визначається очікувана норма рентабельності, бажаний приріст у діяльності підприємства.
На виконавчому рівні
Як домогтися? Складається стратегічні і економічні плани на 3 роки за конкретним стратегічним одиницям: управління персоналом, збут, НДДКР, маркетинг. Вони постійно коригуються на основі аналізу позиції фірми на ринку і аналізу конкурентів.
На оперативному рівні
Якими ресурсами? Полягає план розвитку виробництва на 1 рік, план обсягу продажів і обсягу продукції, що випускається, план оптимального використання ресурсів, розробляються вузькі стратегії для кожної одиниці, здійснюється оперативне планування.
1.4 Модель і принципи стратегічного планування
Місія
Цілі фірми
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Аналіз сильних і слабких сторін
Аналіз стратегічних альтернатив
Вибір стратегії
Оцінка стратегії

Модель процесу стратегічного планування
Питання:
1. Дайте коротку характеристику кожного блоку моделі.
2. Поясніть причини характеру і послідовності взаємозв'язків в моделі.
3. Принципи, на основі яких будується процес стратегічного планування.

Тема 2. КОМПОНЕНТИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
2.1 Місія і цілі фірми
Сформулюйте місію гіпотетичної фірми, обраної Вами в першому розділі, і запишіть її.
Місія ТОВ «ДОН» - якнайкраще в порівнянні з фірмами-конкурентами задоволення потреб споживачів РТ на основі якісної, привабливою і доступною продукції.
Девіз ТОВ «ДОН» - наша меблі стануть запорукою вашого затишку.
Проаналізувавши основні характеристики задаються фірмою цілей, сформулюйте три основні цілі Вашої гіпотетичної фірми.
1. Збільшити реалізацію продукції в 2004 р . На 5% в порівнянні з 2003р.
2. Закупити до 2005 р . і ввести в експлуатацію нове обладнання з виробництва ДСП.
3. розробити і впровадити у виробництво нову технологічну лінію з виготовлення кухонних столів та стільців до 2007 р .
2.2 Оцінка і аналіз зовнішнього середовища
Проведіть аналіз зовнішнього середовища, в якій працює Ваша гіпотетична фірма, і впишіть характеристики загроз і можливостей для фірми по кожній області.
Загрози
Можливості
Ринок
зниження попиту на продукцію фірми, витіснення фірми з ринку
збільшення частки фірми на ринку
Конкуренція
поява більш сильного конкурента
Поліпшення якості продукції
Соціальне середовище
Незадоволеність споживачами виробленої фірмою продукцією, пред'явлення до неї претензій
Завоювання споживчих симпатій до виробленої продукції
Технологія
Поява кращих технологій виробництва, що роблять використання поточного обладнання невигідним.
Удосконалення якості продукції за рахунок застосування кращого обладнання, використання НОУ-ХАУ в технології.
Економіка
Підвищення цін на енергоносії, МПЗ.
Збільшення доходів населення
Політика
Збільшення податків, акцизів на вироблену продукцію
Зниження податків, державні пільги виробникам малого бізнесу
2.3 Обстеження внутрішніх сильних і слабких сторін фірми
Проаналізуйте внутрішні сильні і слабкі сторони Вашої гіпотетичної фірми. Підводячи підсумок аналізу, запишіть виявлені Вами сильні і слабкі сторони фірми.
Сильні сторони
Слабкі сторони
1. висока якість продукції
2. високотехнологічне виробниче обладнання
3. кваліфікований персонал;
4. гнучкість виробництва
5. сервіс обслуговування
6. індивідуальний підхід до клієнтів
7. Гнучка цінова політика
1. мала популярність фірми;
2. нерозвиненість маркетингових досліджень;
3. мала колірна гамма продукції, що випускається
SWOT-analysis
Аналіз
зовнішнього середовища
Аналіз
внутрішнього середовища
Можливості:
1. Збільшення частки ринку
2. Розширення виробництва
3. проведення широких рекламних акцій
Збільшення довіри з боку клієнтів
Загрози:
1. Поява нових конкурентів, посилення конкуренції
2. Загроза економічного спаду
3. Падіння довіри з боку покупців
Сильні сторони:
1. висока якість продукції
2. високотехнологічне виробниче обладнання
3. кваліфікований персонал;
4. гнучкість виробництва
5. сервіс обслуговування
6. індивідуальний підхід до клієнтів
7. Гнучка цінова політика
Сів
Збільшення частки ринку - висока якість продукції, гнучка цінова політика, високотехнологічне обладнання
Розширення виробництва - високотехнологічне обладнання, гнучкість виробництва, кваліфікований персонал
Збільшення довіри з боку клієнтів - висока якість продукції
сервіс обслуговування
індивідуальний підхід до клієнтів
проведення широких рекламних акцій - сервіс обслуговування, індивідуальний підхід до клієнтів, Гнучка цінова політика
Сіу
Поява нових конкурентів, посилення конкуренції - висока якість продукції, високотехнологічне виробниче обладнання, кваліфікований персонал; гнучкість виробництва, сервіс обслуговування індивідуальний підхід до клієнтів, гнучка цінова політика
Падіння довіри з боку покупців - висока якість продукції, сервіс обслуговування, індивідуальний підхід до клієнтів
Загроза економічного спаду - Гнучка цінова політика, гнучкість виробництва, висока якість продукції
Слабкі сторони:
1. мала популярність фірми;
2. нерозвиненість маркетингових досліджень;
3. мала колірна гамма продукції, що випускається
СлВ
Мала популярність фірми - Збільшення довіри з боку клієнтів, використання реклами
Нерозвиненість маркетингових виробів - розширення рекламних акцій, дослідження споживчих потреб
Мала колірна гамма продукції, що випускається - розширення виробництва, впровадження нових колірних забарвлень в технологію
Слу
Поява нових конкурентів - нерозвиненість маркетингових досліджень;
мала колірна гамма продукції, що випускається
Падіння довіри з боку покупців - мала популярність фірми;
Загроза економічного спаду - мала популярність фірми; нерозвиненість маркетингових досліджень;
Інтенсивне зростання
Спільне підприємство
інтеграція
Відмова від володіння

Оскільки підприємство має велику кількість сильних сторін і можливості щодо їх реалізації, то для нього ефективніше буде застосування стратегії інтенсивного росту.
2.4 Вивчення стратегічних альтернатив
Після того, як Ви зіставили зовнішні загрози і можливості для фірми з її внутрішніми сильними і слабкими сторонами, охарактеризуйте глобальні стратегії:
1. обмежений ріст найчастіше застосовується стратегія. Вона характеризується встановленням цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Це найбільш легкий і найменш ризикований спосіб ведення підприємницької діяльності;
2. стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Вона є другою найбільш часто вживаною стратегією. Вона характерна для динамічно розвиваються галузей з швидко змінюються технологіями;
3. стратегія скорочення є так званою стратегією останнього засобу. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично дана стратегія може бути орієнтована на ліквідацію фірми шляхом продажу всіх матеріальних запасів і активів, відсікання зайвого (оздоровлення) шляхом відділення від себе деяких підрозділів чи видів діяльності, переорієнтацію або скорочення частини діяльності для збільшення прибутку;
4. стратегія поєднання всіх альтернатив дотримуються великі фірми, що діють в декількох галузях.
Обгрунтуйте вибір глобальної стратегії для Вашої гіпотетичної фірми.
Стратегія ТОВ «ДОН»-стратегія обмеженого росту. Вона застосовується на підприємстві, так як на ринку існує достатня кількість конкурентів і попит на продукцію, що випускається фірмою продукцію в більшій своїй мірі знаходиться на стадії обмеженого зростання.

Тема 3. СТРАТЕГІЧНА СЕГМЕНТАЦІЯ
3.1 Поняття стратегічної зони господарювання
Проаналізуйте діяльність своєї гіпотетичної фірми і визначте, за якими критеріями одна СЗГ відрізняється від іншої. Впишіть вибрані критерії.
1. Потреба;
2. Тип клієнта;
3. Технологія;
4. Географічний район.
Наведіть три-п'ять прикладів передбачуваних СЗГ своєї гіпотетичної фірми, які відповідають цим критеріям.
СЗГ-1 виробництво і реалізація кухонних гарнітурів (виготовлених з дерева) фізичним особам в м. Наб.Челни;
СЗГ-2 виробництво і реалізація кухонних гарнітурів (виготовлених з ДСП) фізичним особам в м. Наб.Челни;
СЗГ-3 виробництво і реалізація домашніх шаф-купе (виготовлених з ДСП) фізичним особам в м. Наб.Челни;
СЗГ-4 виробництво та реалізація офісних шаф-купе (виготовлених з ДСП) юридичним особам у м Наб. Челни;
СЗГ-5 виробництво та реалізація офісних шаф-купе (виготовлених з дерева) юридичним особам у м Наб. Челни;
Вся продукція виготовляється в основному під замовлення, але частково виробляється і реалізується в роздріб через торговельну мережу.

3.2 Параметри СЗГ і порядок їх виділення
СЗГ
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-4
СЗГ-5
Зростання (у відсотках)
15,7
8,7
4,2
3
9,2
Рентабельність (у відсотках)
15,6
8,9
13,3
9,7
17,7
По кожній СЗГ і кожному параметру визначте фактори успіху (беручи до уваги аналіз і оцінку зовнішнього середовища і результати управлінського обстеження, зробленого Вами раніше).
СЗГ
Параметр
Фактори успіху
СЗГ-1
Зростання
Фаза прискореного зростання попиту, середній розмір ринку, висока купівельна спроможність, відсутність торгових бар'єрів.
Рентабельність
Середня інтенсивність конкуренції, налагодженість каналів збуту,
СЗГ-2
Зростання
фаза уповільнення зростання попиту, середній розмір ринку, середня купівельна спроможність
Рентабельність
Середня інтенсивність конкуренції, налагодженість каналів збуту, звички покупців
СЗГ-3
Зростання
фаза уповільнення зростання попиту, великий розмір ринку, ефективні торгові бар'єри
Рентабельність
звички покупців, середня інтенсивність конкуренції, налагодженість каналів збуту
СЗГ-4
Зростання
фаза зрілості попиту, середній розмір ринку, середня купівельна спроможність
Рентабельність
звички покупців, налагодженість каналів збуту
СЗГ-5
Зростання
фаза уповільнення зростання попиту, середні розміри ринку, середня купівельна спроможність, незначні торгові бар'єри
Рентабельність
середня інтенсивність конкуренції, налагодженість каналів збуту
Оцініть майбутню нестабільність по кожній СЗГ. Для цього визначте, які з умов діяльності фірми по кожній СЗГ будуть найменш стабільними протягом найближчих 5-7 років.
СЗГ-1 підвищення цін на деревозаготовкі і комплектуючі, підвищення цін на енергоносії;
СЗГ-2 підвищення цін на ДСП і комплектуючі, підвищення цін на енергоносії;
СЗГ-3 підвищення цін на ДСП і комплектуючі, підвищення цін на енергоносії;
СЗГ-4 підвищення цін на ДСП і комплектуючі, підвищення цін на енергоносії,;
СЗГ-5 підвищення цін на деревозаготовкі і комплектуючі, підвищення цін на енергоносії;
Розрахуйте рівень нестабільності, виявляється через сприятливі тенденції і через несприятливі тенденції в умовах діяльності фірми.
Умови діяльності фірми
(Благо-
приєм-
ниє)
Характе-
ристики
Зниження конкуренції
Збільшення платоспроможного попиту
Зростання якості продукції
Оновлення технології
СЗГ
СЗГ
СЗГ
СЗГ
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Звичність подій
4
1
2
3
4
2
3
3
2
3
2
3
3
2
3
2
3
4
2
3
Темп змін
2
3
3
3
2
3
1
1
1
1
2
1
2
1
3
1
2
3
3
2
Передбачуваність
1
2
1
1
2
1
1
2
1,5
2
1
1
2
2
1
2,5
1
2
2
2
Загальний бал:
(Сприятливі)
1,95
1,83
2,33
1,96
2,33
Умови діяль ності фірми
(Несприятливих-
приєм-
ниє)
Характе-
ристики
Посилення конкуренції
Зниження платоспроможного попиту
Зниження якості продукції
Старіння технології
СЗГ
СЗГ
СЗГ
СЗГ
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Звичність подій
2
2
3
4
5
2
3
1
2
1
2
2
2
4
3
3
2
3
4
2
Темп змін
1
2
3
3
3
2
1
2
1
2
2
3
3
1
2
1
2
2
3
1
Передбачуваність
1,5
1
2
2
1
2
3
1
1,5
1
1
1
2
1
1
1
2
1
3
1
Загальний бал:
(Несприятливі)
1,71
2
2,08
2,46
1,92
Результати розрахунків об'єднайте в таблиці.
Рівень нестабільності, виявляється через тенденції
сприятливі
несприятливі
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-4
СЗГ-5
у балах
у відсотках
у балах
у відсотках
1,95
1,83
2,33
1,96
2,33
1,95 * 100 / 5 = 39,0
1,83 * 100 / 5 = 36,6
2,33 * 100 / 5 = 46,6
1,96 * 100 / 5 = 39,2
2,33 * 100 / 5 = 46,6
1,71
2,00
2,08
2,46
1,92
1,71 * 100 / 5 = 34,2
2,00 * 100 / 5 = 40,0
2,08 * 100 / 5 = 41,6
2,46 * 100 / 5 = 9,2
1,92 * 100 / 5 = 38,4
3.3 Життєві цикли попиту і технологій
Зобразіть графічно криву життєвого циклу попиту і розділіть її на фази.
G 2
M
Е
Обсяг продажів
Час
Зародження
Прискорене зростання
Уповільнення зростання
Спад
D
G 1


C урахуванням перспектив росту, розглянутих раніше, визначте, на якій стадії (фазі) життєвого циклу попиту перебуває кожна з вибраних Вами СЗГ.
СЗГ-1 фаза прискореного зростання попиту.
СЗГ-2 фаза уповільнення зростання попиту;
СЗГ-3 фаза уповільнення зростання попиту;
СЗГ-4 фаза зрілості попиту;
СЗГ-5 фаза уповільнення зростання попиту;

Тема 4. КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГІЯ
4.1 Матриця Бостонської консультативної групи
По кожній СЗГ припустіть перспективи зростання ринку (зростання попиту) і ринкову частку. Віднесіть кожну СЗГ до тієї чи іншої категорії («зірка», «дика кішка», «дійна корова», «собака»).
СЗГ
Обсяг продажів (грн.)
Темпи зростання (%) *
2002 р .
2003 р .
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
1114952
689972
2399232
1135922
888278
1290000
750000
2500000
1170000
970000
15,7
8,7
4,2
3
9,2
* Для визначення темпів зростання ринку використовується формула: (V2003-V2002) / V2002
СЗГ
Обсяг продажів ТОВ «ДОН» (руб.)
Фірма-конкурент
Обсяг продажів фірми-конкурента (грн.)
Відносна частка фірми на ринку *
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
1290000
750000
2500000
1170000
970000
ВАТ «Меблі»
ТОВ «Кухонний світ»
ТОВ «Меблі»
ВАТ «Наша марка»
ЗАТ «МАХ»
1500000
1600000
3000000
2010000
2020000
0,86
0,47
0,83
0,582
0,48
* Для визначення відносної частки фірми на ринку знаходиться відношення обсягу продажів фірми ТОВ «ДОН» до обсягу продажів ведучого конкурента
СЗГ
Зростання ринку
Відносна частка фірми на ринку
Категорія
СЗГ-1
15,7%
0,86
Зірка
СЗГ-2
8,7%
0,47
Дика кішка
СЗГ-3
4,2%
0,83
Дійна корова
СЗГ-4
3%
0,582
Собака
СЗГ-5
9,2%
0,48
Дика кішка

Запишіть результати аналізу, зробленого вище, в полі матриці БКГ.
Зростання ринку
СЗХ1
Зірки
СЗХ5
СЗХ2
Дикі кішки
Економічне зростання країни
7,5%
СЗХ3
Дійні корови
СЗХ4
Собаки
На основі матриці БКГ сформулюйте і охарактеризуйте зміст запропонованих стратегій по кожній СЗГ.
СЗГ-1 є генератором готівки, однак вимагає значних інвестицій, зміцнення та заощадження;
СЗГ-2 є загарбником грошових потоків, надалі потребує розширення, тому необхідно з обережністю вивчити можливості даного СЗГ і визначити чи не зможе вона за певних капіталовкладень перетвориться на «Зірку»;
СЗГ-3 є генератором готівки, надалі вимагає збереження, тому необхідно жорстко контролювати капіталовкладення, а також тримати під контролем вищого керівництва фірми надлишок грошової виручки;
СЗГ-4 є найменш привабливою категорією. Хоча БКГ пропонує позбуватися від таких одиниць, вони становлять велику частину підприємств і здатні приносити дохід, однак вкладення інвестицій у них повинні бути вкрай обдуманим.
СЗГ-5 є загарбником грошових потоків, надалі потребує розширення, тому необхідно з обережністю вивчити можливості даного СЗГ і визначити чи не зможе вона за певних капіталовкладень перетвориться на «Зірку»;
Проаналізуйте, чи дотримані умови застосування матриці БКГ для виведення позиції фірми в конкуренції.
Якщо так / ні, то обгрунтуйте відповідь:
Однією з умов застосування Матриці БКГ є знаходження життєвого циклу попиту на стадії прискореного зростання, а оскільки всі СЗГ (крім СЗХ1) знаходяться не на стадії G1, то при виборі позиції фірми в конкуренції на СЗГ 2-5 використання Матриці БКГ буде невірним. У разі СЗХ1 очікується зміна життєвої фази циклу попиту, що також є недотриманням однієї з умов застосування Матриці БКГ.
            Оцінка привабливості СЗГ
Намалюйте алгоритм (схему) оцінки привабливості СЗГ.
Зовнішні соціальні, політичні, економічні, технологічні умови
Прогнози / сценарії
Можливі тенденції / випадковості
Колишні тенденції попиту
Колишня рентабельність
Δ Фактори, що визначають попит
Δ Тиск конкуренції
Їх вплив на попит / рентабельність
СЗГ
Майбутнє зростання
Майбутня нестабільність
Майбутня
рентабельність
Привабливість СЗГ - на стику трьох стрілок


Зробіть оцінку привабливості СЗГ Вашої гіпотетичної фірми, використавши для цього:
- Дані екстраполяції зростання і рентабельності, які використовувалися Вами при розгляді теми «Стратегічна сегментація»;
- Дані розрахунку поправочних коефіцієнтів росту (G) і рентабельності (Р), який Ви можете зробити за допомогою табл. 4.1 та 4.2;
- Дані щодо рівня нестабільності (сприятливі (О) і несприятливі (Т)), які визначені Вами в темі «Стратегічна сегментація»;
- Коефіцієнти відносного внеску кожного фактора в оцінку привабливості СЗГ.
Оцінку майбутньої привабливості СЗГ можна вивести за такою формулою:
Привабливість СЗГ = αG + βP + γO-νT,
де: α, β, γ, ν - коефіцієнти відносного внеску кожного фактора в оцінку привабливості СЗГ.
Коефіцієнт
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-4
СЗГ-5
α
0,34
0,31
0,39
0,32
0,38
β
0,24
0,27
0,37
0,39
0,36
γ
0,35
0,35
0,18
0,21
0,21
ν
0,07
0,07
0,06
0,08
0,05

Таблиця 4.1
Оцінка змін в прогнозованому зростанні стратегічної зони господарювання
СЗГ
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-4
СЗГ-5
Параметри
-5 ... ... +5
1. Темп зростання відповідного сектору економіки (понизиться - підвищиться)
1
2
1
3
2
2. Приріст чисельності споживачів даного сектору в складі народонаселення (понизиться - підвищиться)
2
1
2
-2
1
3. Динаміка географічного розширення ринків (розширення - звуження)
1
0
0
-1
2
4. Ступінь старіння продукції (знизиться - підвищиться)
2
2
-1
-1
0
5. Ступінь оновлення продукції (знизиться - підвищиться)
2
3
2
-2
1
6. Ступінь оновлення технології (знизиться - підвищиться)
2
2
1
2
2
7. Рівень насичення попиту (підвищиться - знизиться)
1
-2
2
-1
1
8. Громадська прийнятність товару (понизиться - підвищиться)
1
2
0
-1
0
9. Державне регулювання витрат (посилиться - ослабне)
-3
-1
0
1
1
10. Державне регулювання росту (посилиться - ослабне)
-2
-1
1
1
2
11. Несприятливі фактори для росту / рентабельності (зростуть - зменшаться)
1
1
1
-2
0
12. Сприятливі фактори для росту / рентабельності (зменшаться - зростуть)
-1
2
2
1
1
Загальна оцінка змін в перспективі зростання (у балах)
0,58
0,92
0,92
-0,17
1,08
Загальна оцінка змін в перспективі зростання (у відсотках)
11,6
18,4
18,4
-3,4
21,6

Таблиця 4.2
Оцінка рентабельності стратегічних зон господарювання
СЗГ
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-4
СЗГ-5
Параметри
+5 ... ... -5
1. Коливання рентабельності (відсутній - дуже великі)
1
2
1
-2
1
2. Коливання обсягу продажів (відсутній - дуже великі)
1
0
1
-2
1
3. Коливання цін (відсутній - дуже великі)
1
-1
-1
-1
-1
4. Циклічність попиту (відсутній - дуже велика)
-1
2
2
1
2
5. Рівень попиту по відношенню до потужностей (дуже високий - дуже низький)
2
2
2
2
1
6. Характеристика структури ринку (висока концентрація - рівномірний розподіл)
3
2
2
-1
1
7.Стабільность структури ринку (висока - низька)
2
0
1
2
1
8. Оновлення складу продукції (рідкісне - дуже часте)
2
2
1
-2
2
9. Тривалість життєвих циклів (велика - мала)
1
-1
2
2
-1
10. Час розробки нової продукції (тривале - коротке)
1
2
1
-2
1
11.Расходи на НДДКР (великі - невеликі)
2
2
3
-1
3
12. Витрати, необхідні для доступу на товарний ринок (виходу з нього) (високі - низькі)
2
1
2
2
1
13. Агресивність провідних конкурентів (низька - дуже висока)
-2
-3
-2
-3
-2
14. Конкуренція зарубіжних фірм (слабка - дуже сильна)
-2
-3
-3
-3
-3
15. Конкуренція на ринках ресурсів (слабка - дуже сильна)
-1
-2
-2
-2
0
16. Інтенсивність торгової реклами (низька - дуже висока)
-3
-3
-4
-2
-3
17. Післяпродажне обслуговування (відсутній - значне)
2
2
2
2
2
18. Ступінь задоволення споживачів (дуже висока - низька)
3
3
4
2
3
19. Державне регулювання конкуренції (відсутній - дуже жорстке)
-1
-2
-2
-1
1
20. Державне регулювання виробництва товарів (відсутній - дуже жорстке)
-1
-1
-2
-1
-1
21. Тиск споживачів (слабке - дуже сильне)
-1
-1
1
-1
2
Загальна оцінка зрушень в перспективі рентабельності (у балах)
0,52
0,14
0,43
-0,52
0,52
Загальна оцінка зрушень в перспективі рентабельності (у відсотках)
10,4
2,8
8,6
-10,4
10,4
Переклад балів у відсотки
а) оцінка змін в прогнозованому зростанні СЗГ
Для СЗГ-1:% = 0,58 * 100 / 5 = 11,6. Значить відбулося збільшення на 11,6% (0,116), тобто зростання СЗГ-1 складе 0,157 * 1,116 = 0,1752 (17,52%);
Для СЗГ-2:% = 0,92 * 100 / 5 = 18,4. Значить відбулося збільшення на 18,4% (0,184), тобто зростання СЗГ-2 складе 0,087 * 1,184 = 0,1030 (10,30%);
Для СЗГ-3:% = 0,92 * 100 / 5 = 18,4. Значить відбулося збільшення на 18,4% (0,184), тобто зростання СЗГ-3 складе 0,042 * 1,184 = 0,0497 (4,97%);
Для СЗГ-4:% = 0,17 * 100 / 5 = 3,4. Значить відбулося зменшення на 3,4% (-0,034), тобто зростання СЗГ-4 складе 0,030 * 0,966 = 0,0289 (2,89%);
Для СЗГ-5:% = 1,08 * 100 / 5 = 21,6. Значить відбулося збільшення на 21,6% (0,216), тобто зростання СЗГ-2 складе 0,092 * 1,216 = 0,1119 (11,19%).
б) оцінка рентабельності СЗГ
Для СЗГ-1:% = 0,52 * 100 / 5 = 10,4. Значить відбулося збільшення на 10,4% (0,104), тобто рентабельність СЗГ-1 складе
0,156 * 1,104 = 0,1722 (17,22%);
Для СЗГ-2:% = 0,14 * 100 / 5 = 2,8. Значить відбулося збільшення на 2,8% (0,028), тобто рентабельність СЗГ-2 складе
0,089 * 1,028 = 0,0915 (9,15%);
Для СЗГ-3:% = 0,43 * 100 / 5 = 8,6. Значить відбулося збільшення на 8,6% (0,086), тобто рентабельність СЗГ-3 складе
0,133 * 1,086 = 0,1444 (14,44%);
Для СЗГ-4:% = 0,52 * 100 / 5 = 10,4. Значить відбулося зменшення на 10,4% (-0,104), тобто рентабельність СЗГ-4 складе
0,097 * 0,896 = 0,0869 (8,69%);
Для СЗГ-5:% = 0,52 * 100 / 5 = 10,4. Значить відбулося збільшення на 10,4% (0,104), тобто рентабельність СЗГ-5 складе
0,177 * 1,104 = 0,1954 (19,54%).
Запишіть отримані оцінки привабливості СЗГ.
СЗГ-1 = 0,34 * 0,1752 +0,24 * 0,1722 +0,35 * 0,39-0,07 * 0,342 = 0,213 (висока);
СЗГ-2 = 0,31 * 0,1030 +0,27 * 0,0915 +0,35 * 0,366-0,07 * 0,40 = 0,157 (середня);
СЗГ-3 = 0,39 * 0,0497 +0,37 * 0,1444 +0,18 * 0,466-0,06 * 0,416 = 0,132 (середня);
СЗГ-4 = 0,32 * 0,0289 +0,39 * 0,0869 +0,21 * 0,392-0,08 * 0,492 = 0,086 (низька);
СЗГ-5 = 0,38 * 0,1119 +0,36 * 0,1954 +0,21 * 0,466-0,05 * 0,384 = 0,192 (висока).
            Оцінка конкурентного статусу фірми
Конкурентний статус фірми (КСФ) у СЗГ є результатом взаємодій трьох чинників:
1) рівень стратегічних капітальних вкладень у СЗГ;
2) конкурентна стратегія фірми в СЗГ;
3) мобілізаційні можливості фірми, які виявляються в тому, наскільки фірма здатна забезпечувати обрану стратегію кожної СЗГ і фірми в цілому.
4.3.1 Оцінка конкурентного статусу фірми з позицій стратегічних капітальних вкладень
Капітальні вкладення фірми в СЗГ виглядають наступним чином:
СЗГ
1
2
3
4
5
Капітальні вкладення (руб.в рік)
Критичні (I K)
175000
265000
195000
205000
190000
Оптимальні (I O)
3300000
3700000
3000000
3200000
2540000
Фактичні (I F)
2180000
3150000
2500000
1700000
1700000
Запишіть формулу оцінки конкурентного статусу фірми (КСФ) з позицій стратегічних капітальних вкладень.

КСФ =
Зробіть розрахунки та їх результати запишіть.
КСФ з позицій стратегічних капітальних вкладень
СЗГ-1 = = 0,6416 * α * β (середній);
СЗГ-2 = = 0,8399 * α * β (високий);
СЗГ-3 = = 0,8217 * α * β (високий);
СЗГ-4 = = 0,4992 * α * β (низький);
СЗГ-5 = = 0,6425 * α * β (середній).
4.3.2 Оцінка конкурентного статусу фірми з позицій ефективності конкурентної стратегії
Конкурентна стратегія фірми в СЗГ аналізується за допомогою таких характеристик:
1) продуктова диференціація;
2) ринкова диференціація;
3) обрані фірмою способи забезпечення зростання.

Оцінка ефективності конкурентної стратегії в СЗГ-1
Характеристика конкурентної стратегії
Фактори успіху діючої стратегії в СЗГ (Sf)
Фактори успіху майбутньої (ідеальної) стратегії в СЗГ
Варіанти майбутньої стратегії
Бальна оцінка діючої стратегії по відношенню до оптимальної (Sf / Soпт)
S1
S2
S3 (опт.)
1. Продуктова диференціація
1.нізкій рівень витрат
2.надежность
1.Високий якість
2.надежность
1.надежность
2.Виконання роботи на замовлення
1.патентная захист
2. виконання роботи на замовлення
1.нізкій рівень витрат
2.надежность
0,9
0,8
2. Ринкова диференціація
1.послепродожное обслуговування
2.покупатель вірний торговій марці
3.мінімальная ціна
1.мінімальная ціна
2.господство на ринку
1.доля ринку, що забезпечує конкурентоспроможність
2.послепродажное обслуговування
1. додаткові характеристики вироби
2.престіж фірми
1.послепродажное обслуговування 2.Мінімальна ціна
0,9
0,7
3. Політика зростання
1.Небольшой частка ринку 2.стімуліровать попит
3.верность покупця
1.захватіть частку ринку
2.освоіть повну номенклатуру продукції даного виду
1. рости разом з ринком
2. стимулювати попит
1. стимулювати попит
2. розширити ринок
1.захватіть частку ринку
2.стімуліровать попит
3. вірність покупця
0,9
0,8
Стратегічний норматив
0,83

Оцінка ефективності конкурентної стратегії в СЗГ-2
Характеристика конкурентної стратегії
Фактори успіху діючої стратегії в СЗГ (Sf)
Фактори успіху майбутньої (ідеальної) стратегії в СЗГ
Варіанти майбутньої стратегії
Бальна оцінка діючої стратегії по відношенню до оптимальної (Sf / Soпт)
S1
S2
S3 (опт.)
1. Продуктова диференціація
1.новаторство
2.високое якість
1.Високий якість
2.новаторство
1.работа на замовлення
2.Рух за лідером
1.товар не диференційований
2.новаторство
1.новаторство
2.високое якість
0,9
0,8
2. Ринкова диференціація
1.мінімальная ціна
2.товари високого попиту
3.покупатель вірний торговій марці
1.мінімальная ціна
2.покупатель вірний торговій марці
1.доля ринку, що забезпечує конкурентоспроможність
2.послепродажное обслуговування
1. мінімальна ціна
2.покупатель вірний торговій марці
1.товари високого попиту
2. покупець вірний торговій марці
0,7
0,6
3. Політика зростання
1.ввесті вертикальну інтеграцію
2.расшіріть ринок
1.расшіріть ринок
2.сегментіровать ринок
1. захопити частку ринку
2.стімуліровать попит
1. стимулювати попит
2. рости разом з ринком
1.ввесті вертикальну інтеграцію
2.расшіріть ринок
0,8
0,5
Стратегічний норматив
0,72

Оцінка ефективності конкурентної стратегії в СЗГ-3
Характеристика конкурентної стратегії
Фактори успіху діючої стратегії в СЗГ (Sf)
Фактори успіху майбутньої (ідеальної) стратегії в СЗГ
Варіанти майбутньої стратегії
Бальна оцінка діючої стратегії по відношенню до оптимальної (Sf / Soпт)
S1
S2 (опт.)
S3
1. Продуктова диференціація
1.Високий якість
2.дополнітельние характеристики вид.
3.надежность
1.Високий якість
2.Работа на замовлення
1. робота на замовлення 2.надежность
1.Високий якість патентний захист
2.дополнітельние характеристики продукції
3. надійність
1.работа на замовлення
2.Контроль над ресурсами
0,6
0,8
0,6
2. Ринкова диференціація
1.мінімальная ціна
2.послепродажное обслуговування
1.престіж фірми
2. післяпродажне обслуговування
1.престіж фірми
2.покупатель вірний торговій марці
1.мінімальная ціна
2. післяпродажне обслуговування
1.мінімальная ціна
2. невелика частка ринку
0,6
0,7
3. Політика зростання
1.расшіріть ринок
2.стімуліровать попит
1.расті разом з ринком
2. стимулювати попит
1.расті разом з ринком
2.сегментіровать ринок
1.расті разом з ринком
2.стімуліровать попит
1.захватіть частку ринку
2.ввесті вертикальну інтеграцію
0,6
0,5
Стратегічний норматив
0,63

Оцінка ефективності конкурентної стратегії в СЗГ-4
Характеристика конкурентної стратегії
Фактори успіху діючої стратегії в СЗГ (Sf)
Фактори успіху майбутньої (ідеальної) стратегії в СЗГ
Варіанти майбутньої стратегії
Бальна оцінка діючої стратегії по відношенню до оптимальної (Sf / Soпт)
S1 (опт)
S2
S3
1. Продуктова диференціація
1.надежность
2.крітіческій рівень витрат
1.Високий якість
2.Работа на замовлення
1. надійність
2.крітіческій рівень витрат.
1.работа на замовлення
2.Контроль над ресурсами
1.Високий якість
2.Контроль над ресурсами
0,8
0,7
2. Ринкова диференціація
1.Небольшой частка ринку
2.послепродажное обслуговування
1.мінімальная ціна
2.господство на ринку
1.Небольшой частка ринку
2. післяпродажне обслуговування
1. мінімальна ціна
2.доля ринку, що забезпечує конкурентоспроможність
1. мінімальна ціна
2.послепродажное обслуговування
0,3
0,8
3. Політика зростання
1.расті разом з ринком
2.расшіріть ринок
1.стімуліровать попит
2.ввесті вертикальну інтеграцію
1. рости разом з ринком
2.расшіріть ринок
1. сегментувати ринок
2. рости разом з ринком
1.захватіть частку ринку
2.стімуліровать попит
0,8
0,6
Стратегічний норматив
0,67

Оцінка ефективності конкурентної стратегії в СЗГ-5
Характеристика конкурентної стратегії
Фактори успіху діючої стратегії в СЗГ (Sf)
Фактори успіху майбутньої (ідеальної) стратегії в СЗГ
Варіанти майбутньої стратегії
Бальна оцінка діючої стратегії по відношенню до оптимальної (Sf / Soпт)
S1
S2 (опт)
S3
1. Продуктова диференціація
1.Високий якість
2. робота на замовлення
3. новаторство
1.Високий якість
2.надежность
1.товар не диференційований
2.крітіческій рівень витрат
1.Високий якість
2. робота на замовлення
3. новаторство
4. надійність
1.работа на замовлення
2.Контроль над ресурсами
0,7
0,5
0,9
2. Ринкова диференціація
1. мінімальна ціна
2.небольшая частка ринку
1. панування на ринку
2.послепродажное обслуговування
1.Небольшой частка ринку
2.доля ринку, що забезпечує конкурентоспроможність
1. мінімальна ціна
2. невелика частка ринку
1.товари високого попиту
2. післяпродажне обслуговування
0,5
0,7
3. Політика зростання
1.расшіріть ринок
2.освоіть повну номенклатуру продукції даного виду
1.расшіріть ринок
2.стімуліровать попит
1. рости разом з ринком
2.стімуліровать попит
1.захватіть частку ринку
2. освоїти повну номенклатуру продукції даного виду
1.захватіть частку ринку
2.ввесті вертикальну інтеграцію
0,7
0,5
Стратегічний норматив
0,64

4.3.3 Оцінка мобілізаційних можливостей (потенціалу) фірми під час здійснення стратегії
Оцініть мобілізаційні можливості (потенціалу) фірми і визначте сукупний норматив за допомогою табл. 4.4.
Таблиця 4.4
Визначення мобілізаційних можливостей (потенціалу) фірми в СЗГ-1
Складові потенціалу
Поточний потенціал фірми З f
Потенціал, необхідний для оптимальної стратегії З Про
Норматив оцінки потенціалу можливостей З f / З Про
Загальне управління
Високий ступінь ризику
Технологія
диверсифікація
Високий ступінь ризику
технологія
0,4
0,7
Фінансове управління
Аналіз продажів
капіталовкладення
Аналіз продажів
Капіталовкладення
Виробництво за індивідуальними замовленнями
0,4
0,9
Маркетинг
реклама
розширення ринку
реклама
розширення ринку
0,4
0,4
Виробництво
Управління запасами
автоматизація
Зміна моделей продукції
управління запасами
автоматизація
адаптація технології
0,4
0,2
НДДКР
нововведення
модернізація
Нововведення
модернізація
адаптація
0,6
0,4
Сукупний норматив
0,48
Визначення мобілізаційних можливостей (потенціалу) фірми в СЗГ-2
Складові потенціалу
Поточний потенціал фірми З f
Потенціал, необхідний для оптимальної стратегії З Про
Норматив оцінки потенціалу можливостей З f / З Про
Загальне управління
творчий дух
Управління проектами нововведення
Творчий дух
Управління проектами
технологія
0,3
0,3
Фінансове управління
Виробництво за індивідуальними замовленнями
Аналіз продажів
Виробництво за індивідуальними замовленнями
Аналіз продажів
капіталовкладення
0,4
0,3
Маркетинг
пробний збут нової продукції
масове виробництво
пробний збут нової продукції
масове виробництво
дослідження ринків
0,4
0,2
Виробництво
Розподіл продукції
Зміна моделей продукції
автоматизація
Розподіл продукції
Зміна моделей продукції
адаптація технології
0,3
0,3
НДДКР
дослідження
поступовий розвиток
дослідження
поступовий розвиток
модернізація
0,3
0,5
Сукупний норматив
0,33
Визначення мобілізаційних можливостей (потенціалу) фірми в СЗГ-3
Складові потенціалу
Поточний потенціал фірми З f
Потенціал, необхідний для оптимальної стратегії З Про
Норматив оцінки потенціалу можливостей З f / З Про
Загальне управління
зрілість
управління проектами
технологія
зрілість
управління проектами
нововведення
0,3
0,3
Фінансове управління
Розподіл коштів
просування продукції на ринок
Розподіл коштів
просування продукції на ринок
0,4
0,4
Маркетинг
Дослідження ринків
масове виробництво
Дослідження ринків
масове виробництво
0,4
0,3
Виробництво
Розподіл продукції
Зміна моделей продукції
Розподіл продукції
Зміна моделей продукції
адаптація технології
0,3
0,3
НДДКР
адаптація
нововведення
адаптація
нововведення
0,4
0,5
Сукупний норматив
0,36

Визначення мобілізаційних можливостей (потенціалу) фірми в СЗГ-4
Складові потенціалу
Поточний потенціал фірми З f
Потенціал, необхідний для оптимальної стратегії З Про
Норматив оцінки потенціалу можливостей З f / З Про
Загальне управління
Зростання
технологія управління
Зростання
технологія управління
зрілість управління
0,2
0,3
Фінансове управління
оперування готівкою
функції контролю
оперування готівкою
функції контролю
отримання кредиту
0,5
0,3
Маркетинг
виробництво за індивідуальними замовленнями Пробний збут нової продукції
розширення ринку
виробництво за індивідуальними замовленнями Пробний збут нової продукції
розширення ринку
реклама
0,3
0,2
0,7
Виробництво
автоматизація
адаптація технології
автоматизація
адаптація технології
0,2
0,3
НДДКР
творчий дух
модернізація
творчий дух
модернізація
0,3
0,2
Сукупний норматив
0,32
Визначення мобілізаційних можливостей (потенціалу) фірми в СЗГ-5
Складові потенціалу
Поточний потенціал фірми З f
Потенціал, необхідний для оптимальної стратегії З Про
Норматив оцінки потенціалу можливостей З f / З Про
Загальне управління
технологія управління
управління проектами
технологія управління
управління проектами зрілість
0,3
0,3
Фінансове управління
Функції контролю
капіталовкладення
Функції контролю
капіталовкладення
0,3
0,2
Маркетинг
Дослідження ринків
збут
Дослідження ринків
збут
Масове виробництво
0,3
0,5
Виробництво
Трудові відносини
Адаптація технології
Трудові відносини
Адаптація технології
0,2
0,3
НДДКР
модернізація
вироблена технологія
модернізація
вироблена технологія
творчий дух
0,4
0,3
Сукупний норматив
0,31
4.3.4 Конкурентний статус фірми в СЗГ
Оцініть конкурентний статус фірми в кожній СЗГ. Впишіть отримані дані і дайте їх характеристику (сильний, середній, слабкий).
СЗГ-1 = 0,6416 * 0,68 * 0,42 = 0,1832 (середній статус);
СЗГ-2 = 0,8399 * 0,67 * 0,33 = 0,1857 (середній статус);
СЗГ-3 = 0,8217 * 0,63 * 0,36 = 0,1864 (середній статус);
СЗГ-4 = 0,4992 * 0,57 * 0,28 = 0,0796 (слабкий статус);
СЗГ-5 = 0,6425 * 0,60 * 0,31 = 0,1195 (середній статус).
4.4 Матриця «Дженерал електрик» - «Мак-Кінзі»
Побудуйте матрицю «Дженерал електрик» - «Мак-Кінзі» формату 2х2 і розташуєте в полі матриці свої СЗГ.
СЗХ4
 

SHAPE \ * MERGEFORMAT
Оптимізувати
(«Зірки»)
Посилити або утримати
(«Дикі кішки»)
Витягувати повну вигоду
(«Дійні корови»)
Піти
(«Собаки»)
висока
низька
сильний
слабкий
Конкурентний статус фірми
Привабливість
СЗГ



Відповідно до матрицею визначте стратегію по кожній СЗГ.
СЗГ-1 оптимізувати / підсилити або утримати;
СЗГ-2 оптимізувати;
СЗГ-3 витягувати повну вигоду;
СЗГ-4 йти;
СЗГ-5 посилити або утримати.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Привабливість
СЗГ
низька
0
Конкурентний статус фірми
сильний
слабкий
висока
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ5

Для «зірок» визначте стратегію фірми з урахуванням того, що перспективи зростання прибутку в СЗГ позитивні (див. п. 4.2 «Оцінка привабливості СЗГ») та приріст віддачі капітальних вкладень також позитивний.
Порівняйте матрицю «Мак-Кінзі» з матрицею БКГ, побудованої Вами раніше. Чи є відмінності в стратегіях, що пропонуються для Ваших СЗГ матрицею БКГ і матрицею «Дженерал електрик»?
СЗГ-1 для даної СЗГ виникає альтернативна стратегія посилення або утримання;
СЗГ-2 для даної СЗГ стратегія змінилася з підсилення або утримання на оптимізацію;
СЗГ-3 для даної СЗГ стратегія не змінилася;
СЗГ-4 для даної СЗГ стратегія не змінилася;
СЗГ-5 для даної СЗГ стратегія не змінилася.
Привабливість
0
КСФ
Підпис: КСФ


середня
висока
низька
слабкий
сильний
середній
Підпис: слабкийПідпис: сильнийПідпис: середній



СЗХ5
СЗХ4
СЗГ 3
Підпис: СЗГ 3

СЗХ2

СЗХ1

Підпис:

Обгрунтуйте характер приписів для «зірок», «диких кішок», «дійних корів» і «собак», розташованих у поле матриці формату 3х3.
«Зірки» необхідно визначити: збільшувати капітальні вкладення у СЗГ або постаратися утримувати існуючі позиції.
«Дикі кішки» потрібні додаткові вкладення в СЗГ, щоб отримати статус зірок. Якщо це здійснити не вдається, то треба піти.
«Дійні корови» необхідно отримати максимальну вигоду. Для цього потрібно виявити перспективи розвитку. Так як може бути, що позиція і покращиться (тобто стане зіркою), і навпаки.
«Собаки» вирішується питання залишитися або піти. Має важливе значення зв'язок з іншими СЗГ.
DPM-Model
Подвоїти виробництво або піти
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Вилучення капіталу
Поступовий відхід
Продовжувати
з
обережністю
Збільшити зусилля
Генератор грошових коштів
Зростання
Лідер
Конкурентна позиція компанії
слабка
середня
сильна
Перспективна прибутковість сектора ринку
Неприваблива
Середня
Приваблива
0
4
8
12
4
8
12
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
Поступовий відхід
Підпис: Конкурентна позиція компанії
Змінні, що характеризують перспективи прибутковості сектора (Вісь ОХ)
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
Зростання ринку *
4
2
0
0
2
Прибутковість і якість ринку **
3
2
4
1
2
Пропозиція на ринку ***
2
1
3
1
2
Разом:
9
5
7
2
6

Змінні, що характеризують конкурентну позицію фірми (Вісь ОУ)
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
Лідерство на ринку ^
2
2
3
1
2
Виробничий потенціал ^ ^
3
1
3
2
2
Здатність підтримувати ринок ^ ^ ^
3
2
3
1
3
Разом:
8
5
9
4
7
Бальна оцінка зростання ринку в DPM - Model *
Темпи зростання ринку (у відсотках)
Темпи зростання ринку (у балах)
0-4%
0
5-7%
1
8-10%
2
11-14%
3
15% і більше
4
Бальна оцінка прибутковості та якості ринку в DPM - Model **
Прибутковість і якість ринку
Бальна оцінка
Критичні
0
Низькі
1
Середні
2
Високі
3
Дуже високі
4
При оцінці прибутковості та якості ринку слід розглядати такі питання, як:
· У якому секторі рекордна прибутковість?
· Чи виходить прибуток в ситуації неповного завантаження потужностей?
· Яке співвідношення між покупцями і виробниками на ринку: багато покупців і мало виробників (добре), або мало покупців і багато виробників (погано)?
· Наскільки чутливий ринок до заміни продукту іншими?
· Наскільки обмежена технологія?
· Розвиваються чи на ринку бізнеси післяпродажного обслуговування?

Бальна оцінка пропозиції продукції фірмою на ринку в DPM - Model ***
Пропозиція на ринку
Бальна оцінка
Незначне
0
Низьке
1
Середнє
2
Висока
3
Лідируюче
4
При оцінці пропозиції продукції фірмою на ринку слід розглядати такі питання, як:
· Наскільки виробництво здатне поставляти ресурси на ринок і відповідати темпам його зростання.
· Наскільки ефективні і доступні постачання сировини для виробництва продукції?
Бальна оцінка лідерства фірми на ринку в DPM - Model ^
Лідерство на ринку
Бальна оцінка
Незначне
0
Другорядна фірма
1
Життєздатний виробник
2
Основний виробник
3
Компанія-лідер
4
· Компанія-лідер - компанія, чия видатна позиція на ринку робить її лідером за ціною. Частка ринку при цьому може бути різною, і не обов'язково найбільшою там, де висока конкуренція на ринку.
· Основний виробник - там, де немає компанії-лідера, але може бути кілька основних виробників.
· Життєздатний виробник - сильне, життєздатне становище, але на рівень нижче вищої ліги.
· Другорядна фірма - довгострокових перспектив немає.
· Незначна - фірма не придатна для фінансування значних науково-дослідних розробок.
Бальна оцінка виробничого потенціалу фірми на ринку в DPM - Model ^ ^
Виробничий потенціал
Бальна оцінка
Незначний
0
Низький
1
Значний
2
Високий
3
Дуже високий
4
При оцінці виробничого потенціалу фірми на ринку слід розглядати такі питання, як:
· Економіка виробництва компанії в порівнянні з ринковою
· Виробничі можливості і їхнє розташування щодо ринку
· Доступність сировини і комплектуючих деталей
Бальна оцінка здатності підтримувати ринок (дослідження і розвиток продукту, розподіл, післяпродажне обслуговування) в DPM - Model ^ ^ ^
Підтримка ринку
Бальна оцінка
Незначна
0
Низька
1
Значна
2
Висока
3
Дуже висока
4
При оцінці здатності підтримувати ринок фірмою слід розглядати такі питання, як:
· Дослідження та розвиток продукту
· Розподіл продукції
· Післяпродажне обслуговування
Для СЗГ-1 необхідно збільшити зусилля, щоб повністю перемістити випускається продукт в квадрат лідера.
Для СЗГ-2 можна інвестувати в цей продукт, але якщо інвестиції значні, то це слід робити з максимальною обережністю. Для СЗГ-3 необхідно інвестувати кошти, щоб дозволити продукту рости разом з ринком. Загалом продукт, швидше за все, буде генерувати достатньо коштів для самофінансування, і потреба в додаткових корпоративних ресурсів не виникне.
Для СЗГ-4 необхідно скорочення капіталовкладень і перегляд діючої стратегії. Якщо відсутні перспективи розвитку, то краще піти з даної СЗГ.
RM - Model (Матриця ризику)
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ризик навколишнього середовища
низький
середній
сильний
Перспективна прибутковість сектора ринку
Неприваблива
Середня
Приваблива
0
4
8
12
12
24
36
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
Підпис: Ризик навколишнього середовища
Розрахунок ризиків для СЗГ (у балах)

Загрози для фірми
Вплив на СЗГ
Імовірність виникнення для СЗХ
Бальна оцінка для СЗГ (Вплив на СЗГ х Імовірність виникнення для СЗГ)
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Підвищення цін на енергоносії, МПЗ
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
12
12
12
12
12
Збільшення податків та акцизів на вироблену продукцію
2
1
3
2
1
5
4
5
3
4
10
4
15
6
4
Коливання попиту на продукцію
3
2
1
1
2
4
4
2
4
3
12
8
2
4
6
Поява більш сильно конкурента
3
2
2
1
3
3
2
2
5
5
9
4
4
5
15
Пред'явлення претензій до продукції, що випускається
2
1
2
2
1
2
2
1
2
2
4
2
2
4
2
Середнє арифметичне:
9,4
6
7
6,2
7,8
Оцінка Ризиків для СЗХ
Вплив
Впевненість
Імовірність
у відсотках
у балах
Дуже сильне
6
Обов'язково відбудеться
100%
6
5
Швидше за все
84%
5
Сильне
4
Досить висока ймовірність
67%
4
середнє
3
Рівна ймовірність
50%
3
Відносне низьке
2
Ймовірно, немає
33%
2
низьке
1
Швидше за все, немає
16%
1
не впливає
0
Не може бути
0%
0
Використовуючи бали на обох осях, можна знайти позицію ризикованості по кожній стратегічній сфері бізнесу. На основі побудованої матриці можна зробити висновок, що досліджувані СЗГ потрапляють в зону низького ризику. Це свідчить про те, що наявна привабливість СЗГ несе в собі невеликий ризик, і фірма може здійснювати свої намічені стратегії в обраних СЗГ, не побоюючись раптових несприятливих змін у зовнішньому середовищі.
ADL - Model
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Природний розвиток
Виборче розвиток
Доводити життєздатність
Вихід
провідне
сильне
помітне
міцне
слабке
Стадії життєвого циклу продукту
Відносне положення на ринку
Народження
Зрілість
СЗХ1
СЗХ2
СЗХ3
СЗХ4
СЗХ5
Підпис: Стадії життєвого циклу продуктуПідпис: НародженняПідпис: РозвитокПідпис: ЗрілістьПідпис: Старіння
Оцінка стадії життєвого циклу продукту в СЗГ-1
Фактор
Народження
Розвиток *
Зрілість
Старіння
Мета
Ввести на ринок
Завоювання позиції
утримати
Реалізувати перехід на новий життєвий цикл
Товар
основний
Вдосконалений
Диференційований
Підвищення рентабельності
Ціна
Висока / занижена
Висока, потім знижується
Продовжує знижуватися
Низька, близька до мінімальної
Збут
Невелика кількість (пробний)
Різко зростає
Інтенсивний, максимально залучені запаси
Низька, близька до мінімальної
Просування товару на ринку
Значно посилюється
Максимально можливі зусилля
Глобальні зусилля
Новий життєвий цикл
Темп зростання
невизначений
Вище середнього
Нижче середнього
низький
Продуктова лінія
базова
Різноманітна
Оновлена
Звужується
Число конкурентів
зростає
Велике і зростаюче число з подальшим зменшенням
Невелика кількість постійних
скорочення
Поділ ринку
Фрагментарне: безліч дрібних виробників
Фрагментарне: кілька лідерів
концентрація
Подальша концентрація
Стабільність частки ринку
непостійна
Лідери, мінливі позиціями
Закріпилися лідери
Висока стабільність
Постійність споживачів
Ніякого / невелике
Деякі агресивні покупці
Встановлення певних купівельних переваг
Чітко визначено
Стартові бар'єри
Практично ніяких
помірні
високі
Дуже високі
технологія
Розробка концепцій продукту
Відпрацювання і розширення продуктової лінії
Оновлення продуктової лінії
Мінімально необхідна
Оцінка стадії життєвого циклу продукту в СЗГ-2
Фактор
Народження
Розвиток *
Зрілість
Старіння
Мета
Ввести на ринок
Завоювання позиції
утримати
Реалізувати перехід на новий життєвий цикл
Товар
основний
Вдосконалений
Диференційований
Підвищення рентабельності
Ціна
Висока / занижена
Висока, потім знижується
Продовжує знижуватися
Низька, близька до мінімальної
Збут
Невелика кількість (пробний)
Різко зростає
Інтенсивний, максимально залучені запаси
Низька, близька до мінімальної
Просування товару на ринку
Значно посилюється
Максимально можливі зусилля
Глобальні зусилля
Новий життєвий цикл
Темп зростання
невизначений
Вище середнього
Нижче середнього
низький
Продуктова лінія
базова
Різноманітна
Оновлена
Звужується
Число конкурентів
зростає
Велике і зростаюче число з подальшим зменшенням
Невелика кількість постійних
скорочення
Поділ ринку
Фрагментарне: безліч дрібних виробників
Фрагментарне: кілька лідерів
концентрація
Подальша концентрація
Стабільність частки ринку
непостійна
Лідери, мінливі позиціями
Закріпилися лідери
Висока стабільність
Постійність споживачів
Ніякого / невелике
Деякі агресивні покупці
Встановлення певних купівельних переваг
Чітко визначено
Стартові бар'єри
Практично ніяких
помірні
високі
Дуже високі
технологія
Розробка концепцій продукту
Відпрацювання і розширення продуктової лінії
Оновлення продуктової лінії
Мінімально необхідна
Оцінка стадії життєвого циклу продукту в СЗГ-3
Фактор
Народження
Розвиток
Зрілість *
Старіння
Мета
Ввести на ринок
Завоювання позиції
утримати
Реалізувати перехід на новий життєвий цикл
Товар
основний
Вдосконалений
Диференційований
Підвищення рентабельності
Ціна
Висока / занижена
Висока, потім знижується
Продовжує знижуватися
Низька, близька до мінімальної
Збут
Невелика кількість (пробний)
Різко зростає
Інтенсивний, максимально залучені запаси
Низька, близька до мінімальної
Просування товару на ринку
Значно посилюється
Максимально можливі зусилля
Глобальні зусилля
Новий життєвий цикл
Темп зростання
невизначений
Вище середнього
Нижче середнього
низький
Продуктова лінія
базова
Різноманітна
Оновлена
Звужується
Число конкурентів
зростає
Велике і зростаюче число з подальшим зменшенням
Невелика кількість постійних
скорочення
Поділ ринку
Фрагментарне: безліч дрібних виробників
Фрагментарне: кілька лідерів
концентрація
Подальша концентрація
Стабільність частки ринку
непостійна
Лідери, мінливі позиціями
Закріпилися лідери
Висока стабільність
Постійність споживачів
Ніякого / невелике
Деякі агресивні покупці
Встановлення певних купівельних переваг
Чітко визначено
Стартові бар'єри
Практично ніяких
помірні
високі
Дуже високі
технологія
Розробка концепцій продукту
Відпрацювання і розширення продуктової лінії
Оновлення продуктової лінії
Мінімально необхідна
Оцінка стадії життєвого циклу продукту в СЗГ-4
Фактор
Народження
Розвиток
Зрілість *
Старіння
Мета
Ввести на ринок
Завоювання позиції
утримати
Реалізувати перехід на новий життєвий цикл
Товар
основний
Вдосконалений
Диференційований
Підвищення рентабельності
Ціна
Висока / занижена
Висока, потім знижується
Продовжує знижуватися
Низька, близька до мінімальної
Збут
Невелика кількість (пробний)
Різко зростає
Інтенсивний, максимально залучені запаси
Низька, близька до мінімальної
Просування товару на ринку
Значно посилюється
Максимально можливі зусилля
Глобальні зусилля
Новий життєвий цикл
Темп зростання
невизначений
Вище середнього
Нижче середнього
низький
Продуктова лінія
базова
Різноманітна
Оновлена
Звужується
Число конкурентів
зростає
Велике і зростаюче число з подальшим зменшенням
Невелика кількість постійних
скорочення
Поділ ринку
Фрагментарне: безліч дрібних виробників
Фрагментарне: кілька лідерів
концентрація
Подальша концентрація
Стабільність частки ринку
непостійна
Лідери, мінливі позиціями
Закріпилися лідери
Висока стабільність
Постійність споживачів
Ніякого / невелике
Деякі агресивні покупці
Встановлення певних купівельних переваг
Чітко визначено
Стартові бар'єри
Практично ніяких
помірні
високі
Дуже високі
технологія
Розробка концепцій продукту
Відпрацювання і розширення продуктової лінії
Оновлення продуктової лінії
Мінімально необхідна
Оцінка стадії життєвого циклу продукту в СЗГ-5
Фактор
Народження
Розвиток
Зрілість *
Старіння
Мета
Ввести на ринок
Завоювання позиції
утримати
Реалізувати перехід на новий життєвий цикл
Товар
основний
Вдосконалений
Диференційований
Підвищення рентабельності
Ціна
Висока / занижена
Висока, потім знижується
Продовжує знижуватися
Низька, близька до мінімальної
Збут
Невелика кількість (пробний)
Різко зростає
Інтенсивний, максимально залучені запаси
Низька, близька до мінімальної
Просування товару на ринку
Значно посилюється
Максимально можливі зусилля
Глобальні зусилля
Новий життєвий цикл
Темп зростання
невизначений
Вище середнього
Нижче середнього
низький
Продуктова лінія
базова
Різноманітна
Оновлена
Звужується
Число конкурентів
зростає
Велике і зростаюче число з подальшим зменшенням
Невелика кількість постійних
скорочення
Поділ ринку
Фрагментарне: безліч дрібних виробників
Фрагментарне: кілька лідерів
концентрація
Подальша концентрація
Стабільність частки ринку
непостійна
Лідери, мінливі позиціями
Закріпилися лідери
Висока стабільність
Постійність споживачів
Ніякого / невелике
Деякі агресивні покупці
Встановлення певних купівельних переваг
Чітко визначено
Стартові бар'єри
Практично ніяких
помірні
високі
Дуже високі
технологія
Розробка концепцій продукту
Відпрацювання і розширення продуктової лінії
Оновлення продуктової лінії
Мінімально необхідна
Характеристики комбінованих стратегій в обраних СЗГ, пропонованих компанією Артур Д. Літлл
СЗГ
Становище на ринку
Стадія ЖЦП
Характеристика стратегії
СЗГ-1
Помітне
Розвиток
Мінімально прибуткова позиція. Готівка береться у позику. Природний розвиток можна здійснити через: спробу поліпшити становище - лідерство у ціноутворенні на найбільш важливому ринку (ефективна технологія, ті ж продукти / ті ж ринки). Вибіркове розвиток можна здійснити через: вибіркове прагнення до отримання частки - поступова диференціація. Слід дотримуватися виборчого інвестування для покращення становища.
СЗГ-2
Міцне
Розвиток
Неприбуткова позиція. Чистий готівку береться у позику або потік готівки збалансований. Природний розвиток або вибіркове розвиток може бути здійснено через: вибірковий пошук свого положення - зосередження (ті ж продукти / нові ринки) або довести життєздатність. Інвестуйте дуже вибірково.
СЗГ-3
Помітне
Зрілість
Помірно прибуткова позиція. Виробник грошової готівки. Природний розвиток може бути здійснено через: належна експлуатація - рости разом з виробництвом (експорт тієї ж продукції, нові продукти / ті ж ринки). Вибіркове розвиток можна здійснити через: знайти свою нішу і захищати її (раціоналізація ринку, раціоналізація асортименту продукції) або довести життєздатність. Реінвестування прибутку має бути мінімальним і виборчим.
СЗГ-4
Слабке
Зрілість
Неприбуткова позиція. Чистий готівка може братися в позику або може бути виробником чистої готівки. Доведіть життєздатність: зрушення (раціоналізація системи збуту, ефективна технологія) або оновлення (нові продукти / нові ринки, нові продукти / ті ж ринки, раціоналізація продукції). Якщо життєздатність не можна довести, то вихід: поетапний догляд - догляд (раціоналізація продукції, раціоналізація асортименту продукції). Інвестуйте вибірково або відмовтеся від інвестицій.
СЗГ-5
Міцне
Зрілість
Мінімально прибуткова позиція. Потік готівки збалансований. Вибіркове розвиток можна здійснити через: знайдіть нішу і тримайтеся в ній - утримати нішу (раціоналізація продукції, методи та функції ефективності) Якщо життєздатність не можна довести, рекомендується вихід через: поетапний вихід - вихід (раціоналізація продукції). Мінімальна реінвестування або взагалі відмова від інвестування
4.5 Перевірка набору СЗГ на здійсненність
Запишіть алгоритм перевірки набору СЗГ на здійсненність.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Ні
Піти
Привабливість СЗГ
Нинішня постановка
Умови успіху в майбутньому
Вибір постановки
Чи буде фірма рентабельна?
Ні
Приріст доходу на капітал
Так
Взяти все можливе
Негативний
Позитивний / нульової
Чи правильно обрано час?
Перевищить Чи буде віддача мінімальний норматив окупності?
Ні
Так
Чи необхідна ув'язка з іншими видами діяльності
Так
Ув'язка видів
діяльності
Вибір постановки схвалюється
Виконати
Так
Так
Ні
Ні
Перегляд постановки
Ні
Підпис: Перегляд постановки

Запишіть дані про перспективи рентабельності СЗГ і підведіть підсумки першого етапу перевірки.
СЗГ-1 = 10,4%;
СЗГ-2 = 2,8%;
СЗГ-3 = 8,6%;
СЗГ-4 = -10,4%;
СЗГ-5 = 10,4%.
Вкажіть питання, по якому перспективи рентабельності вже раніше аналізувалися:
Оцінка привабливості СЗГ
Чи буде здійснено перехід до другого етапу перевірки?
Так, для СЗХ-1, СЗГ-2, СЗГ-3, СЗГ-5.
Запишіть формулу, за якою можна розрахувати віддачу капітальних вкладень
ΔR = ;
де Z-поточні капіталовкладення фірми в СЗГ,
Р-прибуток фірми за умови збереження нинішньої позиції,
Z-приріст капіталовкладень, необхідних для забезпечення оптимальної позиції,
Р-приріст прибутку в результаті приросту капіталовкладень.
Зробіть перевірку набору СЗГ по віддачі капітальних вкладень, використовуючи дані про величину капітальних вкладень, наведені в п. 4.3 «Оцінка конкурентного статусу фірми», і такі дані про прибуток фірми:
(Млн. рублів)
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-5
Поточна прибуток фірми (Р)
0,36
0,21
0,97
0,30
Приріст прибутку фірми в результаті приросту капітальних вкладень ( Р)
0,19
0,04
0,20
0,15

Розрахуйте значення параметрів формули:
ΔR 1 = = 0,0015;
ΔR 2 = = 0,0009;
ΔR 3 = = 0,0020;
ΔR 5 = = 0,0007.
Чи буде здійснено перехід до третього етапу перевірки?
Так, для СЗХ-1, СЗГ-2, СЗГ-3, СЗГ-5.
Зробіть перевірку набору СЗГ на час
сформулюйте мету перевірки:
визначити чи має фірма запасом часу для того, щоб реалізувати свою стратегію у вибраній СЗГ;
визначте вихідні матеріали, якими Ви скористаєтесь для перевірки
оцінка привабливості СЗГ, Оцінка конкурентного статусу фірми;
назвіть елементи перевірки по кожній СЗГ
Ефективність конкурентної стратегії, оцінка потенціалу фірми під час здійснення стратегії на основі загального управління, капітальні вкладення фірми, агресивність провідних конкурентів.
запишіть висновки по них
Ефективність конкурентної стратегії
(Стратегічний норматив)
Загальне управління
капітальні вкладення фірми
агресивність провідних конкурентів
фактичні
оптимальні
СЗХ1
0,68
0,35
2180000
3300000
-2
СЗХ2
0,67
0,3
3150000
3700000
-3
СЗХ3
0,63
0,3
2500000
3000000
-2
СЗХ5
0,60
0,3
1700000
2540000
-2

Підведіть підсумки результатів перевірки на час по всіх СЗГ:
СЗГ-1 стратегічний норматив ефективності конкурентної стратегії - середній, потенціал фірми під час здійснення стратегії на основі загального управління - низький, капітальні вкладення фірми - середні по відношенню до оптимальних, агресивність конкурентів - середня, так що часу на здійснення стратегії досить;
СЗГ-2 стратегічний норматив ефективності конкурентної стратегії - середній, потенціал фірми під час здійснення стратегії на основі загального управління - низький, капітальні вкладення фірми - близькі по відношенню до оптимальних, агресивність конкурентів - середня, так що часу на здійснення стратегії досить;
СЗГ-3 стратегічний норматив ефективності конкурентної стратегії - середній, потенціал фірми під час здійснення стратегії на основі загального управління - низький, капітальні вкладення фірми - близькі по відношенню до оптимальних, агресивність конкурентів - середня, так що часу на здійснення стратегії досить;
СЗГ-5 стратегічний норматив ефективності конкурентної стратегії - середній, потенціал фірми під час здійснення стратегії на основі загального управління - низький, капітальні вкладення фірми - середні по відношенню до оптимальних, агресивність конкурентів - середня, так що часу на здійснення стратегії достатньо.
Здійсніть перевірку набору СЗГ на забезпеченість інвестиційними ресурсами.
1. Ранжируйте СЗГ набору за результатами очікуваної віддачі від капітальних вкладень.
1. СЗГ-3
2. СЗГ-1
3. СЗГ-2
4. СЗГ-5
2. Загальний обсяг і фактичний розподіл стратегічних інвестиційних ресурсів визначені в п. 4.3 «Оцінка конкурентного статусу фірми». Зробіть розподіл інвестиційних ресурсів відповідно до рангу СЗГ.
Фактичні капіталовкладення
Бажані капіталовкладення
Відхилення
СЗГ-3
2500000
2900000
400000
СЗГ-1
2180000
2530000
350000
СЗГ-2
3150000
3350000
200000
СЗГ-5
1700000
1900000
200000
СЗГ-4
1700000
0
-1700000
Разом:
11230000
10680000
550000
(Вивільнені інвестиційні кошти після відходу фірми з СЗГ-4 розподіляються між рештою СЗГ згідно їх рангу, а також на їх основі створюється інвестиційний резерв для входу в нову СЗГ (виробництво кухонних столів та стільців). Синергічний ефект СЗГ-4 на інші СЗГ надає незначний ).
Запишіть приклади, з якими може зіткнуться фірма при такому механічному розподілі інвестиційних ресурсів.
При механічному розподілі інвестиційних ресурсів фірма може зіткнутися з низкою проблем: віддача капітальних вкладень може бути невисокою, якщо СЗГ на стадії зародження, і при розподілі інвестицій згідно рангах може виявитися не такою вже ефективною. При механічному розподілі враховується тільки один фактор віддача від капіталовкладень.

Тема 5. СТРАТЕГІЧНІ АСПЕКТИ ТЕХНОЛОГІЇ
5.1 Основні характеристики технологій
Зобразіть і охарактеризуйте основні види технологій:
стабільна
SHAPE \ * MERGEFORMAT
G 2
M
Е
Обсяг продажів
Час
Зародження
Прискорене зростання
Уповільнення зростання
Зрілість
Спад
D
G 1
Технологія
Попит
Продукція

Стабільна технологія залишається незмінною протягом усього життєвого циклу попиту. На ділянці прискореного зростання G 1 продукція аналогічна і залишається в основному незмінною. Конкуренція йде по лінії цін і якості виробу. Коли розширення виробництва спостерігається на стадії G 2, то це досягається головним чином шляхом поліпшення окремих параметрів і конструкції виробу, а не за рахунок прогресу технології.
Основна технологія зберігається тривалий період, але розробляється змінює один за одним покоління продукції з кращими показниками і ширшим діапазоном застосування. Розробка нових видів продукції стає вирішальним фактором у досягненні економічного успіху. Нова продукція з найкращими показниками захоплює ринок. У результаті ринок знаходиться під постійним тиском необхідності інновацій.

плідна
SHAPE \ * MERGEFORMAT
G 2
M
Е
Обсяг продажів
Час
Зародження
Прискорене зростання
Уповільнення зростання
Зрілість
Спад
D
G 1
Технологія
Попит
П 1
П 3
П 2

мінлива
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Обсяг продажів
G 2
M
Е
Час
Зародження
Прискорене зростання
Уповільнення зростання
Зрілість
Спад
D
G 1
Попит
Т 1
Т 3
Т 2

У періоді життєвого циклу попиту, крім нового вироби, спостерігається поява змінюють один одного базових технологій. Зміна технологій має більш глибокий ефект ніж поява нової продукції, тому що загрожує моральним старінням всіх інвестицій фірми в попередню технологію: НДДКР, провідний науково-технічний персонал, виробничі фонди.
Наведіть приклади названих технологій.
Стабільна: виробництво чавуну, народні промисли, виробництво вина.
Плідна: виробництво російських автомобілів, виробництво ліків.
Мінлива: виробництво стільникових телефонів, виробництво телевізорів, біотехнологія.
Визначте вид технологій по кожній СЗГ Вашої фірми
СЗГ-1 плідна,
СЗГ-2 плідна,
СЗГ-3 плідна,
СЗГ-4 плідна,
СЗГ-5 плідна.
Сформулюйте основні шляхи обліку різних технологій у процесі формування та планування корпоративної стратегії Вашої фірми:
Технологія всіх СЗГ плідна, значить, корпоративна стратегія фірми повинна спиратися на можливість досягти успіху за рахунок покращення якості вже існуючих продуктів, а також в окремих випадках для фірми необхідні нововведення.
5.2 Визначення впливу технології на стратегію в СЗГ
Зробіть розрахунок впливу технологічних факторів на стратегію ведення справи в кожній СЗГ фірми, використовуючи табл. 5.1. (Оскільки в майбутньому фірма планує вихід з СЗГ-4, то оцінки по майбутній інтенсивності будуть нульовими, тому при визначенні впливу технології на стратегію дане СЗХ не включається).

Таблиця 5.1
Визначення впливу технології на стратегію
Фактори
Пріоритетність
Інтенсивність в діючої стратегії
Майбутня інтенсивність
Стратегічний розрив
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-5
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-5
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-5
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-5
Інвестиції в НДДКР
4
5
1
5
6
4
3
4
7
5
6
5
1
1
3
1
Позиція в конкурентній боротьбі
2
4
4
4
5
3
5
3
7
5
6
5
2
2
1
2
Динаміка продукції
3
1
2
1
5
3
3
3
7
6
5
6
2
3
2
3
Динаміка технології
5
3
3
3
5
3
2
3
6
5
4
5
1
2
2
2
Динаміка конкурентоспроможності
1
2
5
2
4
4
3
4
7
6
4
6
3
2
1
2

Визначте перелік заходів по кожній СЗГ у забезпечення ліквідації стратегічної розриву.
СЗГ-1 необхідно здійснити дії, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності фірми, в тому числі застосовуючи ефективну технологію;
СЗГ-2 необхідно розвивати і оновлювати продукцію, що випускається, покращуючи її властивості і проводячи її диференціацію. Як результат життєвий цикл продукту стане більш тривалим;
СЗГ-3 найбільший розрив між майбутньою інтенсивністю і інтенсивністю в справжньої стратегії за фактором інвестиції в НДДКР відображає необхідність вирішення питання про інвестиції в розробку нового продукту;
СЗГ-5 необхідно розвивати і оновлювати продукцію, що випускається, покращуючи її властивості і проводячи її диференціацію. Як результат життєвий цикл продукту стане більш тривалим.
Проаналізуйте критичні функції для досягнення успіху фірми в залежності від типу технології і фази життєвого циклу попиту за даними табл. 5.2.
Таблиця 5.2
Критичні функції для досягнення успіху фірми
Фази життєвого циклу попиту
Технологія
Е
G1
G2
M
D
Стійка / Критична функція
Загальне управління
Виробництво
Маркетинг
Загальне управління
Загальне управління
Внесок у НДДКР
Нововведення
Удосконалення технологічного процесу
Розробка нової продукції
Нововведення
-
Плідна / Критична функція
Загальне управління
Загальне управління
Загальне управління
Загальне управління
Загальне управління
Внесок у НДДКР
Нововведення
Удосконалення технологічного процесу. Розробка нової продукції
Удосконалення технологічного процесу. Розробка нової продукції
Нововведення
-
Мінлива / Критична функція
Загальне управління НДДКР
Загальне управління НДДКР. Виробництво. Маркетинг
Загальне управління НДДКР. Виробництво. Маркетинг
Загальне управління НДДКР
Загальне управління НДДКР
Внесок у НДДКР
Зміна технології. Нововведення
Зміна технології. Удосконалення технології. Розробка нової продукції
Зміна технології. Удосконалення технології. Розробка нової продукції
Зміна технології. Нововведення
Зміна технології
Запишіть умови, при яких та чи інша функція виступає як основна
Виробництво
в умовах стабільної технології, коли успіх діяльності визначається ціною продукції, виробництво виступає як основна рушійна сила фірми
Маркетинг
функція маркетингу висувається на перше місце, коли чутливість попиту і мотивації покупців стають ключовим чинником успіху
НДДКР
в галузях, пов'язаних зі складною сучасною технологією, для якої запорукою успіху є вдосконалення продукції, а попит мало чутливий по відношенню до ціни, домінуюче місце набуває НДДКР
Управління
у стабільних і добре організованих умовах конкуренції, коли максимізація стає запорукою успіху
Загальне керівництво фірмою
якщо кілька функцій важливі для успіху в порівнянних масштабах, коли виникає необхідність зміни технології, то не тільки для успіху, але і для подальшого існування фірми ключове значення набуває загальне керівництво

Капітальні вкладення (млн. крб.)
2,18
2,53
3,15
3,35
2,50
2,9
1,70
0
1,70
1,9
11,23
10,68
Прибуток (млн. крб.)
0,36
0,55
0,21
0,25
0,97
1,17
0,30
0
0,30
0,45
2,14
2,42
Обсяг продажів (млн. крб.)
1,29
1,97
0,75
0,89
2,50
3,02
1,17
0
0,97
1,45
6,68
7,33
Конкурентний статус
Дуже високий
Короткострокова перспектива
Високий
Середній
СЗХ1

СЗХ3
СЗХ5
СЗХ2

Слабкий
СЗХ4

Збитковий
Фази життєвого циклу
Зародження
Перша фаза зростання
Друга фаза зростання
Зрілість
Згасання
Конкурентний статус
Дуже високий

Довгострокова перспектива
Високий
СЗХ1

SHAPE \ * MERGEFORMAT
СЗХ2
СЗХ5

Середній
СЗХ6

СЗХ3

Слабкий
Збитковий
Капітальні вкладення (млн. крб.)
2,53
2,81
3,35
3,45
2,9
2,9
0
0
1,9
1,9
10,68
11,06
Прибуток (млн. крб.)
0,55
0,74
0,25
0,29
1,17
1,16
0
0
0,45
0,46
2,42
2,65
Обсяг продажів (млн. крб.)
1,97
2,65
0,89
1,03
3,02
3,00
0
0
1,45
1,47
7,33
8,15

Запишіть рішення за наявними СЗГ з урахуванням довгострокової перспективи (Позначте ці рішення в полі матриці):
СЗГ-1 підвищення конкурентного статусу фірми, збільшення обсягу продажів, збільшення капітальних вкладень;
СЗГ-2 підвищення конкурентного статусу фірми, збільшення обсягу продажів, збільшення капітальних вкладень;
СЗГ-3 збереження конкурентного статусу фірми, збільшення обсягу продажів, збільшення капітальних вкладень;
СЗГ-4 відхід з СЗГ
СЗГ-5 підвищення конкурентного статусу фірми, збільшення обсягу продажів, збільшення капітальних вкладень;
СЗГ-6 введемо нове СЗГ із середнім конкурентним статусом і середнім об'ємом продажів.
Прийміть рішення з розширення набору СЗГ в довгостроковій перспективі і позначте їх у полі матриці.
Поясніть свої рішення по кожній знову вводиться СЗГ.
Рішення з виготовлення кухонних столів та стільців у довгостроковому періоді було прийнято у зв'язку з перспективністю даного СЗГ (можливість комплектної реалізації разом з кухонними гарнітурами, невеликої кількості конкурентів, незначних вхідних бар'єрів), а також інвестиційними можливостями фірми.

Тема 6. СТРАТЕГІЧНІ ПОЗИЦІЇ
6.1 Стратегічна гнучкість
Дайте своє розуміння стратегічної гнучкості щодо Вашої гіпотетичної фірми.
Стратегічна гнучкість являє собою один з інструментів з підготовки фірми до несподіванок як сприятливого характеру, так і несприятливого. При несприятливих несподіванки стратегічна гнучкість дозволяє фірмі знизити свою стратегічну уразливість.
Впишіть способи, за допомогою яких стратегічна гнучкість може бути посилена.
· Диверсифікація виробництва (Можливість переключення виробництва з одного виробу на інше)
· Внутріфірмова координація (можливість переведення професійних, управлінських, матеріальних ресурсів з однієї СЗГ в іншу)
Виділіть несподіванки, які можуть вплинути на діяльність Вашої гіпотетичної фірми.
1. Зміна якості МПЗ
2. Зміна цін на енергоносії, МПЗ
3. Зміна податків та акцизів на вироблену продукцію
4. Зміна попиту на продукцію
5. Зміна вимог споживачів до продукції, що випускається
6. Зміна економічного середовища господарювання фірми
7. Зміна державної політики у сфері приватного підприємництва
8. Зміна технології виробництва продукції
Стратегічна гнучкість в довгостроковій перспективі - 54,0-52,1 = 1,9, значить, в довгостроковій перспективі фірма є гнучкою.
Стратегічна гнучкість у короткостроковій перспективі - 50,0-42,5 = 7,5, значить, в короткостроковій перспективі фірма є гнучкою.
Оцінка стратегічної гнучкості фірми по окремих несподіванок:
Несподіванки
Довгострокова перспектива
Короткострокова перспектива
Зміна якості МПЗ
гнучка
-
Зміна цін на енергоносії, МПЗ
-
гнучка
Зміна податків та акцизів на вироблену продукцію
гнучка
гнучка
Зміна попиту на продукцію
негнучка
гнучка
вимог споживачів до продукції, що випускається
негнучка
негнучка
Зміна економічного середовища господарювання фірми
негнучка
гнучка
Зміна державної політики у сфері приватного підприємництва
негнучка
-
Зміна технології виробництва продукції
негнучка
-
6.2 Синергізм і внутрішня взаємозв'язок
У міру того, як фірма змінює набір видів діяльності, важливим стає взаємодія між різними СЗГ. Причому слід зазначити, що взаємодія між СЗГ не грає ніякої ролі у двох ситуаціях: коли фірма бореться за виживання і абсолютно не впливає на результати діяльності фірм-конгломератів.
Зробіть оцінку рівня синергізму Вашої гіпотетичної фірми за допомогою табл. 6.2.

Таблиця 6.2
Взаємна підтримка СЗГ
СЗГ-1
СЗГ-2
СЗГ-3
СЗГ-4
СЗГ-5
Сумарна залежність
СЗГ-1
НДДКР-8
загальне упралени-6
масове в-во-лютого 1916
дослідження ринків-4
гнучкість пр-ва-3
нововведення-5 12
технологія-3
маркетинг-9
НДДКР-5
17
загальне управління-6
капіталовкладення-2
маркетинг-8
16
61 (1)
Отримують СЗГ
Підпис: Отримують СЗГ
СЗГ-2
технологія-7
модернізація-4
капіталовкладення-9
20
загальне управління-6
адаптація-4
масове в-во-3 13
модернізація-2
загальне управління-5
7
дослідження ринку-3
модернізація-4
технологія-3
10
50 (4)
СЗГ-3
тхнологія-7
нововведення-6
управління запасами-4
17
маркетинг-6
гнучкість пр-ва-3
9
НДДКР-5
пр-во по індивід замовленнями-3
автоматизація-2 жовтня
НДДКР-7
маркетинг-8
загальне управління-6
21
57 (3)
СЗГ-4
модернізація-4
НДДКР-9
13
пр-во по індивід замовленнями-4
НДДКР-8
маркетинг-6
18
НДДКР-9
загальне управління-6
15
адаптація технології-2
модернізація-4
маркетинг-8
14
60 (2)
СЗГ-5
Автоматизація-2
Маркетинг-8
10
масове в-во-2
НДДКР-8
загальне управління-червня 1916
нововведення-5 гнучкість пр-ва-3
загальне управління-6 14
модернізація-2
загальне управління-5
автоматизація-2 вересні
49 (5)
Сумарний внесок
60 (2)
59 (3)
54 (4)
43 (5)
61 (1)
На основі оцінки визначте найважливіші загальні лінії зв'язку між СЗГ, що діють в даний час, тобто наскрізні для всієї фірми синергічні характеристики стратегії.
Лінії зв'язку для дають СЗГ:
1 рівень зв'язку - СЗХ-5 повинна забезпечити у порядку пріоритетності СЗГ-1, 4,3,2
2 рівень зв'язку - СЗХ-1 повинна забезпечити у порядку пріоритетності СЗГ-4, 3,2,5
3 рівень зв'язку - СЗХ-2 повинна забезпечити у порядку пріоритетності СЗГ-1, 4,3,5
4 рівень зв'язку - СЗХ-3 повинна забезпечити у порядку пріоритетності СЗГ-1, 4,2,5
5 рівень зв'язку - СЗХ-4 повинна забезпечити у порядку пріоритетності СЗГ-1, 3,2,5
Лінії зв'язку для одержують СЗГ:
1 рівень зв'язку - СЗХ-1обеспечівается в порядку пріоритетності СЗГ-5, 2,3,4
2 рівень зв'язку - СЗХ-4 забезпечується в порядку пріоритетності СЗГ-5, 1,2,3
3 рівень зв'язку - СЗХ-3 забезпечується в порядку пріоритетності СЗГ-5, 1,2,4
4 рівень зв'язку - СЗХ-2 забезпечується в порядку пріоритетності СЗГ-5, 1,3,4
5 рівень зв'язку - СЗХ-5 забезпечується в порядку пріоритетності СЗГ-1, 2,3,4
Яким комплексом заходів повинна бути доповнена вищерозглянутих процедура і з якою метою.
Як видно з таблиці, суми по рядках і стовпцях показують ступінь залежності одних СЗГ від інших і ступінь важливості одних СЗГ для інших відповідно. СЗГ-4 є найзалежнішим, а СЗГ-3 - найважливішим для інших. Додаткові
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Книга | 804.3кб. | скачати

Схожі роботи:
Стратегічне планування 5
Стратегічне планування 2
Стратегічне планування 6
Стратегічне планування 4
Стратегічне планування 3
Стратегічне планування 8
Стратегічне планування 2
Стратегічне планування 7
Стратегічне планування 3
© Усі права захищені
написати до нас
Рейтинг@Mail.ru