Вступ

Україною зроблений вибір свого дальшого розвитку – перехід до ринкової економіки і вихід на світовий ринок. Адміністративно-командна економіка залишила тяжкі наслідки.

Розпочатий в таких умовах перехід ринкової економіки пов’язаний із значними труднощами. Повільно проходила реалізація економічних реформ. Продовжувалось падіння виробництва, поглиблювалась економічна криза. Вже дев’ять років після розпаду СРСР Відкрите акціонерне товариство “Дятківці” усіма зисиллями старається вийти із свого скрутного становища. Адже у перші роки розпаду союзу зруйнувалися колишні зв’язки з республіками, які поставляли свою продукцію і самі були покупцями.

Саме такий стан товариства вимагає невідкладних мір по стабілізації і реформуванню економіки, направлених перш за все, на подолання спаду виробництва, збереження науково-технологічного потенціалу, призупинення падіння життєвого рівня.

Перехід до ринкової економіки немає альтернативи, але ринок не можна об’явити, затвердити законодавчо, його необхідно формувати. Складність цього процесу в тому, що одночасно необхідно здійснювати термінові як стабілізаційні, так і реформаційні заходи. Життєво важливим являється зупинка спаду виробництва, проведення антиінфляційних заходів, подолання державного монополізму, поступове формування ринкових структур, для здорової конкуренції між ними.

Конкуренція за допомогою ринкових цін забезпечує збалансоване співвідношення між суспільними потребами і суспільним виробництвом, тобто включається механізм ринкового регулювання.

Вихід з існуючого положення вбачається в обгрунтуванні розвитку підприємства на довгострокову та короткострокову перспективу. Тому формування економічної стратегії розвитку підприємства та визначення основних пріоритетних напрямків діяльності є досить актуальною проблемою в сучасних умовах.

Вибрана тема курсової роботи, що відображає проблему стратегічного планування на підприємстві, реалізує методичний підхід до розробки стратегії підприємства.

Основною метою курсової роботи є розробка стратегії розвитку ВАТ “Дятківці” та обгрунтування методичних підходів і реалізації вибраної теми.

Теоретичною основою курсової роботи є закони, декрети та нормативні акти Уряду України, наукові праці вітчизняних та зарубіжних науковців щодо проблеми стратегічного розвитку підприємства, звітно-статистична документація товариства.

Практичне значення роботи полягає в можливості застосування на практиці результатів дослідження, реалізації методичних підходів до формування стратегії та використання в господарсько-фінансовій діяльності пропозицій щодо її удосконалення.

Об’єктом дослідження є Коломийське відкрите акціонерне товариство “Дятківці” та його діяльність в 2000 році. Основні показники діяльності товариства відображені в таблиці 1.(дод1)

1. Стратегія діяльності підприємства як генеральна програма розвитку

1.1. Сутність стратегії підприємства, її види та порядок розробки

Загальна (генеральна) стратегія розвитку підприємства пов’язана з діяльністю підприємства в цілому, використанням всіх ресурсів і орієнтована на виконання його головної цілі. Виробничі (допоміжні) види стратегій забеспечують реалізацію генеральної стратегії підприємства по окремим направленням його діяльності (маркетингова, фінансова, виробнича та ін.), видам діяльності (стратегія основної діяльності, пов’язана з реалізацією товарів і обслуговуванням покупців, стратегія неторгової діяльності – ремонтно-будівельної, транспортної, виробничої і т.д.) використанню окремих видів ресурсів (стратегія формування і використання трудових ресурсів, матеріально-технічної бази, фінансових ресурсів і т. д.)

Стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні, буде вибір цілей підприємства.

Діяльність підприємства на споживчому ринку направлена на досягнення певних стратегічних цілей і тактичних задач, які дозволяють забеспечити ефективну господарську діяльність, виживання і його конкурентоспроможність на ринку. Під ціллю розуміють якісні і кількісні характеристики функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне.

Досягнення цілей підприємства передбачає реалізацію цілей суспільства (в нормальних умовах розвитку ринку), оскільки отримання прибутку передбачає реалізацію продукції, тобто визнання її покупцем.

Формування цілей підприємства, вибір основних із них залежить і від стадії життєвого циклу підприємства, що показано в таблиці 2.

Залежність формування основних цілей і завдань в залежності від життєвого циклу підприємства може бути представлена таким чином (дод 2).

Мета підприємства (товариства) – це визначення якісних і кількісних характеристик функціонування підприємства, до досягнення яких воно прагне. Мета функціонування товариства утворює складну і взаємопов’язану систему, що залежить як від зовнішнього середовища, котре оточує підприємство, такі від внутрішніх факторів його функціонування [Тарнавська, 159].

Завдання підприємства визначають етапи або шляхи досягнення мети в період, на який розробляється стратегія, це відображено на таблиці 3. (дод 2).

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни коньюнктури товарного ринку з метою досягнення безперервного зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію розвитку. Види стратегії та їх характеристика показана на рисунку 1 і в таблиці 4 ( дод 3).

Розробка стратегії діяльності підприємства на споживчому ринку здійснюється в декілька етапів, (це наглядно показано на рис. 2. (дод 4)) суть і зміст яких в наступному.

На першому етапі повинен бути проведений аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства та його виробничо-технічні можливості.

Для цього необхідно:

1. Провести дослідження ринку діяльності підприємтсва та виявити тенденції його розвитку.

2. Оцінити виробничо-технічні можливості підприємства, і його конкурентоспроможність, проаналізувати можливості використання внутрішніх резервів і ресурсів підприємства для підвищення ефективності його функціонування.

3. Провести аналіз зовнішнього середовища функціонування підприємства, який передбачає дослідження:

• макроекономічних процесів (інвестеційного попиту і пропозиції, наявності кредитних ресурсів, політики позикових процесів, демографічних прогнозів, співвідношення між експортом та імпортом і т.д.)

• регулюючої діяльності держави (господарського і трудового законодавства, грошової і фінансової політики, змін в податковій та тарифній системі, антимонопольного регулювання);

• району діяльності підприємства (долі в товарообігу, рівня монополізації в місті (районі), кількості підприємств – конкурентів та їх позиції на ринку).

Підсумком першого етапу розробки стратегії підприємства є отримання інформації, яка дозволяє дати оцінку поточній обстановці, в якій функціонує підприємтсво, оцінити цого конкурентоспроможність і приділити найбільш ймовірні направлення його подальшого розвитку.

Другий етап розробки стратегії пов’язаний з опреділеням цілей та ключевих проблем розвитку підприємства.

На цьому етапі формуються узагальнені якісні цілі діяльності підприємства, які мають загальний характер і кількісно не виражені. Наприклад, досягнення достатнього збільшення прибутку для фіксування діяльності підприємства або введення в нові сфери ринку.

Поставленні цілі дезагрегируються, погоджуються, конкретизуються і кількісно оприділюються в вигляді системи важливих показників господарсько-фінансової діяльності, яких хоче досягти підприємство в певний період. Наприклад, темпи росту об’єму продаж, показники ефективності використання ресурсів, об’єм прибутку всього і на інвестеційний капітал, рівень виплачених дивідендів ті ін.

На третьому етапі обгрунтування стратегії підприємства розробляються альтернативні варіанти розвитук підприємства. З цією цілью провіряються відношення між поставленими цілями та наявними можливостями підприємтсва, його ресурсним потенціалом. На основі складання матриці “цілі-можливості” проводиться кількісна оцінка відношення потреби і можливості підприємства в досягнені цілей. В випадку не відповідності розробляються татктичні програми, виконання яких ліквідує виявлений дисбаланс.

Аналіз не відповідності здійснюється по всім показникам і направленням діяльності на основі даних першого етапу. Якщо наявні у підприємства ресурси не дозволяють забеспечувати досягнення поставлених цілей, то потрібно повернутись до другого етапу і відкоректувати поставлені цілі.

Результатом процесу пов’язування цілей ті ресурсів підприємства є альтернативні варіанти його розвитку, які розрізняються як по кількісним характеритстикам, так і по часу досягненя поставлених цілей.

Четвертий етап – оцінка та вибір стратегії розвитку. На цьому етапі праці здійснюється перевірка степені реальності та виконання поставлених цілей і розроблених варіантів їх досягення. При оцінці розроблених стратегій розвитку важливо оприділити, чи можна реалізувати стратегію при наявному ресурсному потенціалі або необхідні зусилля в області маркетингу, удосконалення організації торгівлі та ін., або стратегія представляє інтерес, але не може бути реалізована.

П’ятий етап – складання програми дії і контроль їх реалізації. На цьому етапі праці повинен здійснюватися зв’язок всіх міроприємств, пов’язаних з реалізацією вибраної стратегії, їх конкретизація по всіх рівнях управління підприємства з визначенням послідовності здійснення конкретних міроприємств по часу здійснення і виконавцям, тобто цей етап уявляє собою тактичне планування, направлене на досягнення обраної стратегії розвитку підприємства (дод 4).

Не залежно від формулювання стратегічних цілей діяльності підприємства на майбутній період обов’язковим є забезпечення прибутковості підприємства. Прибутковість можна розглядати не тільки як ціль, але і як основну умову ділової активності підприємства, як її результат, ступінь ефективності здійснення функцій підприємтсва по обслуговуванню ринку і споживача та по рішенню власних підприємницьких задач. Підприємство може отримати прибуток тільки при певному об’ємі товарообігу, який в свою чергу передбачає відповідність об’єму і структури реалізуємих, товарів об’єму і структури споживчого попиту, тобто цільова функція підприємства – оримання прибутку - не суперечить цілям суспільства, який прагне до задоволення своїх потреб, а направлена на їх досягнення. Підприємство, яке розробляє свою стратегію на перспективу, завжди прагне до максимілізації отриманного прибутку, тому що це є одною з умов для рішення виробничих і соціальних задач. Для забеспечення стабільності положення підприємства на ринку необхідно оприділити економічні кордони об’ємів його діяльності, порушення яких може привести до банкрутства підприємства.

В світовій практиці для оприділення цих кордонів використовуються поняття “точка беззбитковості” (“мертва точка”) і “точка мінімальної рентабельності” Графічна інтерпритація точки беззбитковості представлена на рис. 3. (дод 4).

Під точкою беззбитковості розуміють такий об’єм товарообороту підприємства, при якому сума отриманого валового прибутку рівна сумі поточних затрат.

Під точкою мінімальної рентабельності розуміють такий об’єм товарообігу підприємства, при якому сума валових доходів не тільки відшкодовує поточні витрати на ведення діяльності, але і створює прибуток, розмір якого після виплати податків задовільняє уявлення власників підприємства про мінімальний рівень рентабельності на вкладений капітал.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства проводиться шляхом порівнення важливих показників його діяльності (по всім направленням ) з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Оцінка конкурентоспроможності здійснюється з ціллю виявлення слабих сторін в діяльності підприємства. Це дозволяє оприділити майбутню стратегію діяльності підприємства на ринку, викор истати його конкурентні переваги та ліквідувати наявні недоліки.

Оцінка конкурентоспроможності може здійснюватися різними методами, наприклад, методом різниць, який оприділяє переваги або недоліки підприємства за допомогою порівняльних показників (об‘єктів оцінки). Для проведення оцінки розробляється спеціальна таблиця. Можна використати також метод рангів, який дозволяє дати загальну оцінку положення підприємства при наявності деяких конкурентів і виявити його місце в кокурентній боротьбі (сильні та слабі сторони). Визначають місця підприємств-конкурентів по кожному об‘єкту шляхом виділення його найкращого значення:

Об’єкт оцінки	Перше місце	Друге місце	Третє місце	Четверте місце
Об’єм товарообороту	Б	В	А	Г
Активи підприємства	В	Б	Г	А
Чистий прибуток і т.д.	А	Б	В	Г

де, А – підприємство; Б, В, Г – конкуренти.

Проведення такої роботи дозволяє опреділити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджує конкурентів, а за якими відстає (кількісна оцінка відставання (випередження) в цьому випадку не проводиться).

Стратегічне регулювання товарообігу – управлінський процес, який включає в себе розробку перспективних і поточних планів в відповідності з поставленими цілями і задачами торгового підприємства, розробку стратегії регулювання товарообігу з використанням маркетинга і забеспечення контроля за їх виконанням. Маркетинговий підхід до проблеми регулювання роздрібного товарообігу дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, можливостей торгового підприємства і яка складається на виробітці необхідних міроприємств по реалізації комплекса цілей з використанням найбільш прийнятних економічних прийомів.

Механізм регулювання роздрібного товарообороту і його асортиментної структури в торговому підприємстві з позиції вимоги задоволення попиту населення включає в себе постановку кінцевої цілі, оприділення взаємопов’язаних з роздрібним товарооборотом факторів, які підлягають регулюванню, реалізацію вимог сбалансування товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення при обов’язковому його задоволенні. Блок-схема механізму регулювання роздрібного товарообігу і його структури на основі маркетингу представлена на рис. 4. (дод 5 )

Блоки А, Б, В, Г, Д, Ж характеризують механізм планової діяльності торгового підприємства, який характерний для державно-директивної економіки, де головним завданням є пов’язка всіх планових показників без врахування реалізації кінцевої мети. Вектори “Ні” потрібні тільки для костатації факту. Регулювання роздрібного товарообігу при цьому не відбувається.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, М характеризують забеспечення збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення при незадоволенні останнього в умовах дефіцитної економіки. Регулювання роздрібного товарообігу не здійснюється.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, К, Л характеризують те ж, але з задоволенням попиту населення. Регулювання товарообігу не здійснюється.

Блоки А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И, К, Л або М характеризують механізм регулювання роздрібного товарообігу в торговому підприємстві, обумовлений специфікою ринкових відносин. Він допомагає реалізації поставленої цілі при одночасному забеспеченні збалансування поступлення товарів, роздрібного товарообігу і попиту населення. Висновок результата в блок Л свідчить про ефективність механізма регулювання товарообігу, висновок в блок М – про його неефективність в силі прийняття не правильного управлінського рішення. Блок З, таким чином, є елементом маркетингу, який забеспечує ціленаправлене функціонування даної системи.

Дія запропонованого механізму регулювання товарообігу заключається в тому, що розроблена система здатна до постійного відтворення з ціллю досягнення задоволення попитів споживчого середовища.

1.2. Стратегія планування та його роль у досягненні мети підприємства

Стратегія планування – різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов’язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.[О.Е кузьмін, 67] Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації. Можна відзначити, що стратегічне планування стає усе більш актуальним для українських підприємств, що вступають у жорстоку конкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.

Планування – це процес визначення цілей, які підприємство передбачає досягти за певний період, а також засобів, шляхів та умов їх досягнення. Воно об’єднує структурні підрозділи підприємства загальною метою, надає усім процесам однонаправленість і скоординованість, що дозволяє найбільш повно і ефективно використовувати наявні ресурси, комплексно, якісно і швидко вирішувати різноманітні завдання управління. Принципи і види планування графічно показано на рисунках 5 і 6 (дод 6).

Завдання планування діяльності підприємства:

• підвищення контрольованої частки ринку;

• передбачення вимог споживача;

• випуск продукції більш високої якості;

• забеспечення узгоджених термінів постачань;

• установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

• підтримка репутації фірми в споживачів.

Завдання планування визначаються кожною фірмою самостійно в залежності від діяльності, якою вона займається. Загалом, завдання стратегічного планування будь-якої фірми зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.

3. Збільшення долі ринку, збільшення долі продаж.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Система планів – це сукупність конкретних завдань по цілеспрямованому економічному управлінню, що забезпечує пропорційний і ефективний розвиток підприємства.

Процес стратегічного планування складається із семи взаємозалежних етапів (як показано на рис. 7.)(дод 6); здійснюється спільно керівництвом фірми і співробітниками маркетингових служб.

Стратегічні господарські підрозділи – самостійні відділення або підрозділи, відповідальні за асортиментну групу, або якийсь товарний відділ у рамках організації з концентрацією на конкретному ринку і керуючим, наділеним повною відповідальністю за об’єднання усіх функцій у стратегію.

Кожний стратегічний господарський підрозділ в організації повинен установлювати власні цілі маркетингової діяльності. Вони звичайно визначаються як у кількісних показниках, так і в якісних поняттях.

Ситуаційний аналіз – визначення маркетингових можливостей і проблем, із якими вона може зіткнутися.

Стратегія маркетингу – визначення того, як потрібно застосовувати структуру маркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілей організації. У рішеннях про структуру маркетингу головне – планування продукції, збут, просування і ціна.

Спостереження за результатами включає порівняння планових показників із реальними досягненнями протягом визначеного періоду часу.

Для цього можна використовувати бюджети, тимчасові графіки, дані збуту й аналіз витрат. Якщо реальне функціонування відстає від планів, то необхідно застосовувати відповідні міри після того, як будуть визначені галузі, у яких виникають проблеми.

У деяких випадках плани доводиться переглядати через вплив неконтрольованих перемінних на збут і витрати. Деякі далекоглядні компанії розробляються такі плани, що заздалегідь визначають, що потрібно робити у випадку несприятливих обставин. В таблиці 5 перераховані види стратегічних планів (дод 7).

Етапи планування:

• аналіз стратегічних проблем;

• прогноз майбутніх результатів діяльності і визначення завдань;

• вибір оптимального варіанта розвитку;

• виконання складених планів, розробка планів, що забезпечують удосконалення методів і процедур, мобілізація людських і фінансових ресурсів фірми.

Самий процес планування проходить в 4 етапи:

• розробка загальних цілей;

• визначення конкретних, деталізованих цілей та завдань, порівняно на короткий період часу (2, 5, 10 років);

• визначення шляхів і засобів їхнього досягнення;

• контроль за досягненням поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників із фактичними.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.

Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування являється єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільше підхожі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної цілі усередині організації.

Метод планування – це сукупність прийомів і способів вивчення економічних процесів і розробки планових завдань стратегії підприємства. Планування діяльності підприємства здійснюється за допомогою різних методів, класифікація яких відображена в таблиці 6 (дод 7).

Ресурсний метод планування базується на врахуванні ринкових умов господарювання та наявних ресурсів, застосовується при монопольному становищі підприємства або при слабо розвинутій .

Цільовий метод базується на визначенні потреб ринку в тих чи інших видах товарів, змін споживчого попиту насичення на товари і послуги, використовується в умовах конкурентної боротьби між підприємствами.

Метод екстраполяції на основі динаміки показників в минулому, розробляються припущення, що темпи і пропорції, досягнуті на момент розробки плану будуть збережені в майбутньому. Цей метод використовується на підприємствах, які мають стабільні показники діяльності.

Інтерполятивний метод передбачає зворотній рух – від встановленої мети та відповідного кінцевого значення планових показників з обчисленням проміжних їх величин. Використовується на підприємствах, які мають стабільні показники діяльності.

Спробно-статистичний метод передбачає використання фактичних статистичних даних за попередні роки, середніх величин при встановленні планових показників. Так як інтерполятивний метод, спробно-статистичний метод використовується на підприємствах, які мають стабільні показники діяльності.

Чинниковий метод – планові значення показників визначають на основі розрахунків впливу найважливіших чинників, що обумовлюють зміни цих показників. Застосовується при плануванні ефективності виробництва (визначенні можливих темпів зростання продуктивності праці, зниження витрат, підвищення рентабельності).

Нормативний метод – планові показники розраховуються на основі прогресивних норм використання ресурсів із врахуванням їх змін в результаті впровадження організаційно-технічних заходів у плановому періоді (норми витрат паливно-енергетичних ресурсів, норми амортизаційних відрахувань, норми забезпечення малоцінними і швидкозношуваними предметами, норми виробітку, норми обслуговування і т. д.). Використовується на нормованих ділянках підприємства.

Балансовий метод забезпечує узгодженість при плануванні потреб із необхідними ресурсами для їх задоволення. Метод використовується при розробці балансів для різних видів ресурсів (матеріальні, трудові, фінансові).

Матричний метод являє собою побудову моделей взаємозв’язків між виробничими підрозділами та показниками. Використовується при плануванні багатофакторних моделей.

Існують такі фактори, які впливають на вибір методу планування:

1. складності визначення показника, що планується і його взаємозв’язків з іншими показниками;

2. термін планування (довгостроковий, середньостроковий, короткостроковий);

3. забезпеченість вихідною інформацією з зовнішнього середовища, так і використання внутрішніх факторів підприємства;

4. матеріали аналізу відповідних показників у передплановому періоді.

При виборі методів планування необхідно враховувати певні вимоги до них:

1. повинні бути адекватними зовнішнім умовам господарювання, особливостям різних етапів процесу становлення та розвитку ринкових відносин;

2. повинні найбільш повно враховувати профіль діяльності об’єкта планування та різноманітність в засобах та шляхах досягнення основної підприємницької мети – збільшення прибутку;

3. відрізнятися в залежності від виду розроблюваного плану.

Процедура розробки плану містить у собі наступні операції, які вказані на рис.8 (дод 7).

2. Технологія стратегічного планування

2.1 Етапи стратегічного планування

Стратегічне планування е складним процесм, який охоплює декілька етапів:

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об’єктивну характеристику факторів зовнішнього та внутрішньго середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Визначення місії і цілей організації. Місія – це чітко виражена причина існування організації. Формування, усвідомлення та проголошення місії організаціїю є важливим орієнтиром і критерієм оцінки її діяльності.

Місія може охоплювати такі напрямки :

• турботу про працівників;

• турботу про виробництво;

• політику зростання та фінансування фірми;

• виробничі технології;

• методи виходу й функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

• задоволення потреб споживачів;

• публічне оголошення переконань і цінностей тощо.

Цілі це конкретний очікуваний стан організації. Вони бувають довгостроковими, середньостроковими і короткостроковими.

Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо – господарського, економічного функціонуваня організації.

Формуючи системи цілей, слід мати на увазі, що вони повинні :

• бути конкретними і підлягати вимірювання;

• охоплювати всі рівні організації (ієрархічні);

• мати різну тривалість (довгострокові, середньострокові, короткострокові);

• бути досяжними та зрозумілими;

• бути взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, екс­пертних оцінок, системного аналізу, статистичного і со­ціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо.

Етап 4. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середови ща. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного із них. Наприклад, силу впливу факторів можна оціню­вати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних — 20 балів; політичних — 10; ринкових — 23; соціальних — 8; технічних і технологічних — 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негатив­ний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього се­редовища. Передбачає вивчення стану факторів внутріш­нього середовища організації (працівники, цілі, техноло­гія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шля­хом дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, викорис­тання робочої сили тощо, а також можливостей органі­зації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отри­мані результати дають змогу визначити сильні та слабкі позиції підприємства.

У процесі оцінювання й аналізу факторів внутріш­нього середовища організації важливою є оцінка конку­рентоспроможності продукції підприємства.

Конкурентоспроможність продукції — сукупність її якісних і вартіс­них характеристик, що забезпечують відповідність продукції (това­рів, робіт, послуг) вимогам ринку в певний період часу.

Конкурентоспроможність характеризується певними особливостями:

• нетривалою пов'язаністю з конкретним ринком і часовим періодом;

• суб'єктивністю, оскільки кожен покупець послу­говується індивідуальними критеріями оцінки товарів та задоволення власних потреб;

• можливістю бути визначеноюлише порівняно з іншими подібними товарами, товаром-зразком чи ідеальним зразком лише за такими властивостями, які цікавлять покупця;

• безперервністю і систематичністю вивчення з урахуванням фаз циклу товару.

Конкурентоспроможність товару є багатоаспектним інтегральним поняттям, яке відображає вирішальний фак­тор його успіху на ринку. Загальною характеристикою конкурентоспроможності товару є співвідношення корис­ного ефекту і ціни споживання за умови, що це співвідношення прямує до максимальної величини.

Забезпечення конкурентоспроможності продукції на потрібному рівні пов'язане з необхідністю ЇЇ кількісного оцінювання, процес якого охоплює кілька стадій.

1. Встановлення цілей аналізу конкурентоспроможності:

— визначення позицій на ринку існуючого чи модифікованого товару;

— виявлення перспектив збуту нового товару.

2. Аналіз ринку та потенційних покупців:

— оцінка ємності ринку і перспектив збуту на ньому конкретного товару;

— вивчення існуючого попиту на продукцію;

— збір даних про конкурентів, аналіз їх сильних та слабких позицій, факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;

— вивчення запитів потенційних покупців;

— формулювання вимог до виробу;

— аналіз ідеї та оцінка вартості розробок.

3. Вибір бази порівняння для оцінки конкурентоспроможності товару:

— підбір декількох найкращих товарів-аналогів чи одного найрепрезентативнішого на певному ринку зраз­ка, що користується найбільшою прихильністю та симпа­тією споживачів (використовують при оцінюванні конкурентоспроможності існуючих чи удосконалених товарів);

— пошук ідеального зразка, виготовленого з ураху­ванням вимог і запитів цільових споживачів (застосову­ють під час оцінювання конкурентоспроможності това-рів-новинок).

4. Встановлення переліку порівнювальних параметрів. Після вибору бази порівняння на основі вивчення рин­ку і потреб споживачів визначають номенклатуру параметрів оцінювання товару, найважливішими серед яких споживчі, економічні й маркетингові.

Етап 6. Виконання розрахунків, обгрунтувань, проектних розробок. Суть його полягає у визначенні його найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найповніше характеризують очікувані стратегії та виявлені тенденції їх зміни, а також у доборв проведення необхідних заходів, що забезпечують формування стратегій. Це потребує підготовленої методичної бази, кваліфікованих кадрів, належного технічного забезпечення.

Етап 7. Фрмування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив). Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних плані, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану.

Етап 8. Вибір оптимальної стратегії. Є найвважливішим етапом стратегіного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів : ояікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив влаників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо.

Етап 9. Оцінювання стратегії. Полягає у зясуванні її відповідності місії та цілям організації , а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішньго і внутрішнього середовища. Це забезпечує з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого боку – достовірність аналізу вихідної інформації.

Правильно обрана, своєчасно скоригована стратегія є однією із запорук успішної діяльності організації. Од­нак вітчизняні підприємства дуже пасивно застосовують стратегію для забезпеченню успіху діяльності організа­ції. Результати проведеного в 2000 р. дослідження 22 торгівельно-виробничих підприємств м. Києва засвідчи­ли, що аналіз внутрішнього середовища здійснюють 85,7% обстежених, 50% із них вивчають зовнішнє середо-, вище. На підставі дослідження сильних і слабких позицій підприємства, його конкурентів 35,7% опитуваних , керівників обрали стратегію зростання, 35,7% — стра­тегію обмеженого зростання, 28,6 % — змішані страте­гії. Жоден респондент не обрав як прийнятну для під­приємства стратегію ліквідації. На підставі результатів анкетування можна зробити висновок, що лише 21,4% орієнтується на стратегічне планування. Подібні дослі­дження 37 львівських торговельних і посередницьких підприємств засвідчили, що лише 12% із них займають­ся розробленням стратегії.

Кінцевим результатом стратегічного планування, як і будь-якої іншої функції менеджменту, є розроблені ме­тоди менеджменту, прийняті конкретні управлінські рі-: шення, а також затверджені певні показники (рівень при­бутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо) діяльності організації.

Стратегічне планування визначає, чого і коли прагне досягнути організація. Але для цього важливо знати, як реалізувати стратегію, тобто забезпечити ефективне опе­ративне (поточне) планування.

2.2 Бізнес план як форма стратегічного планування.

Складанню бізнес-плану передує визначення ці­лей власного бізнесу загалом і бізнес-плану зок­рема. При цьому визначаються ділові загальні й особисті цілі, що є основою оцінки успішного бізнесу як особистого успіху підприємця.

Цілі можна розглядати як бажаний стан справ. Як правило, спочатку визначаються загальні цілі, потім виділяються специфічні конкретні, що ви­значають проміжні етапи в досягненні загальної мети. Останнє допомагає визначити пріоритетність напрямків, їх розподіл за часом. Цілі суб'єктивні й у цьому розумінні вони не можуть бути пра­вильними чи неправильними. Процедура вирішен­ня цього питання відрізнятиметься при плануванні нового і реконструкції діючого підприємства як за складом, так і за змістом використання необ­хідної інформації.

Для входження в ринок нового підприємства йому потрібні дослідження стану самого ринку і конкретної ринкової ситуації, а для того, щоб об­грунтувати необхідність реконструкції діючого підприємства, останньому, крім того, слід вико­ристати об'єктивні оцінки досягнутих результатів діяльності підприємства.

Бізнес-план охоплює як зовнішні, так і внутрішні цілі. Основна зовнішня ціль полягає в тому, щоб запевнити майбутніх партнерів і кредиторів в успі­ху справи. Головна внутрішня ціль бізнес-плану — бути основою управління підприємницькою діяль­ністю. Конкретні цілі розкривають зміст і особли­вості планових заходів, особливості самого підпри­ємства, специфіку його діяльності.

Бізнес-план дає змогу розв'язати цілий ряд завдань, основними серед яких є такі:

— обгрунтування економічної доцільності напрям­ків розвитку фірми;

— розрахунок очікуваних фінансових результатів діяльності, насамперед обсягів продажу, прибутку, до­ходів на капітал;

— визначення джерел фінансування обраної стра­тегії, тобто способів концентрації фінансових ресурсів;

— підбір працівників, спроможних реалізувати да­ний план.

Кожне завдання плану може бути розв'язане лише у взаємозв'язку з іншими. Центром бізнес-плану є . концентрація фінансових ресурсів. Саме бізнес-план виступає важливим засобом збільшення капіталу компанії. Процес складання плану дає змогу гли­боко проаналізувати розпочату справу у всіх дета­лях. Бізнес-план є основою бізнес-пропозиції у пе­реговорах з майбутніми партнерами, він відіграє важливу роль при комплектуванні основного пер­соналу фірми. Підготовка бізнес-плану є процесом, що безперерв­но повторюється та поновлюється, отже, і висновки, які випливають з цього, мають час від часу перегля­датися. Фактично процес підготовки бізнес-плану є безперервним.

Хоч фірма формально складає новий бізнес-план щорічно, на практиці його виконання контролюється постійно, а уточнення слід вносити якомога частіше, можливо, щоквартально або навіть щомісячно.

Багато в чому бізнес-план для будь-якої фірми стає першим досвідом стратегічного планування. Од­ночасно бізнес-план є керівництвом до виконання. Він може бути використаний для перевірки ідей ке­рівництвом фірмою та як інструмент прогнозуван­ня результатів діяльності. План може уточнювати­ся в міру проведення цих ідей в життя, коли з'ясу­ється, наскільки точним виявилися його розрахун­кові показники. Таким чином виникає система ран­нього оповіщення, яка дає можливість своєчасно вживати заходів щодо вирішення проблем, що ви­никають.

У разі виникнення будь-яких труднощів підприє­мець повинен дослідити стан бізнесу та виявити мож­ливі перешкоди. Кожного разу, з'ясувавши та ви­рішивши проблему, підприємець тим самим звіль­няється ще від однієї перемінної, яка може призве­сти до невдачі, і, таким чином, підвищує свої шан­си на успіх.

Багато з проблем можуть бути вирішені шляхом глибокої проробки планів. Постійне уточнення бізнес-плану з метою приведення його у відповідність до умов, що змінюються, посилює можливість його ви­користання як критерію оцінки фактичних результатів діяльності фірми.

Бізнес-план минулого року може показати, яка із стратегій компанії виявилась еффективною, а яка ні, і наскільки результативним був той чи інший спосіб його реалізації.

Вивчення фактичних результатів роботи порівня­но з бізнес-планом надає можливість виявити сильні та слабкі сторони організації, які можна використа­ти, аби усунути відхилення наміченого планом від того, що виявилося на практиці.

Фінансовий розділ попереднього бізнес-плану може використовуватись як засіб об'єктивного спостережен­ня за розвитком бізнесу. Фінансові прогнози, закла­дені у плані, становлять основу бюджету, при якому фірма намагалась працювати. Відхилення від розра­хунків виявляють ділянки, де або думки про необхідні ресурси були хибними, або контроль в період вико­нання плану був недостатнім. Отже, крім управлін­ської функції бізнес-плану, його можна використову­вати як засіб моніторингу.

Бізнес-план може сприяти залученню інвесторів та кредиторів. Перед тим, як ризикувати своїм капіта­лом, інвестори мають впевнитись у надійності розроб­ки проекту та мати уявлення про його ефективність. Вони мають вивчити бізнес-план перед розглядом мож­ливості капіталовкладень.

Бізнес-план може бути підготовлений менедже­ром, підприємцем, фірмою, групою фірм або кон­салтинговою організацією. Для розробки стратегії розвитку великої фірми складається розгорнутий бізнес-план. Нерідко вже на стадії його підготовки визначається партнер.

Сьогодні бізнес-план обов'язково розробляється покупцями у таких випадках:

• продаж об'єкта приватизації за некомерційним конкурсом;

• продаж контрольного пакету акцій на неконкурентних засадах іноземним інвесторам:

• при створенні спільного (за участю держави) підприємства з іноземними інвестиціями.

У бізнес-плані повинна міститися інформація, яка характеризує виробничо-господарську діяльність під­приємства за останній рік в цілому та за структурни­ми підрозділами, а також стратегічні напрямки роз­витку підприємства на 2, 3, 5-річну перспективу. За­ходи та пропозиції, викладені покупцем у бізнес-плані, враховуються в разі підписання договору купівлі-про­дажу.

Отже, бізнес-план виконує як зовнішні, так і внут­рішні, життєво важливі для діяльності кожного під­приємства, функції. При пошуках партнерів, інвес­торів і кредиторів добре виконаний та оформлений бізнес-план є найкращою візитною карткою підприєм­ця: стає можливою стандартизація процесу ознайом­лення з підприємством, що дає змогу зекономити час і впорядкувати контакти.

В умовах ринкової економіки бізнес-план є робочим інструментом, який використовується у всіх галузях підприємництва. Бізнес-план описує процес функ­ціонування фірми показує, яким чином її керівники мають намір досягти своєї мети, насамперед підви­щення прибутковості роботи. Добре розроблений бізнес-план допомагає фірмі зростати, завойовувати нові позиції на ринку, розробляти перспективні плани свого розвитку, формувати концепції виробництва нових товарів і послуг та обирати раціональні шляхи їх реалізації.

Бізнес-план не є сталим документом: він систематично поновлюється, до нього вносяться зміни, обу­мовлені змінами, що відбуваються всередині фірми, змінами на ринку, в економіці в цілому. Бізнес-план узгоджує внутрішній аналіз фірми з макроекопомічним аналізом, що його проводять спеціалізовані нау­кові організації.

Як результат досліджень та організаційної роботи, що має своєю метою вивчення конкретного напрямку діяльності фірми на визначеному ринку в організа­ційно-економічних умовах, що склалися, бізнес-план грунтується на:

— конкретному проектуванні виробництва визна­ченого товару (послуги), створення нового виду ви­робів або нових послуг;

— всебічному аналізі впробничо-господарської та комерційної діяльності організації, метою якого є ви­ділення її слабких і сильних сторін, специфіки та відмінностей від інших аналогічних фірм;

— вивченні конкретних фінансових, техніко-еко-номічннх та організаційних механізмів, що викорис­товуються в економіці для реалізації конкретних зав­дань.

Бізнес-план є одним із складових документів, що визначають стратегію розвитку фірми, базуючись вод­ночас на загальній концепції розвитку фірми, доклад­ніше розробляє економічний та фінансовий аспекти стратегії, дає техніко-економічне обгрунтування кон­кретних заходів. Реалізація стратегії грунтується на широких інвестиційних програмах, що є складовими цілої системи взаємопов'язаних технічних, організа­ційних та економічних змін за визначений проміжок часу. Бізнес-план охоплює один із розділів інвести­ційної програми, термін реалізації якої, як правило, обмежений кількома роками.

Особливістю бізнес-плану як стратегічного докумен­та є його збалансованість за визначеними завданнями з урахуванням реальних фінансових можливостей фір­ми. Для того, щоб бізнес-план був прийнятий, він має бути забезпечений необхідними фінансовими ресурса­ми. Цс значною мірою визначає характер проектів, які вивчаються при розробці бізнес-плану. Ці проек­ти мають бути не лише інноваційними, тобто відрізня­тися науково-технічним нововведенням, а й мати до­статньо повну розробку: які витрати необхідні для їх реалізації та який прибуток очікується. Ступінь інноваційності та ризикованості проекту визначає засоби залучення капіталу. Рівночасно залучення самого про­екту в бізнес-план можливе лише за умови визначен­ня джерел його фінансування.

Ні один юридичний документ поки що не закріплює обов'язкову підготовку бізнес-плану.

Проте, нехтуючи складанням бізнес-плану, підприє­мець виявляється не готовим до неприємностей, які його можуть очікувати, і починає гарячкове імпровізувати. А це найчастіше закінчується досить сумно.

ХАРАКТЕРИСТИКА ЕТАПІВ РОЗРОБКИ БІЗНЕС ПЛАНУ запорукою успіху підприємницької діяльності є успішний початок справи. Процес складання бізнес-плану є специфічним у кожно­му конкретному випадку. Тому практично неможливо дати якусь універсальну (стандартну) схему його розробки.

Найбільш складною є процедура опрацювання бізнес-плану для започаткування нового бізнесу. Узагальнення підприємницького дос­віду дає змогу виділити в процесі розробки такого бізнес-плану три стадії: початкову; підготовчу; основну.

Якщо йдеться про розробку бізнес-плану для розширення вже наявного бізнесу, то необхідність у початковій стадії відпадає. Обґрунтовуючи проект удосконалення діяльності підприємства, теж можна обмежитися лише основною стадією.

Розглянемо кожну зі стадій розробки бізнес-плану.

Початкова стадія. Опрацювання бізнес-плану для заснування нового бізнесу починається з розробки концепції, тобто тих принципових рішень, які закладаються в його основу. У межах роботи над концепцією майбутнього бізнесу:

1) здійснюється пошук підприємницької ідеї;

2) вибирається сфера діяльності;

3) обґрунтовується доцільна форма організації бізнесу;

4) приймається рішення щодо способу започаткування бізнесу. Найвідповідальнішим етапом, від якого багато в чому залежать усі інші рішення щодо створення бізнесу, є пошук ідеї майбутнього бізнесу. Джерелами таких ідей найчастіше бувають: вивчення запитів і побажань споживачів; критичний аналіз товарів, які випускають інші фірми; бесіди з продавцями торговельних закладів; вивчення технічної літератури та патентної інформації; результати власних досліджень і розробок. Для пошуку підприємницьких ідей використовуються різноманітні методи («мозкового штурму», конференції ідей, «колективного блокнота», контрольних запитань, фокальних об'єктів тощо).

Вибір сфери підприємницької діяльності (виробництво, оптова торгівля, роздрібна торгівля, послуги, будівництво, фінансова діяльність тощо) здійснюється з урахуванням:

1) суті та спрямованості самої ідеї майбутнього бізнесу;

2) особистих факторів (власний практичний досвід та потенціал, наявність відповідної освіти та знань, відповідність сфери бізнесу інтересам і вподобанням самого підприємця);

3) зовнішніх факторів (реальна економічна ситуація, законодавче заборонені сфери й види діяльності, необхідність ліцензування діяльності, державні пріоритети в розвитку окремих галузей, сучасні й майбутні потреби споживачів, ступінь конкуренції в галузі, стадії життєвого циклу виробів, наявність необхідних ресурсів, інші специфічні зовнішні фактори).

До основних питань опрацювання концепції майбутнього бізнесу належить також вибір способу започаткування бізнесу. Традиційно розглядають три основні способи започаткування бізнесу:

1) створення нового підприємства «з нуля»;

2) придбання фірми, що вже існує;

3) придбання франшизи, тобто ліцензії, яка надає підприємцеві (фірмі) право на продаж (виробництво, здійснення певної діяльності) товарів чи послуг великої фірми, яка вже добре відома споживачам.

Крім того, існують кілька нетрадиційних способів започатку вання бізнесу, до яких, зокрема, належать:

• прямий маркетинг (сукупність операцій, за допомогою яких продавець доводить товари та послуги до покупців, спрямовуючи свої зусилля на заздалегідь визначену аудиторію та використовуючи один або більше засобів інформації та комунікації з метою отримання замовлення по телефону, поштою або внаслідок персонального візиту до клієнта);

• започаткування бізнесу виходом зі складу якоїсь великої ком панії;

• пересувна торгівля;

• надомний бізнес.

Підготовча стадія. Наявність концепції власного діла ставить перед підприємцем велику кількість цілком конкретних запитань. Чим його бізнес відрізнятиметься від бізнесу конкурентів? Що сприятиме або заважатиме його становленню та розвитку? На які конкурентні переваги слід орієнтуватися? Якими мають бути прог­рама дій та пріоритети діяльності майбутнього бізнесу? Отримати відповіді на них — це завдання підготовчої стадії розробки бізнес-плану.

Основна стадія — це безпосереднє опрацювання бізнес-плану. Головна мета цієї стадії — довести економічну доцільність створення даного бізнесу, переконливо показати, як саме гроші чи інші ресурси потенційного інвестора забезпечать йому очікуваний зиск. Інвестор має побачити прибуток не після, а до того, як вкладе гроші в запропонований проект. Звичайно, зробити це можна за допомогою ретельно підготовленого бізнес-плану. При цьому сформульовані на початковій і підготовчій стадіях концепція, місія, цілі та стратегія майбутнього бізнесу створюють «каркас» бізнес-плану, визначають його спрямованість, логіку побудови і зміст відповідних розділів.

3. Організація стратегічного планування на ВАТ “Дятьківці"

3.1. Обгрунтування розробки стратегії розвитку підприємства

В умовах переходу до ринку ВАТ “Дятьківці” повинно розробити стратегію своєї господарської діяльності на найближчу, так і довгострокову перспективу, реалізація якої забезпечить йому виживання, конкурентоздатність та стабілізацію фінансового стану.

Рішення цієї задачі передбачає визначення нових підходів до обгрунтування прогнозів господарсько-фінасової діяльності товариства, його виробничого та соціального розвитку.

При розробці та обгрунтуванні економічної стратегії виникає необхідність зміни пріоритетів, що в свою чергу обумовлює необхідність зміни технології обгрунтування показників, що прогнозуються. Ця проблема вирішується в рамках стратегічного планування.

На думку керівництва виробничо-торговельного товаритсва “Дятьківці”, стратегічне планування єдиним засобом прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільше підхожі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної цілі усередині організації. Сьогодні в промисловості стратегічне а планування стає скоріше правилом, ніж винятком.

Стратегічне планування – це одна із функцій управління, що являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функцій організації, мотивації і контролю орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для керування членами організації. Можна відзначити, що стратегічне планування стає усе більш актуальним для українських підприємств, що вступають у жорстоку конкуренцію як між собою так і з іноземними фірмами.

Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих керівництвом, що ведуть до розробки специфічних стратегій. Призначених для того, щоб допомогти підприємству досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування являється інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання забезпечити нововведення і зміни в організації в достатній кількості. Можна виділити чотири основні види управлінської діяльності в рамках процесу стратегічного планування:

• розподіл ресурсів;

• адаптація до зовнішнього середовища;

• внутрішня координація;

• організаційне стратегічне передбачення.

Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здіснення місії підприємства і досягнення її цілей.

Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо. прийняті керівництвом. Насамперед, стратегія здебільшого формулюється і розробляється керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів керування. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію та інші фактори.

Стратегічний план надає підприємству (товариству) певність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати визначені типи працівників, і в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, що спрямовує його співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.

Нарешті, стратегічні плани повинні бути зроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити модифікацію і переорієнтування. Загальний стратегічний план варто розглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

В товаристві “Дятьківці” доцільно проводити стратегічне планування за наступними етапами, які зображені на рисунку 10:

Рис. 10. Етапи стратегічного

Місію підприємства можна сформулювати як задоволення потреби населення у кондитерській продукції.

Необхідність вибору місії обумовлена тим, що підприємство, насамперед, створено для виконання загальнолюдської місії яка дозволить реалізувати певні потреби споживачів.

Виходячи з місії товариства “Дятьківці” можна визначити цілі:

1. Головна ціль товариства – збільшення маси прибутку.

Практика країн з високорозвиненою економікою показує, що головною метою підприємства є маса одержаного прибутку, що відображає ефективність господарсько-фінансової діяльності підприємства. Саме прибуток визначає економічний результат ведення господарської діяльності і вимірюється шляхом співставлення результатів з затратами.

2. Специфічні цілі підприємства відображають систему цілей, які є умовою досягнення головної цілі підприємства:

Життєво-необхідна ціль підприємства – отримання мінімального прибутку, який забезпечить збереження статутного фонду підприємства.

Перспективна ціль – досягнення максимально-можливого прибутку.

Поточна ціль – отримання необхідного прибутку, що забезпечить задовільний фінансовий стан підприємства.

Це цілі, що стосуються маси прибутку, але її досягнення можливо лише в умовах розвитку всіх видів діяльності підприємства. Тому можна визначити цілі виробництва, комерційної діяльності, соціальні, інноваційні.

Ціль виробництва – збільшення обсягів виробництва, ріст обсягів закупівлі сировини і матеріалів, зниження витрат виробництва проведення ефективної асортиментної політики.

Ціль комерційної діляльності – збільшення обсягу реалізації товарів, налагодження ефективних зв’язків з постачальниками, вибір оптимальних постачальників, стабілізація та зменшення цін на продукцію за умови зростання прибутку, зниження витрат обігу та інше.

Соціальна ціль – створення умов праці, що сприяють високій продуктивності та ефективності, збільшення коштів на соціальний розвиток колективу, створення ефективної системи оплати праці, забезпечення безперебійності виплат заробітної плати.

Інноваційна ціль – впровадження нових технологій виробництва, модернізація та реконструкція потужностей підприємства, впровадження нових видів високоефективного обладнання.

Система стратегічних цілей відображена на рисунку 11(дод 8) , товариство “Дятьківці” повинно провести оцінку зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства.

Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розроблювачі стратегічного плану контролюють зовнішні стосовно товариства фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає одержати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для упорядкування плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, що можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.

З погляду оцінки цих загроз і можливостей, роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні запитання:

1. Де зараз знаходиться підприємство ?

2. Де, на думку вищого керівництва, повинне знаходиться підприємство в майбутньому ?

3. Що повинно зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, у якому знаходиться зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво ?

Слід уважно дослідити фактори, що не керуються з боку підприємства (такі як рівень інфляції, законодавство та постанови Уряду щодо питань фінансово-господарської діяльності підприємства, існуючий стан економіки країни та інше). До них можна лише пристосуватися.

Крім того, є фактори зовнішнього середовища, якими підприємство може керувати, наприклад, робота з контрагентами ринку – постачальниками та споживачами. Детальний їх аналіз по товариству “Дятьківці” проведено в другому розділі даної курсової роботи.

Важливою проблемою є також аналіз внутрішнього функціонування товариства. Такою проблемою, із якою зіштовхується керівництво, буде визначення того, чи володіє товариство внутрішніми силами.

Процес, за допомогою якого здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.

Управлінське обстеження являє собою методичну оцінку функціональних зон підприємства, призначену для виявлення її сильних і слабких сторін.

З метою спрощення в обстеження рекомендується включити такі функції, як маркетинг, фінанси, виробництво, трудові ресурси.

Маркетинг.

При обстеженні функції маркетингу заслуговує на увагу сім загальних областей для аналізу і дослідження:

1. Частка ринку і конкурентоздатність.

2. Розмаїтість і якість асортименту виробів.

3. Ринкова демографічна статистика.

4. Ринкові дослідження і розробки.

5. Перепродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів.

6. Ефективний збут, реклама і просування товару.

7. Прибуток.

Фінанси \ Бухгалтерський облік.

Аналіз фінансового стану може принести користь підприємству і сприяти підвищенню ефективності процесу стратегічного планування. Детальний аналіз фінансового стану може виявити вже наявні і потенційні внутрішні слабості підприємства, а також відносне положення підприємства в порівнянні з його конкурентами. Вивчення фінансової діяльності може відкрити керівництву зони внутрішніх сильних і слабких сторін у довгостроковій перспективі.

Виробництво.

Дуже важливим для тривалого виживання підприємства є безупинний аналіз управління виробництвом. Деякі ключові запитання, на котрі необхідно відповісти в ході обстеження сильних і слабких сторін функції управління виробництвом.

1. Чи може підприємство виробляти продукцію по більш низькій ціні, чим конкуренти ? Якщо ні, то чому ?

2. Який доступ має підприємство до нових матеріалів ? Чи залежимо ми від єдиного постачальника або обмеженої кількості постачальників ?

3. Чи сучасне устаткування, і чи добре воно обслуговується ?

4. Чи розраховані закупівлі на зниження розміру матеріальних запасів і часу реалізації замовлення ? Чи існують адекватні механізми контролю над вхідними матеріалами і вихідними виробами ?

5. Чи схильна продукція підприємства сезонними коливанням попиту, що змушує прибігати до тимчасового звільнення працюючих ? Якщо це так, то як можна виправити дану ситуацію ?

6. Чи може підприємство обслуговувати ті ринки, що не можуть обслуговувати конкуренти ?

7. Чи володіє підприємство ефективною і результативною системою контролю якості ?

8. Наскільки ефективно сплановано і спроектовано процес виробництва? Чи може він бути поліпшений ?

Трудові ресурси.

Джерела більшості проблем в підприємстві можуть бути в остаточному підсумку виявлені в людях. Якщо підприємство має кваліфікованих співробітників і керівників із добре мотивованими цілями, воно в стані визначення різноманітних альтернативних стратегій. У противному випадку варто домагатися поліпшення роботи, тому що дана слабість із найбільшою можливість буде наражати на небезпеку майбутню діяльність організації.

Аналіз внутрішнього середовища товариства “Дятьківці” по найважливіших напрямках його діяльності проведено в 2 розділі даного курсовогоного дослідження.

На наступному етапі розробки стратегічного розвитку товариства визначаються: визначальна стратегія та система стратегій, що забезпечують реалізацію визначальної стратегії. При цьому обирається визначальна стратегічна модель розвитку підприємства, яка в найбільшій мірі відповідає можливостям цього розвитку.

На основі проведеного економічного та маркетингового дослідження, керівництво та основні служби ВАТ “Дятьківці” дійшли висновку, що в сучасних умовах найбільш доцільною є стратегія “обмежений ріст”. Стратегічною альтернативою, якої притримуються більшість підприємств, є обмежений ріст. Для стратегії обмеженого росту характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого росту застосовується в зрілих галузях промисловості зі статистичною технологією, коли організація в цілому задоволена своїм становищем, але хоче його удосконалити. Визначальна стратегія конкретизується в стратегіях, що відображають певний напрямок розвитку підприємства. Разом вони утворюють систему конкретних стратегій, що забезпечують реалізацію визначальної стратегії “обмежений ріст”. Ці стратегії мають назву політики підприємства по найбільш важливим напрямкам діяльності підприємства.

По товариству “Дятьківці” цими приоритетними стратегіями обрано:

• “стратегію забезпечення” – що формує систему матеріально-технічного забезпечення підприємства;

• “стратегію виробництва” – що визначає пріоритетні напрямки розвитку виробничо-технологічного процесу;

• “стратегію просування та збуту” – що сприяє створенню найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції;

• “асортиментну стратегію”, що сприяє формуванню найбільш ефективного асортименту виробництва продукції;

• “цінову стратегію”, що є умовою ефективності виробничої та комерційної діяльності та задоволення споживчого попиту.

На рисунку 12 проілюстровано систему пріоритетних стратегій ВАТ “Дятьківці” (дод 8).

Після визначення пріоритетних стратегій розвитку доцільно розробити найбільш ефективні шляхи їх реалізації. Для цього слід забезпечити найбільш ефективні організаційні умови, напрямки економічної діяльності, форми фінансово-господарської діяльності.

На цьому наступному етапі товариство “Дятьківці” повинно конкретизувати обрані стратегії у відповідних показниках фінансово-господарської діяльності. Це процес безпосереднього планування, де розробляється система планів підприємства з конкретними показниками діяльності.

Слід визначити, що товариству “Дятьківці” доцільно сформувати:

• стратегічний план (на 2-5 років), в якому відображено конкретизацію стратегічних цілей та стратегій розвитку товариства. В цьому плані може бути обмежене коло найважливіших показників, що обгрунтовані методами прогнозування та проведенням багатоваріантних розрахунків з визначенням оптимального. Тут доцільно визначити очікуваний розмір прибутку, обсяг виробництва та закупівлі, поточні витрати;

• тактичний план (на 1 рік) відображає завдання тактичної політики. Він містить у собі основні показники фінансово-господарської діяльності товариства. Ці показники повинні бути обгрунтованими і реальними, розрахованими в основному економіко-статистичним методом. Показники річного плану є програмою для виконання працівниками товариства, об’єктом порівнянь та аналізу господарської діяльності;

• оперативний план (до 3-х місяців – 1 кварталу) забезпечує цілеспрямовану реалізацію конкретних тактичних завдань. Формується цей план на основі детальної системи показників. При цьому використовуються конкретні методики розрахунку і нормативно-інструктивні матеріали. Оперативний план сприяє виконанню річного і може бути оперативно проаналізований після закінчення терміну його дії.

На заключному етапі проводиться оцінка розробленої стратегії товариства. Вона проводиться по таким основним переметрам, як узгодженість стратегії з зовнішнім середовищем, внутрішня збалансованість стратегії, можливість реалізації стратегії з огляду на наявний ресурсний потенціал підприємства, прийнятний рівень ризику, що пов’язано з реалізацією стратегії та результативність стратегії.

Розробка стратегії діяльності ВАТ “Дятьківці” дозволяє приймати ефективні маркетингові та управлінські рішення у всіх сферах діяльності товариства з тим, щоб реалізувати стратегічну ціль функціонування товариства.

В товаристві “Дятьківці” найбільш проблематичним є напрямок роботи з матеріально-технічного забезпечення. Оскільки в рамках проведеного обмеженого дослідження не представляється можливість провести обгрунтування всіх стратегій, то доцільно буде розробити “стратегію забезпечення”, як найбільш важливу.

3.2. Формування “стратегії забезпечення”

Одним з етапів формування маркетингової стратегії є вивчення ринку сировини і матеріалів і розробка “стратегії забезпечення”.

Передумовою розробки “стратегії забезпечення” є систематичний збір. Обробка, аналіз та оцінка інформації про потенційних постачальників, асортимент матеріальних ресурсів, нові технології виготовлення найважливіших для споживача видів продукції, цінах на сировину, матеріали, паливо, напівфабрикати.

Проводячи роботу щодо розробки “стратегії забезпечення” необхідно вирішувати основні питання: в якому стані знаходиться ринок сировини та матеріалів, яка номенклатура матеріальних ресурсів пропонується їх споживачам, які постачальники функціонують на ринку, якими економічними перевагами вони відзначаються ?

Визначення “стратегії забезпечення” передбачає налагодження господарських зв’язків з постачальниками. При цьому важливу роль відіграє правильний вибір постачальників, що в умовах ринку є досить складною справою і помилка може дорого коштувати товариству.

Вибір постачальників починається з аналізу матеріальних потреб товариства та можливостей задовольнити їх на ринку. Слід порівняти виробничі потужності окремих постачальників та визначити, наскільки вони відповідають потребам підприємства – споживача. Важливими етапами вибору постачальників є проведення порівняльного аналізу постачальників з метою виявлення найбільш ефективних з них. Необхідно провести маркетингове дослідження щодо визначальних рис окремих постачальників, в результаті якого розробити критерії вибору і реалізувати їх на практиці. Критерії вибору повинні відображати найбільш суттєві характеристики окремих постачальників з точки зору матеріальних потреб товариства. Серед них перевага надається місцевим постачальникам, що впливає на рівень витрат підприємства – споживача. Критеріями вибору можуть бути порівняльні потужності, ціни на закупку матеріалів, надійність постачальників, якість продукції, комплектність постачання, пакування, розмір партії, форма розрахунків та інше.

Розробка “стратегії забезпечення” у ВАТ “Дятьківці” повинна бути заснована на визначених вище загальних підходах та принципах.

Можна запропонувати відділу маркетингу провести маркетингове дослідження тих постачальників, що були партнерами товариства в 1999 році. Проведений в другому розділі аналіз є інформаційною базою для такого дослідження.

Формування “стратегії забезпечення” в товаристві “Дятьківці” можна рекомендувати проводити за такими етапами:

1 етап – Аналіз постачальників та системи постачання.

2 етап – Визначення критеріїв вибору постачальників.

3 етап – Розробка системи бальної оцінки.

4 етап – Формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

5 етап – Вибір постачальників.

6 етап – Укладання угод з постачальниками.

7 етап – Оцінка ефективності вибраної стратегії.

Результати 1 етапу розробки стратегії у ВАТ “Дятьківці” дає аналітична частина роботи, де визначено, що в цілому підприємство не задоволено існуючою системою матеріально-технічного забезпечення. Якщо врахувати, що майже всі постачальники товариства є посередниками, то ціна закупівлі для товариства “Дятьківці” значно вища ніж можна було б одержати від виробників. Тому основним висновком цього етапу розробки “стратегії забезпечення” є вибір найбільш ефективних постачальників, зменшення їх кількості та збільшення обсягу закупівлі.

В рамках другого етапу необхідно визначити критерії вибору постачальників. Маркетингове дослідження показує, що для ВАТ “Дятьківці” найбільш доцільними є наступні критерії вибору постачальників:

• ритмічність поставки;

• якість продукції;

• ціна поставки;

• ціна транспортних послуг;

• періодичність поставки;

• відстань до постачальника;

• мінімальна партія поставки;

• форма розрахунку.

Вибір постачальника здійснюється шляхом визначення відповідності цим вимогам.

Критеріями виключення постачальників можуть бути:

• віддаленість постачальника (при значній віддаленості виникають великі транспортні витрати, що збільшують собівартість виготовленої продукції);

• якість та ціна, що не відповідають вимогам товариства “Дятьківці”;

• не задовольняюча підприємство форма оплати матеріальних ресурсів (ВАТ “Дятьківці” відчуває нестачу оборотних коштів, тому не може сплачувати матеріальні ресурси до їх поставки. Видом оплати матеріалів, що закуповуються, переважно може бути в кредит, або за допомогою платіжних доручень);

• обсяг партії поставки, що не задовольняє підприємство – покупця;

• незадовільна періодичність поставки;

• неритмічність поставки та порушення графіків завозу;

• висока ціна транспортних послуг на перевезення сировини та матеріалів.

На третьому етапі можлива розробка системи бальної оцінки, де кожний критерій оцінюється у відповідній кількості балів.

На думку відділу маркетингу ВАТ “Дятьківці”, доцільно застосувати п’ятибальну систему, де бал “5” – означає високий результат, тобто “відмінно”, “4” – “добре”, “3” – “задовільно”, “2” – “незадовільно”, “1” – “неможливо”, тобто варіант є неприйнятним.

Можна запропонувати наступну систему бальної оцінки по відповідним критеріям по ВАТ “Дятьківці”:

• ритмічність оцінки визначити: ритмічно – “5”, неритмічно – “2”;

• якість продукції – висока – “5”, помірна – “4”, низька – “3”;

• ціна поставки – висока - “1”, помірне – “3”, низька – “5”;

• ціна транспортних послуг – висока – “1”, помірна – “3”, низька – “5”;

• періодичність поставки – оптимальною вважається 1 раз на місяць – “5”, занадто часто 2 рази на місяць або занадто рідко – 1 раз в два місяці – “3”;

• відстань до постачальника – мінімальною є до 5 км – “5”, до 10 км – “4”, до 30 км – “3”, до 100 км – “2”, до 600 км – “1”.

• мінімальна (оптимальна партія поставки: 5 тон – “5”, 3-4 т – “4”, 1-2 т або 10 т – “3”, 500 кг та вище – “2”, до 500 кг – “1”; а також 3000 шт. – “5”, 2000 – “4”, 1500 шт. – “3”, 1000 шт. – “2”, до 1000 шт. – “1”;

• форма розрахунку: в кредит – “5”, за домовленістю – “4”, платіжні доручення – “3”, передоплата – “2”.

Склавши всі оцінки по всім критеріям можна розрахувати середнє значення. Перевага надається тим постачальникам, що мають найбільше середнє значення. В таблиці воно міститься в останній графі.

На четвертому етапі здійснюється формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

П’ятий етап розробки стратегії містить у собі безпосередній вибір постачальників. При цьому з товарної групи робиться вибір 2-3 найбільш ефективних постачальників, що мають найбільший середній бал. З групи, де всього 2-3 постачальника, вибирається один з найвищим середнім балом.

На шостому етапі розробки “стратегії забезпечення” укладаються угоди з постачальниками. В угоді чітко визначаються основні обов’язки постачальника і покупця; момент переходу права власності від продавця до покупця; ціна продукції, що постачається; упаковка та маркировка; погрузка на транспортні засоби; страхування перевезення; вигрузка на складі покупця.

На сьомому етапі проводиться оцінка ефективності вибраної стратегії. Насамперед, слід оцінити ефективність комерційних угод. Основними показниками при цьому є зниження суми та рівня витрат по закупівлі матеріальних ресурсів, підвищення суми балансового та чистого прибутку і рівня рентабельності. При чому, оцінюється ефективність кожної укладеної угоди окремо. А також ефективність підприємства в цілому.

Застосування на практиці розробленої “стратегії забезпечення” в товаристві “Дятьківці” дозволить підняти на значний рівень маркетингову роботу товариства, забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.

ВИСНОВКИ

Економічна система ринкового господарства базується на автономії господарюючих суб’єктів, механізмі ринку і конкуренції.

Цільовою функцією діяльності підприємства на ринку є отримання прибутку. Розмір цільового прибутку залежить від стадії життєвого цикла підприємства і обраної стратегії його діяльності на споживчому ринку.

Стратегія уявляє собою генеральну програму діяльності підприємства, в основі якої лежить визначення основних довгострогових цілей і задач, направлень діяльності, оприділення необхідних ресурсів для досягнення поставлених цілей ті їх використання. Відмінним рисами стратегічного планування є розробка альтернативних варіантів підприємства і оцінка економічних наслідків реалізації кожного з них.

Необхідність забеспечення умов для досягнення цілей функціі діяльності підприємства викликає необхідність змінення приорітетів при розробці та обгрунтуванні економічної стратегії розвитку підприємства, що в свою чергу обумовлює зміну технології обгрунтування прогнозуємих показників його фінансово-господарської діяльності від прибутку до об’єму діяльності підприємства (товарообігу) і його асортиментної структури. Це відповідає вимогам маркетингового підходу до проблеми регулювання роздрібного товарообігу і дозволяє розробити конкретну стратегію, яка базується на оцінці реальної ситуації на ринку, ресурсних можливостей торгового підприємства. Першочергову увагу при цьому повинно бути приділено збалансуванню товарних ресурсів, роздрібного товарообігу і попиту населення, з одного боку, роздрібного товарообігу і прибутку – з другої.

Проведене в курсовыйній роботі дослідження дозволяє зробити такі висновки.

Основним видом діяльності торговельно-виробничого товариства “Дятьківці” є виробництво та продаж продукції продовольчої групи.

В сучасних умовах споживчий ринок як ніколи насичений продукцією, аналогічною тій, що виробляє та реалізує підприємство. Купівельна спроможність населення дуже низька, тому конкуренція серед продавців з кожним днем стає більш високою. В цих умовах необхідно забезпечити виживання підприємства на ринку шляхом розширення масштабів його діяльності.

Оцінка виробництва, просування та збуту продукції по ВАТ “Дятьківці” за 1999 рік, що проведена в даному дослідженні, дає інформацію про сучасний стан товариства, його розвиток і можливості подальшого удосконалення діяльності.

З метою стабілізації свого положення на ринку товариство передбачало на 1999 рік збільшити виробничі потужності для відповідного збільшення обсягу виробництва основних видів продукції. Вихід з існуючого становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, враховуючи, що для цього не треба значних капітальних вкладень, так як виробничі потужності товариства використовуються в межах 30 %. Крім того, відбулись значні зміни в асортиментній політиці підприємства в бік розширення асортименту і впровадження у виробництво нових видів продукції.

У товаристві “Дятьківці” на протязі 2002 року введено нові виробничі потужності і освоєно лінію по розлива пива “Беркут” фірми “Оболонь” м.Київ.

Виробництво в асортименті збільшилось по слабоалкогольних напоях, мінеральній воді. Товариство значно нарощувало обсяги виробництва, особливо по слабоалкогольних виробах.

Структурні зсуви, що відбулись у виробництві у товаристві, визначились в процесі діяльності на протязі року, коли було прийнято рішення щодо нарощування виробництва деяких видів продукції, що наведено вище. Ці рішення можна охарактеризувати як ефективні, оскільки, хоча й товариство в кінцевому результаті отримало збиток, проте за рік було закуплено багато нового обладнання, встановлено нову лінію по розливу пива, закуплено приміщення, де планується відкрити міні-завод по виробництву соків натуральних та розливу вина, проведено багато заходів щодо покращання продукції та її просування на ринку.

Аналіз виробництва продукції, це одна сторона діяльності товариства. Іншою є визначення шляхів просування та збуту продукції, а також характеристика напрямів та каналів збуту. Вивчення цієї сторони діяльності має на меті визначення, як товариство формує систему збуту і чи є вона ефективною для товариства.

Особливістю роботи товариства “Дятьківці” на сучасному етапі є те, що товариству неоднаково, за якою ціною продавати свою продукцію. Це виникає тому, що за умови економічного спаду ціна товару є одним з найсуттєвіших мотивів до здійснення купівлі. Тому рівень ціни є предметом розробки цінової політики товариства, маркетингової служби, економічного відділу та інших. Як відзначалось вище, оскільки товариство орієнтується на “середнього” покупця, то вважає за доцільне встановити прийнятий для нього рівень цін. Як показано маркетингове дослідження, рівень цін на продукцію товариства “Дятьківці” дещо нижче за ціни інших підприємств. Тому продукція є конкурентноздатною, реалізується швидше і дозволяє вкласти вивільнені кошти в наступний виробничо-торгівельний процес.

Аналіз виробництва, просування та збуту продукції показує, що в цілому товариство “Дятьківці” в 2002 році працювало із значним зростанням проти попереднього року. В цілому систему збуту та реалізації продукції вдалося удосконалити, але ще є можливості підвищення ефективності комерційно-виробничої діяльності.

Комерційна робота Коломийського ВАТ “Дятьківці” містить у собі такі етапи, як закупівлю матеріальних ресурсів, їх доставку до оптового складу, збереження, збут і доставку до споживача виготовлених товарів. В рамках цієї роботи можна виділити основних контрагентів товариства. Це постачальники сировини та інших матеріально-технічних ресурсів, що необхідно для безперебійної роботи товариства по виробництву продукції.

Оскільки збут та реалізації готової продукції (товарів) здійснюється переважно у власній торговельній мережі, то з боку покупців контрагентів практично немає.

Таке положення визначає, що основними контрагентами ВАТ “Дятьківці” на ринку є постачальники матеріальних ресурсів для виробництва.

Сировину на виготовлення продукції товариство закуповує невеликими партіями у посередників. За умови нестачі оборотних коштів товариство не в змозі налагодити прямі зв’язки з виробниками сировини, так як останні пропонують поставки великими обсягами з попередньою оплатою.

Структура постачальників занадто велика і товариство не визначилось, які саме з постачальників є найбільш доцільними. Така оцінка товариством не проводилась, особливо в розрізі постачальників, що реалізують одну товарну групу. Занадто “роздута” структура постачальників негативно впливає на економічні показники діяльності товариство, зокрема на витрати товариства по залученню та транспортуванню матеріальних ресурсів, а також витрати на оплату праці працівників, що забезпечують це постачання. В кінцевому разі це призводить до зменшення прибутку товариства.

Як показує проведене дослідження, комерційна робота з постачальниками потребує подальшого вдосконалення.

Проведений аналіз по ВАТ “Дятьківці” за 2002 рік вказує на те, що фінансове становище товариства є складним. За 2002 рік товариство одержало збиток в сумі 280,4 тис. грн. По платежах в бюджет, позабюджетні фонди і за енергоносії підприємство простроченої заборгованості не має, але існує стійка заборгованість по заробітній платі.

Вихід з кризового становища вбачається у збільшенні обсягу виробництва, слід врахувати, що це не потребує значних капітальних вкладень, так як виробничі потужності товариства використовуються в межах 30 %.

Наявні запаси сировини забезпечують роботу товариству протягом 2-3 днів, а час оборотності їх перевищує 1 місяць.

Нестача оборотних коштів, породжена загальнодержавною кризою неплатежів та високим рівнем інфляції, є основною причиною кризового стану товариства. В той час покращанню стану справ не сприяє кредитна система. Короткотермінові кредити на поповнення оборотних коштів практично не видаються, а процентна ставка за користування ними уже близько 100 %.

Проведені розрахунки та аналіз свідчать про те, що виробниче товариство “Дятьківці” балансує на межі збитків та прибутків і має дуже нестабільний фінансовий стан. В подальшому товариство повинно стабілізувати своє фінансове становище і увійти в зону прибутків з подальшим поступовим зростанням суми прибутку та рівня рентабельності.

В умовах переходу до ринку товариство “Дятьківці” повинно розробити стратегію своєї господарської діяльності на найближчу, так і довгострокову перспективу, реалізація якої забезпечить йому виживання, конкурентоздатність та стабілізацію фінансового стану.

В курсовійній роботі визначена система стратегічних цілей ВАТ “Дятьківці”. Головна ціль: збільшення маси прибутку. Специфічні цілі:

• життєво-необхідна – отримання мінімального прибутку;

• перспективна – досягнення максимально-можливого прибутку;

• поточна – отримання необхідного прибутку;

• ціль виробництва – збільшення обсягів виробництва, ріст обсягів закупівлі сировини, зниження витрат виробництва, ефективна асортиментна політика;

• ціль комерційної діяльності – збільшення реалізації товарів, ефективні зв’язки з постачальниками та вибір оптимальних, стабілізація зменшення цін, зменшення витрат обігу;

• соціальна ціль – створення умов праці, збільшення коштів на соціальний розвиток, забезпечення безперебійності виплат зарплати;

• інноваційна ціль – впровадження нових технологій виробництва, модернізація потужностей, впровадження високоефективного обладнання.

В результаті дослідження визначено, що найбільш доцільною в сучасних умовах для ВАТ “Дятьківці” є стратегія “обмежений ріст”. По товариству цими стратегіями обрано:

• “стратегію забезпечення” – що формує систему матеріально-технічного забезпечення підприємства;

• “стратегію виробництва” – що визначає пріоритетні напрямки розвитку виробничо-технологічного процесу;

• “стратегію просування та збуту” – що сприяє створенню найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції;

• “асортиментну стратегію”, що сприяє формуванню найбільш ефективного асортименту виробництва продукції;

• “цінову стратегію”, що є умовою ефективності виробничої та комерційної діяльності та задоволення споживчого попиту.

В роботі визначені основні етапи розробки стратегії та система маркетингових рішень, що забезпечують їх реалізацію.

В товаристві “Дятьківці” найбільш проблематичним є напрямок роботи з матеріально-технічного забезпечення. Оскільки в рамках проведеного обмеженого дослідження не представляється можливість провести обгрунтування всіх стратегій, то доцільно буде розробити “стратегію забезпечення”, як найбільш важливу.

Одним з етапів формування маркетингової стратегії є вивчення ринку сировини і матеріалів і розробка “стратегії забезпечення”.

Передумовою розробки “стратегії забезпечення” є систематичний збір, обробка, аналіз та оцінка інформації про потенційних постачальників, асортимент матеріальних ресурсів, нові технології виготовлення найважливіших для споживача видів продукції, цінах на сировину, матеріали, паливо, напівфабрикати.

Проводячи роботу щодо розробки “стратегії забезпечення” необхідно вирішувати основні питання: в якому стані знаходиться ринок сировини та матеріалів, яка номенклатура матеріальних ресурсів пропонується їх споживачам, які постачальники функціонують на ринку, якими економічними перевагами вони відзначаються ?

Визначення “стратегії забезпечення” передбачає налагодження господарських зв’язків з постачальниками. При цьому важливу роль відіграє правильний вибір постачальників, що в умовах ринку є досить складною справою і помилка може дорого коштувати підприємству.

В курсовомуному дослідженні розроблено “стратегію забезпечення” ВАТ “Дятьківці” і можна рекомендувати її проведення за такими етапами:

1 етап – Аналіз постачальників та системи постачання.

2 етап – Визначення критеріїв вибору постачальників.

3 етап – Розробка системи бальної оцінки.

4 етап – Формування інформаційної бази по окремих постачальниках.

5 етап – Вибір постачальників.

6 етап – Укладання угод з постачальниками.

7 етап – Оцінка ефективності вибраної стратегії.

Застосування на практиці розробленої “стратегії забезпечення” у відкритому акціонерному товарисвті “Дятьківці” дозволить підняти на значний рівень маркетингову роботу товариства, забезпечити ефективність системи постачання, що в кінцевому разі сприятиме підвищенню ефективності діяльності товариства в цілому.

1. Стратегія діяльності підприємства як генеральна програма розвитку

1. Сутність стратегії підприємства, її види та порядок розробки

2. Стратегія планування та його роль у досягненні мети підприємства

2. Стратегія планування ринкової діяльності ВАТ “Дятківці”

2.1 Обгрунтування розробки стратегії розвитку підприємства

2.2 Розробка “стратегії забезпечення” та вибір постачальників