Стратегічне планування 6

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

Міністерство сільського господарства РФ
Кемеровський державний сільськогосподарський інститут
Кафедра Інформаційних систем в економіці
Курсова робота
З фінансового менеджменту
Тема: Стратегічне планування

_____________________
Кемерово 2007
ЗМІСТ
ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....
3
Глава 1 Теорія стратегічного планування на підприємстві ... .... ... .. ...
5
1.1 Стратегічний підхід в управлінні та плануванні ... ... ... ... ... .....
5
1.2 Портфельний аналіз у розробці стратегії підприємства ... ... ... .. ....
10
Глава 2 Економічна характеристика ВАТ «Кузбассрадіо» ... ... .. ... ...
17
Глава 3. Оцінка і напрями вдосконалення стратегічного планування на підприємстві ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ..
21
3.1 Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства ... ... ... ... ... ... ... ..
21
3.2 Аналіз бізнес-портфеля підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ...
25
3.3 Пропозиції щодо формування ділових стратегій на корпоративному рівні управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ....
34
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ....
37
Література ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ....
39
Програми ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
41

ВСТУП
Зарубіжний і вітчизняний досвід стратегічного планування дозволяє зробити висновок, що необхідність розвитку підприємств в умовах загострення конкурентної боротьби, є одним з основних чинників, що спонукають органи управління займатися розробкою стратегічних завдань. Прискорюються і які ускладнюються процеси розвитку зажадали координації зусиль багатьох учасників цих процесів і завдання певного напрями докладання зусиль. Для того щоб розвиток підприємства проходило цілеспрямовано, необхідно постійно погоджувати поточну діяльність зі стратегічними цілями.
У сучасних умовах підприємства змушені проводити все більш складну політику, шукати оригінальні комбінації різних її методів і механізмів, щоб створити умови для розвитку, висувати нові ідеї, здатні дати поштовх для розвитку на новому рівні. Щоб це забезпечити, виробнича політика повинна грунтуватися на довгостроковій осмисленої програмі, яка зачіпає всі сфери життєдіяльності підприємства.
У постійно змінюються нестабільних умовах ринкової економіки адаптація до зовнішнього середовища є основною умовою успішної діяльності будь-якої системи. Тому в стратегії розвитку повинен бути закладений механізм її реалізації, що дозволяє гнучко реагувати на прогнозовані та поточні зміни середовища для того, щоб в одному випадку витягти максимальну користь, а в іншому випадку - виключити або знизити негативні впливи цих змін.
Все це визначило актуальність теми даної роботи.
Метою цієї роботи є розгляд теоретичних аспектів стратегічного планування та управління, розробка основних напрямків вдосконалення системи стратегічного планування на підприємстві.
Дана мета зумовила постановку і вирішення наступних завдань:
· Вивчення теоретичних основ стратегічного планування,
· Аналіз факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, що впливають на діяльність підприємства,
· Визначення стратегічних позицій підприємства на конкурентному ринку,
· Вибір і обгрунтування стратегії розвитку.
Об'єктом вивчення є ВАТ «Кузбассрадіо».
Предметом вивчення - зовнішня і внутрішня середовище функціонування підприємства.
Останнім часом дослідження з питань стратегічного планування та управління набувають масштабний характер. Однак наявна література поки не дає закінченого системного уявлення про зазначену проблемної області, а також методологічного інструментарію, необхідного для практичної роботи фахівців на російських підприємствах.
У даній роботі було розглянуто теоретичні концепції і вивчена література зі стратегічного менеджменту авторів О.С. Виханский, В.С. Єфремова, І. Ансоффа, А.А. Томпсона, Б.А. Райзберг та інших.

Глава 1 ТЕОРІЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1 Стратегічний підхід в управлінні та плануванні
Основною ідеєю стратегічного управління є ідея органічного послідовного пристосування організації до поточної ситуації у зовнішнього середовища. Але щоб вміти пристосовуватися до змін зовнішнього середовища і при цьому завжди витримувати курс на досягнення поставлених цілей, організація повинна мати стратегію.
Стратегічне управління покликане забезпечити фірмі виживання в довгостроковій перспективі, а це означає, що фірма досить успішно справляється зі своїми завданнями, приносячи своєю діяльністю, задоволення тим, хто входить до сфери її ділової взаємодії. У першу чергу це стосується покупців, співробітників фірми і її власників. [6, с. 12]
Стратегічне планування - вибір напрямку та організація діяльності, які дозволяють досягати поставлених цілей навіть у випадку виникнення непередбачених обставин, що негативно впливають на бізнес. [13, с. 113]
Таке визначення випливає з розгляду трьох способів вирішення виникаючих проблем. (Мал. 1).
Традиційне рішення - це вплив на видиму частину проблеми, тобто її симптоми. Симптоматичне рішення - це завжди короткочасний результат, часто заганяє проблему вглиб і тим самим ускладнює процес усунення проблеми. Це дорогий спосіб роботи на ринку, тому що в цьому випадку потрібні постійно повторювані витрати і результат завжди піддається впливу багатьох факторів, і тому непередбачуваний.

1. Традиційне рішення
Симптоми
Вплив на симптоми


Вплив на проблему
Виявлення проблеми, що викликала симптом
2. Системне рішення
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Симптоми

3. Стратегічне рішення
Виявлення проблеми, що викликала симптом
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Симптоми
Розробка стратегічних рішень щодо запобігання появи проблем

Рис.1. - Способи вирішення виникаючих проблем
Системне рішення припускає етап пошуку причини, реальної проблеми, прихованої під симптомами. Такий процес дозволяє вирішувати проблему грунтовно, але все ще витратний з ресурсів і часу і тому неефективний. Даний варіант роботи вважає можливою появу проблеми і тому не дозволяє уникнути збитків. Стратегічне рішення як спосіб роботи може створити систему превентивних заходів в умовах мінливого середовища бізнесу та захисні механізми проти появи проблем, а отже, і збитків.
Стратегічне мислення має бути системним і націленим па «організацію майбутнього», тобто на підготовку дії, які забезпечать бажаних результатів у перспективі. Призначення стратегічного плану - чітко і системно описати стратегічний вибір, зроблений підприємством з метою підтримання свого довгострокового розвитку. Своєчасне і правильне визначення цілей підприємства дозволяє чітко формулювати перспективні і поточні цілі і стратегії підприємства, враховуючи їх взаємовплив та ієрархію.
Сутність будь-якого підприємництва полягає у виробництві необхідних споживачеві товарів. З відносини між ринком і товаром виводиться центральна проблема підприємництва, від вирішення якої залежить гарантія існування підприємства на даному ринку. Концепція маркетингу припускає використання стратегічних підходів до вирішення проблем підприємства на ринку. Саме маркетингові механізми дозволяють це зробити шляхом використання інформації про ринок, формування «свого споживача», проектування конкурентної ринкової позиції компанії.
Як вважає один з провідних теоретиків і фахівців в області стратегічного управління М. Портер, існує три основних підходи до вироблення стратегії поведінки фірми на ринку. [2] Перший підхід пов'язаний з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Даний тип стратегії пов'язаний з тим, що компанія домагається найнижчих витрат виробництва і реалізації своєї продукції. У результаті цього вона може за рахунок більш низьких цін на аналогічну продукцію домогтися завоювання більшої частки ринку.
Другий підхід до вироблення стратегії пов'язаний зі спеціалізацією у виробництві продукції. У цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізованої виробництво і якісний маркетинг.
Третій підхід відноситься до фіксації певного сегмента ринку і концентрації зусиль фірми на обраному ринковому сегменті. У цьому випадку фірма досконально з'ясовує потреби певного сегмента ринку і певного типу продукції. Скоординоване керівництво припускає коректне розклад дій, забезпечує гарантовані ресурси.
Інший підхід дозволяє зрозуміти структуру і місце конкретних стратегій в управлінні підприємством. Ієрархічна схема корпоративних стратегій компанії представлена ​​на рис. 2. [13, с. 117]
Першим рівнем розробки стратегії є формулювання місії підприємства - програмного заяви. Місія - це генеральна мета підприємства. Вона характеризує в цілому, що являє собою підприємство, навіщо воно існує і яке його єдине у своєму роді місце.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Корпоративна місія
Ділові стратегії
Портфельні стратегії
Стратегії розвитку
Конкурентні стратегії

Рис. 2. - Принципова схема стратегічних рішень компанії
Наступний рівень роботи в рамках ієрархії стратегій - це розробка набору ділових стратегій, куди входять рішення з портфельних стратегій, стратегій розвитку і конкурентним стратегіям.
Портфельні стратегії - це рішення про те, з чим (з якими товарами, послугами чи їх комплексами) підприємство вийде на ринок.
Стратегії розвитку - це рішення про те, як буде розвиватися весь портфель підприємства, а також кожна одиниця портфеля.
Конкурентні стратегії - це рішення, пов'язані з тим, як буде розвиватися портфель підприємства в цілому, а також окремі одиниці в умовах конкурентного середовища.
Розробка та реалізація стратегічних рішень в даній ієрархії дозволяє вибрати способи роботи на ринку, найбільш ефективні з точки зору використання ресурсів і досягнення цілей підприємства.
Розробка стратегічних планів у більшості шкіл стратегій базується на використанні інструментів стратегічного аналізу і планування. [16] Ці інструменти з'явилися в різний час як результат узагальнення практики стратегічного планування в діяльності провідних компаній світу. Велика частина інструментів продовжує розвиватися шляхом модифікації та удосконалення аналітичного апарату.
Таким чином, менеджери повинні прийняти рішення про визначення набору інструментів стратегічного аналізу і планування та створити на цій основі комплексну корпоративну модель стратегічного планування.
Варіанти такої моделі можуть бути різними. Зміст використовуваної моделі залежить перш за все, від специфіки ринку і величини підприємства. Один з можливих варіантів комплексної корпоративної моделі стратегічного планування представлений на рис. 3.
SHAPE \ * MERGEFORMAT
SWOT
STEP
КФУ
Таблиця факторів привабливості ринку
ЖЦТ
БКГ
Загальна портфельна матриця
Модель розвитку товару і ринку Ансоффа
Стратегічний
корпоративний план

Рис. 3. - Варіант корпоративної моделі стратегічного планування
Верхній сектор моделі включає методики для проведення аналізу всіх рівнів середовища бізнесу. Тут може бути використаний і інший варіант набору методик для аналізу середовища. Це перший етап роботи з розробки стратегічного плану компанії. Далі необхідно визначити потенціал існуючого бізнес-портфеля і можливостей його розвитку. Можливе розширення набору методик аналізу портфеля для компаній різних розмірів з різними цілями. Після прийняття портфельних рішень згідно загальній схемі стратегічного планування треба вибрати стратегії розвитку всього портфеля в цілому і його окремих частин. Останній етап - це робота з оцінки можливих конкурентних стратегій.
1.2 Портфельний аналіз у розробці стратегії підприємства
Кожне підприємство виробляє певний набір товарів і послуг - номенклатуру. Обсяг виробництва різних товарів може сильно відрізнятися, а також може сильно варіюватися рентабельність виробництва і продажу окремих позицій. Оскільки підприємство реалізує свої товари різним групам покупців різних ринків і сегментів, очевидно, що рентабельність продажів різних груп також може розрізнятися. Крім того, можлива робота па різних географічних територіях, в різних країнах і т. п. Тут також швидше за все не буде однакових фінансових показників. Все це пов'язано не тільки з особливостями самої компанії. Сильний вплив роблять фактори маркетингового середовища. Виникають питання: як проводити портфельний аналіз, як приймати портфельні рішення.
Як зазначає М. Мак-Дональд, [15, с.96] «концепція портфеля товарів бере свій початок у фінансовій теорії, де застосовуються збалансовані комплекси ризикованих інвестицій, що забезпечують інвесторові необхідну прибуток. Дня забезпечення поточного та перспективного доходу бажано складати збалансований портфель інвестицій ». Використовуючи цей підхід, необхідно визначити критерій побудови портфеля.
Бізнес-портфель - сукупність вироблених компанією товарів і послуг, згрупованих за обраними критеріями для цілей стратегічного планування і управління.
На практиці в якості одиниць портфеля та об'єктів аналізу можуть виступати не тільки окремі стратегічні господарські підрозділи, а й групи споживачів або сегменти, регіони продажів, маркетингові комплекси. Головне - це різне ринкову поведінку, обумовлене характеристиками споживачів. Вибір критерію для структурування портфеля обумовлений цілями компанії, ринковим становищем, етапом ЖЦТ, традиціями галузі і т. д.
Досить широко для портфельного аналізу застосовується модель аналізу бізнес-портфеля «Бостон Консалтинг Груп» (БКГ) [9]
Логіка моделі БКГ заснована на динаміці в рамках ЖЦТ (темп зростання ринку) та ефекті кривої досвіду (відносна частка ринку). Матриця БКГ визначає роль кожної області стратегічної діяльності підприємства по відношенню до двох змінним чинникам: темпу росту ринку і відносній частці підприємства на даному ринку. Модель базується на тому, що темпи зростання обсягів продажу товарів підприємства на ринку і його відповідна частка є важливими факторами при визначенні стратегії маркетингу.
Менеджери можуть використовувати модель БКГ для ідентифікації окремого товару (або стратегічного підрозділу підприємства) з точки зору його існуючої або прогнозованої прибутковості і потреби у фінансуванні.
На рис. 4 зображено основні стратегічні поля всередині бізнес-портфеля компанії відповідно до матриці БКГ.

Частка ринку
висока
низька
Темп зростання обсягів продажів
високий
«ЗІРКА»
«Важка дитина»
низький
«Дійна корова»
«СОБАКА»
Рис. 4. - Модель портфеля БКГ
При аналізі портфеля продукції менеджери повинні розглянути не тільки положення продукту (або асортименту товарів, або стратегічного підрозділу підприємства) щодо його конкурентів, але також і можливості для покращення частки цього продукту в загальному потоці грошових надходжень. Аналіз БКГ виступає швидше діагностичним інструментом, ніж керівництвом для прийняття стратегічних заходів на підприємстві.
Коротка характеристика чотирьох типів продуктів в портфелі представлена ​​на рис. 1.5.
«Зірка»:
- Лідер ринку, що росте;
- Високий темп зростання продажів;
- Значний прибуток;
- Для фінансування росту необхідні значні інвестиції;
- «Зірка» зазвичай переходить у категорію «БлагоДійна корова».
«Важка дитина»:
- Початкова точка більшості випускаються на ринок товарів;
- Високий темп зростання продажів;
- Потреба у фінансуванні досліджень і розробок;
- Найнижчий показник прибутковості - внаслідок перерахованих вище факторів
«Дійна корова»:
- Лідер ринку з низькими темпами зростання;
- Прибутковий продукт;
- Приносить більше доходу, ніж необхідно для підтримки частки і позиції на ринку
«Собака»:
- Невигідна собівартість;
- Зазвичай має низький коефіцієнт прибутковості або збитковий;
- Обмежені можливості зростання ринку;
- Товар, який перейшов з «дійної корови»;
- Невдалий новий товар;
- Часто соціально значущий товар;
Рис. 5. - Характеристики продуктів в матриці БКГ
Показник, що формує вертикаль матриці - темп зростання ринку, ділиться на високий і низький темп. Розділова лінія між високим і низьким темпом зростання обсягу продажів продукту на ринку зазвичай встановлюється на значенні 10%. Вибір рівня жорсткого розмежування не обов'язковий, тому що в моделі оцінюються одиниці портфеля, що продаються на різних ринках, але що входять в один портфель. У випадку сильно розрізняються темпів зростання на різних ринках (у кілька разів) треба особливо уважно підійти до цього питання.
Як показник сили товару на відповідному ринку у моделі використовується частка ринку товару щодо частки ринку лідируючого конкурентного товару. Якщо обсяг продажів продукту становить лише 10% обсягу продажів лідера, його відносна частка ринку буде складати 0,1 і розташовуватися ближче до правого краю секції «низькою» частки ринку. Якщо обсяг продажів продукту перевищує обсяг продажів найближчого конкурента в 10 разів, його відносна частка ринку буде дорівнює 10, і він буде розташовуватися ближче до лівого краю секції в «високої» частці ринку. Модель БКГ дозволяє приймати цілий ряд стратегій по кожній категорії продуктів в портфелі підприємства (рис. 6.)

«Зірка»:
- Прийняти оборонну стратегію, тобто захистити наявну частку ринку;
- Здійснити повторні інвестиції в модернізацію продукту, зниження ціни, підвищення ефективності виробництва і т. п.;
- Завоювати велику частку нових споживачів
«Важка дитина»:
- Прийняти стратегію «нарощування» шляхом значних інвестицій для отримання високої частки нових продажів;
- Прийняти стратегію «нарощування» шляхом викупу продуктів-конкурентів;
- Сфокусувати зусилля на ніші ринку, в якій можливе домінування
«Дійна корова»:
- Прийняти стратегію «утримання», тобто підтримувати частку на ринку;
- Здійснити інвестиції в модернізацію процесу виробництва;
- Зробити інвестиції в модернізацію товарів;
- Підтримувати лідируюче становище за ціною;
- Використовувати частину прибутку для підтримки продуктів категорій «Важка дитина» і «Зірка».
«Собака»:
- Сфокусувати зусилля на сегменті ринку, в якому можна зберегти лідируюче положення і який можна захистити від атак! конкурентів;
- Застосувати стратегію «врожаю» шляхом зниження до мінімуму всіх витрат на підтримку;
- Згортання виробництва товару і перерозподіл ресурсів
Рис. 6. - Стратегії маркетингу для основних категорій продуктів БКГ
Кожна категорія включає серію можливих і відповідних стратегій. Не можна одночасно застосувати всі зазначені в кожній категорії стратегії, менеджер повинен зробити відповідний вибір.
Дану модель можна використовувати в якості діагностичного інструменту, вона не може виступати в якості єдиної бази прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнес-портфеля.
Далі розглянемо методику аналізу бізнес-портфеля з використанням моделі БКГ. Основні етапи дій. [9 с. 137-139]
1. Вибір критерію структурування бізнес-портфеля компанії.
2. Структурування існуючого портфеля та визначення обсягів продажів окремих елементів портфеля в динаміці за 3-5 років.
3. Розрахунок пропорційних часток продажів окремих елементів портфеля в загальному портфелі здійснюється шляхом перерахунку фактичних обсягів продажів у відносні ..
4. Для кожної одиниці портфеля необхідно виділити стратегічну групу конкурентів і в її рамках оцінити абсолютні частки ринку компанії та її конкурентів ..
5. Розрахунок відносної частки ринку для кожної одиниці портфеля як частки по відношенню до обсягу продажів найбільшого конкурента у стратегічній групі.
6. Для кожної одиниці портфеля необхідно визначити поточні темпи зростання ринку, які встановлюються на основі статистичних даних за вторинними джерелами.
7. Крім того, бажано визначити прогнозні темпи зростання ринку для кожної одиниці портфеля на наступні 3 або 5 років. Можна використовувати різні методи прогнозування: екстраполяцію тренду, регресійний аналіз, факторний аналіз, прогноз на основі індикаторів.
8. Розробити шаблон матриці.
9. Для визначення поточного положення одиниці в портфелі нанесення на шаблон положення кожної одиниці портфеля у вигляді центру кола. Межі кола відповідають частці кожної одиниці в обсязі продажів усього портфеля.
10. Для визначення майбутнього стану портфеля під впливом прогнозів розвитку ринку і дій конкурентів необхідно визначити ймовірний відносну частку до найбільшого конкурента у третьому чи п'ятому році. Оцінка здійснюється експертно.
11. Нанесення на шаблон прогнозного значення стану портфеля та з'єднання центрів кіл по кожній одиниці портфеля. Стрілкою вказати напрямок зміни від поточної ситуації до прогнозованої (рис. 6).
12. Аналіз отриманих результатів.
13. Розробка припущень щодо розвитку портфеля в бік збалансованості.
14. Використання даних аналізу БКГ в корпоративній моделі стратегічного планування.
Таким чином, отримані цифрові та графічні дані дозволять приймати стратегічні рішення щодо портфеля продуктів підприємства.
Ще однією моделлю в портфельному аналізі підприємства є загальна портфельна матриця. Її побудова засновано на методиці оцінки портфеля за моделлю General Electric. Головна відмінність цієї моделі від моделі БКГ - її синтетичний характер. Загальна портфельна матриця може включати до 10 показників, що оцінюють портфель компанії за двома основними параметрами [13. С.141].
Модель покликана відповісти не тільки на питання, яке положення компанії на ринку, але і що компанія хоче на ринку і що у неї виходить краще в ринковому середовищі.
Перший параметр моделі - інтегральна оцінка привабливості різних ринків компанії. Для вибору показників і критеріїв використовується методика оцінки привабливості ринку.
Другий параметр - інтегральна оцінка сили бізнесу компанії на кожному з ринків. оцінка проводиться по відношенню до обраних галузевим ключових факторів успіху.
Загальний вигляд моделі представимо на рис. 7

Сила позиції бізнесу
сильна
слабка
Привабливість ринку
висока
Стратегія зростання
Стратегія розвитку
низька
Стратегія підтримки »
Стратегія скорочення
. Малюнок 7. - Загальна портфельна матриця
Відповідно до обраної стратегією, перерахуємо можливі варіанти дій.
Стратегія зростання: - максимальні інвестиції та розвиток; - концентрація зусиль на підтримці ефективності; - прагнення до лідерства.
Стратегія підтримки: - інвестиції в найбільш привабливі сегменти; - створення передумов успішної конкуренції; - управління поточними доходами; - підтримка ефективності виробництва.
Стратегія розвитку: - виборчі інвестиції за критерієм ефективності; - зміцнення вразливих місць; - спеціалізація на обраних напрямках; - пошук можливостей розширення з низьким ступенем ризику; - пошук шляхів подолання слабкостей.
Стратегія скорочення: - обмежене розширення або збирання врожаю; - вибір моменту для продажу стратегічної бізнес-одиниці за максимальною вартістю; - скорочення постійних витрат і відмову від інвестицій.
Таким чином, система комплексного стратегічного планування дозволяє оцінити стан підприємства з різних сторін і на основі цієї оцінки виробити напрямки дій, які найбільшою мірою відповідають ринкової ситуації.

Глава 2 ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ВАТ «Кузбассрадіо» »
Відкрите акціонерне товариство «Кузбассрадіо» веде свою історію відразу від декількох заводів. Взимку 1941 року в Белово прибуло обладнання евакуйованих Квітневого, Коломенського грамофонних заводів і Центральної студії грамзапису. Ця група підприємств стала називатися Беловскі грамофонної-пластинковим заводом.
Поруч формувалася майданчик Беловского заводу кіноапаратури імені Ф. Е. Дзержинського, обладнанням для якого послужила оснащення Ленінградського, Одеського та Московського заводів кіноапаратури.
У 1955 році ці два заводи об'єдналися в одне підприємство, яке отримало назву «Кузбассрадіо». У період 1998-2004 рр. підприємство називалося «Сібелком» - «Сибірська електрична комплектація». Підприємство спеціалізувалося на випуску продукції спеціального машинобудування - спецтехнологічне обладнання - заготівельне і формотворне, технологічне для міжопераційного та приймального контролю, допоміжне і ін; комутаційних виробів для радіоелектронної промисловості.
Сучасне ВАТ «Кузбассрадіо» утворена 30 червня 2004 року по заміщенню активів на базі майна ВАТ «Сібелком».
За ВАТ «Кузбассрадіо» збережений основний вид діяльності з виробництва виробів електронної техніки спеціального та загальнопромислового призначення. Виробництво є спеціалізованим і характеризується високою концентрацією профільної продукції в загальному обсязі виробництва. Тип виробництва серійний, характеризується партионность випуску. Рівень кооперування досить високий, оскільки підприємство має сформовані зв'язки з сотнями підприємств, як з поставки сировини і комплектуючих (чорних, кольорових металів, хімії, ізоляційних матеріалів та інше), так і з поставки готової продукції з метою подальшої їх установки в різних приладах, пристроях , механізмах широкого застосування.
ВАТ «Кузбассрадіо» включено як підприємство - виробник комутаційних і настановних виробів до Переліку (МОП 44 001.13-2006, МОП 44 001.14-2006).
Повне найменування: Відкрите акціонерне товариство «Кузбассрадіо». Місцезнаходження та поштова адреса: Кемеровська область, г.Белово, вул.Чкалова 14.
За останні роки кількість споживачів основної продукції підприємства скоротилося в 5 разів, відповідно і зменшився і обсяг реалізації. У 2006 році обсяг товарної продукції склав 114,5 млн. руб. Цих коштів стало недостатньо для виконання боргових зобов'язань і розвитку проізводства.За ВАТ «Кузбассрадіо» збережений основний вид діяльності - виробництво виробів електронної техніки спеціального та загальнопромислового призначення.
На даному етапі потрібні величезні капіталовкладення на реконструкцію виробничих об'єктів, оновлення парку застарілого обладнання, організацію компактного міні-виробництва. Обсяг інвестиційних вкладень на технічне переозброєння буде потрібно не менше 60 млн. руб.
Споживачами продукції є 805 підприємств, у тому числі: Росії - 759, Білорусь - 24, Киргизії - 1, Латвії - 2, Україна - 16, Литви -2, Молдови - 1. Частка продукції, що поставляється підприємством оборонного комплексу, становить 40% загального обсягу випуску.
У січні 2006 року випуск продукції був взагалі припинений у зв'язку з пожежею в складальному цеху. Організація складального виробництва в іншому корпусі зажадала додаткових фінансових витрат. Затримка з виплати заробітної плати досягла 2 місяців. Кредиторська заборгованість зросла до 46 млн. рублів.
Таким чином, незважаючи на складну економічну ситуацію, підприємство має перспективи розвитку, значний потенційний попит і тому необхідно шукати шляхи розвитку підприємства.
На підставі даних звітності підприємства складена таблиця 1., В якій проаналізовано основні показники діяльності підприємства.
Таблиця 1.
Аналіз основних показників діяльності
Показники
За рік
Відхилення, +, -
Відхилення,%
2004
2005
2006
05-04
06-05
06-04
05/04
06/05
06/04
1. Обсяг продукції в натуральному вираженні
а) комутаційні й настановні вироби млн. шт
1,57
1,5
1,2
-0,07
-0,3
-0,37
-4,5
-20,0
-23,6
б) непродовольчі товари народного споживання млн. руб.
0,8
0,2
0,1
-0,6
-0,1
-0,7
-75,0
-50,0
-87,5
в) медичні інструменти млн. руб.
3,3
2,2
0
-1,1
-2,2
-3,3
-33,3
-100,0
-100,0
г) інша продукція, в т.ч.
15,7
26,3
21,8
10,6
-4,5
6,1
67,5
-17,1
38,9
пр-во теплової енергії млн. руб.
12,3
14,7
19,5
2,4
4,8
7,2
19,5
32,7
58,5
2. Обсяг продукції в грошовому вираженні, млн. руб.
99,5
106,5
114,5
7
8
15
7,0
7,5
15,1
3. Чисельність працівників, чол.
1099
1085
997
-14
-88
-102
-1,3
-8,1
-9,3
4. Середньомісячна заробітна плата, руб.
3082
4345
5603
1263
1258
2521
41,0
29,0
81,8
5. Продуктивність праці млн. руб. / чол.
90,54
99,24
114,88
8,7
15,64
24,34
9,6
15,8
26,9
6. Вартість майна, млн. руб.
179895
240099
208452
60204
-31647
28557
33,5
-13,2
15,9
7. Чистий прибуток, тис. руб.
2582
1684
-20744
-898
-22428
-23326
-34,8
-1331,8
-903,4
8. Рентабельність виробництва,%
2,21
0,73
-
-1,48
-
-
-67
-
-
Аналіз даних таблиці 1 показав наступне.
1. Підприємство спеціалізується на випуску комутаційних і настановних виробів, частка яких в обсязі товарної продукції складає 80%.
2. За "обсягом товарної продукції" в грошовому виразі спостерігається стабільне щорічне зростання в розмірі 7,8% через виробництво більш дорогої номенклатури виробів і підвищення цін на продукцію, що випускається.
3. Середньооблікова чисельність працюючих підприємства за останні три роки зменшилась на 102 особи з-за більш раціональних виробничої та організаційної структури управління виробництвом при нарощуванні обсягу виробництва виробів.
4. За останні три роки середньомісячна заробітна плата працюючих підприємства зросла на 82%, хоча залишається однією з найнижчих по місту (5603 руб. За 2006р.)
5. Зростання продуктивності праці на одного працюючого за три роки склав 27% через нарощування випуску товарної продукції в грошовому вираженні і скорочення чисельності працюючих на підприємстві.
6. Через зростання в 2006 році видатків, пов'язаних з надзвичайною ситуацією (пожежа і припинення роботи частини виробництва), фінансовим результатом діяльності став збиток у розмірі 20744 тис. руб.
Таким чином, можна відзначити наявність суперечливих тенденцій у діяльності підприємства.

Глава 3. ОЦІНКА І НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ
3.1 Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства
З урахуванням особливостей підприємства: вузький асортимент, специфічний вплив конкурентного середовища, наявна номенклатура товарів, ділові зв'язки, пропонується модель стратегічного корпоративного планування, що включає моделі оцінки зовнішнього і внутрішнього середовища, матриці для аналізу ринкового портфеля підприємства, а також модель розвитку товарів та ринків. (Рис.9).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
КФУ
Таблиця факторів привабливості ринку
БКГ
Загальна портфельна матриця
Модель розвитку товару і ринку Ансоффа
Стратегічний
корпоративний план

Рис. 9. - Модель стратегічного корпоративного планування ВАТ «Кузбассрадіо»
Дана модель визначає склад інструментів стратегічного планування, які використовуються в курсовій роботі. Вона дозволяє забезпечити комплексний підхід, мінімізує обмеження моделей.
У даній роботі в якості експертів по всіх моделях виступала група фахівців ВАТ «Кузбассрадіо» з числа керівників вищої і середньої ланки, в кількості 6 чоловік.
КФУ - ключові фактори успіху - це обумовлені внутрішніми факторами дії з реалізації стратегії в найбільш перспективних галузях. Фундаментом в розробці даної стратегії є виявлення ключових факторів успіху, які й забезпечать лідерство на ринку.
Вибір КФУ визначається експертним шляхом з стандартизованого переліку КФУ.
1. Ключові фактори успіху, засновані на технічну перевагу: • використання унікальних і закритих технологій військово-промислового комплексу; • готовність швидко впровадити інновації, спираючись на попередній досвід.
2. Ключові фактори успіху, пов'язані з організацією виробництва: • висока якість пропонованого продукту; • вигоди, пов'язані з розміщенням у вже підготовленої інфраструктурі; • наявність резервних виробничих потужностей; • кваліфікована робоча сила; • налагоджене партнерство з перевіреними постачальниками; • підтримка місцевої влади.
3. Ключові фактори успіху, засновані на маркетингу: • наявність твердих партнерських відносин з незалежною розподільною мережею; • низькі витрати розподілу; • швидка доставка; • доступна для клієнтів система технічної підтримки при купівлі та використанні продукції; • добре підготовлений персонал, зайнятий збутом; • доступний і грамотно організований сервіс; • акуратне виконання замовлень.
4. Ключові фактори успіху, засновані на володінні знаннями та досвідом: • налагоджені зв'язки серед великих клієнтів, влади, силових структур; • хороші фахівці з просування пропонованого товару;
5. Ключові фактори успіху, пов'язані з організацією та управлінням: • наявність ефективних і надійних інформаційних систем; • здатність керівництва швидко реагувати на зміну ринкових умов; • наявність ліцензій та патентів; • склалася репутація у споживачів; • досвідчена в даній сфері команда менеджерів.
Даний перелік включає всі фактори успіху, відмічені експертами. Для подальшої роботи виділено п'ять факторів, зазначених більшістю експертів.
Так як структура бізнес-портфеля не складна, то ключові фактори успіху визначалися для всього портфеля товарів підприємства.
Кожен експерт проводив оцінку ключових факторів успіху за двома параметрами: вага фактора - тобто його значимість для підприємства в даний момент і бал, що визначає наявність даного чинника на аналізованому підприємстві.
Узагальнені підсумкові дані по оцінці ключових факторів успіху представлені в таблиці 2.
Таким чином, визначено напрямки, які можуть забезпечити ринковий успіх компанії.
На думку експертів, використання унікальних і закритих технологій військово-промислового комплексу є важливим фактором ринкового успіху ВАТ «Кузбассрадіо» у стратегічній перспективі.
Таблиця 2.
Оцінка ключових факторів успіху ВАТ «Кузбассрадіо»
Фактори
Вага фактора
(1-10)
Бал
(1-10)
Скоригований оцінка
Використання унікальних і закритих технологій військово-промислового комплексу
5
4
20
Наявність резервних виробничих потужностей
2
5
10
Налагоджене партнерство
2
7
14
Акуратне виконання замовлень
1
2
2
Разом
10
-
46
На другому місці за значимістю - наявні партнерські зв'язки, які в багатьох випадках діють ще з часів СРСР. Наявність резервних виробничих потужностей, на думку експертів, є третім за значенням чинником успіху.
Проведений аналіз ключових чинників успіху дозволяє визначити стратегічний курс підприємства на розширення існуючої сфери діяльності з використанням традиційних для цього підприємства технологій, орієнтацію на виробництво видів продукції, орієнтованих на підприємства ВПК а також на товари народного споживання.
Далі отримані результати будуть використані в розробці загальної портфельної матриці моделі стратегічного корпоративного планування.
У рамках стратегічного планування також необхідно розробити перелік факторів привабливості ринку для компанії. Це необхідно для вибору альтернативних варіантів додатків зусиль на ринку.
Методика аналогічна визначення ключових факторів успіху - вибір експертами найбільш важливих факторів привабливості ринку з стандартизованого переліку.
Таким чином, сформований перелік факторів привабливості ринку.
1. Ринкові фактори: • розмір ринку; • темпи зростання ринку; • чутливість до рівня обслуговування.
2. Конкурентні чинники: • інтенсивність конкуренції.
3. Фінансові та економічні фактори: • прибутковість; • нефінансові бар'єри входу на ринок.
4. Технологічні фактори: • патенти і права.
По чинниках привабливості ринку було виділено чотири найбільш важливих, на думку експертів, факторів.
Необхідно відзначити, що в даному аналізі враховувалися тільки ринки номенклатури комутаційних і настановних виробів, а також перемикачів і медичного інструментарію, тому що частка цих товарів у структурі товарного портфеля ВАТ «Кузбассрадіо» становить більше 80%.
Результати оцінки експертами факторів привабливості ринку представлені в таблиці 3.
Таблиця 3.
Оцінка факторів привабливості ринку для товарної групи ВАТ «Кузбассрадіо»
Фактори привабливості ринку
Вага фактора
(1-10)
Бал
(1-10)
Скоригований оцінка
Розмір ринку
2
5
10
Темпи зростання ринку
3
6
18
Інтенсивність конкуренції
1
3
3
Прибутковість
4
2
6
Разом
10
37
Таким чином, за допомогою експертів найбільш привабливим ринковим чинником у стратегічній перспективі є зростання ринку, другим за значимістю є розмір ринку. Даний аналіз показує, що є можливості екстенсивного зростання і розширення частки ринку.
Отримані результати також будуть використані в розробці загальної портфельної матриці моделі стратегічного корпоративного планування.
3.2. Аналіз бізнес-портфеля підприємства
У структурі використовуваної моделі комплексного стратегічного планування для портфельного аналізу будуть використані дві моделі: модель асортиментного аналізу - матриця БКГ і загальна портфельна матриця відповідно до методики, розглянутої в першому розділі курсової роботи. Побудова моделей у даному випадку можливе для однорідних товарів, представлених на ринку радіотехнічних виробів.
Для побудови матриці БКГ в якості критерію структурування портфеля товарів приймемо існуючу номенклатуру ВАТ «Кузбассрадіо».
Структуру аналізованої групи товарів представимо в таблиці 4.
Таблиця 4.
Структура бізнес-портфеля ВАТ «Кузбассрадіо»
Елементи портфеля
Обсяг продажу, тис. руб.
Частка в загальному обсязі, частки од.
Комутаційні й настановні вироби
91600
0,92
Перемикачі
4015
0,04
Медичний інструментарій
4000
0,04
99615
1,00
Для кожної одиниці портфеля виділимо стратегічного конкурента і визначимо абсолютні частки ринку для ВАТ «Кузбассрадіо» і стратегічного конкурента.
Таблиця 5.
Порівняльний аналіз абсолютної ринкової частки
Елементи портфеля
Величина ринкової частки,%
ВАТ «Кузбассрадіо»
Стратегічний конкурент
Комутаційні й настановні вироби
16
9
Перемикачі
3
6
Медичний інструментарій
1
12
При цьому для кожного елемента портфеля стратегічний конкурент буде різний. Дані за структурою та обсягами виробництва галузевого ринку взяті з матеріалів дослідження, проведеного на замовлення ВАТ «Кузбассрадіо» у 2006 році [24].
Розрахунок поточної відносної ринкової частки проводиться щодо стратегічного конкурента, частку якого приймаємо рівною одиниці.
Далі для побудови матриці Бостонської консалтингової групи внесемо дані про поточний стан товарного портфеля ВАТ «Кузбассрадіо» в таблицю 6

Таблиця 6.
Розрахунок параметрів поточного року для побудови матриці Бостонської консалтингової групи
Елементи портфеля
Обсяг продажу, тис. руб.
Поточна відносна ринкова частка
Поточний темп зростання ринку,%
Комутаційні й настановні вироби
91600
1,78:1
8
Перемикачі
4015
0,5:1
6
Медичний інструментарій
4000
0,1:1
24
99615
Таким чином, ми маємо параметри для побудови матриці БКГ та визначення ринкового становища кожного аналізованого елементу портфеля в рамках матриці БКГ. (Мал. 10). Величина кола відповідає частці даного елемента портфеля у загальному обсягу виробництва.

Мед. інструменти
Прямокутна виноска: Мед. інструменти


Темп зростання ринку,%


«Важкі діти»
«Зірки»
20

15
Комутаційні й
настановні вид.

10
Перемикачі
Прямокутна виноска: Перемикачі





5

«Собаки»
«Дійні корови»

0
0,1
0,5
1,0
1,5
Ріс.к 10. - Матриця БКГ для товарів ВАТ «Кузбассрадіо»
Аналіз матриці показує, що бізнес-портфель ВАТ «Кузбассрадіо» не збалансований: підприємство має товар категорії «Дійні корови», - комутаційні й настановні вироби - це позитивний момент, однак у даного ринку низькі темпи зростання, що свідчить про низькі можливості збільшувати частку ринку . Можливі стратегії для даної категорії товарів:
- Прийняти стратегію «утримання», тобто підтримувати частку на ринку;
- Здійснити інвестиції в модернізацію процесу виробництва.
Товар «Медичний інструментарій» хоча і займає невелику ринкову частку, однак має перспективні темпи зростання ринку. Він знаходиться в категорії «Важкі діти». Можливі стратегії для даної категорії наступні:
- Прийняти стратегію «нарощування» шляхом значних інвестицій для отримання високої частки нових продажів;
- Сфокусувати зусилля на ніші ринку, в якій можливе домінування
Перемикачі мають таку ж частку в обсязі продажів, що і медичні товари, однак ринок цих товарів не перспективний. Дана категорія - «Собаки», тут прийнятні такі стратегії:
- Застосувати стратегію «врожаю» шляхом зниження до мінімуму всіх витрат на підтримку;
- Згортання виробництва товару і перерозподіл ресурсів.
З огляду на обмеження даної моделі, для найкращої оцінки товарного портфеля підприємства, побудуємо загальну портфельну матрицю, використовуючи проведений аналіз ключових чинників успіху і факторів привабливості ринку.
Структурування бізнес-портфеля проведено в матриці БКГ, тому для порівнянності даних у моделі загальної портфельної матриці використовуємо той же принцип структурування портфеля. На підставі проведеного в попередньому розділі аналізу факторів привабливості ринку, а також використовуючи дані ринкового дослідження [24], визначимо оцінки для кожної одиниці портфеля (табл. 7)

Таблиця 7.
Оцінка факторів привабливості ринку
Елементи портфеля
Фактори привабливості ринку
Розмір ринку, млн. руб.
Темпи зростання ринку
Інтенсивність конкуренції
Прибутковість,%
Комутаційні й настановні вироби
60
8
низька
12
Перемикачі
20
6
середня
6
Медичний інструментарій
200
24
висока
8
Як видно з даних таблиці, оцінки з різних факторів неоднорідні і порівнювати їх прямо не можна. Для забезпечення порівнянності розробимо узгоджену систему перерахунку показників.
Таблиця 8
Система перерахунку показників
Фактори привабливості ринку
Масштаб бальної оцінки
1-2
3-6
7-10
Розмір ринку, млн. руб.
Менше 33
33-100
Більше 100
Темпи зростання ринку,%
Менше 5
5-10
Більше 10
Інтенсивність конкуренції
висока
середня
низька
Прибутковість,%
Менше 10
10-15
Більше 15
З урахуванням ваги фактору, для кожної одиниці портфеля розрахуємо інтегральний показник привабливості ринку (у табл. 9-11).
Таблиця 9
Розрахунок інтегрального показника привабливості ринку для комутаційних і настановних виробів
Фактори привабливості ринку
Бальна оцінка
Вагова значимість
Загальна оцінка
Розмір ринку, млн. руб.
3-6
0,2
0,15-0,3
Темпи зростання ринку,%
3-6
0,3
0,9-1,8
Інтенсивність конкуренції
7-10
0,1
0,7-1,0
Прибутковість,%
3-6
0,4
1,2-2,4
Разом
2,95-5,5
Інтегральний показник
4,22
Таблиця 10
Розрахунок інтегрального показника привабливості ринку для перемикачів
Фактори привабливості ринку
Бальна оцінка
Вагова значимість
Загальна оцінка чинника
Розмір ринку, млн. руб.
1-2
0,2
0,2-0,4
Темпи зростання ринку,%
3-6
0,3
0,9-1,8
Інтенсивність конкуренції
3-6
0,1
0,3-0,6
Прибутковість,%
1-2
0,4
0,4-0,8
Разом
1,8-3,6
Інтегральний показник привабливості ринку
2,7
Таблиця 11
Розрахунок інтегрального показника привабливості ринку для медичного інструментарію
Фактори привабливості ринку
Бальна оцінка
Вагова значимість
Загальна оцінка чинника
Розмір ринку, млн. руб.
7-10
0,2
1,4-2,0
Темпи зростання ринку,%
7-10
0,3
2,1-3,0
Інтенсивність конкуренції
1-2
0,1
0,1-0,2
Прибутковість,%
3-6
0,4
1,2-2,4
Разом
4,6-7,6
Інтегральний показник привабливості ринку
6,1
Таким чином, найбільші оцінки привабливості ринку має ринок медичних інструментів.
Аналогічно проводиться розрахунки по другому параметру - силі бізнесу компанії. Для даного аналізу використовуються розрахунки ключових факторів успіху. Оцінка ключових факторів успіху представлена ​​в табл. 12.

Таблиця 12
Оцінка ключових факторів успіху
Елементи портфеля
Ключові фактори успіху
Використання унікальних і закритих технологій військово-промислового комплексу
Наявність резервних виробничих потужностей
Налагоджене партнерство
Акуратне виконання замовлень
Комутаційні й настановні вироби
Висока
Висока
Висока
Висока
Перемикачі
Середнє
Висока
Низьке
Низька
Медичний інструментарій
Середнє
Висока
Середнє
Середня
Для забезпечення порівнянності розробимо узгоджену систему перерахунку показників.
Таблиця 13.
Система перерахунку показників
Ключові фактори успіху
Масштаб бальної оцінки
1-2
3-6
7-10
Використання унікальних і закритих технологій військово-промислового комплексу
низьке
середнє
високе
Наявність резервних виробничих потужностей
низьке
середнє
високе
Налагоджене партнерство
низьке
середнє
високе
Акуратне виконання замовлень
низька
середня
висока
З урахуванням ваги фактору для кожної одиниці портфеля розрахуємо інтегральний показник ключових факторів успіху (у табл. 14-16).

Таблиця 14
Розрахунок інтегрального показника ключових факторів успіху для комутаційних і настановних виробів
Ключові фактори успіху
Бальна оцінка
Вагова значимість
Загальна оцінка чинника
Використання унікальних і закритих технологій військово-промислового комплексу
7-10
0,5
3,5-5,0
Наявність резервних виробничих потужностей
7-10
0,2
1,4-2,0
Налагоджене партнерство
7-10
0,2
1,4-2,0
Акуратне виконання замовлень
7-10
0,1
0,7-1,0
Разом
7-10
Інтегральний показник сили бізнесу
8,5
Таблиця 15
Розрахунок інтегрального показника ключових факторів успіху для перемикачів
Ключові фактори успіху
Бальна оцінка
Вагова значимість
Загальна оцінка чинника
Використання унікальних і закритих технологій військово-промислового комплексу
3-6
0,5
1,5-3,0
Наявність резервних виробничих потужностей
7-10
0,2
1,4-2,0
Налагоджене партнерство
1-2
0,2
0,2-0,4
Акуратне виконання замовлень
1-2
0,1
0,1-0,2
Разом
3,2-5,6
Інтегральний показник сили бізнесу
4,4

Таблиця 16
Розрахунок інтегрального показника ключових факторів успіху для медичного інструментарію
Ключові фактори успіху
Бальна оцінка
Вагова значимість
Загальна оцінка чинника
Використання унікальних і закритих технологій військово-промислового комплексу
3-6
0,5
1,5-3,0
Наявність резервних виробничих потужностей
7-10
0,2
1,4-2,0
Налагоджене партнерство
3-6
0,2
0,6-1,2
Акуратне виконання замовлень
3-6
0,1
0,3-0,6
Разом
2,8-6,8
Інтегральний показник сили бізнесу
4,8
Для побудови загальної портфельної матриці зведемо всі розрахунки в таблицю 17.
Таблиця 17
Підсумкова таблиця інтегрованих показників
Елементи портфеля
Оцінка привабливості ринку
Оцінка сили бізнесу
Частка в загальному обсязі, частки од.
Комутаційні й настановні вироби
4,22
8,5
0,92
Перемикачі
2,7
4,4
0,04
Медичний інструментарій
6,1
4,8
0,04
На рис. 11 побудована загальна портфельна матриця, що дозволяє визначити стратегію розвитку відповідно з ринковими параметрами.

комутаційні
Прямокутна виноска: комутаційні
мед. інструменти
Прямокутна виноска: мед. інструменти Привабливість ринку
7


5
перемикачі
Прямокутна виноска: перемикачі

3


1

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Сила позиції бізнесу

Малюнок 11. - Загальна портфельна матриця
Як показують схеми на рис. 11 для комутаційних виробів прийнятними є стратегії розвитку, виборчого інвестування або поступового скорочення через невисоку привабливості ринку.
Для медичних інструментів прийнятними стратегіями є ріст і розвиток, оскільки параметри ринку досить високі.
Для товару перемикачі необхідно прийняти управлінське рішення з приводу підтримки чи скорочення.
3.3 Пропозиції щодо формування ділових стратегій на корпоративному рівні управління
Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливості підприємства постійно оновлювати виробництво. Дана модель грунтується на припущенні, що найбільш підходяща стратегія для інтенсивного розвитку підприємства може бути визначена рішенням діяти на існуючих або нових ринках з існуючими або новими продуктами.
На рис. 12 зображені основні стратегії відповідно до матрицею розвитку товару і ринку І. Ансоффа.
Характеристика окремих стратегій в даній матриці.
1. Стратегія проникнення на ринок ефективна, коли ринок росте і ще не насичений, підприємство продовжує працювати з існуючими товарами на існуючих ринках. Підприємство прагне розширити збут наявних товарів на існуючих ринках за допомогою політики вибору каналів руху товарів, цінової політики та політики просування.

Продукти
існуючі
Нові
Ринки
існуючі
Стратегія більш глибокого проникнення на ринок
Стратегія створення товарів
нові
Стратегія створення ринку
Стратегія диверсифікації
.
Малюнок 3.2. - Модель І. Ансоффа розвитку товару / ринку
2. Стратегія створення ринку - це ситуація, коли вже існуючий товар підприємство хоче вивести на нові ринки. До різних типів нових ринків відносяться нові географічні ринки, ринки інших країн (експорт), нові демографічні ринки, ринки різних споживачів (наприклад, ринок індивідуальних споживачів і ринок корпоративних споживачів), ринки нового застосування існуючих товарів.
3. Стратегія розробки товару застосовується, коли новий товар пропонується наявним клієнтам на існуючих ринках. Можливі варіанти нових товарів: удосконалені товари, товари в новій упаковці, нова розфасовка, нове покоління товару, товар ринкової новизни.
4. Диверсифікація - це ситуація, коли нові товари пропонуються на нових ринках. Це зміна сфери діяльності підприємством, вихід в нові види бізнесу.
Проведений аналіз показав, що ринок росте і ще не насичений, підприємство може продовжувати працювати з існуючими товарами на існуючих ринках.
Крім того, перспективною є стратегія створення нових товарів у розвиток існуючого товарної пропозиції.
Таким чином, доцільно розвивати існуючий ринок у традиційній для заводу сфері діяльності, з розвитком товарної номенклатури, так як в даному напрямку є можливості для розвитку.
Дані заходи дозволять підприємству поліпшити показники діяльності, забезпечити стабільну роботу в довгостроковій перспективі.

ВИСНОВОК
У загальному сенсі стратегія - це план управління підприємством, спрямований на зміцнення його позицій, задоволення споживачів і досягнення поставлених цілей. Менеджери розробляють стратегії, щоб визначити, в якому напрямку буде розвиватися компанія, і приймати обгрунтовані рішення при виборі способу дії. Вибір менеджерами конкретних стратегій означає, що з усіх можливих шляхів розвитку і способів дії, що відкриваються перед компанією, вирішено вибрати один напрям, в якому вона буде рухатися. Без стратегії у менеджера немає продуманого плану дій, немає путівника в світі бізнесу, немає єдиної програми досягнення бажаних результатів.
Побудова стратегії може йти різними шляхами. Однак у будь-якому випадку необхідно використовувати різні інструменти, щоб забезпечити найбільш порожнисту оцінку стану і перспектив розвитку підприємства. На цій основі розробляється стратегія розвитку підприємства.
В курсовій роботі проведено портфельний аналіз. У структурі використовуваної моделі комплексного стратегічного планування для портфельного аналізу використано дві моделі: модель асортиментного аналізу - матриця Бостонської консалтингової групи та загальна портфельна матриця.
Аналіз матриці Бостонської консалтингової групи показує, що бізнес-портфель ВАТ «Кузбассрадіо» не збалансований: підприємство має товар категорії «Дійні корови», - комутаційні й настановні вироби - це позитивний момент, однак у даного ринку низькі темпи зростання, що свідчить про низькі можливості збільшувати частку ринку.
Товар «Медичний інструментарій» хоча і займає невелику ринкову частку, однак має перспективні темпи зростання ринку. Він знаходиться в категорії «Важкі діти».
Перемикачі мають таку ж частку в обсязі продажів, що і медичні товари, однак ринок цих товарів не перспективний. Дана категорія - «Собаки».
За результатами побудови загальної портфельної матриці зроблені наступні висновки.
Для комутаційних виробів прийнятними є стратегії розвитку, виборчого інвестування або поступового скорочення через невисоку привабливості ринку.
Для медичних інструментів прийнятними стратегіями є ріст і розвиток, оскільки параметри ринку досить високі.
Для товару перемикачі необхідно прийняти управлінське рішення з приводу підтримки чи скорочення.

ЛІТЕРАТУРА
1. Азоев, Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. М: Центр економіки і маркетингу, 2003. 158 с.
2. Азоев, Г.Л. Методи оцінки ємності ринку. / Г.Л. Азоев. / / Маркетинг та маркетингові дослідження, у Росії. - 2000. - № 6 - С. .43-48.
3. Акулич, М.П. Аналіз конкурентоспроможності продукції в аспекті взаємовідносин зі споживачами. / М.П. Акуліч. / / Маркетинг. - 2003. - № 6 - С. 33-38.
4. Ансофф, І. Нова корпоративна стратегія. / І. Ансофф - СПб.: Питер, 1999. - 364 с.
5. Боумен, К. Основи стратегічного менеджменту. / К. Боумен М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1997 .- 222 с.
6. Виханский, О.С. Стратегічне управління. / О.С. Виханский - М: Гардарика, 1998. - 228 с.
7. Воронов, А.А. Моделювання конкурентоспроможності підприємства. / А.А. Воронов. / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2003. - № 3 - С.44-52.
8. Гавриленко, Н.І. Роль стратегічного маркетингу в управлінні підприємством в умовах ринкових відносин / Н.І. Гавриленко / / Фінанси та кредит .- 2005. - № 22 .- С. 55-67.
9. Гаганов, Д.М. Сегментування споживачів на підставі ієрархічного кластерного аналізу. / Д.М. Гаганов. / / Маркетинг у Росії і за кордоном. - 2005. - № 2 - С.32-42.
10. Гайдаєнко, Т.А. Маркетингове управління. Повний курс МВА. Принципи управлінських рішень і російська практика / Т.А. Гайдаєнко. - М.: ЕКСМО, 2005. -654 С.
11. Данько, Т. Управління маркетингом. / Т. Данько - М.: Инфра-М, 2001.
12. Демченко, А. Маркетингові стратегії у бізнесі / А. Демченко / / Маркетинг. - 2005. - № 5. - С. 38-45.
13. Джонсон, Д. Процеси управління стратегічними змінами. / Д. Джонсон - М: МЦДО «ЛІНК», 1996. - 364с.
14. Дойль, П. Менеджмент: стратегія і тактика. / П. Дойль - СПб: Изд-во «Пітер», 1999. - 277с.
15. Забєлін, П.В., Н.К. Основи стратегічного управління / П.В. Забєлін, Н.К. Моїсеєва. - М.: Інформаційно-впроваджувальний центр «Маркетинг», 1998. - 144с.
16. Карпов, В.М. Стратегічний маркетинг в умовах вітчизняного ринку / В.М. Карпов - М: «Маркетинг», 1999. - 126 с.
17. Квінн, Д. Процеси управління стратегічними змінами. / Д. Квінн, Д. Джонсон -. М: МЦДО «ЛІНК», 1996. 54 с.
18. Клейнер Г. Механізм прийняття стратегічних рішень і стратегічного планування на підприємстві / / Питання економіки - 2004 - № 9. С. .46-48.
19. Лапін, О.М. Стратегічне управління сучасною організацією / О.М. Лапін / / Управління персоналом. - 2004. - № 14. - С. 65-70.
20. МакДональд, М. Стратегічне планування маркетингу. / М. МакДональд - СПб.: Вид-во «Пітер», 2000 - 266 с.
21. Міхальов, А.В. Експертна процедура формування моделі товарної групи. / О.В. Міхальов, Б.О. Кулієв. / / Вісник Московського Університету. Серія 6. Економіка. - 2001. - № 3 - С.106-110.
22. Петров О.М. Стратегічне планування і управління. Під ред. Петрова О.М. СПб: Изд-во СПБГУЕіФ, 1998.
23. Цеканскій, О.М. Стратегічний менеджмент - фундамент успішного бізнесу / О.М. Цеканскій / / Управління персоналом. - 2005. - № 4. - С. 16-18.
24. Економічна оцінка ринку електронної промисловості / звіт за ринковим дослідженню - колектив авторів - Белово, 2006.
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Менеджмент і трудові відносини | Курсова
330.3кб. | скачати


Схожі роботи:
Стратегічне планування 5
Стратегічне планування 2
Стратегічне планування 4
Стратегічне планування 3
Стратегічне планування 8
Стратегічне планування 2
Стратегічне планування
Стратегічне планування 7
Стратегічне планування 3
© Усі права захищені
написати до нас