· НП у вузькому сенсі слова, які займаються тільки дослідженнями;
· Дослідні парки, в яких нововведення доводять до стадії технічного прототипу;
· Інкубатори (у США) та інноваційні центри (у Західній Європі), в рамках яких університети "дають притулок", що виникли вперше компаніям, надаючи їм за помірну плату землю, лабораторне обладнання і т. п.
Корпорація - добровільне об'єднання незалежних промислових підприємств, наукових, проектних, конструкторських та інших організацій з метою підвищення ефективності будь-якого виду діяльності на основі колективного підприємництва. Відмінні риси корпорацій: учасники несуть відповідальність за результати діяльності корпорації лише тим майном, яке ними добровільно передане в колективне користування; корпорація не відповідає за результати діяльності увійшли до неї організацій, якщо це спеціально не обумовлено в статуті; високі вимоги до себе і один до одного , тобто якість роботи кожного впливає на комерційний успіх всіх; наявність відпрацьованої системи менеджменту корпорації.
Фінансово - промислова група (ФПГ) - організаційна структура, що об'єднує промислові підприємства, банки, торгові організації, пов'язані між собою єдиним технологічним циклом для підвищення конкурентоспроможності товарів і послуг. Відмінні риси ФПГ: на чолі ФПГ варто керуюча компанія, яка формує технологічний ланцюжок, визначає склад учасників, розподіляє між ними сукупний прибуток; юридична самостійність входять у ФПГ організацій; основним доходом діяльності банку, що входить до ФПГ, є дивіденди від підвищення ефективності роботи підприємств, а не відсоток на кредит; високі вимоги до якості всіх компонентів системи менеджменту ФПГ у зв'язку зі складністю цієї системи; високий рівень технологічної та економічної інтеграції для реалізації інноваційно-інвестиційних проектів.
Холдинг (холдингова компанія). Форма організації ФПГ, що припускає створення материнської і дочірніх компаній, де перша володіє контрольним пакетом акцій друге (дочірніх компаній). Відмінні риси холдингів: господарська несамостійність дочірніх компаній; можливість отримання доходів за допомогою участі в акціонерному капіталі інших фірм; велику кількість вхідних до складу холдингу підприємств.
Консорціум - тимчасове об'єднання великих фірм (компаній) у рамках міжфірмової кооперації, яка передбачає спільне фінансування, проведення стратегічних НДДКР, розробку технологій і стандартів протягом певного періоду часу. Відмінні риси консорціумів: господарська самостійність учасників консорціуму; обов'язкового надання результатів досліджень і ноу-хау між учасниками для подальшого самостійного виробництва; участь у складі консорціумів університетів та інших вузів; можливість участі одного учасника в декількох проектах консорціуму; велику кількість вхідних до консорціуму компаній та фірм .
Транснаціональна корпорація (ТНК) - товариство з дочірніми фірмами і філіями в різних країнах. Відмінні риси ТНК: додатково до п.12 високий рівень концентрації виробництва та диференціації продукції, що випускається; глибоко спеціалізоване виробництво; гнучкість маневрування ресурсами; досягнення оптимальних транспортних витрат по реалізації продукції; висока конкурентоспроможність фірм і продукції, що випускається, висока ступінь дифузії інновацій.
Технопарк - компактно розташований комплекс, функціонування якого засноване на комерціалізації науково-технічної діяльності та прискорення просування нововведень у сферу матеріального виробництва. Відмінні риси технопарку: комплексність що входять у технологічний парк юридично самостійних фірм і організацій з науково-виробничим циклом створення нововведень (наукові установи, вузи, промислові підприємства, служби сервісу тощо); компактність розташування; обмеженість площі; наявність якісної інфраструктури; висока ефективність інноваційної діяльності.
Технополіс - спеціально створений комплекс в одному регіоні. Біля центру наукових ідей (невеличкому місті з розвиненою інфраструктурою), що включає фірми та установи. охоплюють повний інноваційний цикл.
Відмінні риси технополісу: на відміну від технопарку технополіс створюється (будується) спеціально і він включає обов'язково весь комплекс робіт інноваційного процесу. Різновидом технополісів є регіональні агломерації, що відрізняються комплексністю, великою територією, нерегульованої процесів, активізацією венчурного капіталу.
Стратегічний альянс (СА) - угода учасників міжфірмової кооперації (корпорації) на проведення комплексу складних робіт по всьому інноваційному циклу. Включаючи комерціалізацію результатів. Відмінні риси СА: поділ фінансового ризику між учасниками при розробці та освоєнні радикальної нової продукції, технологій, відкриттів, винаходів і зростання невизначеності; перенесення центру робіт на НДДКР; комплексність етапів інноваційного циклу; висока маневреність у кооперації, особливо при проведенні НДДКР; скорочення інноваційного циклу створення радикальних нововведень, високий рівень автоматизації технологічної підготовки виробництва нововведень. [4, стор.69]

Глава ii. Особливості управління персоналом інноваційної організації

Управління персоналом інноваційної організації включає в себе кілька основних питань. Управління персоналом здійснюється за допомогою оцінювання, навчання та управління кар'єрою, також стимули дуже важливі в багатьох організаціях. Зрештою жодна організація не може заздалегідь знати, як працівникам слід вести себе в кожній ситуації. Тому більшість організацій встановлюють загальні правила поведінки, які застосовуються в багатьох ситуаціях і які стають частиною властивою організації культури [12, стор 90].

2.1. Основні елементи системи управління персоналом інноваційної організації

Цілі, позитивні приклади розвитку персоналу, системи оцінювання - все це може впливати на бажання працівників ризикнути і спробувати зробити щось нове. До того ж інноваційні організації таким чином створюють свої системи найму, щоб залучати працівників, схильних до інноваційної діяльності. Найважливішим елементом системи управління персоналом інноваційної організації є стимули. Поряд з ними безліч інших управлінських факторів впливають на зацікавленість працівників в інноваційній діяльності.
Системи управління персоналом можуть також впливати на здатності працівників вести інноваційну діяльність. Управління розвитком персоналу може мати особливо великий вплив на здатності працівників генерувати нові ідеї і розвивати їх.
Ось основні елементи системи управління персоналом.
Наймання працівників
Розвиток персоналу
Індивідуальні цілі
Оцінювання персоналу
Мотивація персоналу

2.2. Джерела персоналу: найм працівників

Значної відмінності інноваційних підходів до управління персоналом від традиційних полягає, перш за все, у системі відбору працівників. При традиційному підході необхідний обсяг роботи з набору визначається значною мірою різницею між наявною робочою силою і майбутнім попитом на неї. В інноваційній діяльності, яка характеризується невизначеністю і значним ризиком, прогнозувати майбутні потреби в трудових ресурсах практично неможливо. Також робота в інноваційній організації пред'являє додаткові вимоги до потенційного працівника. Крім традиційних якостей (теоретичні знання, досвід, працьовитість, здоров'я і т.д.) йому необхідно володіти гнучкістю і рухливістю мислення, творчим потенціалом, потребою у творчій самореалізації, умінням пристосовуватися до швидкозмінних умов роботи, схильністю і здатністю до навчання та перенавчання. Крім типових методик оцінки потенціалу працівника такий менеджер вдається й до якісної оцінки, в яку входять облік творчих якостей особистості, її публікацій і патентів. [5, стр.319]
Дві риси політики найму працівників відразу кидаються в очі в найбільш інноваційних, творчих компаніях. Перша - це акцент на пошуку і наймання творчих працівників. Це може бути ні для кого не є великою несподіванкою, але найбільш інноваційні організації розглядають це як пріоритет при наймі працівників, у той час як це не є пріоритетом для менш інноваційних компаній. Друга риса - це перевагу працівників різноманітної кваліфікації, підготовки. Одні інноваційні організації приділяють більше уваги цим критерієм, інші менше, але тим не менш зазвичай всі вони наймають працівників широкого спектру підготовки.
Розглянемо більш детально перший рису - наймання творчих працівників. Однак немає якихось єдиних сертифікатів, які характеризують їх творчі досягнення. Тому пошук найбільш творчих працівників серед тих, хто приходить влаштовуватися - це складне завдання для відділів кадрів інноваційних організацій.
Інші компанії з тією ж метою задаються дещо іншими питаннями. Якщо, наприклад, компанія є технологічною, технічного профілю, то вона теж шукає доказів творчих здібностей в попередній діяльності працівників, але вона може особливо звертати увагу на власне практичний досвід. Така компанія шукає людей з технічною освітою, хто добре знайомий з теорією, але вона також прагне знайти працівників, які можуть піти далі суто теоретичних досліджень, застосувати теорію для нових практичних розробок. Така компанія виходить з того, що працівникам важливо практично розвивати свої ідеї, втілювати їх у конкретних розробках, а не тільки говорити і міркувати про них. [12, стр.92]
Тепер зупинимося на найм працівників з різною підготовкою. Деякі інноваційні організації виявляють особливу увагу до того, щоб наймати працівників з різною базовою освітою, різною підготовкою. У підсумку вони наймають фахівців з різноманітних напрямків, в самих різних областях. При цьому часто на відміну від сформованої практики орієнтації на випускників кількох елітних шкіл, вузів, вони прагнуть наймати випускників самих різних вузів в надії на те, що суміш різних підготовок буде створювати творчу напругу й сприяти розвитку нових ідей.
Часто інноваційні організації прагнуть при найманні працівників до варіацій їх географічних і національних характеристик, особливо якщо для організації необхідні знання особливостей розвитку різних країн. Крім того, це веде до різноманітності підходів до вирішення будь-якої проблеми розвитку бізнесу. Працівники з різною освітою з різних країн генерують найрізноманітніші ідеї при вирішенні будь-яких проблем бізнесу. З цієї безлічі ідей організація відбирає найперспективніші і прагне їх реалізувати.

2.3. Розвиток персоналу

Інноваційні компанії не тільки прагнуть найняти творчих працівників, вони також розвивають їх творчий потенціал. Перший засіб такого розвитку - це ротація персоналу між різними функціями, бізнес-одиницями або територіальними відділами. Другий засіб - це детальне, продумане управління просуванням персоналу. Третє - це введення деякої загальної практики, яка забезпечувала б наявність у всього персоналу певних ключових практичних навичок і ключових можливостей.
Ротація. Багато інноваційні компанії постійно переміщають працівників кожні три-чотири роки. Ідея такого переміщення полягає в тому, що приходячи на нове місце роботи, люди приносять з собою новий погляд на хід подій, нові ідеї, але поступово через кілька років роботи вони виснажуються. З цієї точки зору працівника слід переміщати на нове місце роботи, де він знову буде продуктивний і сповнений нових ідей.
Коли компанія переміщує людини на нове місце роботи, вона очікує наступного ходу подальших подій. Перший рік людина буде в основному вивчати нове місце роботи. Другий рік він стає по-справжньому продуктивний. Третій рік є найбільш плідним. До цього часу людина вже добре знає свою роботу і у нього є якісь свої ідеї, які він прагне випробувати, втілити. До четвертого році роботи потік нових ідей поступово вичерпується. Людина звикає до певного погляду на речі і хід подій. Йому стає все важче вийти за звичні рамки, оскільки він знаходиться у них вже досить довго. До п'ятого року роботи людина зовсім видихається, втрачає почуття нового і його слід перевести на нове місце роботи. [14, стор 196]
Таким чином ротація впливає на індивідуальний розвиток. Переміщаючись з одного місця роботи на інше, людина постійно зустрічається з новими ідеями і новим ситуаціями, піддається освіжаючому впливу змін. Це допомагає йому виробити свій погляд на проблеми бізнесу і стати більш творчою людиною. Але справа не тільки в індивідуальному розвитку. Важливо ще й те, як ротація впливає на групи, команди.
Більша частина роботи в інноваційних організаціях проводиться саме в групах. Але команди теж з часом можуть виснажитися, виснажуватися. Такі групи, які занадто довго об'єднують одних і тих же членів, починають відкидати всі приходять ззовні ідеї. Вони починають відкидати будь-які ідеї, які відрізняються від встановлених у групі норм. З'являється сильний синдром "винайдено не тут". Шляхом ротації працівників інноваційні організації борються з цією тенденцією заперечення приходять ззовні ідей. Такі організації схильні до регулярного оновлення всіх груп. Наприклад, щороку в кожній групі з'являється хоча б один новий працівник, хто-то, хто приносить свіжий погляд на речі, нові ідеї.
У той же самий час ротація забезпечує різноманітність перспектив для кожної групи. Наприклад, група маркетингу з кількох людей може включити в себе фінансиста за базовою освітою. Інший член групи може виявитися інженером. Всі члени групи можуть виявитися з декількох різних країн. До об'єднання в групу вони можуть мати зовсім різний досвід роботи. Така різноманітність вихідних характеристик забезпечує можливість того, що група буде розглядати кожну проблему з різноманітних точок зору, всебічно.
Просування працівників. У деяких компаніях існує єдиний шлях службового просування. У ряді організацій працівники підвищуються в межах функціонального розподілу більшу частину їхньої кар'єри, і тільки в останні роки їх кар'єри вони можуть отримати посаду на рівні загального управління організацією. У деяких компаніях люди приходять в загальне управління тільки з одного або двох "обраних" функціональних підрозділів. [15, стор.10]
У корпораціях з безліччю бізнес-одиниць працівники можуть отримати відповідальні посади в загальному управлінні в порівняно молодому віці. Але знову ж люди в загальне управління приходять зазвичай з однієї-двох "обраних" функцій. Але команда керуючих може мати і більш широку основу, залучаючи людей з досить різним досвідом роботи. Коли група вищих керівників має різноманітну вихідну професійну підготовку, то це по всій видимості сприяє інноваціям. Це забезпечує можливість розгляду проблем на вищому рівні управління з самих різних позицій, точок зору. Жодна позиція або функція не буде домінувати. Але коли група вищого управління одноманітна за своїм складом, то відмінні від її позиції ракурси розгляду проблеми можуть залишитися без уваги.
Інноваційна компанія прагне до того, щоб у вищому управлінні було представлено безліч різних професійних позицій. Люди з освітою в області маркетингу, економіки та ін представлені у вищому управлінні поряд з фахівцями в областях техніки, технології.
У деяких інноваційних компаніях більшість людей у ​​вищому управлінні мають кілька різних спеціальностей. Наприклад, якщо це компанія з виробництва товарів широкого споживання і найпряміший шлях до вищого управління лежить через маркетинг, то все одно майже всі члени вищого управління мають деякий досвід у галузі виробництва, а більшість з них мають ще кілька років стажу роботи в деяких інших областях - фінанси, НІОКР, управлінні персоналом і т.п.
Менш інноваційні організації зазвичай мають більш однорідний склад вищого управління. Типовий випадок, коли кілька вищих рівнів управління компанії в цілому і кожним її підрозділом складаються виключно з фахівців з технічною освітою. У таких організаціях інші фахівці не мають практично жодних шансів потрапити на вищі рівні управління. Якщо хтось і проникає туди, то не утримується скільки-небудь довго. Їх або відкидають, або не сприймають серйозно. Це призводить до занадто вузькому погляду на проблеми організації. Часто проекти в таких організаціях страждають від того, що занадто великий акцент робиться на технічних питаннях на шкоду економічним, ринковим проблем. Якби вище управління в таких організаціях включало б у себе, наприклад, фахівця в областях маркетингу, економіки, то це могло б привести до кращого відповідності між технічними та економічними питаннями розвитку проектів. [16, стор.37]
Стандартні шляхи ділової кар'єри. Деякі компанії розглядають певний діловий досвід на початку кар'єри як дуже важливий для здійснення інноваційної діяльності в компанії. Наприклад, в одній з компаній працівники з технічною освітою часто по кілька років працюють в області технічного обслуговування. Як представники технічного обслуговування вони входять до штату одного з заводів компанії, тому вони стають повністю обізнаними щодо технічних можливостей і обмежень цього заводу. До того ж їхня робота передбачає постійні контакти з споживачами два-три дні на тиждень. У силу характеру своєї діяльності вони постійно чують про проблеми споживачів і їхніх вимогах і запитах щодо змін продукції. Фактично ці працівники діють як посередники між споживачем і заводом. Вони вчаться використовувати ресурси заводу для вирішення проблем споживачів.
Така робота розглядається компанією як дуже хороша підготовка для подальшої участі в інноваційній діяльності. Працівники технічного обслуговування рано дізнаються, що у бізнесу є дві сторони. З одного боку, це "те, що компанія може зробити". Працівник дізнається можливості і обмеженості компанії як технічної організації. З іншого боку, є "те, чого хоче споживач". Технічний працівник вивчає в принципі, що таке запити споживачів, як вони їх висловлюють, і як сам працівник може залучити технічні ресурси компанії для задоволення запитів споживачів. Ці знання, отримані на самому початку роботи, назавжди запам'ятовуються працівникам компанії. Хоча людина, який починав працювати в технічному обслуговуванні, надалі може перейти на роботу в лабораторію, де в нього будуть зовсім невеликі контакти з споживачами, він ніколи не забуде свого раннього досвіду спілкування з ними. Він завжди буде пам'ятати, що компанія працює для задоволення запитів споживачів, і в нього назавжди збережуться компетенції і розуміння необхідності враховувати ці запити.
Однак далеко не всі компанії використовують такі фіксовані, жорсткі шляху ділової кар'єри. Ті, які роблять це, розглядають таку практику як важливий засіб для забезпечення переваги в інноваційній діяльності. Така практика забезпечує те, що молоді технічні працівники вчаться пов'язувати потреби ринку з технічним можливостями компанії. Компанія сподівається, що вони будуть продовжувати шукати зв'язку між потребами ринку та технічними можливостями компанії протягом всієї своєї ділової кар'єри. Молоді управлінці рано розуміють важливість уміння вислухати споживачів.

2.4. Стабільність персоналу і плинність кадрів

У найбільш інноваційних організаціях звичайно досить стабільний персонал, його зміна відбувається дуже повільно. Це відповідає прагненням менеджерів, які орієнтуються на стабільну основу персоналу і його заміну, плинність порядку декількох відсотків.
Чому така ситуація розглядається як сприяє інноваційної діяльності? У першу чергу, вона відображає прагнення організації сформувати надійну базу, основу професійних навичок для інноваційної діяльності.
Але ця традиційна причина для обмеження заміни персоналу не є єдиною. В інноваційних організаціях кожен працівник є важлива ланка в мережі інформації і знань організації.
На додаток до технічних і загальним знанням, які працівник забирає із собою, він забирає і його можливості спілкування в організації на властивому їй мовою. Знову найнятий працівник може мати ті ж самі технічні навички, але він зовсім не обов'язково зможе так само легко спілкуватися з іншими працівниками в організації. Він не буде знати історії, традиції організації. Він не буде знати прикладів з життя організації, які б показували, що є найважливішим для її працівників, що їх мотивує, стимулює. Він не буде знати тієї системи цінностей, яка визначає поведінку людей в організації. [13, стор.210]
Деякі інноваційні організації починають управляти плинністю кадрів навіть ще до того, як працівника приймають в організацію. Коли відбувається відбір кандидатів, в ході інтерв'ю організація цілеспрямовано шукає працівників, які орієнтовані на тривалу роботу в одній компанії.
Інші інноваційні організації не настільки явно орієнтовані на наймання працівників "на все життя", але вони тим не менше прагнуть до того, щоб люди якомога довше працювали в їх організації. Вони заохочують працівників залишатися в організації, створюючи їм таке робоче середовище, яка б їх зацікавила більше, ніж будь-яка альтернатива. Технології, обладнання, високо професійні колеги - все це елементи такого середовища. Більш того, організація часто дозволяє своїм працівникам розвивати ті технології, які вони вважають необхідними, надає їм повну підтримку в надії, що врешті-решт це принесе їй користь. Такі можливості привабливі для працівників, які прагнуть вести інноваційну діяльність.
Для високо інноваційних організацій характерна низька змінюваність персоналу. Деякі менш інноваційні організації також мають низьку плинність кадрів. Іноді це пов'язано з тим, що компанія знаходиться в країні, де громадська думка, традиції не заохочують часту зміну роботи. Не дивно, що в цьому випадку в компанії низька плинність кадрів. Важливо підкреслити, що менш інноваційні компанії часто не вживають ніяких спеціальних зусиль для того, щоб забезпечити низьку плинність кадрів. Це відбувається просто тому, що так загальноприйнято в країні. І часто компанії не вживають ніяких заходів для того, щоб скористатися тим фактом, що у неї низька плинність кадрів, наприклад, розвиваючи стабільні технологічні мережі по всій організації. Вона має низьку плинність кадрів без жодних зусиль, але і не отримує жодних переваг для інноваційної діяльності, які вона могла б мати, використовуючи стабільність персоналу.

2.5. Індивідуальні цілі

Деякі компанії дозволяють своїм працівникам переслідувати в якійсь мірі свої особисті цілі. В інших компаніях всі цілі затверджуються вищим управлінням. Між цими крайнощами існують кілька варіацій.
Одна крайність реалізована, наприклад, в компанії, яка дозволяє своїм технічним працівникам 15% робочого часу займатися тим, чим вони вважають за необхідне. Єдине обмеження в тому, щоб їх діяльність в принципі була орієнтована на те, щоб принести користь компанії в більш-менш віддаленому майбутньому. Очевидно, працівники можуть самі вирішувати, яких цілей їм досягати протягом цього робочого часу. [12, стор.93]
Далеко не всі організації мають формальні або неформальні засоби підтримки персональних проектів. Деякі прагнуть запровадити "правило 15%", але не роблять цього, оскільки керівництво побоюється, що важлива для організації робота не буде зроблена, якщо дозволити працівникам розвивати свої персональні проекти.

2.6. Методи оцінювання персоналу

Організації значно різняться між собою по тому, як вони оцінюють працівників. Одне вимір відмінностей - це стиль оцінювання. Інші виміри - це те, хто проводить оцінювання, а також використовувані критерії і дані. Обговоримо по черзі кожне з цих вимірів.
Стиль оцінювання. У традиційній організації дивляться на те, що людина робить і як - добре або погано. У результаті підводиться короткий висновок: "відмінний працівник", "гарний", "середній", "нижче середнього". Відмінні працівники можуть бути просунуті по службі, на них дивляться як на майбутніх керівників організації. Хороші працівники можуть розраховувати на тривалу роботу в організації, але не обов'язково дуже успішну. Ті працівники, які не задовольняють середнім стандартним вимогам, можуть бути звільнені з організації, якщо не поліпшать свою роботу.
Але не всі організації дотримуються цієї традиційній системі. Не всі роблять висновок типу "гарна робота" або "погана робота" на минулу діяльність працівника.
Деякі організації розробили систему оцінювання, в якій не робиться висновків типу "добре" чи "погано" щодо минулої діяльності людини. Вони виходять з того, що негативне оцінювання демотивує працівників. Тому вони запропонували свою систему оцінювання, яка мотивує працівників більш ефективно.
Менеджер організації буде обговорювати зі своїми підлеглими три питання. Він попросить кожного підлеглого перерахувати свої досягнення за останній рік. Він сам може щось додати до цього переліку. Потім він запитає їх про те, чого вони сподіваються досягти в наступному році. І знову ж таки він може щось додати до цього списку. І нарешті, вони обговорять очікувані просування по службі та інші можливості. [11, стр.183]
Організація виділяє кількох молодих менеджерів як найбільш перспективних керуючих. Ці працівники мають особливий шлях службового просування. Протягом п'яти-десяти років в ході ротації вони займають ряд управлінських посад. Це дає їм багатосторонній досвід діяльності. Після цього вони висуваються до вищих органів управління організацією.
Але є й інші шляхи досягти успіху в організації. Ті, хто не вважається найбільш перспективними, все ж таки можуть зайняти високі посади у функціональних підрозділах, а пізніше і в загальному управлінні організації. Багато компаній технічного профілю мають подвійну службові сходи. Видатний технічний працівник не повинен переходити в управління для того, щоб просуватися по службі. Тому ті, хто не виділений як найбільш перспективний, все ж мають можливості підвищення.
У такій системі важливо те, що вона вселяє в працівників надію. Ця система розроблена для того, щоб дати кожному члену організації можливість відзначитися якимось своїм способом. Оцінювання розроблено не для того, щоб убити надію, але щоб направити її туди, де людина має найбільші шанси досягти успіху.
Проте такі системи оцінювання зустрічаються рідко, мають винятковий характер. Організації рідко настільки детально досліджують психологічну сторону оцінювання працівників, хоча багато хто прагне уникати негативного психологічного впливу оцінювання. Важливо осмислити способи того, як уникати такого впливу і систематично застосовувати їх на практиці. [8, стр.423]
Хто бере участь в оцінюванні. У традиційній організації оцінювання може проводити начальник працівника без урахування чиїх-небудь ще думок. Багато організацій протягом довгого часу використовують такі системи оцінювання. Більш інноваційні організації прагнуть врахувати думку як можна більшого числа людей при оцінюванні працівника. Як мінімум, людина, що проводить оцінювання працівника, говорить з людьми, що знаходяться на тому ж ієрархічному рівні, що й оцінюваний працівник. Можливо він до того ж спілкується з клієнтами працівника як внутрішніми, так і зовнішніми. До того ж він говорить з начальниками, колегами та підлеглими працівника. Часто він прагне поспілкуватися з усіма, хто знає працівника. Питання "хто бере участь в оцінюванні" має значення, тому що він вказує оцінюваному працівнику, на що він повинен звертати свою увагу. Якщо при оцінюванні враховується думка клієнтів, то він повинен звертати увагу на те, як спілкуватися з клієнтами. Якщо в оцінюванні беруть участь підлеглі, значить він повинен звертати увагу на способи спілкування з підлеглими. Якщо ні підлеглі, ні клієнти не вносять свого вкладу до оцінювання працівника, то може виникнути враження, що їх думки і способи спілкування з ними не є дуже важливими.
Інтенсивна самооцінка. Деякі системи оцінювання працівників мають ту особливість, що після декількох років роботи в організації всіх працівників, які беруть участь в управлінні організації, запрошують взяти участь у виїзній, наприклад, тижневої сесії самооцінки. Така сесія може проходити у спеціальному центрі, який не тільки допомагає менеджерам у їхньому саморозвитку, але і постійно відслідковує шляхи їх ділової кар'єри.
Сесія починається з того, що менеджерів поміщають в кілька звичайних управлінських ситуацій. Співробітники центру спостерігають за тим, як менеджери ведуть себе в цих ситуаціях. Потім вони обговорюють у деталях переваги та слабкі сторони менеджера. Менеджерів стимулюють подумати над тим, як вони спілкуються з людьми, коли і чому застосовуються методи спрацьовують, а коли і чому ні. Вони також аналізують свою систему цінностей, як вона впливає на способи спілкування з людьми, наскільки їх професійний вибір відповідає їхнім глибинним цінностям. [13, стор 220]
Після такої сесії менеджери відзначають, що вони інакше поглянули на свою роботу. Вони стали більш чутливі до того, як вони спілкуються з людьми. Взагалі кажучи, вони вважають, що це спілкування стало більш ефективним. До того ж вони придбали нове бачення своїх цінностей і своєї ділової кар'єри. Деякі люди залишають такі сесії підкріпленими у своїх прагненнях просуватися в організації. Інші виявляють, що для них було б краще працювати на технічних посадах, а не на управлінських. Організація підтримує будь-яке їх рішення, бо вважає, що вона тільки виграє від того, що люди працюють у відповідності зі своїми глибинними прагненнями та цінностями.
Менеджери, які брали участь у таких сесіях, розглядають їх як дуже корисний досвід. Оцінювання допомагає їм подумати над тим, як поліпшити свій стиль роботи. Можливість поміркувати над своєю кар'єрою, над системою цінностей дозволяє з боку поглянути на перспективи свого розвитку і ті напрямки, в яких вони хотіли б просуватися. Організація належить до таких сесій позитивно, оскільки менеджери в результаті приходять до кращого розуміння того, що вони хочуть зробити і як досягти бажаних результатів.
Критерії і дані, використовувані при оцінюванні. У ході оцінювання працівника всі організації дивляться на той внесок, який зробив працівник. Але на що вони ще звертають увагу і як вони власне визначають цей вклад - у цьому різні організації істотно розрізняються.
Найпростіша система оцінювання полягає в наступному. Якщо менеджер бізнес-одиниці досяг планових показників прибутку за рік, значить він оцінюється позитивно, якщо ні - значить негативно. Звичайно, якщо він при цьому вивів з ладу обладнання або розірвав відносини з основними клієнтами, то йому вкажуть на це. Але збиток від такого екстремального поведінки насправді позначиться на показниках прибутку. Просування по службі буде залежати від цього і від відносин з вищим керівництвом, від відповідності тому, що на думку вищого керівництва повинен являти собою керуючий групою. [11, стр.185]
Може бути інша крайність. У такій системі оцінювання досягнуті результати будуть мати значення, але набагато більше буде означати те, яким чином ці результати були досягнуті. Відомо, що менеджер може штучно досягти високих короткострокових результатів таким чином, що сильно зашкодить довгостроковим інтересам організації. Він може пошкодити торгової марки організації, її іміджу, орієнтуючи продукцію неналежної аудиторії. Він може принести в жертву інвестиції в НДДКР або дослідження ринку. Він може змінити політику цін таким чином, що це підірве торгову марку. Можливі багато варіації на цю тему. Тому вище керівництво ретельно вивчає те, яким чином їхні підлеглі досягають своїх результатів.
Розглядаються також і інші аспекти. Береться до уваги те, наскільки менеджери піклуються про розвиток своїх підлеглих; чи можлива інвестиції в інновації; як вони ставляться до торгової марки; вступають вони в кооперацію з іншими бізнес-одиницями і т.п. При цьому не існує якихось специфічних узагальнених критеріїв. Більше того, менеджери оцінюються за їх спільною вкладом у розвиток організації. Ідея полягає в тому, що як би і де ні внесли вони свій внесок, все це буде відзначено і буде оцінений саме сумарний внесок, а не просто виміряні короткострокові прибутки.
Система оцінювання в більшості організацій знаходиться десь між цими двома крайностями. У найбільш інноваційних організаціях участь в інноваційній діяльності є ключовим критерієм при оцінюванні працівників. Інші організації не виділяють цей критерій при оцінюванні. Взагалі кажучи, для критеріїв оцінювання працівників у найбільш прогресивних організацій характерні кілька особливостей. Вони використовують безліч критеріїв. Один з них - це участь в інноваційній діяльності. І нарешті, є тенденція включати в критерії більше не фінансових, якісних елементів.
Близькість людини, яка проводить оцінювання, до працівника. У традиційній організації, яка використовує просту систему оцінювання, теоретично оцінювання може проходити на значній відстані від працівника. Будь-який, хто знає мети, встановлені для бізнес-одиниці, може оцінити діяльність менеджерів, вивчивши фінансові звіти. Люди, які ніколи не відвідували бізнес-одиницю, і які ніколи навіть не бачили менеджерів, цілком можуть провести таке оцінювання. Насправді все відбувається не зовсім так. Але іноді оцінювання здійснюється способом, близьким до описаного вище.
Наприклад, менеджер підрозділу може оцінюватися керівництвом компанії наступним чином. Вищий керівник, який досить поверхово знайомий з підрозділом, вивчив фінансовий звіт і вказав менеджеру, що прибули надто низькі, і якщо той не забезпечить їх підвищення, то він буде звільнений. І це було все оцінювання. Ніяких обговорень того, що відбувається і чому. В інноваційних організаціях часто навпаки про такої самостійності не може бути й мови. Керівництво найтіснішим чином залучено у всі проблеми своїх підлеглих. Використовувана ними система консенсусу при ухваленні рішень забезпечує те, що керівництво не тільки добре поінформоване про дії своїх підлеглих, але і бере активну участь у виробленні всіх рішень. У результаті в інноваційній організації людина, що проводить оцінювання, набагато більше знає про працівників, ніж у традиційних організаціях. Він в змозі оцінити, як вони виконують свою роботу, яким чином досягають своїх результатів, оскільки він безпосередньо все це спостерігає. Взагалі кажучи, більш інноваційні організації мають більш тісні зв'язки, і більш інтенсивні комунікації між керівниками і підлеглими.

2.7. Мотивація персоналу

Підходи до мотиваційному управлінню в молодих фірмах суттєво відрізняються від вживаних в стабільних "рутінізірованних" організаціях, що закономірно: керівники нових підприємств змушені з перших кроків орієнтуватися на логіку ринку. Крім того, приватні компанії не обтяжені традиціями і більше креативні у роботі з персоналом. Специфіка інноваційного бізнесу зумовлює як високий кваліфікаційний рівень персоналу, так, відповідно, і більш складну систему методів залучення та закріплення працівників.
Відмінність інноваційної організації - у позиціюванні на ринку праці. Якщо більшість приватних компаній переманює співробітників у співпадаючих за профілем організацій, то інноваційний виробничий бізнес (зважаючи на свою поки що малою "представленості") в якості роботодавця змагається переважно з академічної та прикладної наукою (бюджетні наукові та науково-виробничі організації).
Досвід роботи в бюджетних наукових організаціях формує у людей особливі професійні установки і цінності, для них характерна висока мотивація до праці, лише почасти підкріплювана матеріальними стимулами. Приватний бізнес може взяти реванш в плані задоволення матеріальних запитів, але надалі неминуче виникає проблема узгодження соціальних, професійних і особистісних мотивів фахівця. [5, стр.323]
Перерозподіл інтелектуальних кадрів між наукою і виробництвом характерно не тільки для вітчизняної науково-технічного середовища. Соціальний простір науки традиційно розглядалося як більш привабливе в порівнянні з виробничою сферою. Кожній країні притаманні свої інституційні особливості, що впливають на взаємодію дослідних інститутів і промисловості. Вважається, що найбільш відчутний вплив на скорочення культурної та інформаційної дистанції між ними надає комерційна орієнтація науки: вона тим коротше, чим інтенсивніше міграція кваліфікованого персоналу між університетською і промислової сферами. Така трудова мобільність стимулюється "вилкою винагород": різницею між потенційною втратою соціального престижу (положення академічного працівника) і відчутними матеріальними надбаннями.
Не є винятком і наша країна, яка сформувала свою систему взаємовідносин науки і виробництва. В останні десятиліття радянської епохи "відстань" між чистою наукою і виробничою сферою було досить відчутним. Значущої різниці в оплаті не існувало, але моральні дивіденди, одержувані науковими співробітниками і викладачами, були набагато вищими, ніж у виробничників. Перехід з профільного інституту або науково-дослідницького підрозділу вузу в заводській дослідний сектор сприймався як "спадна" професійна мобільність. Подібна умовна дистанція зберігається і сьогодні, чому в чималому ступені сприяє кризовий стан промисловості. Оскільки серйозні інвестиції в модернізацію вітчизняних підприємств не проводилися, альтернативи науковій сфері для науково-технічних фахівців (у межах власної країни) не існувало.
Пожвавлення інноваційної активності у вітчизняній економіці, поява високотехнологічних компаній готують грунт для масових переміщень кваліфікованих фахівців. При мінімізації бюджетного фінансування поглиблюється криза академічних та галузевих науково-дослідних інститутів. Разом з тим при практично повній відсутності державної підтримки саме виробничі підприємства ініціюють і часто фінансують інноваційну діяльність. Як свідчить статистика, джерелом засобів (хай і невеликих), які витрачаються в промисловості на інновації, є внутрішні резерви підприємств. [7, стр.63]
Підходи до мотивування персоналу в інноваційних організаціях:
1. Використання "ефекту перспективи". У молодої організації мікроклімат особливий. Інтенсифікація праці, супутня періоду становлення, стимулюється у співробітників відчуттям причетності до створення організації, вироблення корпоративних норм і традицій. Людей приваблюють кар'єрні можливості, пов'язані з виникненням нових напрямків у швидко зростаючої структурі. Одночасно статус нової структури розширює горизонти зайнятості. Тому видається логічним закладати в організаційну ідеологію "ефект перспективи". До нього, наприклад, можна апелювати при укладенні трудових угод, регулювання внутрішніх соціальних проблем. У міру досягнення відносної стабільності доцільно стимулювати організаційний динамізм, ставлячи перед колективом нові орієнтири і підтримуючи тим самим енергетику розвитку. Реалізація такого підходу - хороша основа для переходу до "менеджменту зростання" - управлінню, націленому на розвиток в довгостроковій перспективі.
2. Віртуальне та фізичне розширення горизонту професійної діяльності. Як вже зазначалося, за масштабами соціальної реалізації сфера науки та приватний виробничий бізнес суттєво різняться. Нерозумно різко обмежити працівникам сферу професійної діяльності рамками окремого підприємства, навіть надаючи їм вагомий пакет матеріальних пільг. Адже нереалізовані наукові і соціальні амбіції здатні послабити мотивацію працівника.
Ноу-хау в організації кадрової роботи - максимальне збереження соціального і наукового простору, в якому обертався спеціаліст до приходу в приватну фірму. Даний принцип - по суті, компроміс між вимогами самих фахівців та поступками з боку керівництва. У результаті організація отримує чималу вигоду.
Що отримує від такого пільгового робочого режиму своїх провідних фахівців приватна фірма? По-перше, для успіху інноваційної організації надзвичайно важлива співпраця з зовнішніми науково-дослідними установами як джерелами інформації. Постійна підживлення ідеями відбувається не тільки за рахунок студіювання друкованих робіт, але і за рахунок неформального спілкування з колегами-науковцями.
Істотний мотиваційний фактор - закордонні відрядження. Перспективних дослідників фірма відправляє на стажування і короткострокові курси в європейські країни (Німеччину, Голландію, Швейцарію).
Принцип індивідуального підходу. Якісний склад персоналу інноваційної організації вимагає індивідуалізованої кадрової політики. Мова йде про діалог керівника з особистостями, а не з уніфікованим персоналом. В інтелектуальній діяльності саме особистісний аспект відіграє визначальну роль. В силу високої кваліфікації та усвідомлення власної "ексклюзивності" науковий працівник спочатку претензійний і честолюбний. Однак і організація не менш амбіційна, якщо мати на увазі її стратегічні цілі. Враховуючи ці фактори, слід прагнути до того, щоб оптимально поєднати особистісні та фірмові інтереси.
Індивідуалізація виступає в різних формах - від матеріальної винагороди до участі у прийнятті рішень.
Індивідуалізація як стиль управління означає також мінімізацію контролю і високу ступінь довіри до самоорганізації конструкторського персоналу. Бажано надавати певну організаційну свободу провідним співробітникам, по можливості переходити з ними на віртуальні способи комунікації: спілкування за допомогою комп'ютера або мобільного телефону. Ініціативні і творчі люди здатні самі організувати свій робочий день, орієнтуючись не на вироблення людиногодин, а на кінцевий результат - наукомісткий продукт.
Самостійність провідних конструкторів в рамках організації поширюється також на планування зарубіжних стажувань та участі у конференціях, що фінансуються фірмою. Тільки експерт може визначити необхідність інформаційної підживлення в ході тієї чи іншої зарубіжної поїздки, він же відповідає перед колегами і керівництвом за результативність такої поїздки.
Кар'єрно-кваліфікаційне стимулювання. Багато соціологічні дослідження фіксують бажані орієнтації фахівців не на сходження по адміністративній драбині, а на підвищення експертного статусу. Інакше кажучи, більшість наукових працівників позбавлено класичних вертикально-кар'єрних амбіцій, пов'язаних в кінцевому рахунку з неминучою депрофессионализации і перекваліфікацією в чистого управлінця. Професіонали воліють працювати за фахом і одночасно обов'язково рости в кваліфікаційному відношенні.
Перед керівництвом інноваційної фірми стоять два завдання, пов'язані з регулюванням кар'єрних мотивів: відпрацювання "горизонтальних" варіантів професійної кар'єри, альтернативних "вертикальним"; забезпечення сприйняття співробітниками їх рівної значимості і престижності.
Якщо людина проявляє творчі якості та пропонує щось принципово нове, вирішується питання про підвищення його винагороди, а також субординационно положення. Причому субординація, як правило, не виходить за рамки експертної ієрархії. Горизонтальна кар'єра протікає в тих же посадових рамках (не оформляється юридично), проте задоволення від таких горизонтальних переміщень дає професіоналу сильний мотиваційний імпульс.

Глава III. Розгляд особливостей управління на прикладі інноваційної організації "Технопарк ЛТА"

У першу чергу успіх організації залежить від персоналу організації. Але традиційні служби управління персоналом не призначені для роботи в інноваційних організаціях, що мають свої особливості та відмінні риси. Ця обставина вимагає реорганізації всієї системи управління персоналом - можна сказати, що управління персоналом в інноваційній організації вимагає інноваційних ж підходів. Отже, все більше зростає потреба саме у фахівцях з управління персоналом, які знають специфіку роботи в інноваційній організації, які вміють вирішувати завдання управління конфліктів і стресами, управління трудовою мотивацією, управління адаптацією працівника, регулювання групових і міжособистісних відносин і т.д. в швидкоплинні інноваційній системі. Управління персоналом в інноваційній організації має ряд особливостей:
Орієнтація на висококваліфіковані трудові ресурси;
Особливі вимоги до психологічних характеристик працівників;
Висока плинність кадрів, в тому числі і серед науковців та фахівців;
Відсутність чітких методик для визначення відповідності здобувачів роботи пропонованої посади;
Невизначеність параметрів організації праці;
Можливість реалізації потреб вищого рівня.
Отже, розглянемо управління персоналом в інноваційних організаціях на прикладі організації ЗАТ "Технопарк ЛТА".

3.1. Про компанію

Інноваційне підприємство "Технопарк ЛТА". "Технопарк ЛТА" був створений в 1994 році на базі експериментально-дослідних майстерень Лісотехнічної академії. В даний час до його складу входять:
· Сучасний завод з виготовлення віконного бруса в п. Сосново;
· Виробництво елітних і історичних вікон;
· Ділянку ремонту колінчастих валів і блоків циліндрів;
· Цех металообробки (з виробництва аспіраційних установок, ліній для отримання палет і ін обладнання);
· Відділ просування нових технологій та продажу обладнання та інструменту для деревообробки;
· Цех із заточування інструментів для деревообробки;
· Відділ каркасного дерев'яного домобудівництва.
Роботи "Технопарк ЛТА" неодноразово відзначалися Адміністрацією Санкт-Петербурга, дипломами і грамотами вітчизняних та зарубіжних виставок. Колектив підприємства нараховує більше 300 чоловік, з них близько 50 - учні та випускники Академії.
"Технопарк ЛТА" спільно з Академією бере участь в російських і міжнародних виставках, в цільових науково-технічних державних програмах, що розробляються Академією, а також організовує і проводить семінари.
"Технопарк ЛТА" підтримує передові науково-технічні традиції своїх попередників, і в даний час активно займається інноваційною діяльністю.
Концепція розвитку, яка активно розробляється в "Технопарку ЛТА" передбачає реалізацію наступних цілей:
Розвиток високотехнологічного бізнесу в лісопромисловому комплексі Росії.
Наукова та інформаційна підтримка органів державного та регіонального управління РФ у сфері використання лісових ресурсів.
Інноваційна діяльність для просування в Російській Федерації наукових розробок освітніх і наукових установ у галузі лісового господарства і лісопромислового комплексу.
Трансферт до Російської Федерації передових зарубіжних технологій для заготівлі та глибокої переробки лісових ресурсів.
Сприяння розвитку малого бізнесу, інкубація малих високотехнологічних виробництв у лісопромислової сфері.
При формуванні вищевказаних цілей були враховані результати проходили останнім часом численних наукових дискусій. Вищевказані цілі формують головні види діяльності організації (фірми), яка може отримати статус "технопарку". До таких видів діяльності можна віднести:
Інноваційну діяльність.
Трансферт технологій.
Інкубацію малих високотехнологічних підприємств.
Просування інноваційних розробок на середні і великі промислові підприємства, ведення патентної та ліцензійної діяльності.
Освітню діяльність, консалтинг у сфері нових технологій лісокористування та переробки лісових ресурсів.
Збір і відпрацювання інформації по передових технологічних ресурсів своєї галузі, як у Росії, так і за кордоном. Аналіз та надання інформації зацікавленим органам управління, організаціям, підприємствам і фірмам.
Технопарк Санкт-Петербурзької Державної лісотехнічної академії був створений в 1994 році. У той вже далеке, в масштабі періоду державних реформ в Росії, час закладалася база для інноваційної діяльності, але в обстановці глибокої дефіциту фінансування освітніх установ, пріоритети були віддані збереженню навчально-виробничої бази і знаходженню додаткових позабюджетних джерел фінансування. Виходячи з цього, і були визначені цілі створення технопарку - створення умов для збереження і розвитку навчально-виробничої бази академії та отримання додаткових позабюджетних фінансових коштів. Була обрана найбільш придатна на той період часу з точки зору економіки організаційна форма - закрите акціонерне товариство. Технопарк отримав найменування ЗАТ "Технопарк ЛТА". Виробничою базою для ЗАТ "Технопарк ЛТА" стали територія і виробничі приміщення колишніх навчально-виробничих майстерень.