Міністерство освіти України
Запорізька Державна Інженерна Академія
Кафедра МЕП
Курсова робота з курсу "Менеджмент"
тема:
Ефективне управління персоналом в організаціях
Виконала студентка VI курсу гр. АМ 97 зт
№ З.К. 971326 ______________________________________ Романюк О.І
Перевірив _________________________________________ Беліченко А.Г.
Запоріжжя 2000
Об'єкт дослідження - ефективне управління персоналом в організації.
Мета роботи - провести дослідження проблем ефективного управління персоналом в організації.
Метод дослідження: структурний аналіз.
У роботі аналізувався сучасні способи управління персоналом організацій для досягнення цілей, поставлених перед ними, вивчалися можливі шляхи вдосконалення управління персоналом.
Під час виконання роботи був проведений описовий та порівняльний аналіз методик здійснення управлінням персоналу в організації та методи його вдосконалення.
ОРГАНІЗАЦІЯ, ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ, ДІЯЛЬНІСТЬ, ТРУДОВІ РЕСУРСИ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛІННЯ, ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ, ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ, АТЕСТАЦІЯ.
Зміст
"1-3"
Реферат ................................................. .................................................. ..... 2
Введення ................................................. .................................................. .... 4
1. Діяльність організації: поняття і цілі ........................................... 6
1.1 Управління персоналом організації .............................................. 7
1.2 Методи управління персоналом організації ................................ 9
1.3 Перетворення системи управління персоналом
організації: суть і методи ............................................. ....... 10
2. Способи підвищення ефективності управління персоналом ........... 14
2.1 Система оцінки персоналу в організації ..................................... 15
2.2 Атестація персоналу ............................................... ....................... 17
3. Оцінка економічної ефективності проектів
удосконалення управління персоналом ....................................... 21
Висновок ................................................. ............................................... 25
Додаток 1 ................................................ ............................................ 27
Список використаної літератури ............................................... ......... 28
До 60-х років в розвинених країнах в питаннях управління персоналом орієнтувалися лише на поточні потреби організації. При такому підході роботодавець розраховував отримати в будь-який момент необхідну йому кількість працівників, для використання яких не потрібно тривалої спеціальної підготовки. Надмірна ринок робочої сили давав роботодавцям таку можливість, а звільнення надлишкового персоналу практично нічого не коштувало. Зміни в умовах діяльності організацій висунули як спільного для всіх вимоги орієнтуватися при формуванні ресурсів не тільки на поточні потреби, а й на тривалу перспективу. Ця вимога стосується усіх видів ресурсів, у тому числі і людських.
У 70-80-ті роки в практиці управління став застосовуватися систематичний аналіз перспективних потреб організацій та фірм в окремих категоріях персоналу. Сьогодні все більше число компаній виділяють як самостійний вид діяльності кадрових служб кадрове управління і планування людських ресурсів.
Відбуваються зміни, пов'язані з необоротністю економічних реформ і рухом до здорової конкуренції, змушують організації України приділяти значну увагу аспектам управління кадровою політикою, що базується на науково обгрунтованому плануванні.
Вже не є секретом, що в основі всіх недосконалостей наших перетворень, перелік яких дуже великий, лежить відповідна діяльність людей (використання людських ресурсів або "людського капіталу").
У даній роботі розглядається проблема ефективного управління людськими ресурсами в організаціях в умовах становлення вітчизняної моделі соціально-економічного менеджменту виходячи з тенденцій світового менеджменту і конкретного досвіду.
Організація може створюватися для виконання більш-менш ясно окресленої функції і виступати як соціальний інститут з відомим статусом і як автономний об'єкт. Організація може виступати як процес цілеспрямованого впливу на об'єкт, в такому випадку поняття організації збігається з поняттям управління. Організація може означати впорядкованість будь-якого об'єкта в плані структури, будови, типу зв'язків.
Організація створюється як інструмент вирішення суспільних завдань і засіб досягнення мети. Вона складається як людська спільність, специфічна соціальна середовище. З цих позицій організація являє собою сукупність соціальних груп, статусів, норм, а також відносин лідерства, відносин згуртованості-конфліктності.
З точки зору існуючих теорій, організації бувають бюрократичні і діалектичні (кооперативні) [4]. Панівною організаційною структурою є бюрократична організація. Вона відрізняється від інших тим, що індивідуума наділяють правом здійснювати повноваження. У процесі своєї еволюції бюрократична організація пройшла шлях від стану, коли вона формувала індивідуума, до зворотній залежності, тобто стану, коли індивідуум приймає участь у формуванні організації.
Управління персоналом організації є цілеспрямованою діяльністю керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом. Вона включає в себе розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
Створенню системи та координації роботи складових організації служить підрозділ (відділ) управління персоналом в сучасній організації. Він має власну ієрархію посад, яка є складовою частиною загальноорганізаційні ієрархії. Такий відділ є функціональним підрозділом, і його співробітники безпосередньо не беруть участь в основній діяльності організації. Разом з тим, ступінь ефективності їх роботи у великій мірі залежить від ступеня взаємодії з лінійними підрозділами. У практичній діяльності лінійні служби несуть пряму відповідальність за досягнення цілей організації і тому наділені повноваженнями приймати рішення, що стосуються розподілу та ефективного використання наявних трудових ресурсів. Функціональні підрозділи покликані за допомогою експертних рад допомагати лінійним керівникам підвищувати ефективність прийнятих рішень. Тому найбільш оптимальною моделлю взаємодії лінійних підрозділів та відділу управління персоналом є та, при якій лінійні керівники делегують цьому відділу право прийняття рішень з широкого спектру питань управління персоналом [4].
Функції відділу управлінням персоналом організації полягає в:
- Формуванні системи управління персоналом;
- Плануванні кадрової роботи, розробці оперативного плану кадрової роботи;
- Проведенні маркетингу персоналу;
- Визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі.
Для успішного виконання своїх посадових обов'язків працівники відділу, поряд з іншими якостями, повинні володіти такими базовими характеристиками:
- Знанням сфери діяльності організації;
- Професійними знаннями і навичками в області управління персоналом;
- Здатністю до навчання і розвитку;
- Здатністю бути лідером.
Технологія управління персоналом охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів: наймання, відбір та прийом персоналу; ділову оцінку персоналу при прийомі та атестації; профорієнтацію і трудову адаптацію; мотивацію трудової діяльності персоналу та його використання; організацію праці та дотримання етики ділових відносин; управління конфліктами та забезпечення безпеки персоналу, навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовку кадрів; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком кадрів; вивільнення персоналу [9].
Управління персоналом передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та діловодного забезпечення системи управління персоналом. Керівники та працівники підрозділів системи управління персоналом вирішують питання оцінки результативності праці керівників та спеціалістів управління, оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності удосконалювання управління персоналом.
Працівники відділу управління персоналом повинні знати і розуміти специфіку виробничої діяльності організації, бачити перспективи її розвитку, в тому числі і в довгостроковому періоді, мати чітке уявлення про зв'язки організації, її споживачах, а також вміти розробляти ефективні системи управління персоналом в організації.
Ефективність системи управління персоналом організації - це система показників, що відображають співвідношення витрат і результатів, стосовно до інтересів його учасників. Вона виражається в досягненні максимального ефекту при мінімальних витратах трудових ресурсів і вимірюється як відношення результату до витрат живої праці у всіх сферах діяльності організації [9].
Ефективна діяльність організації вимагає вироблення напрямку її розвитку. Саме тому працівники відділу управління персоналом повинні вміти сформулювати поставлені цілі організації і знайти способи їх досягнення та реалізації на кожному етапі. Її ієрархічної щаблі. Це вимагатиме від них знання принципів планування і прийняття рішень, вирішення конфліктів і т.д.
Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації і т.п. ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.
Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також нормам і розпорядженням вищих органів управління.
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити силу їх впливу та кінцевий ефект. За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Ці методи засновані на використанні економічного механізму. Соціально-психологічні методи управління в свою чергу засновані на використанні соціального механізму (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.п.).
Всі види методів органічно пов'язані між собою.
Ці економічні та соціальні цілі тісно взаємопов'язані, бо орієнтація на розвиток здібностей і створення сприятливої психологічної атмосфери є найважливішою умовою творчої діяльності, що забезпечує розвиток самої організації [1].
Перший етап підготовки до перетворень повинен полягати в створенні нової системи цінностей, ідеології, організаційної культури, зміну стилів управління та принципів мотивації. На цій основі проектуються нові процедури управління. Таким чином, основні етапи підготовки перетворень у сфері управління персоналом характеризуються схемою (рис. 1):
Рис. 1. Основні етапи підготовки перетворень систем управління персоналом
Зміст робіт по кожному з етапів істотно залежить від особливостей підприємства і навколишнього середовища.
Перший етап (переоцінка цінностей, формування стилів управління) в даний час істотно ускладнюється нестабільністю політичної ситуації, відсутністю ідеології, яка була б визнана більшою частиною населення. Тому при виробленні концепція управління українською організацією насамперед доцільно орієнтуватися на дві загальні категорії: 1) дисципліна (порядок); 2) творчість.
Якщо розглядати систему цінностей організації з позицій оптимізації управління персоналом, то вимоги дисципліни і порядку відносяться до системи обмежень, в раках яких повинен діяти будь-який співробітник. Критерієм оптимальності при такому підході є максимізація творчих здібностей персоналу.
Творчі здібності є найважливішим ресурсом, що забезпечує результативну діяльність організації. Тому в системі принципів управління персоналом всіх передових фірм умов і мотивації творчої діяльності надається першорядне значення.
Щоб створити умови для прояву творчих здібностей всіх співробітників, необхідно в системі цінностей організації передбачити перехід від типового раніше авторитарного стилю до партисипативного управління, при якому роль лідера полягає переважно в умінні використовувати творчий потенціал колективу [1].
Структури управління персоналом повинні змінюватися відповідно до змін системи цінностей і стилю управління.
Процедури управління персоналом організації повинні відображати зміни в системі цінностей підприємства і структури управління. Перш за все це відноситься до зміни стилів управління. Відмова від авторитарного керівництва означає нові форми взаємовідносин між керівниками і підлеглими; нові методи проведення нарад, контролю, оцінки і мотивації персоналу.
Для адаптації організації до досягнень технічного прогресу необхідна оптимізація процедур навчання персоналу. Сутність цього завдання - вибір навчальних планів і методів викладання, при яких заданий результат (уявлення, знання, уміння) досягається з мінімальними сумарними витратами.
Перш за все необхідно встановити вихідний рівень параметрів, що характеризують кваліфікацію співробітників. для цього використовуються тести, що дозволяють якісно оцінити знання та вміння співробітників по відношенню до того, що їм належить робити в планованому періоді. Вихідні значення параметрів кваліфікації зіставляються з параметрами, які необхідні для майбутньої роботи. Виявлене неузгодженість вихідного і необхідного рівнів може бути усунене з допомогою різних програм навчання. Кожній з них відповідає певна вартість реалізації.
Запорізька Державна Інженерна Академія
Кафедра МЕП
Курсова робота з курсу "Менеджмент"
тема:
Ефективне управління персоналом в організаціях
Виконала студентка VI курсу гр. АМ 97 зт
№ З.К. 971326 ______________________________________ Романюк О.І
Перевірив _________________________________________ Беліченко А.Г.
Запоріжжя 2000
Реферат
Курсова робота: 28 сторінок, 1 таблиця, 1 рисунок, 1 додаток, 10 джерел.Об'єкт дослідження - ефективне управління персоналом в організації.
Мета роботи - провести дослідження проблем ефективного управління персоналом в організації.
Метод дослідження: структурний аналіз.
У роботі аналізувався сучасні способи управління персоналом організацій для досягнення цілей, поставлених перед ними, вивчалися можливі шляхи вдосконалення управління персоналом.
Під час виконання роботи був проведений описовий та порівняльний аналіз методик здійснення управлінням персоналу в організації та методи його вдосконалення.
ОРГАНІЗАЦІЯ, ЦІЛІ ОРГАНІЗАЦІЇ, ДІЯЛЬНІСТЬ, ТРУДОВІ РЕСУРСИ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛІННЯ, ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ, ОЦІНКА ПЕРСОНАЛУ, АТЕСТАЦІЯ.
Зміст
"1-3"
Реферат ................................................. .................................................. ..... 2
Введення ................................................. .................................................. .... 4
1. Діяльність організації: поняття і цілі ........................................... 6
1.1 Управління персоналом організації .............................................. 7
1.2 Методи управління персоналом організації ................................ 9
1.3 Перетворення системи управління персоналом
організації: суть і методи ............................................. ....... 10
2. Способи підвищення ефективності управління персоналом ........... 14
2.1 Система оцінки персоналу в організації ..................................... 15
2.2 Атестація персоналу ............................................... ....................... 17
3. Оцінка економічної ефективності проектів
удосконалення управління персоналом ....................................... 21
Висновок ................................................. ............................................... 25
Додаток 1 ................................................ ............................................ 27
Список використаної літератури ............................................... ......... 28
Введення
В даний час кадрове планування стало в багатьох вітчизняних і зарубіжних організаціях інтегруючої складовою частиною підприємницького планування.До 60-х років в розвинених країнах в питаннях управління персоналом орієнтувалися лише на поточні потреби організації. При такому підході роботодавець розраховував отримати в будь-який момент необхідну йому кількість працівників, для використання яких не потрібно тривалої спеціальної підготовки. Надмірна ринок робочої сили давав роботодавцям таку можливість, а звільнення надлишкового персоналу практично нічого не коштувало. Зміни в умовах діяльності організацій висунули як спільного для всіх вимоги орієнтуватися при формуванні ресурсів не тільки на поточні потреби, а й на тривалу перспективу. Ця вимога стосується усіх видів ресурсів, у тому числі і людських.
У 70-80-ті роки в практиці управління став застосовуватися систематичний аналіз перспективних потреб організацій та фірм в окремих категоріях персоналу. Сьогодні все більше число компаній виділяють як самостійний вид діяльності кадрових служб кадрове управління і планування людських ресурсів.
Відбуваються зміни, пов'язані з необоротністю економічних реформ і рухом до здорової конкуренції, змушують організації України приділяти значну увагу аспектам управління кадровою політикою, що базується на науково обгрунтованому плануванні.
Вже не є секретом, що в основі всіх недосконалостей наших перетворень, перелік яких дуже великий, лежить відповідна діяльність людей (використання людських ресурсів або "людського капіталу").
У даній роботі розглядається проблема ефективного управління людськими ресурсами в організаціях в умовах становлення вітчизняної моделі соціально-економічного менеджменту виходячи з тенденцій світового менеджменту і конкретного досвіду.
1. Діяльність організації: поняття і цілі
Організації оточують людину впродовж всього його життя. У них (дитячих садках, навчальних закладах, підприємствах, установах) більшість населення проводить левову частку свого часу. Організації виробляють продукцію та послуги, споживаючи які людство живе і розвивається; визначають умови життя і контролюють їх дотримання; дають можливість виражати і реалізовувати власні погляди та інтереси. Якщо розглядати організацію як абстрактне поняття, то вона являє собою об'єднання людей, які працюють разом для досягнення певних цілей.Організація може створюватися для виконання більш-менш ясно окресленої функції і виступати як соціальний інститут з відомим статусом і як автономний об'єкт. Організація може виступати як процес цілеспрямованого впливу на об'єкт, в такому випадку поняття організації збігається з поняттям управління. Організація може означати впорядкованість будь-якого об'єкта в плані структури, будови, типу зв'язків.
Організація створюється як інструмент вирішення суспільних завдань і засіб досягнення мети. Вона складається як людська спільність, специфічна соціальна середовище. З цих позицій організація являє собою сукупність соціальних груп, статусів, норм, а також відносин лідерства, відносин згуртованості-конфліктності.
З точки зору існуючих теорій, організації бувають бюрократичні і діалектичні (кооперативні) [4]. Панівною організаційною структурою є бюрократична організація. Вона відрізняється від інших тим, що індивідуума наділяють правом здійснювати повноваження. У процесі своєї еволюції бюрократична організація пройшла шлях від стану, коли вона формувала індивідуума, до зворотній залежності, тобто стану, коли індивідуум приймає участь у формуванні організації.
1.1 Управління персоналом організації
Стрижень будь-якої організації - працюючі в ній люди, якими необхідно управляти. Система управління персоналом дуже різнобічна та багатогранна. Вона включає в себе всі аспекти взаємодії працівників з організацією.Управління персоналом організації є цілеспрямованою діяльністю керівного складу організації, керівників і фахівців підрозділів системи управління персоналом. Вона включає в себе розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.
Створенню системи та координації роботи складових організації служить підрозділ (відділ) управління персоналом в сучасній організації. Він має власну ієрархію посад, яка є складовою частиною загальноорганізаційні ієрархії. Такий відділ є функціональним підрозділом, і його співробітники безпосередньо не беруть участь в основній діяльності організації. Разом з тим, ступінь ефективності їх роботи у великій мірі залежить від ступеня взаємодії з лінійними підрозділами. У практичній діяльності лінійні служби несуть пряму відповідальність за досягнення цілей організації і тому наділені повноваженнями приймати рішення, що стосуються розподілу та ефективного використання наявних трудових ресурсів. Функціональні підрозділи покликані за допомогою експертних рад допомагати лінійним керівникам підвищувати ефективність прийнятих рішень. Тому найбільш оптимальною моделлю взаємодії лінійних підрозділів та відділу управління персоналом є та, при якій лінійні керівники делегують цьому відділу право прийняття рішень з широкого спектру питань управління персоналом [4].
Функції відділу управлінням персоналом організації полягає в:
- Формуванні системи управління персоналом;
- Плануванні кадрової роботи, розробці оперативного плану кадрової роботи;
- Проведенні маркетингу персоналу;
- Визначенні кадрового потенціалу і потреби організації в персоналі.
Для успішного виконання своїх посадових обов'язків працівники відділу, поряд з іншими якостями, повинні володіти такими базовими характеристиками:
- Знанням сфери діяльності організації;
- Професійними знаннями і навичками в області управління персоналом;
- Здатністю до навчання і розвитку;
- Здатністю бути лідером.
Технологія управління персоналом охоплює широкий спектр функцій від прийому до звільнення кадрів: наймання, відбір та прийом персоналу; ділову оцінку персоналу при прийомі та атестації; профорієнтацію і трудову адаптацію; мотивацію трудової діяльності персоналу та його використання; організацію праці та дотримання етики ділових відносин; управління конфліктами та забезпечення безпеки персоналу, навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовку кадрів; управління поведінкою персоналу в організації; управління соціальним розвитком кадрів; вивільнення персоналу [9].
Управління персоналом передбачає інформаційне, технічне, нормативно-методичне, правове та діловодного забезпечення системи управління персоналом. Керівники та працівники підрозділів системи управління персоналом вирішують питання оцінки результативності праці керівників та спеціалістів управління, оцінки діяльності підрозділів системи управління організації, оцінки економічної і соціальної ефективності удосконалювання управління персоналом.
Працівники відділу управління персоналом повинні знати і розуміти специфіку виробничої діяльності організації, бачити перспективи її розвитку, в тому числі і в довгостроковому періоді, мати чітке уявлення про зв'язки організації, її споживачах, а також вміти розробляти ефективні системи управління персоналом в організації.
Ефективність системи управління персоналом організації - це система показників, що відображають співвідношення витрат і результатів, стосовно до інтересів його учасників. Вона виражається в досягненні максимального ефекту при мінімальних витратах трудових ресурсів і вимірюється як відношення результату до витрат живої праці у всіх сферах діяльності організації [9].
Ефективна діяльність організації вимагає вироблення напрямку її розвитку. Саме тому працівники відділу управління персоналом повинні вміти сформулювати поставлені цілі організації і знайти способи їх досягнення та реалізації на кожному етапі. Її ієрархічної щаблі. Це вимагатиме від них знання принципів планування і прийняття рішень, вирішення конфліктів і т.д.
1.2 Методи управління персоналом організації
Методами управління персоналом називають способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. Всі методи поділяються на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації і т.п. ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.
Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також нормам і розпорядженням вищих органів управління.
Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити силу їх впливу та кінцевий ефект. За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Ці методи засновані на використанні економічного механізму. Соціально-психологічні методи управління в свою чергу засновані на використанні соціального механізму (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.п.).
Всі види методів органічно пов'язані між собою.
1.3 Перетворення системи управління персоналом організації: суть і методи
В економічному аспекті перетворення системи управління персоналом повинні забезпечити зростання ефективності на основі постійного технічного і організаційного вдосконалення організації. У соціальному аспекті зміни в управлінні персоналом повинні бути направлені на максимальне використання і розвиток здібностей працівників організацій, а також на створення сприятливої психологічної атмосфери.Ці економічні та соціальні цілі тісно взаємопов'язані, бо орієнтація на розвиток здібностей і створення сприятливої психологічної атмосфери є найважливішою умовою творчої діяльності, що забезпечує розвиток самої організації [1].
Перший етап підготовки до перетворень повинен полягати в створенні нової системи цінностей, ідеології, організаційної культури, зміну стилів управління та принципів мотивації. На цій основі проектуються нові процедури управління. Таким чином, основні етапи підготовки перетворень у сфері управління персоналом характеризуються схемою (рис. 1):
| 1 | Розробка системи цінностей, принципів, ідеології і стилів управління |
| 2 | Проектування структур та інформаційних систем |
| 3 | Проектування процедур управління персоналом |
Зміст робіт по кожному з етапів істотно залежить від особливостей підприємства і навколишнього середовища.
Перший етап (переоцінка цінностей, формування стилів управління) в даний час істотно ускладнюється нестабільністю політичної ситуації, відсутністю ідеології, яка була б визнана більшою частиною населення. Тому при виробленні концепція управління українською організацією насамперед доцільно орієнтуватися на дві загальні категорії: 1) дисципліна (порядок); 2) творчість.
Якщо розглядати систему цінностей організації з позицій оптимізації управління персоналом, то вимоги дисципліни і порядку відносяться до системи обмежень, в раках яких повинен діяти будь-який співробітник. Критерієм оптимальності при такому підході є максимізація творчих здібностей персоналу.
Творчі здібності є найважливішим ресурсом, що забезпечує результативну діяльність організації. Тому в системі принципів управління персоналом всіх передових фірм умов і мотивації творчої діяльності надається першорядне значення.
Щоб створити умови для прояву творчих здібностей всіх співробітників, необхідно в системі цінностей організації передбачити перехід від типового раніше авторитарного стилю до партисипативного управління, при якому роль лідера полягає переважно в умінні використовувати творчий потенціал колективу [1].
Структури управління персоналом повинні змінюватися відповідно до змін системи цінностей і стилю управління.
Процедури управління персоналом організації повинні відображати зміни в системі цінностей підприємства і структури управління. Перш за все це відноситься до зміни стилів управління. Відмова від авторитарного керівництва означає нові форми взаємовідносин між керівниками і підлеглими; нові методи проведення нарад, контролю, оцінки і мотивації персоналу.
Для адаптації організації до досягнень технічного прогресу необхідна оптимізація процедур навчання персоналу. Сутність цього завдання - вибір навчальних планів і методів викладання, при яких заданий результат (уявлення, знання, уміння) досягається з мінімальними сумарними витратами.
Перш за все необхідно встановити вихідний рівень параметрів, що характеризують кваліфікацію співробітників. для цього використовуються тести, що дозволяють якісно оцінити знання та вміння співробітників по відношенню до того, що їм належить робити в планованому періоді. Вихідні значення параметрів кваліфікації зіставляються з параметрами, які необхідні для майбутньої роботи. Виявлене неузгодженість вихідного і необхідного рівнів може бути усунене з допомогою різних програм навчання. Кожній з них відповідає певна вартість реалізації.
Для практичного вибору навчальних програм доцільно розробити нормативи витрат на певний етап-модуль навчання. час і вартість його реалізації залежать від використаних технічних засобів, методики навчання, а також кваліфікації викладачів. Будь-яку програму навчання можна звести до набору типових моделей. Після їх розробки складання оптимального плану навчання стане комбінаторної задачею, яка може бути вирішена методами динамічного програмування [1].
Очевидно, що в міру деактуалізаціі першого виду управління організацією на етапі стабілізації економіки проблема управління людьми буде ставати все більш нагальною. Причина полягає в тому, що в кінцевому рахунку конкурентоспроможність продукції, її низьку вартість та висока якість при всій енергоозброєності виробництва вирішує високопродуктивний, високоякісний працю працівників усіх категорій. Організувати ж така праця до останнього часу у нас так і не зуміли. Очевидно, що в рамках стратегічного менеджменту належить кардинальним чином вирішити цю проблему вже в найближчому майбутньому. Але для цього слід відшукати саме той інструмент, який дозволить з'єднати в єдиний нерозривний вузол цілі і результати, щоб на практиці реалізувати потужну целеоріентірованную мотивацію активної праці персоналу - як керівників, так і рядових співробітників.
Таким інструментом є оцінка трудової діяльності, яка, на думку західних вчених і практиків, є "не якоїсь додаткової мірою, а основною ланкою в управлінні персоналом" [5]. На жаль, всі розроблені та застосовані за радянських часів системи оцінки (починаючи з Саратовської системи бездефектівного праці, Львівській системи і закінчуючи КТУ, КТВ тощо) не отримали значного поширення і не дали передбачуваного ефекту не тільки через забюрократизованою системи управління економікою, але і власної недосконалості.
Отже, наріжним каменем формування механізму управління організацією через управління персоналом організації є розробка оцінки праці всіх без винятку категорій працівників. Саме цій оцінці на даному етапі і належить приділити особливу увагу, в тому числі в частині ув'язки цілей організації і рівня їх досягнення кожною групою (підрозділом, ланкою) і окремим працівником, використовуючи нестандартні підходи до формування її параметрів, включаючи специфічний досвід розвинених країн.
Природно, що співробітники організації неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему регулярної оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління персоналом організації через:
- Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації. Працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності;
- Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення;
- Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру;
- Прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації можливість приймати обгрунтовані рішення про підвищення зарплати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія і на їхніх колег), підвищення в посаді або звільнення. В останньому випадку наявність задокументованої інформації про систематичне незадовільне виконання звільненим працівником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Названі вище переваги, одержувані організацією, що використовує систему оцінки персоналу, реалізуються найбільш повно при об'єктивності оцінки, відкритості її критеріїв, дотримання суворої конфіденційності результатів, активній участі співробітника. Дотримання цих принципів досягається за рахунок:
- Універсальності системи оцінки. Відділ персоналу розробляє єдину систему оцінки для всієї організації і забезпечує однакове розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах;
- Встановлення стандартів і норм оцінки. Для цього організації необхідно визначити, що визначає успіх при роботі на даній посаді, тобто виділити критичні фактори. Для цього використовується метод аналізу робочих місць, що складається в ретельному дослідженні виконуваних займає певну посаду працівником функцій і виділення з їх числа найбільш важливих з точки зору досягнення поставлених перед ним цілей;
- Вибору методів оцінки. Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати легкі у використанні, надійні і точно характеризують критичні фактори оцінки. В якості оцінок можуть використовуватися як кількісні показники (час, продуктивність, витрати і т.п.), так і якісні характеристики, що даються здійснюють оцінку людиною - "добре", "погано", "вище середнього" і т.п. Природно, що кількісні оцінки переважно як з точки зору їх точності, так і об'єктивності відносно оцінюваного співробітника. Однак у реальному житті не завжди існує можливість використовувати кількісні оцінки для багатьох посад, тому організації часто змушені користуватися суб'єктивними оцінками.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки, однак найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.
У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на перспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки як від працівника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх співробітників до того, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від яка проводить його керівника і на 20% від аттестуемого співробітника.
Головними елементами підготовка керівника є: зважена і заснована на об'єктивних фактах оцінка виконання співробітником своїх функцій, здійснена з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану співробітника на минулий період, продуманий план розвитку працівника на наступний період, детальний план проведення співбесіди.
Підготовка до співбесіди аттестуемого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів оцінки, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він хотів би поставити свого керівника.
Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою (Додаток 1).
Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Щоб атестувати співробітника за допомогою методу стандартних оцінок, керівникові не вимагається ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу забезпечує також однаковість атестації всіх співробітників.
Однак метод стандартних оцінок страждає рядом серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивної та однобічної оцінки. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.
Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (дещо розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за минулий період. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється одним і тим же людиною.
У той же час і при цьому методі на вдається повністю подолати суб'єктивізм оцінок. Одночасно, такий метод є і більш дорогим.
Інша досить розповсюджений різновид методів оцінки атестованих співробітників - порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює одного співробітника свого підрозділу з іншими. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників у порівняльну ланцюжок - від кращого до гіршого. За результатами роботи за атестаційний період. Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати і легко розуміти. Однак, ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу і т.п.
Розглянуті вище методи атестації є традиційними для більшості сучасних організацій. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, хоча і не позбавлені певних недоліків. Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу. Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів. По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі. По-друге, оцінка окремого співробітника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок.
Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно - 15-20 років тому, тому їх до цих пір часто називають експериментальними до їх числа належать метод "360 про атестація", психологічні методи атестації.
Остаточний вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо, за допомогою професійних консультантів).
Одноразові витрати на вдосконалення управління включають такі складові:
К у = К у1 + К у2 + К у3 + К у4, (1)
де К у1 - передвиробничий витрати;
До у2 - капітальні вкладення в управління, пов'язані з впровадженням заходів;
До у3 - супутні капітальні вкладення у виробництво, викликані здійсненням заходів;
До у4 - супутні капітальні вкладення при використанні продукції, виробленої після здійснення заходів.
Передвиробничий витрати (До у1) складаються з витрат на науково-дослідні роботи, розробку та впровадження заходів з удосконалення управління персоналом. Розмір цих витрат визначається за кошторисної вартості робіт, якщо вони виконуються за договором сторонніми організаціями. Якщо роботи організація виконує силами своїх працівників, то витрати слід визначати за формулою:
де З i - місячний оклад i-го працівника, зайнятого розробкою оргпроекта, грн.;
М i - кількість місяців роботи в році i-го працівника, зайнятого розробкою оргпроекта;
n - кількість працівників, зайнятих розробкою оргпроекта;
К Д - коефіцієнт, що враховує додаткову зарплату;
К с - коефіцієнт, що враховує відрахування на соціальне страхування;
З р. - інші витрати, пов'язані з розробкою і впровадженням оргпроекта.
Передвиробничий витрати можна вважати окремо для кожного етапу розробки оргпроекта: розробка техніко-економічного проекту (ТЕО), розробка завдання на оргпроектування (ЗО), розробка організаційного спільного проекту (ООП), розробка організаційного робочого проекту (ОРП), впровадження оргпроекта, так як трудомісткість робіт на різних етапах значно відрізняється. Структура витрат на розробку і впровадження оргпроекта системи управління персоналом показана в таблиці 1:
Таблиця 1. Структура витрат на розробку і впровадження оргпроекта системи управління персоналом.
Таке групування витрат потрібна для обгрунтованого використання в розрахунках ефективності лага часу, різних джерел фінансування поточних витрат, кредитування, коштів спеціальних фондів організації.
Капітальні вкладення в управління, пов'язані з впровадженням заходів (До у2), визначаються за формулою:
де К т.с.у. - витрати на придбання обчислювальної техніки, периферійних пристроїв, засобів зв'язку, допоміжного обладнання, оргтехніки (визначаються за прейскурантними цінами);
До т.м.н. - витрати на транспортування, монтаж, наладку і пуск технічних засобів управління;
К в - витрати на покупку виробничо-господарського інвентарю;
До с.р.з. - витрати на будівництво і реконструкцію будівель, споруд і приміщень, пов'язаних із заходами щодо удосконалення управління персоналом:
До т.с.у. = СПН, (4)
де С - вартість 1 м 3 будівлі, приміщення, грн.;
П - площа будівлі, приміщення, м 2;
Н - висота поверху будівлі, приміщення, м;
До П.К. - витрати на перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників управління для роботи в умовах після впровадження заходів;
До о.с. - витрати на поповнення оборотних коштів (придбання нових бланків, допоміжних матеріалів для ЕОМ тощо). для укрупнених розрахунків приймаються рівними 5% від вартості технічних засобів управління;
К в - сума реалізації вивільнених у результаті впровадження оргпроекта технічних засобів управління.
Поточні витрати на вдосконалення управління персоналом розраховуються по кожній статті витрат, що змінюється в результаті здійснення заходів.
При оцінці ефективності організаційного проекту соизмерение різночасних показників здійснюється шляхом приведення (дисконтування) їх до цінності в початковому періоді. Для приведення різночасних витрат, результатів і ефектів використовується норма дисконту (Е), що дорівнює прийнятній для інвестора нормі доходу на капітал.
Стратегія створення управлінської концепції реформування суспільства в Україні полягає в органічній ув'язці взаємодії трьох сфер організації суспільства (економічної, духовної, політичної) на єдиній основі - цільовому управлінні людськими ресурсами - як предмет, відповідно, соціально-економічного, соціально-культурного і соціально-політичного менеджменту .
Центральною ланкою в управлінні персоналом, головною рушійною пружиною всього механізму такого роду управлінням є система оцінки персоналу, ядром якої служить об'єктивна оцінка результатів праці. До цих пір відсутність подібної оцінки було "білою плямою" в системі мотивації активної праці працівників усіх категорій, причиною панування зрівняльних тенденцій у розподільних відносинах.
Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на професійному розвитку і зростання співробітників, і, отже, веде до підвищення ефективності управлінням персоналу.
Головні вимоги до створення системи оцінки результатів праці працівників виходять як з необхідності з'єднання цілей всієї організації із цілями груп (підрозділів) та індивідів, так і важливість створення універсальної бази для об'єктивності цієї системи. Філософія соціальної сутності технологічного ланцюжка виконання робіт на підприємствах і корисність витрат робочого часу персоналом є відповідно методологічною і методичною основою створення такої універсальної системи. Крім того, система оцінки повинна спиратися на такі визначальні риси української ментальності, як демократизм взаємин, колективізм і взаємодопомога.
Головним призначенням системи оцінки праці персоналу повинно стати усунення таких рис ментальності трудових відносин, як безвідповідальність, зневажливе ставлення до робочого часу, відсутність "законослухняності", інертність, безініціативність та ін, при забезпеченні потужної целеоріентірованной мотивації трудової активності вітчизняного працівника.
Показником ефективності системи управління персоналом організації, а значить, і роботи відділу управління персоналом організації в практичній діяльності є ступінь витрат на досягнення цілей організації.
Нова парадигма цільового управління "за результатами" має стати метою подальших досліджень вітчизняних учених-управлінців, які розробляють управлінську концепцію виходу суспільства та економіки з кризи на основі цільового управління людськими ресурсами.
П.І.Б. співробітника Посада
Підсумкова атестація (оцінка)
Коментарі
Запропоновано Співробітник Затверджено
Дата Дата Дата
1. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці: Підручник для вузів. М.: Норма, 1999.
2. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент. К.: МАУП, 1998.
3. Дорошенко Л.С. Управління трудовими ресурсами. К.: МАУП, 1997.
4. Мурашко М.І. Управління персоналом організації. К.: Компас, 1997.
5. ОБЕРІУ-Кріє Дж. Управління підприємством. М.: Прогрес, 1973.
6. Соціальний менеджмент. Під ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юніті, 1998.
7. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М.: Справа, 1995.
8. Управління персоналом організації: Підручник. Під ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.
9. Управління персоналом: Енциклопедичний словник. Під ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.
10. Щокін Г. Як будувати організацію: Науково-практичний посібник. К., 1993.
2. Способи підвищення ефективності управління персоналом
Управління будь-якою організацією як соціальним об'єктом різного масштабу і профілю діяльності умовно поділяється на два види: управління діяльністю організації з урахуванням її взаємодії з зовнішнім середовищем і управління людьми (персоналом), що працюють в організації [2].Очевидно, що в міру деактуалізаціі першого виду управління організацією на етапі стабілізації економіки проблема управління людьми буде ставати все більш нагальною. Причина полягає в тому, що в кінцевому рахунку конкурентоспроможність продукції, її низьку вартість та висока якість при всій енергоозброєності виробництва вирішує високопродуктивний, високоякісний працю працівників усіх категорій. Організувати ж така праця до останнього часу у нас так і не зуміли. Очевидно, що в рамках стратегічного менеджменту належить кардинальним чином вирішити цю проблему вже в найближчому майбутньому. Але для цього слід відшукати саме той інструмент, який дозволить з'єднати в єдиний нерозривний вузол цілі і результати, щоб на практиці реалізувати потужну целеоріентірованную мотивацію активної праці персоналу - як керівників, так і рядових співробітників.
Таким інструментом є оцінка трудової діяльності, яка, на думку західних вчених і практиків, є "не якоїсь додаткової мірою, а основною ланкою в управлінні персоналом" [5]. На жаль, всі розроблені та застосовані за радянських часів системи оцінки (починаючи з Саратовської системи бездефектівного праці, Львівській системи і закінчуючи КТУ, КТВ тощо) не отримали значного поширення і не дали передбачуваного ефекту не тільки через забюрократизованою системи управління економікою, але і власної недосконалості.
Отже, наріжним каменем формування механізму управління організацією через управління персоналом організації є розробка оцінки праці всіх без винятку категорій працівників. Саме цій оцінці на даному етапі і належить приділити особливу увагу, в тому числі в частині ув'язки цілей організації і рівня їх досягнення кожною групою (підрозділом, ланкою) і окремим працівником, використовуючи нестандартні підходи до формування її параметрів, включаючи специфічний досвід розвинених країн.
2.1 Система оцінки персоналу в організації
Організації існують для досягнення поставлених перед ними цілей. Ступінь реалізації цих цілей показує наскільки ефективно діє організація, тобто наскільки ефективно вона використовує знаходяться в її розпорядженні ресурси. А ефективність роботи організації в цілому складається з ефективності використання кожного з організаційних ресурсів, в тому числі кожного співробітника.Природно, що співробітники організації неоднаково виконують свої виробничі обов'язки - в будь-якій організації є свої лідери, аутсайдери і середняки. Однак, щоб провести цю диференціацію, необхідно мати єдину систему регулярної оцінки ефективності виконання кожним співробітником своїх посадових функцій. Така система підвищує ефективність управління персоналом організації через:
- Позитивний вплив на мотивацію співробітників. Зворотній зв'язок благотворно позначається на мотивації. Працівників, дозволяє їм скорегувати свою поведінку на робочому місці і домогтися підвищення продуктивності;
- Планування професійного навчання. Оцінка персоналу дає можливість визначити недоліки в кваліфікаційному рівні кожного співробітника і передбачити заходи щодо їх виправлення;
- Планування професійного розвитку та кар'єри. Оцінка співробітників виявляє їх слабкі і сильні професійні якості, що дозволяє підготувати індивідуальні плани розвитку та ефективно спланувати кар'єру;
- Прийняття рішень про винагороду, просуванні, звільнення. Регулярна і систематична оцінка співробітників надає керівництву організації можливість приймати обгрунтовані рішення про підвищення зарплати (винагорода кращих співробітників надає мотивуюча дія і на їхніх колег), підвищення в посаді або звільнення. В останньому випадку наявність задокументованої інформації про систематичне незадовільне виконання звільненим працівником своїх посадових обов'язків значно полегшує положення організації в разі судового розгляду.
Названі вище переваги, одержувані організацією, що використовує систему оцінки персоналу, реалізуються найбільш повно при об'єктивності оцінки, відкритості її критеріїв, дотримання суворої конфіденційності результатів, активній участі співробітника. Дотримання цих принципів досягається за рахунок:
- Універсальності системи оцінки. Відділ персоналу розробляє єдину систему оцінки для всієї організації і забезпечує однакове розуміння і застосування цієї системи у всіх підрозділах;
- Встановлення стандартів і норм оцінки. Для цього організації необхідно визначити, що визначає успіх при роботі на даній посаді, тобто виділити критичні фактори. Для цього використовується метод аналізу робочих місць, що складається в ретельному дослідженні виконуваних займає певну посаду працівником функцій і виділення з їх числа найбільш важливих з точки зору досягнення поставлених перед ним цілей;
- Вибору методів оцінки. Щоб ефективно оцінити роботу співробітника, необхідно мати легкі у використанні, надійні і точно характеризують критичні фактори оцінки. В якості оцінок можуть використовуватися як кількісні показники (час, продуктивність, витрати і т.п.), так і якісні характеристики, що даються здійснюють оцінку людиною - "добре", "погано", "вище середнього" і т.п. Природно, що кількісні оцінки переважно як з точки зору їх точності, так і об'єктивності відносно оцінюваного співробітника. Однак у реальному житті не завжди існує можливість використовувати кількісні оцінки для багатьох посад, тому організації часто змушені користуватися суб'єктивними оцінками.
Створити систему оцінки, однаково збалансовану з точки зору точності, об'єктивності, простоти і зрозумілості дуже складно, тому на сьогоднішній день існує декілька систем оцінки персоналу, кожна з яких має свої переваги і недоліки, однак найбільш поширеною є, безумовно, система періодичної атестації персоналу.
2.2 Атестація персоналу
атестація є процес оцінки ефективності виконання співробітником своїх посадових обов'язків, здійснюваний безпосередньо керівником. Атестація включає в себе кілька етапів і по суті є безперервним процесом.У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційну співбесіду - зустріч керівника з атестується співробітником, в ході якої відбувається обговорення результатів роботи співробітника за минулий період, дається оцінка цієї роботи як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на перспективу. Атестаційну співбесіду грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки як від працівника, так і від керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх співробітників до того, як проводити атестаційну співбесіду. Як показують дослідження, успіх співбесіди залежить на 80% від яка проводить його керівника і на 20% від аттестуемого співробітника.
Головними елементами підготовка керівника є: зважена і заснована на об'єктивних фактах оцінка виконання співробітником своїх функцій, здійснена з урахуванням посадової інструкції та індивідуального плану співробітника на минулий період, продуманий план розвитку працівника на наступний період, детальний план проведення співбесіди.
Підготовка до співбесіди аттестуемого співробітника полягає в оцінці власної роботи за минулий період (з використанням методів оцінки, передбачених атестаційної процедурою), складанні плану роботи на наступний період, а також списку питань, які він хотів би поставити свого керівника.
Найбільш старим і найпоширенішим методом атестації є метод стандартних оцінок. Керівник заповнює спеціальну форму, оцінюючи окремі аспекти роботи працівника протягом атестаційного періоду за стандартною шкалою (Додаток 1).
Даний метод відрізняється простотою, малими витратами і загальнодоступністю. Щоб атестувати співробітника за допомогою методу стандартних оцінок, керівникові не вимагається ні спеціальної підготовки, ні значних витрат часу або інших ресурсів. Використання даного методу забезпечує також однаковість атестації всіх співробітників.
Однак метод стандартних оцінок страждає рядом серйозних недоліків. По-перше, атестацію проводить одна людина - керівник, що припускає високий ступінь суб'єктивної та однобічної оцінки. По-друге, стандартна шкала не враховує особливостей професійної діяльності кожного окремого працівника, що може вплинути на якість оцінки.
Щоб подолати ці недоліки, деякі організації вдосконалили метод стандартних оцінок наступним чином: форма оцінки (дещо розширена і поглиблена) заповнюється не самим керівником, а фахівцем з управління людськими ресурсами, який попередньо проводить детальне співбесіду з керівником, обговорюючи роботу аттестуемого співробітника за минулий період. При використанні цього методу атестації підвищується ступінь об'єктивності оцінки за рахунок використання професійного консультанта в даній області. Також посилюється однаковість оцінок усередині організації, оскільки заповнення форми здійснюється одним і тим же людиною.
У той же час і при цьому методі на вдається повністю подолати суб'єктивізм оцінок. Одночасно, такий метод є і більш дорогим.
Інша досить розповсюджений різновид методів оцінки атестованих співробітників - порівняльні методи. При їх використанні керівник порівнює одного співробітника свого підрозділу з іншими. При ранжируванні керівник "вибудовує" своїх співробітників у порівняльну ланцюжок - від кращого до гіршого. За результатами роботи за атестаційний період. Порівняльні методи є дуже простим способом атестації співробітників. Їх легко застосовувати і легко розуміти. Однак, ці методи дуже однобічні і приблизні для того, щоб зроблені з їх допомогою оцінки застосовувалися для цілей розвитку персоналу і т.п.
Розглянуті вище методи атестації є традиційними для більшості сучасних організацій. Вони досить ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища, хоча і не позбавлені певних недоліків. Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх розпочати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу. Можна виділити декілька напрямків у розвитку нетрадиційних методів. По-перше, нові методи атестації розглядають робочу групу (підрозділ, бригаду, тимчасовий колектив) в якості основної одиниці організації, роблять акцент на оцінку працівника його колегами і здатність працювати в групі. По-друге, оцінка окремого співробітника і робочої групи проводиться з урахуванням результатів всієї організації. По-третє, до уваги береться не тільки успішне виконання сьогоднішніх функцій, скільки здатність до професійного розвитку і освоєння нових професій і навичок.
Нетрадиційні методи атестації почали поширюватися досить недавно - 15-20 років тому, тому їх до цих пір часто називають експериментальними до їх числа належать метод "360 про атестація", психологічні методи атестації.
Остаточний вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо, за допомогою професійних консультантів).
3. Оцінка економічної ефективності проектів
удосконалення управління персоналом
Розробка і впровадження організаційних проектів вдосконалення системи управління персоналом вимагає певних інвестицій і витрат. Всі витрати на вдосконалення системи управління персоналом поділяються на одноразові і поточні. Найчастіше ці витрати становлять значні розміри, тому їх необхідно враховувати при оцінці економічної ефективності вдосконалення системи управління персоналом організації.Одноразові витрати на вдосконалення управління включають такі складові:
К у = К у1 + К у2 + К у3 + К у4, (1)
де К у1 - передвиробничий витрати;
До у2 - капітальні вкладення в управління, пов'язані з впровадженням заходів;
До у3 - супутні капітальні вкладення у виробництво, викликані здійсненням заходів;
До у4 - супутні капітальні вкладення при використанні продукції, виробленої після здійснення заходів.
Передвиробничий витрати (До у1) складаються з витрат на науково-дослідні роботи, розробку та впровадження заходів з удосконалення управління персоналом. Розмір цих витрат визначається за кошторисної вартості робіт, якщо вони виконуються за договором сторонніми організаціями. Якщо роботи організація виконує силами своїх працівників, то витрати слід визначати за формулою:
де З i - місячний оклад i-го працівника, зайнятого розробкою оргпроекта, грн.;
М i - кількість місяців роботи в році i-го працівника, зайнятого розробкою оргпроекта;
n - кількість працівників, зайнятих розробкою оргпроекта;
К Д - коефіцієнт, що враховує додаткову зарплату;
К с - коефіцієнт, що враховує відрахування на соціальне страхування;
З р. - інші витрати, пов'язані з розробкою і впровадженням оргпроекта.
Передвиробничий витрати можна вважати окремо для кожного етапу розробки оргпроекта: розробка техніко-економічного проекту (ТЕО), розробка завдання на оргпроектування (ЗО), розробка організаційного спільного проекту (ООП), розробка організаційного робочого проекту (ОРП), впровадження оргпроекта, так як трудомісткість робіт на різних етапах значно відрізняється. Структура витрат на розробку і впровадження оргпроекта системи управління персоналом показана в таблиці 1:
Таблиця 1. Структура витрат на розробку і впровадження оргпроекта системи управління персоналом.
| Етап розробки оргпроекта | Питома вага витрат, % До підсумку |
| Техніко-економічне обгрунтування Завдання на оргпроектування Організаційний спільний проект Організаційний робочий проект | 10 15 20 60 25 |
| Весь оргпроект | 100 |
Капітальні вкладення в управління, пов'язані з впровадженням заходів (До у2), визначаються за формулою:
де К т.с.у. - витрати на придбання обчислювальної техніки, периферійних пристроїв, засобів зв'язку, допоміжного обладнання, оргтехніки (визначаються за прейскурантними цінами);
До т.м.н. - витрати на транспортування, монтаж, наладку і пуск технічних засобів управління;
К в - витрати на покупку виробничо-господарського інвентарю;
До с.р.з. - витрати на будівництво і реконструкцію будівель, споруд і приміщень, пов'язаних із заходами щодо удосконалення управління персоналом:
До т.с.у. = СПН, (4)
де С - вартість 1 м 3 будівлі, приміщення, грн.;
П - площа будівлі, приміщення, м 2;
Н - висота поверху будівлі, приміщення, м;
До П.К. - витрати на перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників управління для роботи в умовах після впровадження заходів;
До о.с. - витрати на поповнення оборотних коштів (придбання нових бланків, допоміжних матеріалів для ЕОМ тощо). для укрупнених розрахунків приймаються рівними 5% від вартості технічних засобів управління;
К в - сума реалізації вивільнених у результаті впровадження оргпроекта технічних засобів управління.
Поточні витрати на вдосконалення управління персоналом розраховуються по кожній статті витрат, що змінюється в результаті здійснення заходів.
При оцінці ефективності організаційного проекту соизмерение різночасних показників здійснюється шляхом приведення (дисконтування) їх до цінності в початковому періоді. Для приведення різночасних витрат, результатів і ефектів використовується норма дисконту (Е), що дорівнює прийнятній для інвестора нормі доходу на капітал.
Висновок
Перехідний період, пов'язаний з послідовною демократизацією колишньої, суворо адміністративної і технократичної системи управління економікою (через ігнорування людського фактора у вирішенні проблем ефективного функціонування підприємств), вимагає відшукання відповідного механізму впливу на персонал в рамках реалізації тенденції управління організацією "за цілями і заслугах".Стратегія створення управлінської концепції реформування суспільства в Україні полягає в органічній ув'язці взаємодії трьох сфер організації суспільства (економічної, духовної, політичної) на єдиній основі - цільовому управлінні людськими ресурсами - як предмет, відповідно, соціально-економічного, соціально-культурного і соціально-політичного менеджменту .
Центральною ланкою в управлінні персоналом, головною рушійною пружиною всього механізму такого роду управлінням є система оцінки персоналу, ядром якої служить об'єктивна оцінка результатів праці. До цих пір відсутність подібної оцінки було "білою плямою" в системі мотивації активної праці працівників усіх категорій, причиною панування зрівняльних тенденцій у розподільних відносинах.
Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їх роботи. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на професійному розвитку і зростання співробітників, і, отже, веде до підвищення ефективності управлінням персоналу.
Головні вимоги до створення системи оцінки результатів праці працівників виходять як з необхідності з'єднання цілей всієї організації із цілями груп (підрозділів) та індивідів, так і важливість створення універсальної бази для об'єктивності цієї системи. Філософія соціальної сутності технологічного ланцюжка виконання робіт на підприємствах і корисність витрат робочого часу персоналом є відповідно методологічною і методичною основою створення такої універсальної системи. Крім того, система оцінки повинна спиратися на такі визначальні риси української ментальності, як демократизм взаємин, колективізм і взаємодопомога.
Головним призначенням системи оцінки праці персоналу повинно стати усунення таких рис ментальності трудових відносин, як безвідповідальність, зневажливе ставлення до робочого часу, відсутність "законослухняності", інертність, безініціативність та ін, при забезпеченні потужної целеоріентірованной мотивації трудової активності вітчизняного працівника.
Показником ефективності системи управління персоналом організації, а значить, і роботи відділу управління персоналом організації в практичній діяльності є ступінь витрат на досягнення цілей організації.
Нова парадигма цільового управління "за результатами" має стати метою подальших досліджень вітчизняних учених-управлінців, які розробляють управлінську концепцію виходу суспільства та економіки з кризи на основі цільового управління людськими ресурсами.
Додаток 1
Форма атестаційного листаП.І.Б. співробітника Посада
| Вага (%) | Фактор | Оцінка | Коментар |
| Якість роботи. Акуратність і ретельність у виконанні роботи. Постійне відповідність стандартам якості | |||
| Планування. Продемонстрована здатність встановлювати цілі, розробляти і впроваджувати плани дій і адаптувати їх відповідно до змін. | |||
| Організація. Здатність координувати ресурси і час для досягнення результатів | |||
| Лідерство. Продемонстрована здатність керувати та мотивувати інших, встановлювати стандарти, оцінювати роботу інших і сприяти її поліпшенню. | |||
| Комунікабельність. Здатність ефективно впливати і інформувати інших, ясно висловлюючись у письмовій та усній формі. | |||
| Ставлення до роботи. Здатність працювати з великим навантаженням і напругою |
Коментарі
Запропоновано Співробітник Затверджено
Дата Дата Дата
Список використаної літератури
1. Генкін Б.М. Економіка і соціологія праці: Підручник для вузів. М.: Норма, 1999. 2. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент. К.: МАУП, 1998.
3. Дорошенко Л.С. Управління трудовими ресурсами. К.: МАУП, 1997.
4. Мурашко М.І. Управління персоналом організації. К.: Компас, 1997.
5. ОБЕРІУ-Кріє Дж. Управління підприємством. М.: Прогрес, 1973.
6. Соціальний менеджмент. Під ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юніті, 1998.
7. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. М.: Справа, 1995.
8. Управління персоналом організації: Підручник. Під ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.
9. Управління персоналом: Енциклопедичний словник. Під ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.
10. Щокін Г. Як будувати організацію: Науково-практичний посібник. К., 1993.