Зміст
Введення
1.Состав персоналу інноваційної організації
2.Елементи системи управління персоналом
3.Система мотивації персоналу
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Управління персоналом інноваційної організації включає в себе безліч проблем. Так, хоча матеріальні, грошові винагороди та стимули дуже важливі в багатьох організаціях, існують також і більш тонкі методи винагороди працівників.
Важлива роль в управлінні персоналом відводиться оцінювання, навчання, управління кар'єрою. Крім того, жодна організація, а тим більше інноваційна, не може заздалегідь знати, як працівникам слід поводитися в кожній конкретній ситуації. Тому в більшості організацій розвиваються загальні правила поведінки, які могли б бути застосовані і допомогти у багатьох ситуаціях і які стають частиною властивою організації культури.
У даній роботі будуть виділені основні елементи системи управління персоналом інноваційної організації, розглянуті такі елементи, як оцінювання, навчання, управління кар'єрою, грошові винагороди та інші типи стимулів, питання культури інноваційної організації.
На зацікавленість працівників в інноваційній діяльності впливає безліч чинників. Стимули, цілі, позитивні приклади розвитку персоналу, системи оцінювання - все це може впливати на бажання працівників ризикнути і спробувати зробити щось нове. До того ж інноваційні організації таким чином створюють свої системи найму, щоб залучати працівників, схильних до інноваційної діяльності.
1. Склад персоналу інноваційної організації
Виробнича структура організації являє собою поєднання виробничої та організаційної структур.
Виробнича структура організації - це сукупність основних, допоміжних і обслуговуючих підрозділів організації, що забезпечують переробку «входу» системи в її «вихід» - готовий продукт, нововведення.
Організаційна структура - сукупність відділів і служб, що займаються побудовою та координацією функціонування системи інноваційного менеджменту, розробкою та реалізацією управлінських рішень щодо виконання бізнес-плану, інноваційного проекту. [1]
Специфічними для інноваційної діяльності в порівнянні з традиційною є такі групи працівників, як:
• науковий керівний персонал;
• наукові працівники;
• науково-технічний і науково-допоміжний персонал;
• технічні фахівці - розробники за різними професіями та спеціальностями (конструктори, технологи, програмісти, електрики).
Наукові працівники - особи систематично зайняті науковою або науково-педагогічною діяльністю в наукових установах, вищих навчальних закладах, на підприємствах і в організаціях. До них відносяться всі особи, які мають вчений ступінь або вчене звання, незалежно від місця і характеру їх роботи; особи, провідні науково-дослідницьку роботу в наукових установах і науково-педагогічну роботу у вищих навчальних закладах, незалежно від наявності наукового ступеня або звання, а також фахівці промислових підприємств, проектних, проектно-конструкторських і проектно-технологічних організацій, які не мають наукового ступеня чи звання, але провідні наукову роботу. У числі наукових працівників не враховуються техніки і лаборанти, які не мають вищої освіти, аспіранти і стажисти-дослідники, а також особи зі складу науково-допоміжного персоналу, які залучаються для виконання лише досвідчених і експериментальних робіт.
Особливі вимоги пред'являються і до працівників кадрових служб наукових установ. За своїми функціями кадрові служби давно переросли відділи із зберігання кадрової документації, з якою їх діяльність починалася. Основним змістом їх роботи стає: планування потреб в персоналі, активні методи набору та найму, управління втратами, аналіз плинності, розвиток кадрів (підготовка та підвищення кваліфікації, планування кар'єри). Облік та діловодство не повинні займати більше 10% фонду робочого часу кадрових служб. Відповідно змінюється і склад кадрових служб. Якщо раніше переважав конторський персонал в завдання якого входило отримання, обробка та зберігання інформації про персонал, то в даний час в кадрових службах зростає чисельність психологів, фахівців у галузі методів оцінки і навчання, консультантів з планування кар'єри і т.д. [2]
У номенклатуру посад наукових працівників входять: головний науковий співробітник, провідний науковий співробітник, старший науковий співробітник, науковий співробітник, молодший науковий співробітник.
Наукові працівники класифікуються за спеціальностями, відповідним 23 галузям науки - фізико-математичні, хімічні, економічні, технічні і т.д.
Розподіл наукових працівників за рівнем кваліфікації утворює кваліфікаційну структуру. Як показники кваліфікації використовуються офіційні вчені ступені - кандидат наук, доктор наук і звання - доцент, професор, член-кореспондент РАН.
В останні роки в російській статистиці науки виділяють персонал, зайнятий НДР. Сюди відносяться чотири категорії працівників: дослідники, техніки, допоміжний персонал (бібліотекарі, працівники патентних служб, лаборанти, і т.д.), інший персонал (працівники господарських служб, канцелярії, матеріально-технічного постачання і т.д.).
У науці більше, ніж в будь-якій іншій сфері діяльності, успіх залежить від індивідуальних здібностей наукових працівників і ступеня їх підготовки. Це ускладнює процес управління в наукових установах. До того ж у нашій країні останнім часом найчастіше самі співробітники шукають джерела фінансування. Зараз такими джерелами є в основному гранти фондів і зарубіжні контракти.
2. Елементи системи управління персоналом
Мета кадрового планування - забезпечити організацію потрібною кількістю людей потрібного профілю і в потрібний час.
Кадрове планування - невід'ємна частина стратегічного інноваційного планування. Це особливо важливо у зв'язку з високою вартістю інновацій і високим ризиком, з підвищеними вимогами до якості фахівців. Особливістю кадрового планування в цьому випадку є те, що на перших фазах інноваційного процесу відсутня достатньо повна інформація, що дозволяє визначити всі посади. У цьому випадку визначається професійний профіль потрібних фахівців з описом необхідного освіти та досвіду, на підставі такого опису складаються посадові інструкції в першому наближенні.
Тут можуть застосовуватися методи аналогії, коли порівнюються різні фірми подібного профілю, досліджуючи і аналізуючи інноваційну діяльність яких можна визначити і орієнтовний склад фахівців і взаємозв'язок між плануванням людських ресурсів та ефективністю інноваційної діяльності фірми. У процесі дифузії інновації методи аналогії найбільш часто використовуються фірмами, які належать до «раннього більшості» і «відстаючим», які орієнтуються на фірми-«піонери» (ранні реципієнти). [3]
Для фірм, що працюють в умовах постійних змін, розвитку, інноваційної діяльності, роль кадрового планування набуває найбільше значення. Кадрове планування має дати відповідь на наступні питання:
• Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де необхідні (планування потреби в кадрах)?
• Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення або скорочення персоналу)?
• Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів)?
• Яким чином можна систематично і цілеспрямовано сприяти розвитку кадрів для виконання кваліфікованих видів робіт (планування кадрового розвитку)?
• Яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу)?
З точки зору системного підходу головною складовою організації є система людських ресурсів. Інші складові організації - інформаційні, матеріальні, технологічні будуть неефективними, у разі якщо людська система не відповідає критеріям, вимогам, завданням інноваційного процесу.
При укомплектуванні людьми нового напряму виробничої діяльності підприємства можливі два джерела кадрових ресурсів - зовнішня і внутрішня середовище.
З точки зору меншого опору з боку колективу організації змінам, неминучим при проведенні інновацій, доцільно найкращим чином використовувати внутрішні кадрові резерви. При цьому необхідно відповісти на питання:
• Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей?
• Яким чином можна систематично і цілеспрямовано сприяти розвитку кадрів для виконання кваліфікованих видів робіт?
Для своєчасного та ефективного вирішення даних питань менеджер з кадрів створює систему кадрової роботи щодо розвитку і використання внутрішніх кадрів (Рифка), що є частиною системи кадрового менеджменту.
Система Рифка складається з основних підсистем: резерв на висунення - підбір та підготовка резерву кваліфікованих наукових, інженерних, робочих кадрів на висування; ротація кадрів - переміщення співробітників по горизонталі організації з одного функціонального підрозділу в інший зі зміною спеціальності; наставництво - залучення досвідчених і висококваліфікованих співробітників для професійного навчання молоді; навчання - організація безперервного навчання чи підвищення кваліфікації з відривом або без відриву від виробництва.
Зарубіжні менеджери вважають, що безперервна освіта і розвиток керівників та їх співробітників визначають величину економічного зростання фірми. Розробкою прикладних завдань безперервного навчання кадрів менеджерів зайнятий ряд дослідників.
Навчання за суміжними професіями, перенавчання та переорієнтація працівників є нормальним явищем для інноваційної діяльності, насамперед у зв'язку з постійною зміною техніки і технології виробництва. Для розробників важливе знання суміжних професій, оскільки багато інновацій робляться на «стику» різних наукових галузей.
Основною формою підготовки науково-педагогічних і наукових кадрів є аспірантура та докторантура. Аспірантура - форма підготовки кандидатів наук у системі післявузівської професійної освіти. Вона відкривається в закладах вищої професійної освіти, що мають державну акредитацію, і наукових організаціях, що мають державну ліцензію на право ведення освітньої діяльності. Термін навчання в очній аспірантурі не повинен перевищувати трьох років, а в заочній аспірантурі - чотирьох років.
Докторантура - одна з форм підготовки науково-педагогічних і наукових кадрів виший кваліфікації - докторів наук. Підготовка докторантів ведеться в очній формі і її термін не повинен перевищувати трьох років.
Стажування - підвищення кваліфікації або навчання новій професії шляхом практичної роботи в іншому підрозділі організації або на стороні.
Атестація - комплексна оцінка кваліфікації, рівня знань, ділових, професійних, особистісних якостей, виявлення здібностей співробітника. При атестації працівників враховуються ефективність і якість їхньої праці, особистий внесок у розвиток науки і техніки - патенти, заявки, публікації, участь у наукових семінарах і конференціях, і т.д. [4]
Конкурси - організація показових професійних змагань серед співробітників з метою стимулювання підвищення кваліфікації, виявлення кращих показників роботи як критеріїв самооцінки співробітників, оцінки співробітників при атестаціях, оцінки якісного рівня даної діяльності в організації в порівнянні з іншими організаціями.
Однак не у всіх випадках вдається підібрати на плановані в інноваційному процесі посади людей із внутрішнього середовища. Тоді необхідно створити систему залучення працівників з боку (Порса), яка укрупнено включає етапи:
• визначення джерел зовнішніх джерел робочої сили;
• розробка систем замовлення і зв'язку (публікація оголошень у засобах масової інформації, укладання контрактів з ВНЗ, організація роботи студентів під час практики, встановлення договорів з консультаційними та рекрутинговими компаніями).
Третьою важливою системою кадрового менеджменту є система відбору кадрів, яка включає заходи:
• співбесіда, як найбільш широко застосовуваний метод. Однак існують проблеми психологічних "шумів", які знижують ефективність співбесід як методу відбору кадрів;
• випробування, що показують на скільки ефективно кандидат зможе виконувати конкретну роботу;
• тестування як різновид випробувань, що виробляє оцінку психологічних характеристик людини: рівень інтелекту, тип темпераменту, тип мислення, якісь приватні характеристики - агресивність, енергійність і т. д.;
• аналітичний метод як заключний, заснований на аналізі інформації, отриманої з резюме, анкет, рекомендаційних листів, співбесіди, випробувань і т. д.;
• визначення критеріїв відбору. Дана процедура логічно пов'язана з попередньою і виконується паралельно їй. При цьому дуже важливо дотримати баланс між психологічної оцінкою і оцінкою професійних властивостей. Менеджери з кадрів, звичайно професійні психологи, часто перебільшують значення психологічної оцінки перед професійною;
• планування проведення процедур відбору, визначення складу комісії, місця, часу.
В інноваційній діяльності набагато більш важливо, ніж у будь-який інший, сформувати команду, здатну спільно вирішувати складні творчі завдання.
Перш за все, тут необхідна наявність каталізатора - людини чи групи людей, ініціюючих і стимулюючих творчий процес. Найбільш ефективними каталізаторами є підприємець, керівник підприємства, менеджер з інновацій.
Потім необхідний когнітаріат - група людей, ключовий ресурс інновації, який забезпечує, з одного боку, стабільність організації за рахунок глибоких професійних знань, досвіду, умінь, але, з іншого боку, що гарантує високий коефіцієнт розвитку організації за рахунок прагнень до вдосконалення, адаптивності, гнучкості, сприйнятливості нового, активності.
Ядром когнітаріата є творчі особистості - Прометей, генератори, які здатні виробляти якісно нові ідеї. Дослідження проведені в російських наукових установах показують, що лише 3% є генераторами ідей, активними ерудитами - 10%, ремісниками - 87%.
Талановиті люди виділяються і особливостями особистості - незалежністю в судженнях, почуттям гумору, непокори влади, нестандартністю мислення, захопленістю одним на шкоду іншому, любов'ю до розваг для виходу «ірраціональних» імпульсів.
Також в команду повинні входити люди не тільки ініціюють творчий процес, але продовжують і забезпечують його: помічник; координатор; модератор (опонент, критик); контролер; шліфувальник; виконавець.
Так в інноваційній команді повинні виконуватися функції:
• ініціювання та стимулювання інноваційного процесу - каталізатор;
• народження нових ідей - генератор, його різновид винахідник;
• розвиток, оформлення, доведення нових ідей до ступеня інтелектуального продукту - шліфувальники та виконавці, що виконують роботи по збору необхідних знань, аналізу, синтезу, проектування;
• критику і контроль ідей та інтелектуального продукту - модератори, контролери;
• зв'язок з горизонтальними підрозділами організації та з зовнішнім середовищем - координатори;
• забезпечення внутрішньої і зовнішньої підтримки - помічники (аніматори), координатори.
Якщо розглядати окремо наукову діяльність, то, як показує практика, наявність сильного вченого, що є хорошим генератором ідей чи хорошим каталізатором, призводить до концентрації навколо нього наукових колективів. В іншому випадку, в наукових установах зазвичай спостерігається автономія окремих вчених і груп. Керівник при цьому виконує роль координатора.
Найбільший ефект досягається якщо талановитий вчений має професійного помічника - досвідченого й ініціативного менеджера, який бере на себе адміністративну роботу. При цьому по відношенню до науковців рекомендується застосування демократичного або навіть ліберального стилю управління з поєднанням індивідуального підходу. Як показують дослідження, 15-20% учених не можуть працювати в умовах суворої регламентації.
3. Система мотивації персоналу
У міру розвитку науково-технічного прогресу керувати людиною ззовні стає все складніше. Результат діяльності все більшою мірою починає залежати від волі і можливостей працівника, що визначаються кваліфікацією. У цих умовах кожна людина сама має визначати свою поведінку.
У даному випадку мотивація і кваліфікація стають основною, центральною проблемою управління персоналом, а створення умов для більш повного виявлення його трудового потенціалу набуває ключового значення для життєздатності фірм.
Мотивація - це процес спонукання до діяльності для досягнення загальних цілей.
Система мотивації інноваційної діяльності розглядається, перш за все, з точки зору мотивації творчості.
Мотивація творчості заснована на наступних стимулах:
• біологічних;
• економічних;
• соціально-психологічних;
• ідеальних.
Біологічні стимули творчості на рівні особистості - це бажання економити сили, енергію. Але на рівні організації - це вже економія ресурсів.
Біологічний стимул на рівні особистості має велике значення в інноваційній діяльності підприємства. Результат його прояви - невеликі модифікаційні внутрішньовиробничі інновації, такі як удосконалення засобів праці, технологічних процесів, робочого місця. Але в сумі такі рацпропозиції можуть дати значний ефект.
Економічні стимули - це прямі (грошові) і непрямі (через вільний час) матеріальні вигоди. Для інноваційного підприємця, організуючого венчурні фірми, прямий матеріальний стимул є основним. Те ж саме можна сказати про менеджерів з інновацій.
Серед вчених також виділяють наявність прагматиків, які можуть бути цінними і висококваліфікованими фахівцями, але творчу працю для них в основному є засобом досягнення матеріальних життєвих цілей. Для багатьох наукових працівників велике значення може грати непрямий економічний стимул, оскільки творчим особистостям дуже важливо мати вільний режим дня і додатковий час для саморозвитку.
Стимули службового просування, розвитку кар'єри активно погоджуються в інноваційних організаціях за участю в інноваційній діяльності. Ніхто не може просунутися службовими сходами або досягти високої посади, якщо він не вносить постійний внесок в інноваційну діяльність такої організації. Цей внесок може бути зроблений або шляхом участі в інноваційних проектах, або іншим способом. [5]
Соціально-психологічні стимули - це наявність однодумців, визнання серед близького і далекого соціального оточення, наявність наукових ступенів і звань. Люди активно беруть участь в інноваційному процесі прагнуть до самовираження, досягнення високих результатів. Причетність до створення нового, передового, спілкування з творчими, цікавими людьми також є значними соціально-психологічними стимулами в інноваційній діяльності.
Ідеальні стимули - це бажання пізнати нове, не відоме раніше, відкрити істину, створити нове. Особливістю інноваційної діяльності в порівнянні з рутинної, традиційною є наявність ентузіастів - людей, для яких сам процес пізнання, освоєння нового є самоцінним, є способом реалізації. Для таких людей мотивація переходить в самомотивацію.
Для прагматиків прагнення до знань має економічне обгрунтування, так як знання дають можливість професійного росту, підвищення матеріального добробуту, дають владу над людьми. Участь же в інноваційній діяльності надає можливість удосконалювати свої теоретичні та практичні знання і навички.
Особливістю інноваційної діяльності є непередбачуваність результатів, які можуть бути як позитивні, так і негативні. Науково-дослідні роботи можуть довгий час не давати бажаних результатів. Таким чином, перед науковим менеджером стоїть складне завдання мотивувати співробітників на довгострокові роботи, вселяти в них впевненість своїм оптимізмом та енергією.
Інноваційні компанії усвідомлюють, що не всі проекти будуть успішними, тому учасники проектних команд ніяк не караються і не караються у разі провалу і невдачі інноваційного проекту, оскільки покарання в такій ситуації відвертав би людей від інноваційної діяльності. Отже, якщо компанія має намір продовжувати інвестиції в ризиковані інноваційні проекти, їй слід винагороджувати зусилля, що вживаються для їх реалізації.
Висновок
У даній роботі були розглянуті такі аспекти управління персоналом в інноваційній діяльності як: склад персоналу ІС, елементи системи управління персоналом, значення і основні питання кадрового планування, облік особистісних і творчих аспектів, система мотивації та стимулювання персоналу.
Активна інноваційна діяльність-це не якесь статичний стан організації, до якого вона прагне і одного разу раз і на завжди досягає. Це - динамічний стан, який можна підтримувати тільки тоді, коли вся організація постійно залучена в процес безперервного навчання.
Організація повинна створити обстановку постійного навчання, розвивати свою здатність постійно удосконалювати процеси генерації та розповсюдження знань, свої технологічні та інноваційні платформи, основні вміння і навички.
У свою чергу ці елементи можуть отримати розвиток тільки в такому середовищі, у якій нові ідеї і знання є найважливішими ресурсами, і ці ресурси ефективно управляються і використовуються в масштабах всієї розширеної організації.
Список використаної літератури
1. Дорофєєв В.Д., Дресвянников В.А. Інноваційний менеджмент. Пенза: Видавництво Пензі. Держ. Ун-ту, 2005.
2. Інноваційний менеджмент. Під ред. С.Д. Ильенковой, - М.: Юніті, 2006.
3. Сурін А.В., Молчанова О.П. Інноваційний менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Управління інноваціями. Теорія і практика. Ю.В. Вертакова, Є.С. Симоненко. Ексмо, 2008.
5. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент. СПб.: Пітер, 2006.
Введення
1.Состав персоналу інноваційної організації
2.Елементи системи управління персоналом
3.Система мотивації персоналу
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Управління персоналом інноваційної організації включає в себе безліч проблем. Так, хоча матеріальні, грошові винагороди та стимули дуже важливі в багатьох організаціях, існують також і більш тонкі методи винагороди працівників.
Важлива роль в управлінні персоналом відводиться оцінювання, навчання, управління кар'єрою. Крім того, жодна організація, а тим більше інноваційна, не може заздалегідь знати, як працівникам слід поводитися в кожній конкретній ситуації. Тому в більшості організацій розвиваються загальні правила поведінки, які могли б бути застосовані і допомогти у багатьох ситуаціях і які стають частиною властивою організації культури.
У даній роботі будуть виділені основні елементи системи управління персоналом інноваційної організації, розглянуті такі елементи, як оцінювання, навчання, управління кар'єрою, грошові винагороди та інші типи стимулів, питання культури інноваційної організації.
На зацікавленість працівників в інноваційній діяльності впливає безліч чинників. Стимули, цілі, позитивні приклади розвитку персоналу, системи оцінювання - все це може впливати на бажання працівників ризикнути і спробувати зробити щось нове. До того ж інноваційні організації таким чином створюють свої системи найму, щоб залучати працівників, схильних до інноваційної діяльності.
1. Склад персоналу інноваційної організації
Виробнича структура організації являє собою поєднання виробничої та організаційної структур.
Виробнича структура організації - це сукупність основних, допоміжних і обслуговуючих підрозділів організації, що забезпечують переробку «входу» системи в її «вихід» - готовий продукт, нововведення.
Організаційна структура - сукупність відділів і служб, що займаються побудовою та координацією функціонування системи інноваційного менеджменту, розробкою та реалізацією управлінських рішень щодо виконання бізнес-плану, інноваційного проекту. [1]
Специфічними для інноваційної діяльності в порівнянні з традиційною є такі групи працівників, як:
• науковий керівний персонал;
• наукові працівники;
• науково-технічний і науково-допоміжний персонал;
• технічні фахівці - розробники за різними професіями та спеціальностями (конструктори, технологи, програмісти, електрики).
Наукові працівники - особи систематично зайняті науковою або науково-педагогічною діяльністю в наукових установах, вищих навчальних закладах, на підприємствах і в організаціях. До них відносяться всі особи, які мають вчений ступінь або вчене звання, незалежно від місця і характеру їх роботи; особи, провідні науково-дослідницьку роботу в наукових установах і науково-педагогічну роботу у вищих навчальних закладах, незалежно від наявності наукового ступеня або звання, а також фахівці промислових підприємств, проектних, проектно-конструкторських і проектно-технологічних організацій, які не мають наукового ступеня чи звання, але провідні наукову роботу. У числі наукових працівників не враховуються техніки і лаборанти, які не мають вищої освіти, аспіранти і стажисти-дослідники, а також особи зі складу науково-допоміжного персоналу, які залучаються для виконання лише досвідчених і експериментальних робіт.
Особливі вимоги пред'являються і до працівників кадрових служб наукових установ. За своїми функціями кадрові служби давно переросли відділи із зберігання кадрової документації, з якою їх діяльність починалася. Основним змістом їх роботи стає: планування потреб в персоналі, активні методи набору та найму, управління втратами, аналіз плинності, розвиток кадрів (підготовка та підвищення кваліфікації, планування кар'єри). Облік та діловодство не повинні займати більше 10% фонду робочого часу кадрових служб. Відповідно змінюється і склад кадрових служб. Якщо раніше переважав конторський персонал в завдання якого входило отримання, обробка та зберігання інформації про персонал, то в даний час в кадрових службах зростає чисельність психологів, фахівців у галузі методів оцінки і навчання, консультантів з планування кар'єри і т.д. [2]
У номенклатуру посад наукових працівників входять: головний науковий співробітник, провідний науковий співробітник, старший науковий співробітник, науковий співробітник, молодший науковий співробітник.
Наукові працівники класифікуються за спеціальностями, відповідним 23 галузям науки - фізико-математичні, хімічні, економічні, технічні і т.д.
Розподіл наукових працівників за рівнем кваліфікації утворює кваліфікаційну структуру. Як показники кваліфікації використовуються офіційні вчені ступені - кандидат наук, доктор наук і звання - доцент, професор, член-кореспондент РАН.
В останні роки в російській статистиці науки виділяють персонал, зайнятий НДР. Сюди відносяться чотири категорії працівників: дослідники, техніки, допоміжний персонал (бібліотекарі, працівники патентних служб, лаборанти, і т.д.), інший персонал (працівники господарських служб, канцелярії, матеріально-технічного постачання і т.д.).
У науці більше, ніж в будь-якій іншій сфері діяльності, успіх залежить від індивідуальних здібностей наукових працівників і ступеня їх підготовки. Це ускладнює процес управління в наукових установах. До того ж у нашій країні останнім часом найчастіше самі співробітники шукають джерела фінансування. Зараз такими джерелами є в основному гранти фондів і зарубіжні контракти.
2. Елементи системи управління персоналом
Мета кадрового планування - забезпечити організацію потрібною кількістю людей потрібного профілю і в потрібний час.
Кадрове планування - невід'ємна частина стратегічного інноваційного планування. Це особливо важливо у зв'язку з високою вартістю інновацій і високим ризиком, з підвищеними вимогами до якості фахівців. Особливістю кадрового планування в цьому випадку є те, що на перших фазах інноваційного процесу відсутня достатньо повна інформація, що дозволяє визначити всі посади. У цьому випадку визначається професійний профіль потрібних фахівців з описом необхідного освіти та досвіду, на підставі такого опису складаються посадові інструкції в першому наближенні.
Тут можуть застосовуватися методи аналогії, коли порівнюються різні фірми подібного профілю, досліджуючи і аналізуючи інноваційну діяльність яких можна визначити і орієнтовний склад фахівців і взаємозв'язок між плануванням людських ресурсів та ефективністю інноваційної діяльності фірми. У процесі дифузії інновації методи аналогії найбільш часто використовуються фірмами, які належать до «раннього більшості» і «відстаючим», які орієнтуються на фірми-«піонери» (ранні реципієнти). [3]
Для фірм, що працюють в умовах постійних змін, розвитку, інноваційної діяльності, роль кадрового планування набуває найбільше значення. Кадрове планування має дати відповідь на наступні питання:
• Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де необхідні (планування потреби в кадрах)?
• Яким чином можна залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, з огляду на соціальні аспекти (планування залучення або скорочення персоналу)?
• Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей (планування використання кадрів)?
• Яким чином можна систематично і цілеспрямовано сприяти розвитку кадрів для виконання кваліфікованих видів робіт (планування кадрового розвитку)?
• Яких витрат зажадають заплановані кадрові заходи (витрати по утриманню персоналу)?
З точки зору системного підходу головною складовою організації є система людських ресурсів. Інші складові організації - інформаційні, матеріальні, технологічні будуть неефективними, у разі якщо людська система не відповідає критеріям, вимогам, завданням інноваційного процесу.
При укомплектуванні людьми нового напряму виробничої діяльності підприємства можливі два джерела кадрових ресурсів - зовнішня і внутрішня середовище.
З точки зору меншого опору з боку колективу організації змінам, неминучим при проведенні інновацій, доцільно найкращим чином використовувати внутрішні кадрові резерви. При цьому необхідно відповісти на питання:
• Яким чином можна використовувати працівників відповідно до їх здібностей?
• Яким чином можна систематично і цілеспрямовано сприяти розвитку кадрів для виконання кваліфікованих видів робіт?
Для своєчасного та ефективного вирішення даних питань менеджер з кадрів створює систему кадрової роботи щодо розвитку і використання внутрішніх кадрів (Рифка), що є частиною системи кадрового менеджменту.
Система Рифка складається з основних підсистем: резерв на висунення - підбір та підготовка резерву кваліфікованих наукових, інженерних, робочих кадрів на висування; ротація кадрів - переміщення співробітників по горизонталі організації з одного функціонального підрозділу в інший зі зміною спеціальності; наставництво - залучення досвідчених і висококваліфікованих співробітників для професійного навчання молоді; навчання - організація безперервного навчання чи підвищення кваліфікації з відривом або без відриву від виробництва.
Зарубіжні менеджери вважають, що безперервна освіта і розвиток керівників та їх співробітників визначають величину економічного зростання фірми. Розробкою прикладних завдань безперервного навчання кадрів менеджерів зайнятий ряд дослідників.
Навчання за суміжними професіями, перенавчання та переорієнтація працівників є нормальним явищем для інноваційної діяльності, насамперед у зв'язку з постійною зміною техніки і технології виробництва. Для розробників важливе знання суміжних професій, оскільки багато інновацій робляться на «стику» різних наукових галузей.
Основною формою підготовки науково-педагогічних і наукових кадрів є аспірантура та докторантура. Аспірантура - форма підготовки кандидатів наук у системі післявузівської професійної освіти. Вона відкривається в закладах вищої професійної освіти, що мають державну акредитацію, і наукових організаціях, що мають державну ліцензію на право ведення освітньої діяльності. Термін навчання в очній аспірантурі не повинен перевищувати трьох років, а в заочній аспірантурі - чотирьох років.
Докторантура - одна з форм підготовки науково-педагогічних і наукових кадрів виший кваліфікації - докторів наук. Підготовка докторантів ведеться в очній формі і її термін не повинен перевищувати трьох років.
Стажування - підвищення кваліфікації або навчання новій професії шляхом практичної роботи в іншому підрозділі організації або на стороні.
Атестація - комплексна оцінка кваліфікації, рівня знань, ділових, професійних, особистісних якостей, виявлення здібностей співробітника. При атестації працівників враховуються ефективність і якість їхньої праці, особистий внесок у розвиток науки і техніки - патенти, заявки, публікації, участь у наукових семінарах і конференціях, і т.д. [4]
Конкурси - організація показових професійних змагань серед співробітників з метою стимулювання підвищення кваліфікації, виявлення кращих показників роботи як критеріїв самооцінки співробітників, оцінки співробітників при атестаціях, оцінки якісного рівня даної діяльності в організації в порівнянні з іншими організаціями.
Однак не у всіх випадках вдається підібрати на плановані в інноваційному процесі посади людей із внутрішнього середовища. Тоді необхідно створити систему залучення працівників з боку (Порса), яка укрупнено включає етапи:
• визначення джерел зовнішніх джерел робочої сили;
• розробка систем замовлення і зв'язку (публікація оголошень у засобах масової інформації, укладання контрактів з ВНЗ, організація роботи студентів під час практики, встановлення договорів з консультаційними та рекрутинговими компаніями).
Третьою важливою системою кадрового менеджменту є система відбору кадрів, яка включає заходи:
• співбесіда, як найбільш широко застосовуваний метод. Однак існують проблеми психологічних "шумів", які знижують ефективність співбесід як методу відбору кадрів;
• випробування, що показують на скільки ефективно кандидат зможе виконувати конкретну роботу;
• тестування як різновид випробувань, що виробляє оцінку психологічних характеристик людини: рівень інтелекту, тип темпераменту, тип мислення, якісь приватні характеристики - агресивність, енергійність і т. д.;
• аналітичний метод як заключний, заснований на аналізі інформації, отриманої з резюме, анкет, рекомендаційних листів, співбесіди, випробувань і т. д.;
• визначення критеріїв відбору. Дана процедура логічно пов'язана з попередньою і виконується паралельно їй. При цьому дуже важливо дотримати баланс між психологічної оцінкою і оцінкою професійних властивостей. Менеджери з кадрів, звичайно професійні психологи, часто перебільшують значення психологічної оцінки перед професійною;
• планування проведення процедур відбору, визначення складу комісії, місця, часу.
В інноваційній діяльності набагато більш важливо, ніж у будь-який інший, сформувати команду, здатну спільно вирішувати складні творчі завдання.
Перш за все, тут необхідна наявність каталізатора - людини чи групи людей, ініціюючих і стимулюючих творчий процес. Найбільш ефективними каталізаторами є підприємець, керівник підприємства, менеджер з інновацій.
Потім необхідний когнітаріат - група людей, ключовий ресурс інновації, який забезпечує, з одного боку, стабільність організації за рахунок глибоких професійних знань, досвіду, умінь, але, з іншого боку, що гарантує високий коефіцієнт розвитку організації за рахунок прагнень до вдосконалення, адаптивності, гнучкості, сприйнятливості нового, активності.
Ядром когнітаріата є творчі особистості - Прометей, генератори, які здатні виробляти якісно нові ідеї. Дослідження проведені в російських наукових установах показують, що лише 3% є генераторами ідей, активними ерудитами - 10%, ремісниками - 87%.
Талановиті люди виділяються і особливостями особистості - незалежністю в судженнях, почуттям гумору, непокори влади, нестандартністю мислення, захопленістю одним на шкоду іншому, любов'ю до розваг для виходу «ірраціональних» імпульсів.
Також в команду повинні входити люди не тільки ініціюють творчий процес, але продовжують і забезпечують його: помічник; координатор; модератор (опонент, критик); контролер; шліфувальник; виконавець.
Так в інноваційній команді повинні виконуватися функції:
• ініціювання та стимулювання інноваційного процесу - каталізатор;
• народження нових ідей - генератор, його різновид винахідник;
• розвиток, оформлення, доведення нових ідей до ступеня інтелектуального продукту - шліфувальники та виконавці, що виконують роботи по збору необхідних знань, аналізу, синтезу, проектування;
• критику і контроль ідей та інтелектуального продукту - модератори, контролери;
• зв'язок з горизонтальними підрозділами організації та з зовнішнім середовищем - координатори;
• забезпечення внутрішньої і зовнішньої підтримки - помічники (аніматори), координатори.
Якщо розглядати окремо наукову діяльність, то, як показує практика, наявність сильного вченого, що є хорошим генератором ідей чи хорошим каталізатором, призводить до концентрації навколо нього наукових колективів. В іншому випадку, в наукових установах зазвичай спостерігається автономія окремих вчених і груп. Керівник при цьому виконує роль координатора.
Найбільший ефект досягається якщо талановитий вчений має професійного помічника - досвідченого й ініціативного менеджера, який бере на себе адміністративну роботу. При цьому по відношенню до науковців рекомендується застосування демократичного або навіть ліберального стилю управління з поєднанням індивідуального підходу. Як показують дослідження, 15-20% учених не можуть працювати в умовах суворої регламентації.
3. Система мотивації персоналу
У міру розвитку науково-технічного прогресу керувати людиною ззовні стає все складніше. Результат діяльності все більшою мірою починає залежати від волі і можливостей працівника, що визначаються кваліфікацією. У цих умовах кожна людина сама має визначати свою поведінку.
У даному випадку мотивація і кваліфікація стають основною, центральною проблемою управління персоналом, а створення умов для більш повного виявлення його трудового потенціалу набуває ключового значення для життєздатності фірм.
Мотивація - це процес спонукання до діяльності для досягнення загальних цілей.
Система мотивації інноваційної діяльності розглядається, перш за все, з точки зору мотивації творчості.
Мотивація творчості заснована на наступних стимулах:
• біологічних;
• економічних;
• соціально-психологічних;
• ідеальних.
Біологічні стимули творчості на рівні особистості - це бажання економити сили, енергію. Але на рівні організації - це вже економія ресурсів.
Біологічний стимул на рівні особистості має велике значення в інноваційній діяльності підприємства. Результат його прояви - невеликі модифікаційні внутрішньовиробничі інновації, такі як удосконалення засобів праці, технологічних процесів, робочого місця. Але в сумі такі рацпропозиції можуть дати значний ефект.
Економічні стимули - це прямі (грошові) і непрямі (через вільний час) матеріальні вигоди. Для інноваційного підприємця, організуючого венчурні фірми, прямий матеріальний стимул є основним. Те ж саме можна сказати про менеджерів з інновацій.
Серед вчених також виділяють наявність прагматиків, які можуть бути цінними і висококваліфікованими фахівцями, але творчу працю для них в основному є засобом досягнення матеріальних життєвих цілей. Для багатьох наукових працівників велике значення може грати непрямий економічний стимул, оскільки творчим особистостям дуже важливо мати вільний режим дня і додатковий час для саморозвитку.
Стимули службового просування, розвитку кар'єри активно погоджуються в інноваційних організаціях за участю в інноваційній діяльності. Ніхто не може просунутися службовими сходами або досягти високої посади, якщо він не вносить постійний внесок в інноваційну діяльність такої організації. Цей внесок може бути зроблений або шляхом участі в інноваційних проектах, або іншим способом. [5]
Соціально-психологічні стимули - це наявність однодумців, визнання серед близького і далекого соціального оточення, наявність наукових ступенів і звань. Люди активно беруть участь в інноваційному процесі прагнуть до самовираження, досягнення високих результатів. Причетність до створення нового, передового, спілкування з творчими, цікавими людьми також є значними соціально-психологічними стимулами в інноваційній діяльності.
Ідеальні стимули - це бажання пізнати нове, не відоме раніше, відкрити істину, створити нове. Особливістю інноваційної діяльності в порівнянні з рутинної, традиційною є наявність ентузіастів - людей, для яких сам процес пізнання, освоєння нового є самоцінним, є способом реалізації. Для таких людей мотивація переходить в самомотивацію.
Для прагматиків прагнення до знань має економічне обгрунтування, так як знання дають можливість професійного росту, підвищення матеріального добробуту, дають владу над людьми. Участь же в інноваційній діяльності надає можливість удосконалювати свої теоретичні та практичні знання і навички.
Особливістю інноваційної діяльності є непередбачуваність результатів, які можуть бути як позитивні, так і негативні. Науково-дослідні роботи можуть довгий час не давати бажаних результатів. Таким чином, перед науковим менеджером стоїть складне завдання мотивувати співробітників на довгострокові роботи, вселяти в них впевненість своїм оптимізмом та енергією.
Інноваційні компанії усвідомлюють, що не всі проекти будуть успішними, тому учасники проектних команд ніяк не караються і не караються у разі провалу і невдачі інноваційного проекту, оскільки покарання в такій ситуації відвертав би людей від інноваційної діяльності. Отже, якщо компанія має намір продовжувати інвестиції в ризиковані інноваційні проекти, їй слід винагороджувати зусилля, що вживаються для їх реалізації.
Висновок
У даній роботі були розглянуті такі аспекти управління персоналом в інноваційній діяльності як: склад персоналу ІС, елементи системи управління персоналом, значення і основні питання кадрового планування, облік особистісних і творчих аспектів, система мотивації та стимулювання персоналу.
Активна інноваційна діяльність-це не якесь статичний стан організації, до якого вона прагне і одного разу раз і на завжди досягає. Це - динамічний стан, який можна підтримувати тільки тоді, коли вся організація постійно залучена в процес безперервного навчання.
Організація повинна створити обстановку постійного навчання, розвивати свою здатність постійно удосконалювати процеси генерації та розповсюдження знань, свої технологічні та інноваційні платформи, основні вміння і навички.
У свою чергу ці елементи можуть отримати розвиток тільки в такому середовищі, у якій нові ідеї і знання є найважливішими ресурсами, і ці ресурси ефективно управляються і використовуються в масштабах всієї розширеної організації.
Список використаної літератури
1. Дорофєєв В.Д., Дресвянников В.А. Інноваційний менеджмент. Пенза: Видавництво Пензі. Держ. Ун-ту, 2005.
2. Інноваційний менеджмент. Під ред. С.Д. Ильенковой, - М.: Юніті, 2006.
3. Сурін А.В., Молчанова О.П. Інноваційний менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Управління інноваціями. Теорія і практика. Ю.В. Вертакова, Є.С. Симоненко. Ексмо, 2008.
5. Фатхутдінов Р.А. Інноваційний менеджмент. СПб.: Пітер, 2006.
[1] Фатхутдінов Р. А. Інноваційний менеджмент. СПб.: Пітер, 2006.
[2] Інноваційний менеджмент. Підручник / За ред. С. Д. Ильенковой, - М.: Юніті, 2006 р.
[3] Управління інноваціями. Теорія і практика. Ю.В. Вертакова, Є.С. Симоненко. Ексмо, 2008.
[4] Дорофєєв В.Д., Дресвянников В.А. Інноваційний менеджмент. Пенза: Видавництво Пензі. Держ. Ун-ту, 2005.
[5] Сурін А. В., Молчанова О. П. Інноваційний менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008.