Зміст
Введення. 3
1. Концепції теорії мотивації. 3
2. Поняття трудової мотивації. 11
3. Мотивація працівників через організацію робіт. 13
5. Принципи мотивації в практиці менеджменту. 15
6. Мотивація і результативність організації. 18
Висновок. 19
Список літератури .. 21

Введення

Висока мотивація персоналу - це найважливіша умова успіху організації. Жодна компанія не може процвітати без настрою працівників на роботу з високою віддачею, без високого рівня прихильності персоналу, без зацікавленості членів організації в кінцевих результатах і без їхнього прагнення внести свій внесок у досягнення поставлених цілей. Саме тому такий високий інтерес керівників і дослідників, що займаються управлінням, до вивчення причин, які змушують людей працювати з повною віддачею сил в інтересах організації. І хоча не можна стверджувати, що робочі результати і робоче поведінка працівників визначається тільки лише їх мотивацією, все ж значення мотивації дуже велике. Дані роздуми говорять про актуальність теми контрольної роботи.
Мотивація стає суттєвим елементом культури компанії, впливає на модель організаційної поведінки і вимагає, щоб менеджмент прислухався до думки співробітників. Мотивація передбачає ідентифікацію і розуміння мотивів співробітників (як підсумованого результату взаємодії почуттів і свідомості). Менеджменту необхідно закріпити спрямовані на досягнення цілей організації позитивні дії працівників (наприклад, забезпечення задоволення клієнта у вигляді застосування індивідуального підходу). Ступінь мотивації співробітників зросте, якщо перед ними будуть поставлені чіткі і ясні цілі.
Розгляду основам трудової мотивації і того, як вона пов'язана з робочим поведінкою людини, і присвячена дана робота.

1. Концепції теорії мотивації
Переважна більшість дослідників виділяють змістовні і процесуальні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації - результат такого підходу до поведінки, при якому виходять з ідеї існування причинно-наслідкових зв'язків між внутрішніми психічними факторами та поведінкою. Процесуальні теорії звертають увагу не на причини, а на сам процес мотивації. Вони розкривають зв'язки між різними фазами цього процесу. Головна проблема знайти відповідь на питання, як протікає процес мотивації? [1]
До прихильників змістовних теорій мотивацій можна віднести американських психологів А. Маслоу, Ф. Герцберга і Д. Мак Клелланда. Розглянемо докладніше ці теорії.
Теорія мотивації по А. Маслоу.
Сутність теорії зводиться до вивчення потреб людини. Її прихильники, у тому числі і А. Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини. В основі ж поведінки лежать потре6ности людини, які можна розділити на п'ять груп:
§ фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;
§ потреби в безпеці і впевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися й у майбутньому,
§ соціальні потреби - необхідність у соціальному оточенні. У спілкуванні з людьми, почуття «ліктя» і підтримка;
§ потреби в повазі, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень;
§ потреба самовираження, тобто потреба у власному рості та у реалізації своїх потенційних можливостей.
Перші дві групи потреб первинні, а наступні три вторинні. Первинні та вторинні потреби рівноцінні, однаково вагомі. Їх одночасна реалізація дає ефективні і прийнятні мотиви до праці.
У реальному механізмі трудової діяльності первинна і вторинна потреби важко помітні, часто збігаються один з одним. Так, заробітна плата - це умова не тільки матеріальної, а й духовного споживання. Орієнтація на авторитет і кар'єру найчастіше є перетвореною формою прагнення до матеріальних перспективам. [2]
Змістовні теорії трудової мотивації розраховані на те, що знання основних категорій потреб допоможуть керівникам вивчити фізіологічні і фізичні потреби в зв'язках (соціальні) і потреби зростання (особистісні). При цьому А. Маслоу не наполягав на жорсткій ієрархії і вважав, що якщо якась потреба не знаходить задоволення в діяльності індивіда, то вона переуступає свою домінуючу роль іншої потреби.
Теорія мотивації Девіда Мак Клелланда.
Помітний внесок у розробку проблеми мотивації поведінки вносить теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда. Не заперечуючи значимість попередніх теорій і їх висновків про важливість біологічних та інших «базисних» потреб у мотивації поведінки працівників, МакКлелланд спробував виявити найбільш важливі серед «вторинних потреб», які актуалізуються за умови достатньої матеріальної забезпеченості. Він стверджує, що будь-яка організація надає працівникові можливості реалізувати три потреби вищого рівня: у владі, успіху і приналежності. На їх основі виникає і четверта потреба, а саме потреба в тому, щоб уникати неприємностей. Всі співробітники в якійсь мірі відчувають потреби в успіху, влади та приналежності. Однак у різних людей ці потреби виражені по-різному або існують у певних комбінаціях. Те, як вони поєднуються, залежить, крім природжених якостей, від особистого досвіду, ситуації та культури людини.
Потреби у владі, успіху і приналежності виявляється у відповідних мотивах. Основні мотиви стійкі, і змінюються лише протягом тривалого проміжку часу. Разом з тим вони схильні до короткострокових коливань.
Потреба в успіху не в рівній мірі виражена у різних працівників. Людина, орієнтований на досягнення успіху, зазвичай хоче автономії і готовий нести відповідальність за результати своєї роботи. Він прагне регулярно отримувати інформацію про «взятих ним рубежах», хоче знати про конкретні результати своєї роботи, відрізняється більшою організованістю, здатністю передбачати і планувати свої дії. Потреба в успіху схильна розвитку, що можна використовувати для підвищення ефективності роботи. Люди, орієнтовані на успіх, частіше за інших домагаються його. У процесі мотивування співробітників менеджери повинні враховувати особливості людей з яскраво вираженою потребою в успіху, даючи їм відповідні завдання.
Потреба у владі виражається в бажанні впливати на інших людей, контролювати їх поведінку, а також у готовності відповідати за інших. Ця потреба виражається в прагненні до керівної посади. Вона позитивно впливає на ефективність керівництва.
Великий вплив на поведінку людей в організації надає потреба в приналежності. Вона проявляється у бажанні спілкуватися і мати дружні відносини з іншими людьми. Співробітники з гострою потребою в приналежності досягають високих результатів в першу чергу при виконанні завдань, що вимагають високого рівня соціальної взаємодії і хороших міжособистісних відносин.
На основі своїх досліджень МакКлелланд виділив три типи менеджерів:
· Інституціональні менеджери, що володіють високим рівнем самоконтролю. Для них характерна велика потреба у владі, ніж у групової приналежності;
· Менеджери, в яких потреба у владі переважає над потребою в приналежності, але в цілому люди цього типу більш відкриті, і соціально активні, ніж інституціональні менеджери;
· Менеджери, у яких потреба в приналежності переважає над потребою у владі; вони теж відкриті, і соціально активні.
Згідно з висновками МакКлелланда, менеджери перших двох типів більш ефективно управляють своїми підрозділами головним чином завдяки своїй потреби у владі. Проте для організації може бути корисно поєднання всіх трьох типів менеджерів.
Для поліпшення мотивації менеджерів доцільно широко використовувати конкурентні методи досягнення цілей і відзначати людей, які домагаються найвищої ефективності в роботі. Керівникам слід також ставити перед собою і підлеглими напружені, але реальні завдання [3].
Теорія мотивації Фредерика Херцберга. (Теорія двох факторів)
Широкий резонанс серед науковців і менеджерів викликала теорія двох факторів Ф. Херцберга. У результаті своїх досліджень Херцберг виділяв дві групи факторів, явно не однаково впливають на мотивацію праці. Першу групу факторів Херцберг назвав чинниками гігієни (Гігієнічними факторами), другу - мотиваторами. Самі по собі гігієнічні фактори не викликають задоволеності, але їх погіршення породжує незадоволеність працею.
При поліпшенні гігієнічних факторів невдоволення не відчувається, але коли таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, само собою зрозуміле, то немає і задоволеності. До гігієнічним факторів належать: відносини з колегами, начальством і підлеглими; моральний клімат в організації; винагорода (в разі фіксованої зарплати ); здібності керівника, фізичні умови праці, стабільність робочого місця.
Другу групу чинників становлять мотиватори, які безпосередньо викликають задоволеність працею, високий рівень мотивації і трудових досягнень. Вони виступають стимуляторами ефективної праці. До них відносяться: досягнення цілей, визнання, цікавий зміст праці, самостійність (свою ділянку роботи) і відповідальність, професійно-посадовий зростання, можливості особистісної самореалізації. Звичайно, межі між окремими гігієнічними факторами і мотиваторами відносні, рухливі. Так, гроші у формі фіксованої зарплати відносяться до чинників гігієни, в той же час такий мотиватор, як посадовий ріст, також передбачає підвищення зарплати. Для того щоб не з'явилася незадоволеність працею, досить наявності гігієнічних факторів у звичайному об'ємі, підвищення ж продуктивності праці досягається за допомогою мотиваторів.
Узагальнюючи результати своїх досліджень, Херцберг зробив ряд висновків:
- Відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею.
- Наявність мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати відсутність факторів гігієни.
- У звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається, як природне і не надає мотиваційного впливу.
- Позитивне максимальне мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів при наявності факторів гігієни.
Головний практичний висновок з теорії Херцберга полягає в тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчого рівня досить задоволені, не робити ставку на гігієнічні фактори як на основні. І навпаки, їм не слід витрачати час і кошти на використання мотиваторів, поки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.
Процесуальні теорії мотивації
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портера-Лоулера.
Теорія очікувань В. Врума
Відповідно до теорії очікування не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення мети, але й обраний тип поведінки.
Процесуальні теорії очікування встановлюють, що поведінка співробітників визначається поведінкою:
· Керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;
· Співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;
· Співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи, йому буде видано певну винагороду;
· Співробітника, який прирівнює розмір винагороди із сумою, яка необхідна йому для задоволення визначеної потреби.
Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу.
Виходячи з теорії очікування можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник вони потрібні.
Теорія справедливості
Теорія справедливості є однією з найбільш відомою теорією мотивації в західному менеджменті. Її основні постулати:
· Люди оцінюють свої взаємовідносини шляхом порівняння (що я вкладаю і що отримую).
· Нееквівалентність внеску і віддачі є джерелом дискомфорту (провини чи образи).
· Люди, не задоволені своїми відносинами, прагнуть відновити справедливість.
Про те, що відбувається далі, кажуть три способи відновлення справедливості:
· Якщо людина отримує менше, ніж віддає, він починає зменшувати свій внесок. Співробітники починають запізнюватися на роботу, йти раніше, скорочувати обсяг робіт, збільшувати час перерв і т. п.
· Співробітники починають вимагати підвищення зарплати, просування по службі, підвищення премії і т.п.
Кардинальний спосіб являє собою розрив відносин.
Справедливість - дуже тонка грань. Її підтримка вимагає неймовірних зусиль, але без неї неможлива продуктивна робота колективу.
Теорія мотивації Л. Портера - Е. Лоулера
Ця теорія побудована на сполученні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її в тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.

2. Поняття трудової мотивації

Практично всі свідома поведінка людей мотивовано або обумовлено конкретними причинами. Робота менеджера полягає в тому, щоб визначити спонукання і потреби працівників і направити їх поведінку, мотивуючи працівників до виконання поставленого завдання. У цьому і є суть трудової мотивації. Основні її складові випливають нижче.
Трудова поведінка визначається взаємодією різних внутрішніх і зовнішніх спонукальних сил. Внутрішні спонукальні сили - це: потреби, інтереси, бажання, прагнення, цінності, ціннісні орієнтації, ідеали, мотиви. Перераховані компоненти - це структурні елементи процесу мотивації трудової діяльності [4].
Під мотивом розуміється стан схильності, готовності, схильності людини діяти тим чи іншим способом. [5] Мотиви надають трудової ситуації особистісний сенс.
Види мотивів:
· Мотиви спонукання (істинні, реальні мотиви, що активізують індивіда до дій);

· Мотиви судження (проголошувані, відкрито визнані, несуть в собі функцію пояснення собі та іншим своєї поведінки);
· Мотиви гальма (утримують від певних дій).
Мотивація - процес активізації зовнішніх і внутрішніх спонукальних сил, що формують поведінку, який відображає складний взаємозв'язок між зовнішніми чинниками, внутрішнім психічним станом і поведінкою.
В організаціях з директивним управлінням більшою мірою використовують засоби зовнішньої мотивації (загроза, покарання або заохочення, які виходять від керівництва), тоді, як у компаніях з «консультативним управлінням» - використовує кошти внутрішньої мотивації (бажання, інтереси, цілі працівника).
Трудова мотивація - це діяльність, що має на меті активізувати трудовий колектив і кожного працюючого в організації і спонукати їх ефективно трудитися для виконання цілей, сформульованих в планах. [6]
Основні принципи, що лежать в основі трудової мотивації
Для розуміння трудового поведінки людини та побудови обгрунтованої системи стимулювання персоналу важливе розуміння тих психологічних закономірностей і ключових принципів, які лежать в основі трудової мотивації. До цих ключових принципів належать:
• полімотівірованность трудового поведінки;
• ієрархічна організація мотивів;
• принцип справедливості;
• принцип підкріплення. [7]
Посилення мотивуючого впливу робочого середовища припускає цілеспрямовану роботу за наступними напрямками:
• Мотивація працівників через організацію робіт;
• Система матеріального стимулювання;
• Моральне стимулювання;
• Мотивація через постановку цілей;
• Зміна робочого графіка;
• Інформування працівників.

3. Мотивація працівників через організацію робіт

Мотивують впливу на працівника справляють не тільки традиційні засоби стимулювання (грошові та моральні), але й характеристики виконуваної роботи. Переважне вплив на трудову мотивацію працівників надають такі характеристики виконуваної ними роботи:
• розмаїтість навичок, необхідних для виконання роботи;
• закінченість виконуваних працівником завдань;
• значимість, важливість, відповідальність завдань;
• самостійність, яка надається виконавцю;
• зворотний зв'язок.
Принципи мотивуючої організації праці
Знання зв'язку між характеристиками виконуваної роботи, трудовою мотивацією і трудовим поведінкою працівників дозволяє сформулювати кілька принципів, відповідно до яких може бути організована робота, для того, щоб забезпечити високий рівень трудової мотивації і підвищення робочих показників.
Принцип 1. Об'єднання завдань.
Це означає, що замість того, щоб розділяти завдання між кількома працівниками, вся робота (наприклад, виробництво певного продукту) може бути доручено одному працівнику. Це забезпечує більшу різноманітність навичок і велику закінченість (цілісність) завдання.
Принцип 2. Завершеність і цілісність робочих завдань.
Це передбачає можливість виконавця виконати від початку до кінця хоча б частину своїх робочих завдань. Наприклад, однією друкарці доручається друкувати весь звіт, а не дають його по шматках різним друкаркам. Така організація роботи підвищує ступінь її відповідальності, надає осмисленість і значимість виконуваної роботи.
Принцип 3. Встановлення відносин з споживачами.
Така організація роботи, коли працівник вступає в безпосередній контакт зі споживачем результатів його праці, послуг, не тільки допомагає забезпечити зворотний зв'язок, але вимагає від працівника більшої різноманітності професійних навичок, підвищуючи ступінь його самостійності. Наприклад, автомеханік окрім ремонту машини може і погоджувати умови ремонту з власниками машин, закуповувати чи замовляти необхідні деталі або комплектуючі.
Принцип 4. Делегування повноважень.
Передача відповідальності і контролю над роботою від керівників до підлеглих посилює самостійність працівників, підвищує рівень їх трудової мотивації.
Принцип 5. Встановлення зворотного зв'язку.
Існує багато типів зворотного зв'язку, яку можуть отримувати працівники, і роботу слід організувати так, щоб давати виконавцю якомога більше типів зворотного зв'язку. Чим більше число каналів зворотного зв'язку задіяно, тим більш точне уявлення будуть мати працівники про те, як вони працюють, і тим вищою буде його мотивація до досягнення необхідних робочих показників, до поліпшення своєї роботи. [8]

5. Принципи мотивації в практиці менеджменту

• Звертайтеся зі своїми підлеглими як з особистостями. Більшість працівників цінують можливість висловити свої ідеї і вислухати думку про них з боку керівника. Це підвищує відчуття включеності працівників у виконувану роботу, підвищує самоповагу працівників і відчуття їх власної значущості.
• Будьте щирі, хвалячи підлеглих. Нещира похвала відразу розпізнається й буде марною, а щира - може стати потужним засобом підвищення рівня мотивації підлеглого. Правило тут одне: будьте справедливі і щирі у похвалу, і визнання своїх підлеглих.
• Залучайте підлеглих до активної участі в справах організації. Хороший керівник заохочує працівників до участі в постановці цілей і визначення стандартів виконання роботи. Працівники, які беруть участь у постановці цілей або розробці програм вдосконалення роботи, працюють більш напружено, прагнучи досягти успіху, тому що це ті програми, які вони допомагали розробляти.
• Зробіть роботу цікавою. Багато робіт є одноманітними і нудними, в результаті чого працівники втрачають інтерес до своєї роботи, хоча їх можуть влаштовувати умови роботи, стосунки з товаришами і сама організація. Тому слід виявляти нецікаві, монотонні роботи та робити їх у міру можливості більш прийнятними. Можливі підходи - розширення, збагачення праці і делегування повноважень.
• Заохочуйте співробітництво та групову роботу. В організаціях, де заохочуються дружні відносини, працівники з більшою готовністю співпрацювати одна з одною. Це дозволяє створити і зміцнити командний дух і підвищити ефективність роботи підрозділу і організації в цілому.
• Давайте працівникам можливість зростання. Проявляйте щиру зацікавленість у своїх співробітниках, їх зростанні та прогресі. Це може виражатися в тому, що працівникові буде доручена більш складна робота, працівник може бути направлений на навчання до інституту чи на курси підвищення кваліфікації, можна делегувати працівнику більше відповідальності за виконання певної роботи. Якщо працівник зростає професійно, він зазвичай має більш високу мотивацію і більше задоволений своєю роботою.
• Встановлюйте реалістичні цілі для себе і для інших - досить складні, цікаві і реальні.
• Давайте регулярну зворотний зв'язок своїм підлеглим про те, як вони працюють, про досягнутий прогрес і про виникаючі проблеми. Зворотній зв'язок підвищує мотивацію працівників до поліпшень у роботі.
• Частіше спілкуйтеся зі своїми підлеглими, пояснюючи їм, що робиться і чому це має бути зроблено. Відкрите спілкування дозволяє посилити довіру і взаєморозуміння між керівником і підлеглими.
• Давайте своїм підлеглим підтримку, коли вона їм необхідна. Це підвищує рівень співпраці між працівниками і керівництвом, підсилює мотивацію до виконання робочих завдань.
• Переконайтеся в тому, що працівники розуміють, як їх робота пов'язана із задоволенням їх потреб і досягненням їх особистих цілей. Мотивація працівників підвищується, якщо вони бачать, як досягнення цілей підрозділу та організації допомагає їм у досягненні їхніх власних цілей.
• Визначте заохочення, значимі для кожного підлеглого. Легше впливати на трудову мотивацію підлеглих, якщо ви знаєте, які сприяють більш привабливі для працівників.
• Зв'яжіть заохочення з результатом. Мотивація працівників до досягнення поставлених цілей вище, якщо вони попередньо проінформовані, що вони повинні робити, щоб отримати винагороду.
• Організації зазвичай отримують те, що вони заохочують. Система стимулювання повинна бути спроектована так, щоб ініціювати, викликати бажані види поведінки.
• Не слід заохочувати всіх працівників однаково. Для того, щоб підкріплення поведінки було ефективним, заохочення повинні грунтуватися на результатах роботи. Однакове заохочення всіх працівників буде стимулювати середніх або поганих працівників і ігнорувати високу продуктивність кращих працівників.
• Відсутність реакції теж може впливати на мотивацію підлеглих. Керівники впливають на своїх підлеглих як тим, що вони роблять, так і тим, чого вони не роблять. Наприклад, відсутність похвали по відношенню до відзначився працівникові може призвести до того, що наступного разу він проявить менше завзяття для досягнення високого результату. [9]

6. Мотивація і результативність організації

Найважливішою складовою трудової мотивації є ступінь задоволеності людини місцем роботи і виконуваної роботою. Було б природно припустити, що підвищення задоволеності працівників своєю працею в організації неминуче призведе до підвищення їх продуктивності. Хоча між задоволеністю працею і робочими показниками існують досить складні відносини, багатьма дослідженнями показано, що висока задоволеність працею дійсно надає позитивний вплив на роботу персоналу. Це пов'язано з тим, що висока задоволеність працівників своєю працею в організації покращує їх ставлення до роботи і до організації, сприяє зростанню рівня трудової і виконавської дисципліни і як результат - продуктивність працівників підвищується.
У той же час, не можна стверджувати, що більш високий рівень задоволеності автоматично веде до більш високим робочим результатами. Висока задоволеність для деяких категорій працівників може супроводжуватися низьким рівнем продуктивності, тобто працівник, дуже задоволений своїм місцем і своєю роботою, може працювати з прохолодою, не напружуючись.
Розглядаючи зв'язок між задоволеністю працею в організації та робочим поведінкою персоналу, слід звернути увагу і на негативні наслідки незадоволеності працею. Це проявляється в тому, що чим менше працівник задоволений місцем роботи та змістом виконуваної роботи, тим слабкіше його зв'язки з компанією, в якій він працює . Це виражається не тільки у схильності до звільнення, але й у зниженні рівня трудової і виконавської дисципліни, у підвищенні схильності до прогулів.
Незадоволеність виконуваної роботою і одержуваної оплатою може призвести до серйозних наслідків для організації в довгостроковій перспективі. Якщо з організації почнуть звільнятися кращі працівники або персонал буде працювати гірше, то її ефективність і здатність до оперативного реагування на зміни зовнішнього середовища може сильно знизитися. Таким чином, задоволеність працівників своєю роботою може найбезпосереднішим чином впливати на конкурентоспроможність і виживання організації.
Незадоволеність працівника різними сторонами роботи може спричинити за собою ряд негативних наслідків як для самого працівника, так і для організації.

Висновок

Досвід лідерів сучасного бізнесу показує: вони домагаються успіху, якщо визнають людей головним джерелом розвитку організації. У той же час вплив на людей з метою вирішення виробничих завдань - не проста справа. Це зумовлено самою природою мотивації.
Існують два підходи до вивчення теорій мотивації. Перший підхід грунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації, на вивченні потреб людини, які і є основними мотивом їх проведення, а отже, і діяльності. Це теорії Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда Мак Клелланда.
Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. До таких теорій відносяться теорія очікувань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портера-Лоулера.
Мотивують впливу на працівника справляють не тільки традиційні засоби стимулювання (грошові та моральні), але й характеристики виконуваної роботи. Настрій на роботу, зацікавленість у кінцевих результатах, готовність працювати з високою віддачею - тобто ті основні прояви робочого поведінки, в яких проявляється високий рівень трудової мотивації, - значною мірою залежать від характеристик та змісту виконуваної роботи.
Одним з головних мотивуючих чинників є хороша організація праці. Переважне вплив на трудову мотивацію працівників надають такі характеристики виконуваної ними роботи:
• розмаїтість навичок, необхідних для виконання роботи;
• закінченість виконуваних працівником завдань;
• значимість, важливість, відповідальність завдань;
• самостійність, яка надається виконавцю;
• зворотний зв'язок.
Варто також враховувати, що тільки лише матеріальне стимулювання не принесе очікуваної віддачі від праці працівників. Гарне вплив у такому випадку надає так звані компенсаційний пакет. Поряд з перерахованими способами мотивації велику роль граємо моральна мотивація. Іноді просто досить вислухати людину.
Резюмуючи: трудова мотивація явище, здавалося б, щоденне, буденне, проте притягує інтерес як управлінців, так і дослідників. Це обумовлено складністю і багатогранністю об'єкта трудової мотивації - людини, працівника. Тому, на мій погляд, постійний розвиток даної галузі організаційного управління забезпечено, бо поки є людина - дослідження його, його дій і вчинків, - нескінченно.

Список літератури

1. Бердичівська Н. Ф. Організаційна поведінка: текст лекцій. Ульяновськ: УлГТУ, 1998.
2. Васильєв Г.А., Дєєва Є.М. Організаційна поведінка: Навчальний посібник для студентів вузів. М.: Юнити-Дана, 2005.
3. Красовський Ю.Д. Організаційна поведінка: навчальний посібник для вузів. М.: Юніті, 1999.
4. Виханский О.С. Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес. М.: МГУ, 1995.
5. Косаренко Н.Н., Макаренков Н.Л. Управління персоналом організації. М.: НІБ. 2004.
6. Авчіренко Л.К. Управління персоналом організації - М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: НГАЕіУ, 2001.
7. Балабанов І.Т. Основи організації та мотивації - М.: Фінанси і статистика, 1999
8. Ільїн Є.П. Мотивація і мотиви СПб.: Видавництво «Пітер», 2000.
9. Пугачов В.П. Керівництво персоналом організації - М.: Аспект Пресс, 1999.
10. Удальцова М.В., Авчіренко Л.К. Соціологія і психологія управління-ИНФРА-М; Новосибірськ: Сибірська угода, 1999.
11. Молл Є.Г. Менеджмент: організаційна поведінка. М.: Фінанси і статистика, 1998.
12. Макгрегор Д. Людський фактор виробництва. / / Соціологічні дослідження. - 1996. - № 5, стор 117-128.