Структурний аналіз галузей

Ефект зниження витрат завдяки досвіду може бути посилений за наявності багатогалузевих фірм, що здійснюють у різних підрозділах спільні операції або функції, схильні до такого зниження, або при проведенні в компанії взаємопов'язаних операцій, що ведуть до накопичення хоча і неповного, але корисного досвіду. Коли діяльність, подібна виробництва сировинних матеріалів, є спільною для кількох підрозділів бізнесу, досвід явно накопичується швидше, ніж коли вона задовольняє потреби лише однієї галузі. Аналогічним чином, коли дочірні компанії в рамках корпорації здійснюють пов'язані операції, вони можуть користуватися вигодами досвіду безкоштовно або при мінімальних витратах, якщо цей досвід виступає переважно як невловимих активів. Подібна форма спільного навчання за інших рівних умовах посилює бар'єр для входження в галузь, що створюються кривої досвіду чи навчання.
Досвід є настільки широко використовуваним фактором при розробці стратегії, що його стратегічні передумови і вплив будуть розглядатися і в подальшому.
Державна політика. Останнім з основних бар'єрів для входження є політика держави. Держава може обмежити або навіть закрити входження в ту чи іншу галузь з допомогою таких засобів, як вимога ліцензування та обмеження на використання джерел сировини. Регульовані галузі, такі як автомобільні вантажоперевезення, залізничний транспорт, торгівля спиртними напоями, діяльність транспортних агентств, є наочними прикладами. Більш м'які обмеження на входження можуть бути пов'язані з контролем, наприклад, стандартами забруднення водного і повітряного середовища, якості та безпеки продукції. Так, вимоги екологічного контролю можуть призвести до збільшення потреби в капіталі і підвищенню необхідного технологічного рівня і навіть оптимального обсягу виробничих потужностей. Стандарти тестування продукції, звичайні для харчової промисловості та інших галузей, пов'язаних зі здоров'ям людини, можуть призвести до значного збільшення термінів розробки і підготовки продукції до випуску, що не тільки підвищує витрати капіталу, але і дає чинним фірмам багату інформацію про майбутній появі нового конкурента, а іноді й повне уявлення про його продукт і можливість планування дій у відповідь. Політика уряду в цих областях, безумовно, несе пряму суспільну вигоду, але часто має і вторинні наслідки з точки зору входження, які залишаються непоміченими.
Очікувані відповідні заходи
На загрозу входження потенційного конкурента впливають також його очікування щодо реакції існуючих конкурентів. Якщо є підстави припускати, що діючі конкуренти зроблять енергійні відповідні акції, спрямовані на те, щоб зробити перебування прибульця в галузі незатишним, його прихід цілком може бути зупинений. Ознаки, що вказують на велику ймовірність опору новому конкурентові і, отже, зміни його рішення, зводяться до наступного:
• історичні прецеденти енергійних дій у відповідь;
• наявність у діючих фірм значних ресурсів для боротьби, включаючи надлишок готівкових коштів та невикористаний потенціал залучення позикових коштів, додаткові виробничі потужності, достатні для задоволення всіх можливих майбутніх потреб, або великий потенціал каналів збуту або зв'язків зі споживачами;
• міцно влаштувалися в галузі фірми, не навмисні міняти свій профіль і мають великі обсяги задіяних у ній неліквідних активів;
• низькі темпи зростання в галузі, що обмежують її здатність поглинати нову фірму, не завдаючи при цьому шкоди продажу та фінансовими результатами діючих фірм.
Ціна запобігання входження
Умови входження в галузь можуть бути узагальнені за допомогою важливого гіпотетичного поняття, званого ціною запобігання входження, яка являє собою таку структуру цін, що врівноважує потенційні вигоди входження з очікуваними витратами подолання структурних бар'єрів входження і ризику опору. Якщо поточний рівень цін вище, ніж ціна запобігання входження, потенційні прибульці будуть прогнозувати перевищення прибутку над середнім рівнем і входження відбудеться. Природно, що ціна запобігання входження залежить від очікуваних потенційними конкурентами майбутніх, а не від поточних умов.
Загроза входження в галузь може бути усунена, якщо діючі компанії-лідери приймають рішення або змушені під тиском конкуренції встановлювати ціни нижче цієї гіпотетичної ціни запобігання входження. Якщо ж встановлювані ними ціни вище за неї, то вигоди такої політики ціноутворення з точки зору прибутковості можуть бути короткочасними, так як вони будуть нейтралізовані витратами на боротьбу або на співіснування з новими конкурентами.
Властивості бар'єрів входження
Бар'єри для входження в галузь мають ряд додаткових властивостей, важливих з точки зору стратегії. По-перше, вони можуть і дійсно змінюються при зміні описаних вище умов. Наприклад, закінчення терміну основного патенту фірми Polaroid на моментальну фотографію значно знизило абсолютну величину бар'єру, вираженого у витратах входження і створюваного винятковим володінням технологією. Тому не дивно, що фірма Kodak тут же увірвалася на ринок. Фактор індивідуалізації продукту у сфері журнальної поліграфії фактично зник, що знизило бар'єри для входження в цю галузь. В автомобілебудуванні, навпаки, економія на масштабі, що зросла після Другої світової війни завдяки автоматизації та вертикальної інтеграції, практично заблокувала галузь для успішних нових входжень.
По-друге, хоча бар'єри можуть змінюватися з причин, переважно знаходяться поза контролем фірм, їх стратегічні рішення також здатні зробити істотний вплив. Наприклад, зусилля багатьох американських виробників вина в 1960-і роки з просування нової продукції, розширення реклами і створення загальнонаціональної системи збуту збільшили розміри економії на масштабі в галузі, ускладнили доступ до каналів збуту і тим самим підсилили бар'єри для входження. Аналогічним чином рішення про вертикальну інтеграцію виробництва деталей, прийняті фірмами, що роблять кемпери *, з метою зниження витрат, істотно підвищили розмір економії на масштабі та фінансові бар'єри.
Нарешті, деякі фірми мають ресурси і кваліфікований персонал, що дозволяють їм долати бар'єри з меншими витратами в порівнянні з більшістю інших фірм. Наприклад, Gillette, що мала розвиненими каналами збуту бритв і лез, зазнала більш низькі витрати при освоєнні одноразових запальничок, ніж більшість інших фірм. Здатність спільного використання витрат також надає можливість для більш економного входження в галузь.

Досвід і масштаб як бар'єри входження
Хоча ці два фактори часто збігаються, їх властивості як бар'єрів входження сильно розрізняються. Наявність економії на масштабі завжди дає великій фірмі перевагу у витратах перед більш дрібними фірмами за умови, що перша має самим продуктивним обладнанням, найбільш розгалуженою системою збуту, продуктивної організацією обслуговування та іншими функціональними підрозділами, ефективність яких відповідає їх масштабу **. Цьому перевазі можна протиставити тільки порівнянний масштаб або таку диверсифікацію, яка дасть можливість використовувати ефект спільних операцій і витрат. У великій чи диверсифікованої фірмі постійні витрати, що забезпечують функціонування ефективних виробничих потужностей, розподіляються на більше число одиниць продукції, тоді як більш дрібна фірма, навіть має технологічно ефективне виробництво, не зможе повністю використовувати його можливості.
Далі наводяться деякі фактори, що обмежують ефект економії на масштабі як бар'єру входження з точки зору стратегії компаній-лідерів.
• Великі розміри і, отже, більш низькі витрати можуть становити альтернативу іншим потенційно дієвим бар'єрів, таким як диференціація продукту або здатність швидкої розробки власної технології.
• Технологічні зміни можуть поставити велику фірму в невигідне становище, якщо потужності, призначені для вилучення економії на масштабі, занадто спеціалізовані і недостатньо гнучкими для адаптації до нових технологій.
• Прагнення до економії на масштабі шляхом використання існуючої технології може утруднити сприйняття нових технологічних можливостей або інших способів конкуренції, менш залежних від масштабу.
Досвід - більш тонкий бар'єр, ніж масштаб, тому що саме по собі наявність кривої досвіду або навчання не забезпечує бар'єру. Інша важлива умова - його захищеність, недоступність для наявних і потенційних конкурентів, неможливість запозичення шляхом: 1) копіювання, 2) найму працівників конкурента, 3) придбання сучасного обладнання у постачальників або ноу-хау у консультантів або інших фірм. Найчастіше досвід не може залишатися власністю, але і в тих випадках, коли він надійно захищений, інші фірми, що діють в галузі, здатні акумулювати досвід швидше першопрохідника, оскільки можуть вивчати його практику. При відсутності надійного захисту нові конкуренти можуть фактично мати перевагу, якщо купують новітнє обладнання або адаптуються до нових, не використовувалися раніше технологіям.
Іншими обмеженнями досвіду як бар'єру входження в галузь є наступні.
• Бар'єр може бути усунений за допомогою освоєння нової продукції або технологічних інновацій, що ведуть до появи принципово нової технології і, отже, нової кривої досвіду або
навчання *. Нові конкуренти можуть обійти лідерів галузі та «осідлати» нову криву досвіду, тоді як лідери можуть виявитися нездатними зробити такий стрибок.
• Погоня за зниженням витрат за рахунок досвіду може вступити в конфлікт з іншими дієвими бар'єрами, наприклад, диференціацією продукту за допомогою створення його іміджу або передовими позиціями в області технологічного розвитку. Наприклад, фірма Hewlett-Packard на базі технологічного розвитку спорудила потужні бар'єри в тих галузях, у яких інші фірми проводять стратегію, засновану на досвіді і масштаб.
• Якщо відразу кілька сильних компаній будують свою стратегію на досвіді, наслідки для однієї або декількох з них можуть бути катастрофічними. До того часу, коли цю стратегію збереже єдиний суперник, зростання галузі може зупинитися і з цього моменту можливість отримання вигод за рахунок кривої досвіду може зникнути.
• Агресивна зниження витрат шляхом використання досвіду може відвернути увагу від явищ, що відбуваються на ринку галузі в інших областях, або перешкодити сприйняття нових технологій, що залишають минулий досвід далеко позаду.
ІНТЕНСИВНІСТЬ Суперництво між Дії конкурентів
Суперництво між діючими конкурентами приймає відому форму гонки за передовими позиціями з використанням тактик, заснованих на ціновій конкуренції, рекламних битвах, освоєнні нової продукції, розширення обслуговування споживачів і надання гарантій. Конкуренція розгорається, коли один або декілька учасників відчувають тиск або бачать можливості поліпшення своїх позицій. У більшості галузей конкурентні дії однієї фірми роблять помітний вплив на її конкурентів і можуть спровокувати у відповідь дії. Це означає, що фірми взаємозалежні. Така модель дій і відповідної реакції може мати різні наслідки, не завжди сприятливі для фірми-ініціатора та галузі в цілому. Якщо відбувається ескалація дій, всі компанії галузі можуть постраждати і погіршити своє становище.
Деякі форми конкуренції, перш за все цінова конкуренція, вкрай нестабільні і цілком можуть призвести до погіршення стану всієї галузі з точки зору прибутковості. Зниження цін знаходить швидкий і легкий відповідь з боку суперників і в цьому випадку знижує доходи всіх фірм, якщо галузева еластичність попиту за ціною недостатньо висока. Рекламні битви, з іншого боку, можуть збільшити попит чи підвищити ступінь диференціації продукту до вигоди всіх фірм галузі.
У деяких галузях суперництво може характеризуватися такими визначеннями, як «войовниче», «різке» або «нещадне», в інших - як «ввічливе» або «делікатне». Інтенсивність суперництва є результатом низки взаємодіючих структурних чинників.
Численні або рівні під силу конкуренти. Коли число фірм високо, велика ймовірність появи серед них бажаючих виділитися, а також розраховують на те, що їхні дії виявляться непоміченими. Але і коли число фірм невелика, але вони відносно збалансовані за розміром і ресурсів, можливе виникнення нестабільності, оскільки до цього штовхає бажання боротьби та наявність ресурсів для тривалого і енергійного протистояння. З іншого боку, якщо галузь характеризується високим рівнем концентрації або домінуванням однієї або декількох фірм, переоцінка сил навряд чи можлива і лідер чи лідери здатні підтримувати дисципліну, а також грати координуючу роль у галузі за допомогою таких засобів, як лідерство в цінах.
У багатьох галузях важливу роль у галузевій конкуренції грають іноземні конкуренти - як експортери продукції галузі, так і прямі інвестори. Іноземні конкуренти, хоча і мають деякі відмінності, що розглядаються далі, повинні враховуватися в структурному аналізі так само, як і вітчизняні конкуренти.
Низькі темпи зростання в галузі. Низькі темпи зростання перетворюють конкуренцію в галузі в погоню фірм за розширенням, за часткою ринку. Конкурентна боротьба за частку ринку значно більш нестійка, ніж конкуренція в ситуації швидкого зростання галузі, коли фірми можуть покращувати свої результати, просто йдучи в ногу з її загальним темпом, і коли всі їхні фінансові та управлінські ресурси можуть знайти застосування в процесі розширення.
Високий рівень постійних витрат чи витрат на зберігання. При високих постійних витратах всі фірми відчувають сильний тиск на користь повного завантаження потужностей, що швидко роздуває ціни, і навпаки, наявність надлишкових потужностей викликає хвилю їх зниження. Від цього страждають багато виробників сировинних матеріалів, наприклад, паперова і алюмінієва галузі. Важливим параметром, що характеризує рівень витрат, є ставлення постійних витрат до доданої вартості, а не їх частка в загальному обсязі витрат. Фірми, що несуть значні витрати у результаті закупівлі великої кількості вихідних матеріалів, нерідко відчувають величезну потребу в завантаженні потужностей для виходу на беззбитковий обсяг виробництва, незважаючи на той факт, що частка постійних витрат може бути незначною.
Так само як і у випадку з високим рівнем постійних витрат, виникає ситуація, коли зберігання виробленої продукції викликає труднощі або великі витрати. У фірм у цей момент також виникає спокуса понизити ціни, щоб забезпечити збут. Ця проблема є причиною низького рівня прибутку, наприклад, в таких галузях, як видобуток швидкопсувних морепродуктів або виробництво деяких небезпечних хімічних речовин, а також в деяких видах послуг.
Відсутність диференціації або витрати перемикання. У випадках, коли продукт або послуга сприймаються як предмет споживання, вибір покупця значною мірою базується на ціні й обслуговуванні, в результаті виникає тиск, що викликає інтенсивну конкуренцію цін і обслуговування. Ці форми конкуренції, як зазначалося, особливо нестійкі. З іншого боку, диференціація продукту створює захист від конкурентних зіткнень, оскільки покупці мають перевагу і лояльність до конкретних продавцям. Витрати перемикання, описані раніше, мають той же ефект.
Великі збільшення виробничих потужностей. Коли економія на масштабі стимулює збільшення потужностей великими порціями, такі прирости можуть постійно порушувати рівновагу галузевого попиту і пропозиції, особливо в тих випадках, коли є небезпека концентрації таких збільшень. Галузь час від часу може відчувати періоди надмірного накопичення потужностей і зниження цін, подібні до тих, від яких страждають виробництва хлору, вінілхлориду та аміачних добрив.
Різноманіття конкурентів. Конкуренти різняться за своїми стратегіям, походженням, персоналій, відносинам з материнськими компаніями, мають різні цілі, методи: ведення конкуренції і можуть постійно стикатися один з одним у процесі. Їм буває важко точно визначити наміри один одного і домовитися про «правила гри» в галузі. Стратегічний вибір, правильний для одного конкурента, виявиться помилковим для інших.
Іноземні конкуренти, діючи в інших умовах і часто маючи інші цілі, суттєво доповнюють це розмаїття. Додаткову різноманітність в галузь можуть привносити також власники - керуючі дрібними підприємствами промисловості чи сфери послуг, які часто задовольняються більш низькою нормою прибутку на інвестований капітал, не прийнятною для великих публічних корпорацій, лише б зберегти свою незалежність. У такій галузі стан дрібних фірм може обмежувати прибутковість більш великих підприємств. Таким же чином фірми, що розглядають ринок як майданчик для збуту результатів використання надлишкової потужності, будуть проводити політику, протилежну політику тих фірм, які вбачають у ринку свою головну мету. Нарешті, суттєвим чинником різноманіття в галузі служать також розбіжності у відносинах дочірніх підприємств, що є конкурентами в галузі, зі своїми корпоративними холдингами. Наприклад, підрозділ бізнесу, що є елементом вертикальної структури корпоративної організації, цілком може поставити перед собою інші, і навіть протилежні, цілі, ніж самостійна фірма, що конкурує в тій же галузі. Або підрозділ, що є «дійною коровою» серед видів бізнесу своєї материнської компанії, буде вести себе інакше, ніж підрозділ, створений як єдиний або головний джерело довгострокового зростання материнської компанії.
Високі стратегічні ставки. Суперництво в галузі стає ще більш нестійким, якщо ряд фірм роблять високі ставки на досягнення успіху в цій галузі. Наприклад, диверсифікована фірма може надавати велике значення досягненню успіху в певній галузі з метою просування загальної корпоративної стратегії. Або іноземна фірма, наприклад, Bosch, Sony або Philips, може відчувати сильну потребу в досягненні міцної позиції на американському ринку з тим, щоб придбати глобальний престиж або довіру до своєї технології.
У подібних ситуаціях мети фірм можуть не тільки істотно різнитися, але й надавати дестабілізуючий вплив, оскільки є експансіоністськими і означають потенційну готовність пожертвувати прибутковістю.
Високі бар'єри для виходу. Бар'єри для виходу з галузі - це економічні, стратегічні і психологічні чинники, які утримують компанії на конкурентному полі навіть при низьких доходах або збитковості. Основними джерелами * бар'єрів для виходу є наступні.
• Спеціалізовані активи. Висока спеціалізація активів для даного бізнесу та місцезнаходження підприємства передбачає їх низьку ліквідаційну вартість, або високі витрати на передачу іншому власнику, або конверсію.
• Постійні витрати, пов'язані з виходом. Сюди включаються трудові угоди, витрати на переміщення, підтримання потужностей для виробництва запасних частин і т.п.
• Стратегічні взаємозв'язку. Взаємозв'язки між бізнес-одиницею та іншими підрозділами компанії з точки зору іміджу, маркетингового потенціалу, доступу до фінансових ринків, спільного використання потужностей та ін Ці фактори змушують фірму надавати велике стратегічне значення своїй присутності в даному бізнесі.
• Психологічні бар'єри. Небажання менеджменту приймати економічно обгрунтовані рішення про вихід викликані такими факторами, як ідентифікація саме з цим бізнесом, лояльність по відношенню до співробітників, побоювання перервати власну кар'єру, гордість і ін
• Державні та соціальні обмеження. Заборона або дії з боку уряду проти виходу з галузі / ринку, обумовлено стурбованістю уряду з приводу втрати робочих місць і негативного впливу на регіональну економіку. Подібні явища більш поширені за межами США.
При високих бар'єри для виходу надлишкові потужності не залишають галузь, як і компанії, що програли конкурентну битву. Вони завзято чинять опір і з-за своєї слабкості змушені звертатися до крайніх заходів. У результаті прибутковість всієї галузі може постійно залишатися на низькому рівні.
Зрушення в характері суперництва
Фактори, що визначають інтенсивність конкуренції, можуть змінюватися і фактично змінюються. Найбільш наочним прикладом служить зміна темпів зростання галузі, викликаний її зрілістю. У міру старіння галузі темпи її зростання знижуються, що викликає інтенсифікацію суперництва, зниження прибутків і витіснення деяких учасників. У період буму виробництва кемперів в 1970-і роки практично всі його учасники процвітали, однак подальше уповільнення росту призвело до падіння прибутків, не торкнулася лише найбільш сильних конкурентів, і який був змушений догляду найбільш слабких компаній. Та ж історія розігрувалася періодично то в одній галузі »то в інший: виробництво снігоходів, аерозольної упаковки, спортивного обладнання представляють лише частина прикладів.
Іншим поширеним варіантом зміни характеру суперництва є прихід у галузь нових діючих осіб у результаті поглинання. Прикладами можуть служити придбання фірмою Philip Morris фірми Miller Beer і компанією Procter and Gamble - компанії Charmin Paper Company. Крім того, технологічні інновації можуть призвести до зростання рівня постійних витрат виробництва та посилити амплітуду суперництва, як сталося, наприклад, в 1960-х роках при переході від пакетної до безперервної техніці обробки і друкування фотознімків.
Компанії інтегровані в економіку галузі, тому їм доводиться миритися з багатьма факторами, що визначають інтенсивність суперництва в ній, тим не менш вони можуть мати деяку свободу дій для поліпшення ситуації за допомогою стратегічних зрушень. Наприклад, компанія може спробувати підвищити витрати перемикання покупців, надаючи споживачам інженерну допомогу в пристосовування виробів до їх потреб або роблячи їх більш залежними від технічних консультацій. Фірма також може посилити диференціацію продукту за допомогою нових видів обслуговування, маркетингових інновацій або змін самого продукту. Пом'якшити вплив галузевої конкуренції можна шляхом концентрації зусиль у сфері збуту на найбільш швидкозростаючих сегментах галузі або на ринках з найбільш низьким рівнем постійних витрат. Крім того, компанія може спробувати в міру можливості уникнути конфронтації з конкурентами, що мають високі бар'єри для виходу з галузі і, тим самим, ухилитися від хворобливого зниження цін, або вона може знизити власні бар'єри для виходу.
Бар'єри для виходу та входження

Хоча концептуально бар'єри для виходу з галузі та бар'єри для входження в галузь представляють різні поняття, загальна характеристика їх рівнів є важливим аспектом аналізу галузі. Часто ці два види бар'єрів взаємопов'язані між собою. Наприклад, значна економія на масштабах виробництва, як і патентована технологія, зазвичай тісно переплетені зі спеціалізацією активів.
Спрощена картина, що припускає або високий, або низький рівень бар'єрів, може бути представлена ​​в наступному вигляді.
Найкращим варіантом з точки зору галузевої прибутку є поєднання високого рівня бар'єрів для входження та низького рівня бар'єрів для виходу. У цьому випадку поява нових конкурентів буде утруднено, а переможені конкуренти залишать галузь. Якщо обидва бар'єру високі, потенціал прибутковості значний, але, як правило, супроводжується підвищеним ризиком. Хоча входження блоковано, невдачливі фірми залишаться в галузі і будуть продовжувати боротися.
Ситуація з низьким рівнем обох видів бар'єрів не викликає захвату. Але найгіршим варіантом є поєднання низьких бар'єрів для входження та високих бар'єрів для виходу. У цьому випадку можливість входження висока, і галузь може отримати додаткову привабливість в результаті економічного підйому або інших тимчасових подарунків долі. Однак при погіршенні ситуації надлишкова потужність не залишає галузь і в результаті множиться, а прибутковість, як правило, має хронічно низький рівень. Наприклад, галузь може перебувати в такій несприятливій ситуації, якщо постачальники або кредитори будуть з готовністю фінансувати входження, а фірми - нести значні постійні витрати фінансування.
ТИСК З БОКУ ПРОДУКТІВ-субститутів
Конкуренція в широкому сенсі відбувається не тільки в рамках галузі, але і між усіма фірмами даної галузі і галузями, що виробляють продукти-субститути. Субститути обмежують потенційну прибутковість галузі, встановлюючи стелю цін для діючих в ній фірм *. Чим привабливіша альтернативна цінова характеристика субститутів, тим міцніше перешкода, що стримує галузеві прибутку.
У недавньому минулому цей урок отримали виробники ацетиленових і віскозних тканин, що випробували потужну конкуренцію з боку більш дешевих матеріалів, придатних для тих же цілей; сьогодні виробники цукру стикаються з широким комерційним освоєнням замінника цукру - фруктози, одержуваної з кукурудзяного сиропу. Субститути не тільки стримують прибутку при нормальній кон'юнктурі, а й обмежують той урожай, який галузь могла б пожинати в період буму. У 1978 р. виробники скловолоконних ізоляційних матеріалів зазнали безпрецедентний попит, що виник в умовах зростання цін на енергоносії й суворої зими. Однак достаток замінників з інших ізоляційних матеріалів гальмувало підвищення цін на продукцію галузі, а потім у ще більшому ступені обмежило прибутковість при збільшенні потужностей і задоволенні попиту.
Визначення субститутів означає знаходження продуктів, здатних виконувати ту ж функцію, що й продукція даної галузі. Це завдання не завжди є простою і може повести аналітика у вельми далекі від його галузі сфери. Наприклад, брокери по операціях з цінними паперами все більше стикаються з такими об'єктами індивідуального інвестування, які є субститутами цінних паперів, як нерухомість, страхування,
* Вплив субститутів може бути представлено у загальному вигляді як еластичність попиту в цілому по галузі. - Прим. авт.
інвестиційні фонди грошового ринку та ін, роль яких зростає в результаті несприятливого стану ринків акцій.
Протистояння субститут цілком може стати предметом колективних зусиль галузі. Наприклад, якщо рекламні акції однієї фірми можуть виявитися недостатніми для підтримки позиції галузі проти субститут, тривала і масована кампанія, здійснювана усіма учасниками галузі, цілком може поліпшити її колективну позицію. Той же ефект може надати колективну відповідь в таких областях, як поліпшення якості продукцій, вдосконалення діяльності у сфері маркетингу, представлення продукції і т.д.
Найбільшої уваги заслуговують ті продукти-субститути, які: 1) характеризуються ціновою динамікою, яка поліпшує їх позиції по відношенню до традиційного продукту галузі, або 2) виробляються галузями з високим рівнем прибутку. В останньому випадку субститути часто швидко вступають в гру, якщо ті чи інші явища посилюють конкуренцію в їхній галузі, а також викликають необхідність зниження цін або поліпшення фінансових результатів. Аналіз таких тенденцій може виявитися важливим для прийняття рішень про те, намагатися чи вибудовувати стратегічні бар'єри для субститут або будувати свою стратегію, виходячи з неминучості присутності субститут в якості потужного чинника. Наприклад, в індустрії охорони та безпеки сильним субститутом є електронні системи сигналізації. Більш того, їх значимість може тільки збільшуватися, якщо трудомісткі охоронні функції неминуче ростуть в ціні, тоді як електронні системи удосконалюються і дешевшають. Адекватною відповіддю з боку охоронних фірм у цьому випадку, ймовірно, є не спроба перевершити електронні системи за всіма статтями, а пакетну пропозицію охоронців і електронних систем на базі перетворення співробітників у кваліфікованих операторів.
РИНКОВА ВЛАДА ПОКУПЦІВ
Покупці конкурують з галуззю, змушуючи ціни знижуватися, вимагаючи на ринку продуктів більш високої якості або більшої кількості послуг, зіштовхуючи конкурентів один з одним, - і все це за рахунок прибутковості галузі. Влада кожної з найважливіших для галузі груп покупців залежить від ряду характеристик ринкової ситуації і відносної частки її закупівель продукції галузі в порівнянні із загальним обсягом галузевого випуску. Група покупців володіє значною владою за наявності таких умов.
Група характеризується високою концентрацією або купує значну частку продукції продавця. Значний обсяг продажів, що припадає на долю покупця, підвищує значущість його бізнесу для продавця. Великі покупці представляють особливо потужну силу, коли галузі властиві високі постійні витрати, які змушують прагнути до повного завантаження потужностей, як це має місце, наприклад, у переробці зерна або виробництві рідких хімікатів.
Закуповувана галузева продукція становить значну частку закупівель або витрат покупця. У цьому випадку покупці схильні проводити при закупівлі ретельний відбір і витрачати ресурси на пошук товарів за сприятливими цінами. Як правило, чутливість покупців до ціни значно менше, коли їх закупівлі в даній галузі становлять невелику частку їх витрат.
Купуються в галузі продукти є стандартними або недиференційованими. Покупці, впевнені в тому, що завжди зможуть знайти альтернативне джерело постачання, можуть змусити компанії грати один проти одного, як вони це роблять, наприклад, у виробництві алюмінієвого екструдованого профілю.
Покупець не несе істотних витрат перемикання. Витрати перемикання, розглянуті вище, прив'язують покупця до певних продавцям. І навпаки, влада покупця посилюється, якщо витрати перемикання високі у продавця.
Покупець має низький рівень прибутку. Низька прибуток створює сильні стимули до закупівель за нижчими цінами. Наприклад, постачальники фірми Chrysler скаржилися на тиск з її боку за встановлення більш сприятливих умов поставок. У той же час високоприбуткові покупці, як правило, менш чутливі до цін і схильні піклуватися про довгострокове благополуччя своїх постачальників.
Є реальна загроза здійснення покупцями вертикальної інтеграції попередніх стадій виробництва. Якщо покупці або частково інтегровані, або загрожують інтегрувати в своє виробництво його попередні стадії, вони отримують можливість домагатися цінових поступок *. Провідні автомобільні фірми General Motors і Ford
Якщо така інтеграція виробництва викликається головним чином прагненням покупця забезпечити стабільність постачання або іншими неціновими факторами, це може означати, що фірмам даної галузі слід запропонувати значну поступку в ціні, з тим щоб запобігти інтеграції. - Прим. авт.
добре відомі своїми погрозами освоєння власних виробництв як засобом тиску при здійсненні операцій. Вони проводять політику часткової інтеграції, тобто самозабезпечення частини своїх потреб у тих чи інших компонентах і задоволення лише залишилася потреби за рахунок закупівель. Часткове забезпечення за рахунок власного виробництва не тільки надає їх загрозам подальшої інтеграції особливу достовірність, але і надає детальне знання про витрати цього виробництва, у величезній мірі допомагає їм при переговорах. Влада покупця може бути частково нейтралізована, якщо фірми даної галузі висувають зустрічну загрозу вертикальної інтеграції наступних стадій виробництва, тобто проникнення в галузь покупця.
Продукт галузі не робить впливу на якість продукту або послуги покупців. Якщо якість продукту покупців сильно залежить від продукту даної галузі, то покупці, як правило, менш чутливі до цін. Така ситуація характерна, зокрема, для виробництва нафтовидобувного устаткування, несправності якого можуть призвести до великих збитків, а також для виробництва упаковки для електронних медичних інструментів і вимірювальних приладів, оскільки якість упаковки в значній мірі впливає на сприйняття користувачем якості знаходиться всередині предмета.

Покупательрасполагает повною інформацією. Якщо покупець має повну інформацію про попит, фактичних ринкових цінах і навіть витратах постачальника, це, як правило, дає йому велику силу при веденні переговорів. Маючи повної інформації, покупець має більше можливостей забезпечити найбільш сприятливі ціни в порівнянні з іншими і спростувати заяви постачальників про те, що такі ціни загрожують їх життєздатності.
Більшість цих факторів влади притаманні як промисловим і комерційним покупцям, так і покупцям споживчих товарів; необхідна лише модифікація критеріїв. Наприклад, приватні споживачі схильні до більшої чутливості до цін, якщо набувають недиференційовані продукти, також продукти, дорогі в порівнянні з їх доходами, або такі товари, якість яких не має істотного значення.
Влада покупців у сферах оптової та роздрібної торгівлі визначається тими ж правилами з одним важливим доповненням. Роздрібні торговці можуть придбати значну ринкову владу над виробниками, якщо вони здатні впливати на купівельні рішення споживачів як, наприклад, у торгівлі аудіоапаратурою, ювелірними виробами, побутовими приладами, спортивними товарами тощо Аналогічним чином оптовики можуть придбати ринкову владу, якщо зможуть впливати на купівельні рішення роздрібних торговців або інших фірм-клієнтів, яким продають товар.
Зміна влади покупців
Оскільки описані вище фактори схильні до змін у часі або в результаті стратегічних рішень компанії, природно, що влада покупців також може зростати або зменшуватися. Наприклад, галузь, що виробляє готову одяг, у міру розвитку процесів концентрації серед покупців і переходу контролю в руки великих роздрібних ланцюгів, потрапляла під зростаючий тиск і відчувала падіння прибутків. Галузь не змогла достатньою мірою забезпечити диференціацію своєї продукції або викликати появу витрат перемикання, прив'язують покупців, щоб нейтралізувати ці тенденції, також не допоміг і наплив імпорту.
Вибір компанією груп покупців для продажу своєї продукції необхідно розглядати як найважливіше стратегічне рішення. Компанія може поліпшити своє стратегічне становище, знайшовши покупців, що володіють найменшою мірою владою або здатністю надавати несприятливу дію, інакше кажучи, застосувавши відбір покупців. Рідко всі групи покупців мають для компанії-продавця однаковою владою. Навіть якщо компанія збуває свою продукцію підприємствам однієї галузі, як правило, в цій галузі існують сегменти, які мають меншою владою, ніж інші. Наприклад, ринок запасних частин для більшості продуктів менш чутливий до цін, ніж ринок комплектного обладнання.
РИНКОВА ВЛАДА ПРОДАВЦІВ
Постачальники здатні проявити ринкову владу над учасниками галузі загрозою підвищення цін або зниження якості товарів та послуг. Таким чином, мають в своєму розпорядженні владою постачальники можуть викачувати прибуток з галузі, яка виявиться нездатною відшкодувати це зростання цін підвищенням власних цін. Наприклад, хімічні компанії, підвищивши свої ціни, сприяли зниженню прибутковості виробників продуктів в аерозольній упаковці, які одночасно відчували жорстку конкуренцію з аналогічними виробництвами, налагодженими їх покупцями для самозабезпечення, і тому були вельми обмежені в можливості підвищення цін.
Умови, в яких виникає влада постачальників, мають певну схожість з умовами влади покупців. Група постачальників володіє значною владою за наявності таких умов.
У ній домінують незначне число компаній і рівень концентрації вище, ніж у галузі, якою вона продає / поставляє. Група постачальників, що продає свою продукцію більш фрагментованою групі покупців, як правило, спроможна чинити значний вплив на ціни, якість та умови поставки.
При обслуговуванні даної галузі вона не конкурує з іншими продуктами-субститутами. Навіть великі і потужні постачальники можуть бути обмежені у своїй владі, якщо змушені конкурувати з субститутами. Наприклад, компанії, що виробляють різні замінники цукру, відчувають гостру конкуренцію з багатьох напрямків використання продукції, незважаючи на те, що кожна з них перевищує за своїми розмірами компанії-покупці.
Галузь не відіграє суттєвої ролі як споживач продукції групи постачальників. Якщо постачальники обслуговують ряд галузей і дана галузь займає незначну частку їхніх продажів, їхні можливості в прояві влади зростають. Якщо ж галузь є важливим споживачем, успіхи постачальників тісно пов'язані з її успіхами, тому вони будуть прагнути дотримуватися її інтереси не тільки в ціноутворенні, але і надаючи підтримку в таких сферах, як дослідження і розробки, а також лобіювання.
Продукт постачальників є важливим вихідним ресурсом у бізнесі покупця. Такий ресурс може визначати ефективність виробничого процесу або якість продукції покупця, що посилює владу постачальника. Ця ситуація особливо характерна для виробництва, що використовує ресурси, не здатні зберігатися і не дозволяють покупцеві створювати запаси.
Продукція групи постачальників диференційована або створює витрати перемикання. Наявність диференціації або витрат перемикання для покупців позбавляє їх можливості грати на зміні постачальників. Протилежні наслідки виникають у разі, якщо з витратами перемикання стикається постачальник.
Група постачальників висуває реальну загрозу вертикальної інтеграції наступних стадій виробництва. Такі дії позбавляють учасників даної галузі можливості домагатися поліпшення умов поставок.
Звичайно як постачальників розглядаються інші фірми, проте робоча сила також повинна бути визнана в якості постачальника, що володіє до того ж значною владою в багатьох галузях. Практика надає численні свідоцтва, як робоча сила в умовах підвищеного попиту на неї або її високу кваліфікацію, а також об'єднана в сильні профспілки, може відвоювати значну частину потенційного прибутку галузі. Принципи визначення потенційної влади робочої сили як постачальника аналогічні тим, які розглядалися раніше. Найважливішим додатковим фактором оцінки робочої сили є рівень її організованості, а також ступінь ймовірності розширення попиту на її обмежені категорії. При високій організованості чи обмеженості пропозиції робоча сила може володіти значною владою.
Умови, що визначають владу постачальників, не лише схильні до змін, а й часто знаходяться поза впливом фірм. Однак іноді фірма здатна поліпшити ситуацію з владою постачальників, як і з владою покупців, за допомогою стратегії. Вона може, наприклад, висунути загрозу інтеграції попередніх стадій виробництва, прагнути до усунення витрат перемикання і т.п.
Держава як фактор галузевої конкуренції
Раніше вже говорилося про можливий вплив держави на бар'єри для входження в галузь. Слід зазначити, що з 1970-х років державне управління на всіх рівнях є потенційним чинником прямого і непрямого впливу на багато, якщо не на всі, аспекти галузевої структури. Для багатьох галузей держава фактично є покупцем або продавцем і здатне впливати на галузеву конкуренцію з допомогою проведеної ним політики. Наприклад, держава відіграє ключову роль як покупець продукції оборонного призначення і як постачальник лісоматеріалів через Агентство лісового господарства, яке здійснює контроль над багатими лісовими ресурсами західній частині США. Реальним фактом є та обставина, що роль уряду як постачальника або покупця в значно більшою мірою визначається політичними чинниками, ніж економічними умовами. Крім того, державне регулювання накладає обмеження на поведінку фірм, причому як постачальників, так і покупців.
Держава може також впливати на ситуацію в галузі відносно субститутів за допомогою норм регулювання, субсидій чи інших засобів. Уряд США, наприклад, сприяє розвитку сонячної енергетики, застосовуючи податкові стимули і гранти на дослідження. Скасування урядом контролю на ринку природного газу швидко припинила використання ацетилену як сировину для хімічної промисловості. Стандарти безпеки та екологічні стандарти впливають на відносні ціни і якість продуктів-субститутів. Уряд може також впливати на конкурентну боротьбу, регулюючи за допомогою різних заходів темпи зростання галузі і структуру цін.
Таким чином, структурний аналіз не буде повним без діагностування впливу поточної і майбутньої державної політики на всіх рівнях на структурні умови функціонування галузі. З точки зору стратегічного аналізу, як правило, корисніше аналізувати те, як уряд впливає на конкуренцію за допомогою п'яти конкурентних сил, ніж розглядати його як самостійний фактор. У той же час стратегія цілком може включати розгляд держави як об'єкт впливу.
Структурний аналіз і конкурентна стратегія
Визначивши сили, які впливають на конкуренцію в галузі, і що лежать в їх основі причини, фірма отримує можливість приступити до виявлення відносних переваг і слабкостей своєї позиції в галузі. Зі стратегічної точки зору вирішальними перевагами і слабостями фірми є її положення по відношенню до джерел кожної конкурентної сили. Яким чином фірма протистоїть субститут? Причин бар'єрів для входження в галузь? Як справляється з конкуренцією з боку діючих компаній-суперників?
Ефективна конкурентна стратегія передбачає наступальні або оборонні дії, що вживаються з метою захисту позиції від п'яти конкурентних сил. У широкому сенсі тут може бути застосовано кілька підходів:
• таке позиціонування фірми, при якому її потенціал забезпечував би найкращий захист від існуючого набору конкурентних сил;
• вплив на баланс сил через стратегічні заходи з метою поліпшення відносної позиції фірми; або
• виявлення змін факторів, що лежать в основі конкурентних сил, реагування на ці зміни і тим самим використання цього при виробленні стратегії, що відповідає новому конкурентному балансу сил, до того, як їх виявлять конкуренти.
Позиціонування
Перший підхід приймає структуру галузі як даність і пристосовує до неї переваги та слабкості компанії. Стратегію в даному випадку можна розглядати як зведення оборони проти конкурентних сил або як пошук позицій в галузі, за яких ці сили найбільш слабкі.
Знання можливостей компанії та джерел конкурентних сил дозволить виявити ті області, де компанія має вступати в конкурентну боротьбу і де уникати її. Наприклад, якщо для компанії характерні низькі витрати, вона може обрати стратегію продажів покупцям, які мають ринкову владу, але продавати вона їм буде лише ті продукти, які не схильні до конкуренції з боку субститутів.

Вплив на баланс сил
Компанія може обрати наступальну стратегію, яка б означала не просто пристосування діючих сил, а втручання в їх причини.
Інновації в маркетингу допоможуть встановити впізнаваність бренду або іншим способом добитися диференціації продукту. Великі капіталовкладення у розвиток виробництва або у вертикальну інтеграцію впливають на бар'єри входження в галузь. Баланс сил частково є результатом зовнішніх факторів і частково знаходиться під контролем компанії. Структурний аналіз може бути використаний для виявлення ключових факторів конкуренції в даній галузі і, отже, тих точок прикладання стратегічних зусиль до балансу сил, де ці зусилля принесуть найбільшу віддачу.
Використання змін
Еволюція галузі має важливе стратегічне значення, оскільки вона, безумовно, несе із собою зміни у структурних характеристиках конкуренції. Подібно добре відомої моделі життєвого циклу продукту, у процесі розвитку галузі також відбуваються такі, наприклад, явища, як зміни темпів зростання, зниження витрат на рекламу в міру наближення до стадії зрілості, тенденція до вертикальної інтеграції виробництва.
Ці явища не так важливі самі по собі, як їх вплив на структурні чинники конкуренції. Розглянемо вертикальну інтеграцію. У галузі з виробництва міні-комп'ютерів, що наближається до стадії зрілості, відбуваються інтенсивні процеси вертикальної інтеграції - як у виробництві, так і в розробці програмного забезпечення. Ця вельми важлива тенденція сприяє значному зростанню економії на масштабі, а також обсягу капіталу, необхідного для успішної конкуренції в галузі. Це, у свою чергу, підвищує бар'єри для входження в галузь і в міру припинення росту в галузі може призвести до витіснення деяких більш дрібних її учасників.
Очевидно, що найбільш пріоритетними зі стратегічної точки зору є тенденції, що впливають на найважливіші джерела конкуренції в галузі та висувають на передній план нові структурні чинники. Наприклад, у виробництві аерозольної упаковки домінує тенденція до ослаблення диференціації продукту, яка посилила ринкову владу покупців, знизила бар'єри для входження та посилила конкуренцію.
Структурний аналіз може застосовуватися для прогнозування ймовірного рівня прибутку в галузі. Завданням довгострокового планування є дослідження кожного чинника конкуренції, оцінка значимості кожної його причини і потім створення загальної картини галузевого потенціалу прибутковості.
У результаті цієї роботи може виникнути структура галузі, значно відрізняється від існуючої. Наприклад, сьогодні у виробництві опалювальних пристроїв на сонячній енергії діють десятки, можливо, сотні компаній, жодна з яких не займає провідної позиції на ринку. Входження в галузь вільно, і конкуренти б'ються за перетворення свого продукту в якісний замінник традиційних технологій обігріву.
Потенціал галузі сонячної енергетики буде залежати в значній мірі від характеру майбутніх бар'єрів для входження, поліпшення позиції галузі по відношенню до субститутом, подальшої інтенсивності конкуренції і влади, що знаходиться в руках покупців і постачальників. Ці характеристики, у свою чергу, будуть залежати від таких факторів, як імовірність виникнення розпізнаваних брендів, створення в результаті технологічного розвитку істотної економії на масштабі або кривих досвіду та навчання у виробництві обладнання, остаточна величина капітальних витрат, необхідних для входження, і розмір постійних витрат виробництва.
Стратегія диверсифікації
Метод аналізу галузевої конкуренції може бути використаний при розробці стратегії диверсифікації. Цей метод дає напрям для пошуку відповіді на надзвичайно складне питання, пов'язане з прийняттям рішень про диверсифікацію: «Який потенціал даного бізнесу?» Застосування методу може допомогти компанії розпізнати галузь з хорошими перспективами до того, як ці перспективи позначаться в цінах потенційних кандидатів на придбання.
Цей метод допоможе також виявити особливо цінні напрямки пов'язаної диверсифікації. Наприклад, конструктивною основою для диверсифікації може бути така її зв'язаність, яка дозволить фірмі подолати основні бар'єри входження за допомогою спільно використовуваних функцій або наявних зв'язків з каналами розподілу та збуту.
Структурний аналіз та визначення галузі
Визначенню релевантної галузі як найважливішого етапу формулювання конкурентної стратегії було приділено значну увагу. Багато авторів також підкреслювали необхідність при визначенні бізнесу не обмежувати аналіз продуктом, а розглядати функцію в цілому, не обмежуватися національними рамками, а враховувати потенційну міжнародну конкуренцію, бачити не тільки сьогоднішні ряди конкурентів, але і тих, хто може стати ними завтра. У результаті цих закликів визначення галузі чи галузей, до яких належить компанія, перетворилося на предмет нескінченних дискусій. Істотним мотивом цих дискусій є побоювання не помітити приховані джерела конкуренції, які в майбутньому зможуть загрожувати галузі.
Структурний аналіз, об'єктом якого є конкуренція в широкому сенсі, не обмежена існуючими суперниками, повинен зменшити потребу в обговоренні кордонів галузі. Будь-яке визначення галузі є, по суті, вибір кордону між діючими конкурентами і продуктами-субститутами, між існуючими фірмами та потенційними учасниками, між фірмами та їх постачальниками і покупцями. Проведення цих кордонів у дійсності представляє питання, що має мало спільного з вибором стратегії.
У той же час, якщо виявлено широкий спектр джерел конкуренції та оцінено їх відносний вплив, то питання про те, де проходять ці межі, стає більш-менш несуттєвим для вироблення стратегії. Не будуть упущені ні приховані джерела конкуренції, ні ключові її характеристики.
Визначення галузі і того, в чому фірма має намір конкурувати, - не одне і те ж. Наприклад, якщо галузь визначається широко, це не означає, що фірма може або повинна конкурувати настільки ж широко. І, як зазначалося, суттєві вигоди може принести конкуренція в групі пов'язаних галузей. Поділ визначення галузі та визначення бізнесу фірми досить для того, щоб усунути нескінченну плутанину у проведенні галузевих кордонів.
Використання структурного аналізу
Визначено численні фактори, потенційно здатні впливати на галузеву конкуренцію. Не всі вони будуть значимі для якої-небудь однієї галузі. Представлений метод аналізу може бути застосований, щоб швидко знайти ті вирішальні структурні характеристики, які визначають характер конкуренції в конкретній галузі. Саме на цьому напрямку має бути в основному зосереджена увага аналітиків та розробників стратегії.