Зміст

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 3

1 Стратегії віолентів, патієнтів, коммутантов, експлерентів ... ... .. 5

2 Стратегії інноваційного поведінки підприємств ... ... ... ... ... ... .. 10
2.1 Два підстави для виділення проблемних ситуацій ... ... ... ... ... .. 13
2.2 Типові ситуації ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 16
2.3 Інноваційні стратегії в ситуації виживання ... ... ... ... ... ... 20
2.4 Інноваційні стратегії в кризовій ситуації ... ... ... ... ... ... ... .24
2.5 Шляхи до успіху ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .26
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...... 31
Література ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 33

ВСТУП
У сучасних умовах розвитку конкурентного середовища одним з основних способів вирішення економічних, соціальних та екологічних проблем є використання новітніх досягнень науки і техніки. Кожне підприємство прагне до того, щоб економічне зростання було інтенсивним, тобто був наслідком застосування більш досконалих факторів виробництва і технологій. Передумовою інтенсивного зростання є використання в практичній діяльності підприємств інноваційної стратегії.
Тема пропонованої роботи - «Види стратегій нововведень». Актуальність даної теми обумовлена ​​низкою факторів. Перш за все, тому, що поява дисципліни "інноваційний менеджмент" продиктовано вимогами життя. Інноваційні процеси, їх втілення в нових продуктах і новій техніці є основою економічного розвитку.
Суттєвою характеристикою інноваційного процесу є його цілеспрямованість, розвиток в строго визначеному і заздалегідь заданому напрямку. З цієї передумови випливає необхідність визнання стратегічного мислення менеджменту підприємств і керованого подолання бар'єрів, що стоять на шляху нововведень. Однак емпіричні дослідження поведінки інноваційно активних підприємств показують, що такий раціоналістичний і «менеджмент-центристський» підхід має обмеження і не повною мірою враховує реальну ситуацію ініціювання нововведень, в якій часто присутній елемент спонтанності.
Різноманіття інноваційних стратегій багато в чому пояснюється вихідними відмінностями між підприємствами та варіативністю умов, в яких їм доводиться діяти.
Метою даної роботи є аналіз основних стратегій нововведень.
Основним завданням роботи ставиться дослідження і типологізація стратегій нововведень підприємств традиційного сектора російської промисловості. Економічні реформи поставили перед такими підприємствами цілий ряд проблем («викликів»), пов'язаних з необхідністю оновлення та розвитку. Кожне вивчене нами підприємство на момент проведення дослідження виявилося в унікальній інноваційної проблемної ситуації, що виразилася в певному поєднанні «внутрішніх» і «зовнішніх» чинників інноваційного процесу. Для вирішення цього завдання був використаний метод кейс-стаді (монографічного дослідження). . Метод кейс-стаді (монографічного дослідження) дозволив висунути і перевірити гіпотезу про те, що «стан» підприємства, та проблемна ситуація, в якій воно виявляється, не є статичними і мають тенденцію до динаміки, зміні. В описах кейсів (дослідження проводилися в три етапи) ми можемо бачити характеристику «початкового» етапу, потім тих зусиль, які робилися підприємствами для вирішення проблем, і, нарешті, те «кінцеве» стан, до якого привела розвиток подій. Деякі підприємства пережили не одну, а кілька проблемних ситуацій, а деякі так і залишилися в статичному стані.
Природа інноваційного процесу діалектична. З одного боку, він дискретний: ми застаємо на підприємстві і описуємо ту ситуацію, яка склалася в певний момент часу. З іншого боку, через сприйняття учасників ми можемо відновити ретроспективу, розвиток подій, а в ході багаторічного спостереження описати послідовність кроків, зміну станів.
Незважаючи на різноманіття індивідуальних «траєкторій» поведінки підприємств у мінливих умовах, ми можемо говорити про інноваційні стратегії як узагальненні множинних одиничних випадків і розуміти їх як закономірну зміну станів підприємства.

1 СТРАТЕГІЇ Віолент, патиентам, коммутантам, Експлерент

Ступінь реалізації стратегії фірми по досягненню конкурентоспроможності продукції, що випускається багато в чому залежить від оптимальності організаційної форми інноватора (фірми). Якщо стратегія коммутантов орієнтована на місцевий ринок, то не варто їй нав'язувати творення нового товару чи освоєння нового ринку за тридев'ять земель.
Як варіант класифікації стратегій нововведень, розглядають 4 типи компаній (або типу стратегій) залежно від їх цілей (10):
· Віолент;
· Коммутант;
· Патієнти;
· Експлерент.
Характеристика видів (силова) стратегія характерна для фірм, що діють у сфері великого (стандартного) виробництва. Фундаментальний джерело сил - виробництво продукції гарної (середнього) якості за низькими цінами. За рахунок цього фірма забезпечує великий запас конкурентоспроможності.
Девіз фірм: «Дешево, але пристойно» (але не «Дорого і погано»).
Приклади: автомобілі «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сіменс», «Електролюкс», сигарети «Мальборо», «Кемел» та ін До них відноситься більшість російських великих підприємств.
Патіентная (нішова) стратегія типова для фірм, що встали на шлях вузької спеціалізації для обмеженого кола споживачів. Свої дорогі і високоякісні товари вони адресують тим, кого не влаштовує звичайна продукція.
Їх девіз: «Дорого, зате добре».
Вони прагнуть ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями. Ці фірми називають «хитрими лисицями» економіки.
Для вітчизняних фірм ця стратегія може бути прийнята в якості підприємницької філософії. Вона закликає не боротися безпосередньо з провідними корпораціями, а вишукувати недоступні для них сфери діяльності. Такий підхід серйозно підвищує шанси слабкої в суперництві з сильним.
Ймовірно, надалі в патієнти перетворяться багато наших передові підприємства, в тому числі оборонні.
Коммутантная (з'єднує) стратегія переважає при звичайному бізнесі в місцевих (локальних) масштабах. Сила місцевого неспеціалізованого підприємства в його кращою пристосованості до задоволення невеликих за обсягом (а нерідко і короткочасних) потреб конкретного клієнта. Це шлях підвищення споживчої цінності не за рахунок надвисокої якості (як у патієнта), а за рахунок індивідуалізації послуги. «Ви доплачуєте за те, що я вирішую саме Ваші проблеми» - гасло коммутантов.
Віоленти і патієнти не завжди можуть задовольнити індивідуальні потреби, тоді на сцену виступають комутанти, готові використовувати будь-яку можливість для бізнесу. Вони отримали назву «сірі миши». Підвищена гнучкість коммутантов дозволить їм утримувати свої позиції в конкурентній боротьбі.
Коммутантная стратегія характерна для багатьох приватних російських фірм.
Експлерентная (піонерська) стратегія пов'язана зі створенням нових або радикальним перетворенням старих сегментів ринку, це першопрохідці в пошуку та реалізації революційних рішень переважно 1-го ходу.
Серед подібних фірм першопрохідниками у випуску персональних комп'ютерів (Еппл, «Зеніт», «Осборн» та інші), біотехнології («Джинентек») та інші.
Сила експлерентів обумовлена ​​впровадженням принципових нововведень, вони отримують вигоду від первісного присутності на ринку. Вони в 85 випадках з 100 зазнають краху, але за рахунок 15 випадків отримують величезний технічний, фінансовий і моральний успіх. Вони є двигунами науково-технічного прогресу.
Девіз експлерентів: «Краще і дешевше, якщо вийде».
Матриця «Витрати - споживча цінність», що визначає місце для різних форм інноваторів представлена ​​на малюнку 2:
Витрати

Невдаха	Патієнт, коммутант
Віолент	Експлерент

Споживча цінність
(Якість) товару
Малюнок 2. Матриця «Витрати - споживча цінність» для знаходження стратегії інноваторів
Аналіз малюнка 2 показує, що найважче фірмам, які дотримуються стратегії експлерента, так як їм для виживання доводиться одночасно підвищувати якість товарів і знижувати їх собівартість. Щоб утриматися в даному сегменті ринку за відсутності можливості вдосконалення технології чи організації виробництва, фірмі часто доводиться йти на зниження ціни товару і зменшення частки прибутку. Комутанти і патієнти при збереженні на колишньому рівні витрат виробництва (при збереженні технології та організації виробництва) підвищують якість товарів, що випускаються шляхом впровадження інновацій. Віоленти реалізують стратегію впровадження інновацій у вдосконалення технології, організації виробництва, праці та управління. Фірми, що не впровадили своєчасно інновації у продукт і процеси, виявилися невдахами, ринок у відповідності з об'єктивним законом конкуренції їх витіснив (або витіснить).
З розглянутих стратегій найбільш ризикованою є стратегія експлерентів, так як їм доводиться вирішувати подвійне завдання.
Однак на частковому поліпшенні важко утриматися на ринку. Дослідження показують, що головним фактором успіху нових товарів на ринках є підвищення їх якості. Наприклад, в 1993 р . 58% прибутку американським компаніям дали нові товари (8).
В даний час великі американські, японські, європейські компанії з метою монополізації випуску товарів за радикальним інноваціям та зниження впливу венчурного бізнесу на кінцеві результати йдуть шляхом концентрації та диверсифікації виробництва. Американські компанії (корпорації) «Дженерал моторс», «Форд мотор», «Дженерал електрик», японські «Соні», «Тойота», шведська «Електролюкс», німецька «Сіменс», південно-корейська «Самсунг» і багато інших організацій свої стратегії формують на основі наступних принципів:
а) диверсифікація товарів, що випускаються;
б) поєднання в портфелі товарів, вдосконалюваних в результаті впровадження різних видів інновацій;
в) підвищення якості товарів і ресурсів за рахунок поглиблення НДДКР та активізації інноваційної діяльності;
г) застосування по різних товарах, в залежності від їх конкурентоспроможності, різних стратегій: віолентів, патієнтів, каммутантов або експлерентів;
д) розвиток міжнародної інтеграції і кооперування;
е) підвищення якості управлінського рішення і т.д.
Зі сказаного можна зробити висновок: фірму можна назвати на кшталт стратегії лише в тому випадку, коли вона спеціалізується на одному виді товару, що випускається або виконуваній послуги. Якщо фірма випускає декілька видів товару, то по них вона часто застосовує різні стратегії. У цьому випадку нівелюється ризик у цілому по фірмі. Тут доречно нагадати приказку: «Не можна класти всі яйця в одну корзину».
У цілому аналіз стратегій функціонування великих фірм показує, що зі збільшенням частки чистої конкуренції серед інших структур ринку збільшується частка експлерентной стратегії. «Хто не ризикує, той не п'є шампанське».

2 Стратегії інноваційного поведінки ПІДПРИЄМСТВ
Суттєвою характеристикою інноваційного процесу є його цілеспрямованість, розвиток в строго визначеному і заздалегідь заданому напрямку. З цієї передумови випливає необхідність визнання стратегічного мислення менеджменту підприємств і керованого подолання бар'єрів, що стоять на шляху нововведень. Однак емпіричні дослідження поведінки інноваційно активних підприємств показують, що такий раціоналістичний і «менеджмент-центристський» підхід має обмеження і не повною мірою враховує реальну ситуацію ініціювання нововведень, в якій часто присутній елемент спонтанності. У зв'язку з цією обставиною в даному розділі під метою ми будемо розуміти «не стільки звану, артикульованих керівництвом мета інноваційного проекту, але саму логіку (підспудно присутню спрямованість) інноваційної діяльності» (1).
Спонтанність і безсистемність може характеризувати не тільки початковий етап, але і процес нововведень на всьому його протязі. На одному підприємстві періоди спонтанності і цілеспрямованого регулювання інноваційного процесу можуть чергуватися, що може виявлятися в переважанні «активної» або «пасивною» модернізаційної політики.
Крім того, процес інновації важко описувати з точки зору якогось одного зміни. У більшості випадків це комплекс заходів, що викликають різні трансформації на підприємствах. Цей процес розвивається дуже складно і динамічно, при одночасному впливі на нього всієї сукупності зовнішніх і внутрішніх факторів. І тільки на деяких підприємствах оновлення здійснюється відповідно до заздалегідь продуманою програмою. Найчастіше початкова інновація (наприклад, придбання обладнання) стає детонатором цілого ланцюжка змін в організації підприємства, у трудових відносинах, у відносинах з постачальниками і споживачами продукції. Матеріали досліджених випадків дають цілком переконливі свідоцтва того, що ініціатори інновацій не завжди уявляють собі масштаб наступних змін, не завжди до них готові і не завжди здатні з ними впоратися.
У даному випадку важко говорити про те, що в діях керівників підприємств видна чітка стратегія в повному сенсі цього слова. Традиційне розуміння стратегії підходить тільки до деяких випадках, коли керівники досить чітко формулюють цілі і способи їх досягнення. В інших випадках слід говорити про стратегію в сенсі сформованої практики, що реалізується в рамках більш-менш продуманого задуму (інвенції). Як правило, програма є в відношенні початковій стадії інноваційного процесу, а необхідність додаткових змін (реорганізації виробництва, зміни режиму роботи і збільшення чисельності колективу) сприймається як щось несподіване. Програми змін в інших сферах діяльності підприємства відсутні повністю або представлені в узагальненому вигляді.
Тому «не можна визначати стратегію сучасних російських підприємств як закінчений перспективний план, в який на основі концептуальної ідеї внесені глобальні перспективні цілі і принципово певні рішення з їх досягнення. Для розробки подібних планів немає ні досвіду, ні можливості. Те, що може сьогодні називатися стратегією на підприємствах, частіше за все у вигляді практик у поєднанні з коротко-і середньостроковим плануванням »(2).
Різноманіття інноваційних стратегій, виявлених нами в ході дослідження, багато в чому пояснюється вихідними відмінностями між підприємствами та варіативністю умов, в яких їм доводиться діяти. У деяких сучасних дослідженнях також можна знайти твердження про неоднорідності пострадянської промисловості і, відповідно, різних типах поведінки підприємств, щоправда, типологія підприємств будується на інших підставах: «Сучасна російська промисловість є багатоукладної в тому сенсі, що її структура утворена як пострадянськими підприємствами, головним завданням яких є адаптація до ринкових умов, так і новоствореним дрібним і середнім бізнесом, в основі якого лежить підприємницька мотивація отримання прибутку і завоювання ринку »(3). Наші дослідження підтвердили, що на нових підприємствах, що не мають «радянської історії», логіка інноваційного процесу дійсно зовсім інша. Тим не менш у фокусі досліджень, проведених а рамках проекту «Управління інноваціями та модернізація пострадянської промисловості», виявилися традиційні радянські підприємства, тому пропонована в цьому розділі типологія інноваційних стратегій підприємств охоплює тільки традиційний сектор промисловості.
Економічні реформи поставили перед такими підприємствами цілий ряд проблем («викликів»), пов'язаних з необхідністю оновлення та розвитку. Кожне вивчене нами підприємство на момент проведення дослідження виявилося в унікальній інноваційної проблемної ситуації, що виразилася в певному поєднанні «внутрішніх» і «зовнішніх» чинників інноваційного процесу. Метод кейс-стаді (монографічного дослідження) дозволив висунути і перевірити гіпотезу про те, що «стан» підприємства, та проблемна ситуація, в якій воно виявляється, не є статичними і мають тенденцію до динаміки, зміні. В описах кейсів (дослідження проводилися в три етапи) ми можемо бачити характеристику «початкового» етапу, потім тих зусиль, які робилися підприємствами для вирішення проблем, і, нарешті, те «кінцеве» стан, до якого привела розвиток подій. Деякі підприємства пережили не одну, а кілька проблемних ситуацій, а деякі так і залишилися в статичному стані.

Пасивна стратегія виживання, обрана у той складний період керівництвом підприємства, означала відмову від дорогих техніко-технологічних нововведень і масштабних продукт-інновацій. На «Спиці» взяла гору тактика точкових нововведень, коли виробництво нової продукції здійснювалося невеликими партіями, часто на замовлення, після виконання якого збірка вироби припинялася. Внаслідок цього більшість інноваційних проектів, реалізованих на підприємстві в 1995-1997 гг. (Мотовелосипед "Кроха", комплекс засобів реабілітації для інвалідів, Велоприцеп, підліткові санки і снігокати), оцінюються керівництвом як невдалі, оскільки вони "особливо економіку заводу не поправили" і, як наслідок, були частково або повністю заморожені.
Пасивної стратегії виживання відповідає традиційна модель інновацій. Нововведення носять в основному «косметичний» характер. Інновація зводиться до заміни застарілого обладнання на більш сучасне без істотних змін в технологічному процесі. Впровадження нової продукції носить досить умовний характер і обмежується заміною окремих компонентів у рамках усталеної технології виробленого продукту.
У ситуації виживання «менеджмент підприємства відчув, що стан status quo загрожує безнадійним програшем конкурентам на ринку продукції, і в цьому зв'язку робить спонтанні спроби щось змінити, щоб зробити підприємство конкурентоспроможним ... Такі нововведення з точки зору управлінської стратегії носять« реактивний »характер, не пов'язані із заздалегідь розробленими планами розвитку виробництва і нагадують «латання дірок». Якими-небудь помітними змінами в соціальній структурі підприємства або в управлінських стратегіях вони, як правило, не супроводжуються »(5).
Для інноваційних стратегій в ситуації виживання характерно рішення проблем швидше за рахунок внутрішніх резервів, ніж шляхом отримання зовнішніх вливань. Природно, що в разі значного розриву між наявністю ресурсів і необхідністю витрат на нововведення проблема вирішується або стратегією «малих кроків» («Сова»), або різного роду техніко-економічними компромісами (закупівля обладнання по частинах, переорієнтація на вітчизняне дешеве, але «недороблене »обладнання (« Сибірський холодокомбінат »), вимушене використання кооперації (« Котломаш »), купівля некомплектного (« Вугільна ») або вживаного (« Зірка ») обладнання).
Стратегія «опори на власні сили» виявляється і при взаємодії з науковими організаціями, що забезпечують інноваційний процес. В умовах обмеженості фінансових можливостей керівництво підприємств явно вважає за краще використовувати наявний інтелектуальний потенціал, акумульований у відділах головного конструктора, головного технолога, виробничих підрозділах і ін

2.4 Інноваційні стратегії в кризовій ситуації

Як показали наші дослідження, для підприємств можуть скластися зовсім несприятливі ситуації за рахунок: зниження попиту на продукцію та / або зменшення ресурсів.
Відсутність попиту робить безглуздим випуск «профільної» продукції, і підприємство намагається випускати щось інше. Однак при недоліку ресурсів (Р2: С1) такі спроби зводяться до регресійної інноваційної стратегії - випуск нової продукції, яка технологічно значно простіше, ніж випускалася раніше.
Відсутність ринку збуту змусило підприємство "Верстат" перепрофілювати значну частину виробництва на випуск деревообробних верстатів, які технологічно на порядок нижче верстатів з ЧПК. Підприємство тимчасово вирішило проблему виживання в мінливих економічних умовах за рахунок здійснення інновацій регресійного типу. Звичайно, основна стратегічна мета підприємства (збереження самостійності, працездатності та виробничої цілісності) була досягнута, але за рахунок значних витрат (втрачено місце провідного виробника на ринку, знижений якісний рівень виробленої продукції, погіршилася професійно-кваліфікаційна структура, вдвічі скоротився промислово-виробничий персонал, зведений до мінімуму механізм передачі виробничого досвіду, скорочена соціальна сфера).
Оборонний машинобудівний завод «Човник» переорієнтувався на виробництво побутової техніки. Заводом купувалося нове обладнання, але через обмеження грошових коштів нового обладнання купувалося дуже мало, найчастіше виготовлялися пристосування до застарілого, що виробило ресурс обладнання. Періодично змінювалися тільки запасні частини та пристрої до них, спроектовані і виготовлені на самому заводі.
Ще одним яскравим прикладом такої стратегії є випадок з механічним заводом, аналізований на першому етапі кейс-стаді. У 1993 р . підприємством випущено всього 69 одиниць лесодеревообрабативающей техніки, в наступні роки виробництво машин знизилося до 8-11 одиниць. Спад виробництва колись затребуваної продукції керівництво підприємства намагалося компенсувати товарами «ширвжитку», виготовлення яких не потребує високої кваліфікації від працівників підприємства. Так додатковим видом продукції були предмети народного споживання: огорожі, решітки, ящики для зберігання овочів, дачні та лазневі печі і т.д. Для підприємств та організацій міста підприємство почало випускати сміттєві баки, кришки для люків, труби і т.д. Були випадки, коли робітники самі впроваджували різновид якогось ширвжитку і реалізовували через магазин підприємства. Всі замовлення носили короткостроковий характер і не сприяли поліпшенню економічного становища. Крім спаду виробництва, існували проблеми з виплати заробітної плати (розмірами і термінами виплати), що, у свою чергу, призвело до відтоку трудових ресурсів з підприємства. Кращі фахівці заводу почали йти на більш стабільні підприємства, де заробітна плата була вищою і виплачувалася вчасно. Завдяки широкому випуску товарів «ширвжитку», бартерних операцій та взаємозаліків керівництву підприємства вдалося зберегти виробництво, підтримувати необхідні оборотні кошти і колектив.
Інша несприятлива ситуація - відсутність ресурсів при обмеженому попиті (Р1: С2). У ситуації кризи, коли для радикального перепрофілювання підприємства немає коштів, а пошук нових споживачів є проблематичним, найбільш природною представляється стратегія істотного зниження собівартості. Цей мотив інноваційної політики виразно проявився в діяльності обстежених підприємств (зокрема, «Вогні», «Хлібопродукт», «Совок»).
Дуже часто ця категорія інновацій увазі закриття або консервацію нерентабельних виробництв, скорочення і здачу в оренду виробничих площ і взагалі «відсікання» неефективних при даній ринковій кон'юнктурі елементів підприємства (наприклад, кемеровська «Таблетка»). У таких ситуаціях виробляється основна, найбільш рентабельне напрямок виробництва, коригується номенклатура вироблених продуктів. Відповідно, нерідко відбувається скорочення штатів. У разі появи коштів вони витрачаються на впровадження ресурсозберігаючих технологій - нововведення націлені на економію витрат.
У ситуації кризи часто вживаються заходи з раціоналізації управління, які виражаються у впровадженні комп'ютерного обліку та обробки інформації в планово-економічному відділі, ОТИЗ, бухгалтерії, відділі збуту, відділі маркетингу. Часом саме з цього починалися зміни на підприємствах, але складається враження, що вони носили випадковий характер, рішення приймалися під враженням поїздок директорів в зарубіжні країни і не були логічними ланками інноваційної стратегії. У всякому разі, до істотного зниження управлінських витрат вони не привели, і незабаром їх ініціатори усвідомили, що для виживання виробництва структурних змін недостатньо, необхідні більш кардинальні кроки.

2.5 Шляхи до успіху

Вихід із самих несприятливих ситуацій (Р1: С1, Р2: С1, Р1: С2) відбувається, як правило, за рахунок залучення зовнішніх інвестицій. Дуже часто зовнішній інвестор з'являється в ході процедури банкрутства підприємства або навіть сам ініціює банкрутство з метою зміни керівництва підприємства.
Стратегія «інновацій після банкрутства» має місце, коли підприємства фактично відновлюються з «нульової точки», а неуспіх колишніх стратегій виявляється очевидний. У цих умовах будь-які перетворення, підкріплені фінансами, не можуть не дати позитивний ефект (в порівнянні з повною зупинкою і розвалом підприємства). Прикладами підприємств, на яких вироблялися такі інновації, в нашому дослідженні є Сиктивкарський підприємства «Курочка Ряба» і «Кераміка», м'ясопереробний комбінат «Аміс» (Москва), ВАТ «Хіммаш» (Кемерово). У таких випадках «пасивна стратегія», зазнавши краху, перетворюється в активну (проводиться вивчення ринку, різко збільшується номенклатура продукції, що випускається тощо). Інновації «з нуля» зазвичай супроводжуються також соціальними нововведеннями (контракти, контроль над робочою силою, у разі «Керамік» - вахтовий метод). Модернізацію після банкрутства можна вважати специфічною проблемною ситуацією, при якій впровадження інновацій відбувається найбільш інтенсивно. Досить часто після банкрутства відбувається зміна управлінської команди на більш сучасну і «ринково орієнтовану», тобто ініціаторами інновацій виступають менеджери, які мають досвід підприємницької діяльності. У ряді випадків ініціаторами і, що дуже важливо, фінансовими інвесторами, що дозволяють здійснити нововведення, є зовнішні власники. До того ж ситуація банкрутства виявляється досить зручною «стартовою точкою» для інноваційної діяльності, оскільки заморожуються борги підприємства, а процес санації іноді передбачає залучення інвестицій.
Банкрутство підприємства «Ряба» в середині 1990-х рр.. показало, що робота по-старому вже неможлива. Тому саме питання відродження підприємства був тісно пов'язаний зі змінами в її роботі, які дозволили б вижити в умовах жорсткої конкуренції.
Але процедура банкрутства може і не розпочатися, якщо у підприємства є достатні «адміністративно-політичні» ресурси, які менеджмент може «конвертувати» в інвестиції.
У 1995 р . внаслідок кризових процесів рентабельність білоруського ВО «Трактор» становила мінус 9%. До того часу випуск тракторів впав на три чверті і при цьому вся заводська територія була заставлена ​​некомплектної продукцією, не знаходила збуту. Стрімко зростали борги. Однак з жовтня 1995 р . по жовтень 1996 р . після призначення нового генерального директора завод збільшив випуск товарної продукції в порівнянних цінах на 8%. У 1997 р . цей показник зріс ще на 10,4%, прибуток збільшився більш ніж в 3 рази.
Позитивні зрушення пояснюються багато в чому тим, що керівництво республіки допомогло ВО «Трактор» в 1995-1997 рр.. з відстрочкою сплати заборгованості по податках, підтримало бюджетної позичкою і як гаранта при отриманні кредитів. Були надані і деякі податкові та митні пільги при закупівлях з імпорту сировини, матеріалів, комплектуючих. Зусиллями керівництва республіки були зняті зайві митні перепони на кордонах з Росією та іншими державами СНД. «У цих умовах і колектив об'єднання, побачивши перспективу, зумів мобілізуватися на рішення нових і складних завдань» (з інтерв'ю з генеральним директором).
У ситуації регресії підприємство «Гаманець» поступово відійшло від випуску шпалер досить низької якості. Знайшовши зовнішніх інвесторів, керівництво «Гаманця» в середині 90-х років взяло курс на випуск якісного основного продукту (паперу), затребуваного на зовнішньому ринку, і на технологічні інновації. Керівники добре розуміли, що без достатнього інвестування в техпереоснащення не вдасться підтримати сучасний рівень виробництва, якість і конкурентоспроможність продукції на зовнішньому і внутрішньому ринку. Обсяг інвестиції на техпереоснащення Сиктивкарського «Гаманця» в останні роки не знижувався і становив значну суму з прибутку підприємства. Загальні витрати щорічно складають 100-130 млрд руб. Удосконалення основного продукту (ситуація Р3: С2), підвищення якості супроводжувалося впровадженням технічних, технологічних, виробничих, організаційних та інших видів інновацій. Інноваційна стратегія на «гаманці» має комплексний характер і спрямована на довгострокове отримання прибутку (перехід до ситуації Р3: С3).
Поступове накопичення досвіду впроваджених нововведень і поліпшення економічного стану підприємств призводить до того, що цілі інноваційної активності вже не зводяться тільки до виживання. Керівництво підприємств перестає задовольняти пасивна стратегія виживання, орієнтована на відмову від дорогих техніко-технологічних нововведень і масштабних продукт-інновацій. Тактика точкових інновацій, коли виробництво нової продукції здійснюється невеликими партіями, часто на замовлення (після чого виконання виробів припиняється), пов'язується зі стратегією виживання і не має майбутнього. Продукт-інновації мають сенс тоді, коли вони масштабні, пов'язані з поліпшенням технології і модернізацією виробництва, мають вихід на створення комплексу: виробник - споживач за умови складення їхніх коштів.
Новий продукт - це завжди агресія, «вторгнення» на нові ринки (ситуація Р3: С1). У кінцевому підсумку, мова йде про пошук підприємством своєї «ніші». Шукати нішу - значить шукати той продукт, який користується платоспроможним попитом.
Так вирішив свої проблеми НПК «Склотара», об'єднавши зусилля з привабливим партнером і постійним споживачем в особі відомого виробника горілки - заводу «Алмаз», що забезпечив необхідні фінансові умови для організації сучасного виробництва горілчаної пляшки. У результаті цього альянсу НПК «Склотара» отримав можливість замінити старе обладнання та ввести нові потужності, а «Алмаз», висуваючи високі вимоги до якості тари, отримав задовольняє його продукцію в необхідних обсягах і постачальника, з яким зручно працювати.
Наступальна (активна, агресивна) інноваційна стратегія рентабельна в тривалій перспективі, адже вона вимагає нових вкладень і тоді, коли ще, можливо, не окупилися витрати на попередню інновацію. Отже, наступальна інноваційна стратегія будується на безперервному розвитку і вдосконалення продуктів і технологій, і на відміну від спрямованості на досягнення короткострокових економічних результатів пріоритет в ній віддається технологічної результативності. Найбільш швидко діючим засобом підвищення технологічного рівня є застосування більш сучасної техніки, виконання цього завдання є відповідні винаходи, нововведення, а також кваліфікацію, досвід працівників, підвищення культури праці.
Серед постійно модернізуються підприємств досить багато належать до харчової промисловості («Парадіз», «Харчовик», «Сибірський холодокомбінат», хлібобулочні заводи в різних регіонах та ін.) Високий динамізм їх розвитку пов'язаний з тим, що вони залежать від ситуації на перенасичених сегментах ринку, що обслуговують безпосередньо населення. Вони існують в умовах дуже гострої конкуренції з іншими товаровиробниками, коливання попиту на їхню продукцію у торговельній мережі позначаються на обсязі продажів дуже швидко, тому що ланцюжок, що відокремлює їх від «кінцевого споживача», тобто населення, дуже коротка. У результаті підприємство змушене постійно змінювати асортимент та вдосконалювати продукцію, щоб привернути увагу покупця і вловити тенденції попиту: «Упав попит на один вид продукції, потрібно нову освоювати, інакше прогориш. Закуповують нову техніку. Держстандарт висуває вимогу обов'язкової упаковки - нічого не залишається робити, як викроювати і купувати обладнання та матеріали »(з інтерв'ю з директором Самарського хлібозаводу). Інновації на підприємствах цього типу здійснюються за більш-менш напрацьованою схемою, можна сказати, мають «рутинний» характер.

ВИСНОВОК

1. Для інноваційного процесу на пострадянському підприємстві багато в чому характерна спонтанність і безсистемність. Планування інновацій (у тому числі бізнес-планування) відбувається дуже рідко і у виняткових випадках. Ініціатори інновацій не завжди уявляють собі масштаб наступних змін, не завжди до них готові і не завжди здатні з ними впоратися.
2. Інноваційні стратегії ми розуміємо як сформовані практики здійснення нововведень. Характер інноваційної стратегії багато в чому залежить від поєднання двох умов: ресурсів підприємства та попиту на продукцію. Обмежені ресурси дозволяють підприємству здійснювати інновації в «покроковому» режимі. При цьому втрачається їх «комплексність», вони шикуються в «ланцюжок» та інноваційна активність носить епізодичний, «мерехтливий» характер.
3. Зниження попиту на продукцію - основна причина, що підштовхує підприємство до здійснення інновацій. При пасивній стратегії підприємство стикається з проблемами збуту в результаті дій конкурентів і насичення ринку. Активна інноваційна стратегія дозволяє підприємству управляти ситуацією в системі координат «ресурси - попит».
4. Типовою стартовою позицією для більшості пострадянських підприємств є ситуація виживання (нестача ресурсів - нестійкий попит). Ця ситуація багато в чому визначає характер інноваційної стратегії, яку ми описали на першому етапі дослідження: пасивність, поетапність, «точечность» (на шкоду «комплексності») і т.п.
5. Динаміка станів підприємств може здійснюватися як в сторону погіршення, так і в бік поліпшення. Поліпшення тут ми розуміємо як збільшення ресурсів та / або поліпшення попиту на продукцію підприємства.
6. Незважаючи на общераспространенную практику «опори на власні сили» при здійсненні нововведень і модернізації виробництва, корінні перетворення можливі тільки за допомогою великих зовнішніх інвестицій. З огляду на роль зовнішніх інвесторів у формуванні та здійсненні інноваційної стратегії, можна припустити зростання потреби і посилення ролі формального планування нововведень.

ЛІТЕРАТУРА
1. Алашеев С. Консерватизм інновацій / / Інновації у пострадянській промисловості / За ред. В. Кабаліной. Сиктивкар, 2000. Ч.1. С. 181.
2. Бізюков П. Інноваційні стратегії і практики інноваційної діяльності / / Інновації у пострадянській промисловості. Ч.1. С. 190-191
3. Балабанова Є.С., Грудзінський А.О. Інституційні умови трансферу технологій / / Соціологічні дослідження. 2001. № 4. С. 40.
4. Кобяк О. Роль інноваційних процесів у формуванні культури господарювання підприємств машинобудування / / Інновації у пострадянській промисловості. Ч.2. С.227.
5. Тартаковська І. Ініціювання інновації / / Інновації у пострадянській промисловості. Ч.1. С. 184.
8. Ламбен Ж.-Ж. Стратегічний маркетинг. Європейська перспектива / Пер. з франц. - СПб.: Наука, 1996.
9. Фатхутдінов Р. А. Інноваційний менеджмент. Підручник, 4-е вид .- СПб.: Пітер, 2004.
10. Юданов А.Ю. Конкуренція. Теорія і практика: Навчальний посібник. - М.: Тандем, 2000.