Зрозуміло, початковий інноватор може з самого початку правильно повести справу, не даючи розвернутися "імітатора". Так, компанія ризикує, коли не просто пропонує новинку, а кидає всі сили і кошти на її доведення до рівня готового споживчого продукту (свого часу саме так вчинила Hoffmann-LaRoche, переключившись на вітаміни, і DuPont - "першовідкривач" нейлону). Однак те, що на ринку досягає успіху величезна кількість "імітаторів", ще раз свідчить, що ризик інноваційної діяльності не так вже високий, а прибуток, який отримує компанія, першою захопила ринок, з лишком окупає всі витрати.
Творчий імітатор користується ідеями інших, тому його діяльність не може вважатися "інноваційної" у традиційному сенсі. Він не винаходить продукт або послугу, а просто удосконалює його, доводить до потрібної кондиції і правильно позиціонує на ринку. Як правило, новий продукт, який тільки виходить на ринок, не позбавлений недоліків. Можливо, йому потрібно додати якісь характеристики, властивості. Іноді потрібна певна сегментація, в результаті якої декілька різних версій продукту або послуги адаптують до різних ринків. У будь-якому випадку, "творча імітація" додає щось таке, чого не вистачало даного продукту або послуги.
Творчий імітатор розглядає всі продукти або послуги з точки зору споживача. Творча імітація починається не з продуктів, а з ринків, не з виробників, а з покупців. Вона орієнтується на ринок, який виступає її рушійною силою. Творчі імітатори домагаються успіху не за рахунок переманювання споживачів від "першопрохідців", які першими запропонували новий продукт або послугу, - вони обслуговують ринки, які "першопрохідці" створили, але не змогли адекватно обслуговувати. Творча імітація не намагається створити новий, а задовольняє вже існуючий попит.
Цієї стратегії притаманні власні ризики - і притому чималі. Зокрема, творчі імітатори часто розпорошують свої ресурси, і з надмірною старанністю забезпечуючи "шляхи до відступу". Інша небезпека полягає в неправильному розпізнаванні тенденцій і "творчої імітації" такого продукту або послуги, які згодом не користуються значним попитом у споживачів.
Всі ці небезпеки наочно ілюструє досвід компанії IBM, найвідомішого творчого імітатора. IBM успішно імітувала практично кожну новинку для автоматизації офісів. Таким чином вона мала у своєму розпорядженні провідним продуктом по кожному окремому напрямку. Але оскільки всі ці прилади і технології з'явилися за рахунок "творчої імітації", вони виявилися настільки різноманітними і настільки несумісними між собою, що на основі елементів, пропонованих IBM, практично не можна побудувати інтегрований автоматизований офіс. Виходить, що здатність компанії підтримувати свої лідируючі позиції в автоматизації офісу, як і раніше викликає великі сумніви. Тим не менше саме сфера автоматизації офісів, швидше за все, стане основним ринком майбутнього. І при цьому ризик створити занадто складний продукт, який не можна погодити з рештою асортиментом, все ще великий для стратегії "творчої імітації".
Творча імітація, мабуть, найбільш ефективна в сфері високих технологій з однієї простої причини: інноватори тут менше за все орієнтуються на ринок, а більше схильні до орієнтації на технологію і продукт. Саме тому вони часто недооцінюють власний успіх, не можуть ним скористатися і задовольнити створений ними ж попит.

2.2 Підприємницьке дзюдо
У 1947 році компанія Bell Laboratories винайшла транзистор. Відразу ж стало ясно, що транзистор витіснить вакуумні електронні лампи, особливо в побутовій техніці (зокрема, в радіоприймачах і телевізорах). Це багато хто розумів, але не перебувало підприємця, який перейшов би від слів до справи. Провідні виробники - у ті часи виключно американські компанії - почали вивчати можливості транзистора і запланували перехід на випуск транзисторних пристроїв "приблизно в 1970-і роки". До того часу, заявляли вони, транзистор "ще не буде готовий". А компанія Sony була практично невідома за межами Японії. Більш того, вона взагалі не займалася побутовими приладами. Але Акіо Моріта, президент Sony, дізнався про транзисторі з газет. Недовго думаючи, він відправився до Штатів і купив у Bell Laboratories ліцензію на виробництво транзисторів. Ця ліцензія обійшлася Акіо Моріта в смішну суму - всього 25 тис. дол Через два роки Sony випустила перший у світі портативний транзисторний радіоприймач, вага якого складала приблизно одну п'яту ваги зіставного за характеристиками лампового радіо, причому собівартість транзисторного радіоприймача дорівнювала приблизно однієї третини собівартості лампового аналога. Через три роки Sony повністю захопила ринок дешевих радіоприймачів в Сполучених Штатах Америки, а ще через два роки японці отримали "на тарілочці" світовий ринок радіоприймачів.
Зрозуміло, це - класичний випадок неуважного ставлення до власного несподіваного успіху. Американці проігнорували транзистор, оскільки його винайшла "не та" фірма, тобто компанія, не вважалася лідером в електротехніці та електроніці, як RCA або GE. Тут ми маємо справу з типовим проявом "менеджерської сліпоти": керівники так пишалися "пройденим шляхом ",... а "дорога", тим не менш, вела в глухий кут. Американців засліпила гордість за свої чудові лампові радіоприймачі - чудові прилади, справжні шедеври інженерної думки. У порівнянні з цими значними апаратами дешевий транзисторний радіоприймач здавався дрібницею, возитися з якою солідній фірмі було "не до лиця".
Але успіх Sony - це ще не вся історія. Як, наприклад, пояснити, що японці неодноразово повторювали ту ж стратегію - кожного разу з незмінним успіхом, обертаючи на подив американців? Іншими словами, японці щоразу домагалися успіху, застосовуючи проти американців одну і ту ж стратегію - стратегію "підприємницького дзюдо".
Те ж саме можна сказати про досвід компаній MCI і Sprint, які успішно використовували методи ціноутворення, які застосовуються Bell Telephone System, віднявши таким чином у Bell значну частку її ринку. Точно так само вчинила і ROLM, коли використовувала політику Bell System проти неї ж самої, відвоювавши у цієї компанії значну частку бізнесу, пов'язаного з виробництвом корпоративних телефонних станцій з виходом в загальну мережу. Точно так само вчинив і Citibank, коли заснував у Німеччині перший "сімейний банк" (Familienbank), який через кілька років захопив домінуючі позиції в системі споживчих фінансових установ Німеччини.
Німецькі банки знали про значне зростання платоспроможності звичайних споживачів й припускали, що "середній німець" потенційно може стати вигідним клієнтом банку. Вони навіть запропонували звичайним споживачам деякі додаткові банківські послуги. Але, по суті, рядові громадяни так і не перетворилися на бажаних клієнтів банків.
Великі банки не хотіли возитися з фізичними особами, вклади яких були непорівнянні з сумами, якими оперували комерційні компанії і багаті інвестори. Зрештою, якщо пересічному споживачеві потрібно відкрити банківський рахунок, нехай відкриває його в поштовому Ощадбанку!
Ці новачки - і японські фірми, і MCI, ROLM, і Citibank - скористалися стратегією "підприємницького дзюдо". З усіх підприємницьких стратегій - особливо націлених на захоплення лідируючих і навіть домінуючих позицій у відповідній галузі чи на ринку, - "підприємницьке дзюдо" з будь-якої точки зору виглядає найменш ризикованою і найвигіднішою стратегією.
Кожному поліцейському відомо, що злочинець-рецидивіст завжди робить свої злочини однаково, чи то зломщик або серійний вбивця. Можна говорити, що у злочинця є "почерк", суворо індивідуальний, як відбитки пальців. Більш того, він не міняє "почерк", навіть знаючи, що це виведе поліцію на його слід.
Втім, рабами звичок вважаються не тільки злочинці-рецидивісти. Всі ми діємо по накатаній схемі, і в цьому відношенні фірми і цілі галузі - не виняток. Звички переслідують нас, навіть якщо завзяте проходження їм веде до втрати лідируючих позицій і ринку в цілому. Американські виробники бунтувалися у своїх звичках, що і дозволило японцям послідовно, крок за кроком, захоплювати ринок США.
Якщо злочинця зловлять, він навряд чи визнає, що став жертвою своїх стереотипів. Навпаки, він знайде безліч "поважних причин", пояснюючи провал, - і буде повторювати ті ж самі дії, які не раз приводили його на лаву підсудних. Точно так само, фірми, полеглі жертвою своїх звичок, швидше за все, не визнають цей факт і знайдуть безліч виправдань своїм невдачам. Американські виробники електронної техніки, наприклад, пояснюють успіхи японських фірм "низькою вартістю робочої сили" в Японії. Тим не менш деяким американським виробникам, які вже зіштовхнулися з новими реаліями (наприклад, компаніям RCA і Magnawox), незважаючи на досить високу вартість робочої сили і всілякі права, якими користуються у Сполучених Штатах Америки профспілки, вдається підтримувати ціни американських продуктів на рівні, конкурентному з японськими товарами, забезпечуючи в той же час високу якість. Німецькі банки незмінно пояснюють успіх Familienbank тим, що він бере на себе ризики, які традиційні банки в Німеччині ні за що не зважилися б прийняти. Однак Familienbank несе менші кредитні втрати при видачі позик звичайним споживачам, ніж "нормальні" банки, а вимоги, які пред'являються їм до одержувачів кредитів, нітрохи не м'якше, ніж вимоги інших банків. Звичайно, все це добре відомо німцям. Проте німецькі фінансисти не збираються переглядати причини власних невдач і успіхів Familienbank. І це пояснює, чому одна і та ж стратегія - стратегія "підприємницького дзюдо" - з успіхом використовується знову і знову.
Можна назвати, зокрема, п'ять вельми поширених "шкідливих звичок", які дозволяють новачкам з успіхом використовувати "підприємницьке дзюдо", захоплюючи лідируючі позиції на ринку і відтісняючи з передових позицій "старожилів" галузі.
На першому місці стоїть упередження до чужих ідей. Мова йде про зарозумілості, яке змушує компанію або галузь вірити в те, що будь-яка новинка не варта уваги, якщо вона не розроблена саме в цій компанії чи галузі. "Чуже" нововведення з презирством відкидається, як і вийшло з транзистором, більш ніж прохолодно сприйнятим американськими виробниками побутової техніки.
Друга помилка: компанії схильні "знімати вершки" з ринку, тобто експлуатувати ту його частину, яка характеризується найвищим рівнем прибутку.
Саме так і вчинила Xerox, і саме це зробило її надзвичайно зручною мішенню для японських імітаторів копіювальних апаратів. Xerox орієнтувалася на великих клієнтів - або покупців великих партій її копіювальних апаратів, або покупців дорогого і високопродуктивного обладнання. Інших споживачів компанія, правда, теж не відкидала, - але і не намагалася їх залучити. Зокрема, вона не вважала за потрібне спеціально займатися їх обслуговуванням. У кінцевому рахунку споживачі глибоко розчарувалися в системі обслуговування (точніше кажучи, відсутністю обслуговування) "рядових", тобто дрібних клієнтів цієї компанії, що змусило їх переметнутися до конкурентів Xerox.
Практика "зняття вершків" йде врозріз з елементарними законами управління та економіки.
Ще більш згубна третя помилка - віра в так звану "якість". "Якість" будь-якого продукту або послуги - це зовсім не те, що заклав у цей продукт чи послугу виробник. Це те, що витягує з даного продукту або послуги споживач, то, за що він готовий викласти свої гроші. Виробники зазвичай вважають, що продукт "якісний", оскільки його важко виготовити, а в його виробництво вкладаються величезні гроші. Така постановка питання абсолютно неправильна. Споживачі платять тільки за те, що може принести їм користь, то, що представляє для них певну цінність. Ніщо інше не входить в поняття "якості".
Ще одна помилка, тісно пов'язана зі "зняттям вершків" і спекуляціями на "якості" - ілюзія "підвищеної" ціни. "Підвищена" ціна - це в будь-якому випадку додатковий шанс для конкурентів.
Те, що виглядає як підвищена прибуток для сталого лідера, насправді є субсидією для новачка, який буквально через кілька років витіснить лідера з нинішніх позицій і займе його місце. "Підвищену" ціну завжди слід розглядати не як привід для радості і причину для підвищення вартості акцій компанії або збільшення співвідношення "ціна / дохід", а як загрозу і вразливу сторону компанії.
Тим не менш ілюзія підвищення прибутків за рахунок завищеної ціни властива багатьом підприємцям, незважаючи на те, що вона завжди дає шанс конкурентові.
Нарешті, не можна не згадати про п'яту різновиди типових для усталених фірм помилок, які призводять до їх занепаду. Замість того щоб займатися оптимізацією, такі фірми займаються максимізацією. В міру зростання та розвитку ринку вони намагаються задовольнити кожного окремого користувача за допомогою одного і того самого продукту або послуги. Xerox служить досить показовим прикладом компанії, яка не може позбутися такого недоліку.
Коли японські підприємства вийшли на ринок зі своїми копіювальними апаратами, що конкурують з продукцією Xerox, вони розробили пристрої, орієнтовані на певні групи користувачів, наприклад, невеликий офіс (незалежно від того, кому цей офіс належить - дантиста або директору школи). Вони навіть не намагалися реалізувати у своєму обладнанні характеристики, якими найбільше пишалися творці копіювальних апаратів Xerox, такі як висока швидкодія або чіткість відбитків, одержуваних за допомогою цих апаратів. Вони просто намагалися надати невеликого офісу те, в чому він найбільше потребує, - просту і досить дешеву техніку. Коли ж японські компанії затвердилися на цьому ринку, вони почали завойовувати інші - щоразу з продуктом, призначеним для оптимального обслуговування конкретного покупця.
Точно так само Sony спочатку захопила ринок дешевих радіотоварів, продаючи портативні пристрої з обмеженим діапазоном. Після того як ця "висота" була взята, компанія зайнялася іншими сегментами ринку.
У "підприємницькому дзюдо" головне - захопити певний плацдарм для подальшого наступу. Таким плацдармом може служити сегмент ринку, який усталені лідери, або не захистили зовсім, або захистили недостатньо добре (наприклад, німці не зробили контрзаходів, коли Citibank створив свій Familienbank). Після того як новачкам вдасться захопити позиції для подальшого наступу, тобто коли у них з'явиться відповідний ринок і відповідний приплив доходів, вони можуть розгортати більш широкий фронт наступу, захоплюючи всю цікаву для них "територію". У кожному випадку вони повторюють одну і ту ж стратегію. Вони розробляють продукт або послугу, орієнтовані на конкретний сегмент ринку і оптимізовані саме для конкретного споживача. Усталеним лідерам, як правило, нічого протиставити такої стратегії. Вони навіть не встигають змінити свою власну поведінку, а новачки вже захоплюють лідируючі позиції і займають домінуюче становище на ринку.
"Підприємницьке дзюдо" вимагає, в тій чи іншій мірі, справжньої інновації. Недостатньо просто запропонувати один і той самий продукт або одну і ту ж послугу за менші гроші. У пропонованого продукту або послуги має бути щось таке, що відрізняло б його від аналога, вже знайомого споживачам.
Іншими словами, новачкові недостатньо скопіювати продукцію або послугу усталеного лідера, пропонуючи її за менші гроші або з більш високим рівнем обслуговування. Новачки повинні якимось чином вказати на свою відмінність від існуючих лідерів.
"Підприємницьке дзюдо", подібно стратегії "бліцкригу" і "творчої імітації", націлене на захоплення лідируючих позицій, а з часом - і всього ринку. Але ця мета досягається не за рахунок конкуренції з лідерами або, принаймні, за рахунок конкуренції з підготовленими лідерами. "Підприємницьке дзюдо" прагне "вдарити в спину".

3. Екологічна ніша
Всі підприємницькі стратегії, які обговорювалися вище ("бліцкриг", "удар у спину", "творча імітація" і "підприємницьке дзюдо"), націлені на захоплення лідируючих позицій, а з часом, якщо вийде, і домінування на ринку. Стратегія "екологічної ніші" орієнтована на забезпечення контролю. Стратегії, які ми обговорювали вище, націлені на позиціонування підприємства на великому ринку або в якій-небудь з найважливіших галузей. Стратегія "екологічної ніші" націлена на отримання практично монопольного положення в якийсь невеликий області. Описані вище стратегії представляють стратегії конкурентного типу. Стратегія "екологічної ніші" покликана, насамперед, виробити у компаній, які її дотримуються, імунітет до конкуренції і створити умови, при яких загроза для успішної діяльності зводиться до мінімуму. Підприємства, з успіхом застосовують стратегії "бліцкригу", "творчої імітації" і "підприємницького дзюдо", в кінцевому підсумку стають великими компаніями. Багато мають широку популярність, їхні імена з розряду власних переходять у розряд загальних. Підприємства, з успіхом застосовують стратегію "екологічної ніші", заробляють без зайвого шуму. Їм не потрібна популярність, їх цілком влаштовує анонімність. Дійсно, найуспішніші компанії, які зайняли свою "екологічну нішу", діють непомітно. Їхній продукт вважається ключовим у своїй галузі, але при цьому нікому й у голову не приходить вступити з такою компанією в конкурентну боротьбу.
Існують три варіанти стратегії "екологічної ніші", кожен з яких характеризується своїми власними вимогами, обмеженнями і ризиками:
· Стратегія "шлагбаума";
· Стратегія особливого уміння;
· Стратегія особливого ринку.
3.1 Шлагбаум
Компанія Alcon розробила фермент, що дозволяє спростити стандартну хірургічну операцію з видалення старечої катаракти, виключаючи невідповідність між необхідною швидкістю виконання процедур і послідовністю дій хірурга. Як тільки був отриманий патент на цей фермент, фірма перетворилася в абсолютного монополіста на ринку. Жоден хірург-офтальмолог не обходиться без нового препарату. Яку б суму Alcon ні запитувала за чайну ложечку цього ферменту (саме стільки потрібно для виконання кожної операції з видалення катаракти), ця вартість була незначною порівняно із загальною вартістю операції. Я сумніваюся, що лікарі хоч раз поцікавилися, скільки насправді коштує цей фермент. Загальний розмір ринку даного лікарського препарату настільки незначний - можливо, не більше 50 млн. дол на рік у всьому світі, - що розробка конкуруючого препарату можна вважати цілком недоцільною. Навіть якщо б якась фармацевтична компанія розробила більш дешевий аналог цих ліків, це не привело б до зростання кількості операцій з видалення катаракти у світовому масштабі. Таким чином, єдине, що можуть у такому разі зробити потенційні конкуренти Alcon, - це збивати ціну, правда, без будь-якої вигоди для себе особисто.
Таким чином, "шлагбаумная" позиція в багатьох відносинах буде самої кращою для компанії. Однак стратегія "шлагбаума" висуває дуже жорсткі вимоги до тих, хто намагається нею скористатися. Продукт повинен бути життєво важливий для відповідного процесу. Ризик невикористання цього продукту (в даному випадку - ризик втрати зору) повинен бути нескінченно вище вартості самого продукту. Ринок повинен бути настільки обмежений, щоб перший, хто на ньому з'явився, повністю його захопив. Це повинна бути справжня "екологічна ніша", яку повністю займає один біологічний вид і яка, в той же час, досить мала і скромна, щоб не привертати увагу потенційних конкурентів.
Подібного роду ключові позиції не так-то просто знайти. Як правило, вони зустрічаються лише в ситуаціях невідповідності. Невідповідність, як у випадку з ферментом, розробленим компанією Alcon, може представляти собою невідповідність швидкості і послідовності процесу.
Крім того, "шлагбаумная" позиція пов'язана з жорсткими обмеженнями і серйозними ризиками. Вона, по суті, статична. Після того як "екологічна ніша" зайнята, на який-небудь значне зростання розраховувати вже не доводиться. Компанія, що займає "ключову" позицію, практично не в змозі нарощувати або контролювати свій бізнес.
Яким би чудовим або дешевим не був продукт, попит на нього залежить від попиту на відповідний процес, до якого наш "ключовою" продукт додається або до якого він входить у вигляді інгредієнта.
Після того як стратегія "шлагбаума" досягне своєї мети, компанія переходить в стадію "зрілості". Темпи її зростання не можуть перевищувати темпи зростання потреб її кінцевих користувачів. З іншого боку, вона може швидко прийти в занепад. Зокрема, така компанія майже миттєво розориться, якщо буде знайдений інший спосіб задовольняти потреби тих же кінцевих користувачів.
Слід також враховувати, що підприємець, який дотримується стратегії "шлагбаума", ні в якому разі не повинен зловживати своїм монопольним становищем. Він не повинен опускатися до мародерства. (У німців є ємне слово, що позначає бандита-феодала, який грабував і гвалтував беззахисних мандрівників, коли вони проїжджали через його володіння - Raubritter. Похмурі ущелини і береги гірських річок, над якими височів замок такого феодала, наводили жах на вся і всіх. У сучасному бізнесі розбій неприпустимий!) Підприємець не повинен зловживати своїм монопольним становищем, займатися шантажем і здирством - одним словом, погано поводитися зі своїми клієнтами. Якщо ж він не піде цієї поради, то рано чи пізно йому на зміну прийде інший постачальник, більш "людяний". У крайньому випадку, споживачі перейдуть на менш ефективний, але дешевший замінник ключового продукту.
3.2 Стратегія особливого уміння
Назви великих автомобілебудівних компаній у всіх на слуху. Проте лише трохи відомі назви компаній, що постачають електричні та освітлювальні системи для автомобілів. І це при тому, що компаній, що випускають такі системи, значно менше, ніж великих автомобілебудівників: у Сполучених Штатах Америки це група Delco, що представляє General Motors, у Німеччині - Robert Bosch, у Великобританії - Lucas і т.д.
Як тільки ці компанії досягли контрольної позиції у своїй ніші, вони надійно там закріпилися. На відміну від ніш, займаних "шлагбаумнимі" компаніями, ніша "особливого уміння" досить велика - і в той же час унікальна. Цю нішу зазвичай займають на самих ранніх стадіях за рахунок високої майстерності, "особливого вміння". Наприклад, один заповзятливий німець свого часу зайняв таку нішу "особливого уміння" у сфері туризму. Він так розвивався, що німецькі туристичні путівники досі носять його ім'я - Baedeker.
Як показує практика, при занятті ніші "особливого уміння" надзвичайно важливу роль відіграє чинник часу. Її слід займати на етапі зародження нової галузі, нової клієнтури, нового ринку, нової тенденції. Карл Бедекер опублікував перший путівник для туристів в далекому 1828 році, коли по Рейну почали курсувати перші прогулянкові катери. Їх пасажири були, в основному, представниками середнього класу - саме на них розраховувалася докладна інформація про ціни, маршрути і розвагах, пропонована в путівниках Baedeker. Цю нішу Карл Бедекер займав практично поодинці аж до Першої світової війни, коли в західних країнах припинився попит на німецькі книги.
Щоб зайняти ту чи іншу спеціалізовану нішу, завжди потрібно щось нове, щось "додаткове", щось таке, що буде справжньою інновацією. Путівники для туристів існували і до Карла Бедекера, але вони орієнтувалися, головним чином, на сферу культури - церкви, музеї, пейзажі і т.п. Що ж стосується побутових дрібниць - готелів, місць, де можна найняти кеб, відстаней між тими чи іншими пунктами, чайових, - то що подорожує по Європі англійської аристократу доводилося покладатися на професіонала, наприклад співробітника бюро подорожей. Однак представники середнього класу не могли собі дозволити платного супроводжуючого. Ось цим і скористався Карл Бедекер. Як тільки він усвідомив, яка саме інформація потрібна мандрівникам, як її отримати і в якому вигляді подати (до речі кажучи, запропонований ним формат до цих пір використовується в багатьох довідниках для туристів), м-н Бедекер став невразливим. Щоб створити повноцінну конкуруючу організацію, потенційним суперникам довелося б вкласти набагато більшу суму, ніж колись інвестував р-н Бедекер у своє підприємство.
На ранніх стадіях ніша "особливого уміння" надає підприємцю виключно сприятливу можливість. Можна навести чимало прикладів, що підтверджують цю думку. Наприклад, багато років у Сполучених Штатах Америки тільки дві компанії випускали пропелери для літаків. Обидві вони були засновані ще до Першої світової війни.
Нішу "особливого вміння" дуже рідко виявляють по чистій випадковості. Практично завжди підприємці знаходять такі ніші в результаті систематичного аналізу інноваційних можливостей. Підприємець цілеспрямовано шукає місце, де можна придбати те чи інше "особливе вміння" і де нове підприємство може зайняти унікальну контролюючу позицію.
Роберт Бош витратив не один рік на систематичне вивчення нової автомобілебудівної галузі, намагаючись позиціонувати свою нову компанію в такій ніші, де вона могла б одразу утвердитися в якості лідера. Компанія Hamilton Propeller, яка протягом багатьох років була провідним виробником пропелерів в Сполучених Штатах Америки, виникла після систематичних пошуків, які проводив її засновник на зорі розвитку авіаційної техніки. Карл Бедекер кілька разів намагався створити компанію, яка займалася б обслуговуванням туристів, перш ніж зайнявся путівниками. Згодом ці путівники прославили свого творця.
Систематичним пошуком нової ніші краще за все займатися на стадії зародження нової галузі, нового ринку або нової важливої ​​тенденції. Після того як така ніша знайдена, у підприємця, як правило, залишається якийсь час для придбання відповідного унікального вміння, майстерності.
Потім підприємець повинен враховувати, що для заняття ніші "особливого уміння" зовсім не потрібне вміння, яке одночасно було б і унікальним, і особливим. Піонери автомобілебудування, всі без винятку, були механіками. Вони чудово розбиралися у всіляких механізми і двигунах, добре знали властивості металів. Зате вони майже нічого не розуміли в електротехніці. Нове справа вимагала від них теоретичних знань, якими вони не тільки не мали, але й не знали, де їх отримати. За часів Карла Бедекера існували, звичайно, й інші видавці. Але вони навіть не намагалися "підняти" видання, для підготовки якого потрібно зібрати на місцях величезний обсяг докладною інформацією і періодично оновлювати її. Для цього потрібен цілий штат спеціально навчених інформаторів, які постійно роз'їжджають по країні, збираючи дані.
Таким чином, компанії, що займає нішу "особливого вміння", навряд чи слід боятися серйозних каверз як з боку своїх клієнтів, так і з боку постачальників. Як правило, ніхто з них не бажає зв'язуватися з абсолютно новим і незвичним для себе справою.
Компанія, яка захопила нішу "особливого вміння", повинна постійно самовдосконалюватися. Вона повинна постійно доводити свою перевагу над іншими. По суті, вона повинна безперервно оновлювати методи роботи. Були часи, коли автомобілебудівні компанії скаржилися, що Delco з Дейтона і Bosch з Штуттгарта просто "підставляють" їх. Справа в тому, що компанії Delco і Bosch випускали освітлювальні системи, які були надто досконалими для звичайного автомобіля, набагато випереджали реальні потреби автомобілістів того часу (в усякому разі, так собі ці потреби представляли автомобілебудівні компанії) і навіть випереджали представлення автомобілебудівників про те, як повинна проводитися збірка автомобілів.
Поряд з тим, що ніша "особливого уміння" володіє рядом унікальних переваг, для неї характерні й вельми жорсткі обмеження. Одне з таких обмежень полягає в тому, що прихильники цієї стратегії змушені рухатися по накатаній колії. Намагаючись втриматися на позиції лідера, вони змушені дивитися прямо перед собою, зосереджуючись на своїй вузькоспеціальної області, не звертаючи уваги на те, що відбувається навколо.
Друге серйозне обмеження полягає в тому, що підприємець, що займає ту чи іншу нішу "особливого вміння", як правило, потрапляє в залежність від партнера, який повинен вивести його продукт або послугу на ринок. Таким чином, він входить у ширшу систему. Сильною стороною фірм, які випускають електронну "начинку" для автомобіля, залишається те, що споживач може і не підозрювати про їхнє існування. Однак це ж можна розглядати і як їх недолік.
Нарешті, найбільша небезпека для виробника, що займає нішу "особливого вміння", полягає в тому, що його бізнес може втратити свій спеціалізований характер.
Ніша "особливого вміння", подібно до всіх екологічних нішах, має обмежений характер - як за масштабами, так і за часом існування. Вчені стверджують, що біологічні види, що займають ту чи іншу нішу, важко адаптуються навіть до незначних змін у зовнішньому оточенні. Те ж саме можна сказати про підприємця, що володіє "особливим умінням".
Але якщо, на думку підприємця, перераховані вище обмеження не так вже істотні, то у всіх інших відносинах ніша
"Особливого вміння" видається надзвичайно вигідною позицією. Якщо мова йде про якусь швидко розвивається нової технології, галузі або ринку, заняття ніші "особливого уміння" буде, напевно, найбільш привабливою стратегією. Лише дуже небагато автомобільні компанії 1920-х років дожили до наших днів, тоді як всі без винятку виробники автомобільної електроніки благополучно живуть і понині. Після того як підприємцю вдасться зайняти і утримати нішу "особливого вміння", така ніша надійно захищає його від конкуренції. Ми всі купуємо автомобілі, але кого хвилює, "чиї" там всередині провідники? Тому виробники високотехнологічної начинки можуть спати спокійно: покупці автомобілів не перекинуться до конкурентів. Після того як ім'я Карла Бедекера стало практично прозивним, ймовірність появи небезпечних конкурентів пренебрежимо мала - в усякому разі, до тих пір, поки для цього ринку не відбудуться кардинальні зміни в суспільстві. Коли мова йде про нову технологію, галузі або ринку, застосування стратегії "особливого вміння" забезпечує оптимальне співвідношення між сприятливою можливістю і ризиком.
3.3 Стратегія особливого ринку
Основна відмінність між нішами "особливого ринку" і "особливого уміння" полягає в тому, що перша формується навколо певного продукту або послуги, а друга - навколо спеціалізованого знання того чи іншого ринку. У всьому іншому ці стратегії подібні.