ЗМІСТ
1 МОТИВАЦІЯ ТРУДОВИХ ФУНКЦІЙ2 МЕТОДИКА ОЦІНКИ психологічна атмосфера в колективі
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1 МОТИВАЦІЯ ТРУДОВИХ ФУНКЦІЙ
Мотивація - це процес спонукання до праці. Будь-який керівник, якщо він хоче домогтися ефективної діяльності своїх підлеглих, повинен не забувати про наявність для них стимулів працювати. Традиційно вважається, що раз працівник отримує оплату за свою працю, то він повинен бути задоволений. У разі поганого ставлення до службових обов'язків його можна звільнити. Значить стимули у нього є. На радянських підприємствах постійно зустрічалася ситуація неадекватною оплати праці: завищена, занижена або стабільна незалежно від результатів. Тільки лінивий не лає колишню систему заохочення, успішно перейшла в сучасне життя.
Зовнішнє винагороду - це оплата, цінність оплати, впевненість у зв'язку зусилля оплат з цінністю винагороди; внутрішня винагорода - це похвала, премія, просування по службі і т.д. Це дві складові заохочення співробітника. Друга вважається найбільш прогресивною хоча б тому, що відноситься до верхньої частини піраміди потреб Маслоу.
Створюється враження, що радянське керівництво спробувало досягти вершини, забувши про заснування. Почесні грамоти з маленькою премією було поганим заохоченням праці. Як наслідок, персоналу не було стимулу викладатися заради міфічної вершини піраміди при повній необлаштованості побуту.
Існує багато способів мотивації трудових функцій, але найбільш ефективними виявилися такі:
1. ГРОШІ. Стимулююча роль грошей особливо ефективна, коли підприємства винагороджують своїх співробітників у залежності від виконання роботи й одержання конкретних результатів, а не за отсіженное на робочому місці час.
Генрі Форд надавав грошам домінуюче значення в стимулюванні. Він значно збільшив мінімальну заробітну плату до 5 доларів в день, скоротивши тривалість робочого дня з 10 до 8 годин. Його нововведення щодо стимулювання були зустрінуті з великим натхненням і надали крім матеріального великий психологічний ефект. У 1914 р. такий денний заробіток удвічі перевищував загальноприйнятий. Мало хто розумів, що Форд запропонував таку заробітну плату аж ніяк не з великої щедрості. Його зовсім не турбувало життєвий рівень робітників. Генрі Форд ніколи не приховував справжньої причини введення денний плати робітникам в 5 доларів: він хотів, щоб розмір заробітку його робочих дозволяв їм з часом купувати вироблені ними самими автомобілі. А хіба мрією будь-якого робітника не була купівля власного автомобіля.
2. РЕЙТИНГ. Схвалення є ще більш потужним засобом мотивації, ніж гроші, які, звісно завжди будуть багато значити. Майже всі люди позитивно реагують, якщо почувають, що їх цінують і поважають. На думку Мері Кей Еш, власниці процвітаючої фірми "Мері Кей Косметікс", є тільки дві речі, які люди хочуть більше, ніж любові і грошей - це схвалення і похвала. Досить схвалити хорошу поведінку, і воно незабаром повториться.
Існують наступні правила для керівників:
· Хваліть відразу;
· Хваліть роботу людини;
· Говорите, що ви задоволені і вам приємно від того, що працівник це зробив.
3. ДІЯ. Службовці, що придбають акції і стають співвласниками, поводяться як власники. Але для того, щоб використовувати цей спосіб мотивації, підприємство повинно використовувати групове прийняття управлінського рішення замість авторитарного і робити конкурентноспроможний товар. Генрі Форд також використовував цей метод. На його підприємствах робітники були акціонерами. Дослідження Університету штату Мічиган показали, що використання цього засобу винагороди може в 1,5 разу підвищити прибуток фірми.
4. ВИНАГОРОДА ВІЛЬНИМ ЧАСОМ. Це допоможе утримати співробітників від формування звички тринькати час попусту і дозволить співробітнику більше витрачати часу на себе і свою сім'ю, якщо він буде справлятися з роботою раніше відведеного терміну. Такий метод підходить для людей з вільним розкладом. В іншому випадку у керівництва з'являється спокуса підвищити обсяг роботи.
5. ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ І ПРОЯВ ІНТЕРЕСУ До ПРАЦІВНИКОВІ. Спосіб мотивації найбільш значимий для ефективних співробітників-професіоналів. Для них внутрішня винагорода має велику вагу. Такий підхід вимагає від керівників гарного неформального контакту зі своїми підлеглими, а також знання того, що їх хвилює і цікавить.
6. Просування по службових сходах І ОСОБИСТИЙ РІСТ. Цей спосіб мотивації вимагає серйозних фінансових витрат вищого керівництва, але саме він дозволяє в даний час таким компаніям, як "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors", зберігати лідируюче положення на ринку в США. Просування вгору дає влада, а не тільки матеріальні блага. Люди її люблять навіть більше, ніж гроші.
7. НАДАННЯ САМОСТІЙНОСТІ І УЛЮБЛЕНОЇ РОБОТИ. Цей спосіб особливо доречний тоді, коли працівники прагнуть стати професіоналами, але відчувають над собою прес контролю або відчувають, що іншу роботу вони виконували б набагато професійніше, із більшою віддачею і кращими результатами. Тут мистецтво менеджера полягає в здатності виявити такого співробітника, що може бути утруднено прийняттям цих дій за чергове контрольний захід. Дуже часто такі люди могли б працювати ефективно без нагляду зверху, але відсутність певної сміливості не дозволяє їм звернутися з цього приводу до керівництва.
8. ПРИЗИ. Найбільш ефективний при врученні призу в присутності працівників фірми.
На сучасному етапі питання матеріального стимулювання залишається одним з основних засобів мотивації і часто грає першорядну роль.
Великий акцент зараз робиться на моральне стимулювання. На підприємствах з виробництвом світового рівня останнім часом при організації систем стимулювання практично не застосовується показник продуктивності праці, розрахований як виробіток на одного виробничого робітника, або на один людино-годину робочого часу.
Причин тут декілька. По-перше, подібного роду показник, змушуючи підвищувати індивідуальну продуктивність праці, може негативно позначатися на підвищенні продуктивності в цілому, що пов'язано з утворенням нових вузьких місць у виробництві, зростанням обсягів незавершеного виробництва і збільшенням запасів. Таким чином, гонитва за зростанням індивідуальної продуктивності праці в ряді випадків може привести лише до додаткових витрат і аритмії у виробництві.
По-друге, орієнтація на норми виробітку неминуче веде до зростання обсягів виробництва на шкоду якості. До того ж виконавши норму, робочий часто не прагне шукати шляхи вдосконалення роботи, що, в кінцевому підсумку, веде до стримування раціоналізаторської активності. На передових фірмах при організації стимулювання від показників індивідуальної вироблення переходять до показників, що характеризує продуктивність праці робітників і службовців в цілому.
Повертаючись до питання оплати праці, слід зазначити, що в рамках нового управлінського підходу відбувається відмова не тільки від індивідуальної відрядної оплати праці, але перш за все, від погодинної системи, при цьому система матеріального стимулювання орієнтується на фактичну кваліфікацію працівника, не на кваліфікацію, отриману за диплому, а на рівень кваліфікації виконуваної роботи або використовуваної при прийнятті рішення і так далі.
На підприємствах таких фірм, як "Дженерал Моторс" і "Тойота" погодинна оплата відсутня, працівники ж отримують фіксовану платню за кваліфікацію, а не за кількість людино-годин, проведених на своєму робочому місці. Під фактичною кваліфікацією розуміється здатність працівника не тільки виконувати свої безпосередні службові обов'язки, але і здатність брати участь у вирішенні виробничих проблем, знати їх і розбиратися в будь-якому аспекті господарської діяльності свого підприємства.
Не можна недооцінювати важливість наявності у працівника мотивації виконувати будь-яку роботу не для себе. Для будь-якої людської діяльності повинен бути стимул. Основне завдання керівника знайти для кожного працівника особисто його мотив трудитися. У великих колективах складно здійснити особистий контроль. На таких складних виробництвах, як конвеєр, за кожним працівником не стежиш. Якість же виробу залежить від кожного. Просто відбуваючи робочі години на конвеєрі робочий менш серйозно ставиться до поставленого завдання. Як його вмовити або примусити? Складальний конвеєр в автомобілебудуванні досягає в довжину більше кілометра. На ньому тисячі робітників. Тут одразу хочеться згадати Японію з її високою якістю збірки. Безумовно треба змусити кожного працівника усвідомити, що від його результатів залежить загальний успіх. Що важко. Хоча методи є.
Наприклад, якщо погано впаяти резистор в друковану плату, то виріб визнається бракованим і до всієї бригаді застосовуються штрафні санкції. Після цього усередині колективу, зазвичай, швидко розберуться, хто погано працює. Це досить дієвий метод.
Важко говорити про мотивацію для якоїсь абстрактної виробничої області. Очевидно, що пряме копіювання методів управління застосовуваних у машинобудуванні буде неефективно в роздрібній торгівлі. Очевидно тільки те, що стимулювання співробітника буде здійснюватися цілим комплексом заходів.
2. МЕТОДИКА ОЦІНКИ психологічна атмосфера в колективі
Одне з основних завдань керівника - створення умов для зміцнення міжособистісних зв'язків, сила яких підвищує показник рівня розвитку колективу. Успішне вирішення цього завдання можливе за умови розуміння керівником природи і структури соціально-психологічного клімату.Психічне напруження - це психічний стан яке супроводжується відчуттями тривоги, страху, дискомфорту.
Як приклад виникнення психічної напруги можна розглядати прихід нового керівника в колектив, який має свої засади і традиції.
Люди його не знають. Природно, виникають питання, як буде вести себе новий шеф, який його стиль керівництва. Спостерігається різний, щодо сили, рівень тривоги, який залежить від багатьох факторів - професійної підготовленості співробітників, психіки особи і т.п. У наведеному прикладі соціальну напругу визначиться стилем, який обере новий шеф.
Соціальне напруження психологи розглядають як закриту форму конфлікту.
Конфлікт (від лат. Conflictus - зіткнення) - це зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, поглядів чи думок опонентів або суб'єктів взаємодії.
На соціально-психологічний клімат великий вплив мають міжособистісні відносини, суб'єктивний характер яких виявляється в сумісності людей.
Працює характеризується оптимальним поєднанням якостей людей у процесі спільної діяльності, що сприяє успішному виконанню її.
Гармонійне поєднання фізичних якостей людей, які виконують певну спільну діяльність, свідчить про фізичну сумісності.
Запорукою успіху психофізіологічної сумісності є властивості нервової системи, а також особливості аналізаторних систем.
Основою соціально-психологічної сумісності є взаємини людей з такими особистісними властивостями, які сприяють успішному виконанню соціальних ролей.
Психологічна сумісність передбачає спільність поглядів, переконань, цінностей, відносин.
Окремі дослідники вважають, що соціально-психологічний клімат залежить від відносин між керівником і членами групи. У цьому твердженні є лише частка істини. У практичній діяльності ми часто спостерігаємо, що порушниками сприятливого психологічного клімату виступають рядові працівники.
Вважається, що, на відміну від морального, психологічний клімат формується в результаті неформальних міжособистісних відносин. Однак не слід применшувати значення формалізованих відносин, які виходять в середині групи людей.
Наприклад, керівник дуже суворо і нав'язливо стежить за виконанням якихось формальних вимог. Чи буде це сприяти формуванню сприятливого психологічного клімату? Ймовірно, немає. Швидше виникнуть передумови створення психічної напруги в колективі.
Отже, під час формування психологічного клімату в середині колективу можуть бути і формальні, і неформальні міжособистісні відносини людей у процесі їх спільної діяльності.
Ми говорили про те, що соціально-психологічний клімат має стійкий характер, володіючи щодо великою інерцією: тривалий час витрачається на формування оптимального психологічного клімату. Але набагато менше часу потрібно для того, щоб зруйнувати його.
Тим часом багато керівників помилково вважають, що досить одного-двох довірливих бесід в групі, як відразу зникне психічну напругу. Таких керівників чекає розчарування. Бесіди можуть викликати короткочасний, неглибокий ефект. Це, як правило, ті випадки, коли керівник бачить лише верхівку айсберга. Психологічне напруження часто має глибинний, прихований характер. І для того, щоб усунути його підгрунтя, потрібна тривала, наполеглива робота, а іноді і зміна стилю керівництва. Міжособистісні відносини складаються на грунті персональних контактів (безпосередні) та діяльності людей або інструментальних засобів спілкування (опосередковані).
На міжособистісні стосунки впливають рольові тенденції учасників процесу управління. Найважливіша з них - визнання лідера.
А соціально-психологічний клімат як результат міжособистісних відносин виявляється у формуванні спільної думки, оцінки людей і подій, дій і настроїв, відношення до роботи.
На думку А.Г Ковальова, на міжособистісні відносини впливають три основні фактори:
- Психологічні особливості;
- Соціальна діяльність;
- Суспільні відносини.
Зазначені фактори і зв'язки між ними, що грунтуються на спілкуванні людей, є органічною оболонкою соціально-психологічного клімату. Від її якості залежить:
- Психологічний комфорт (з проекцією на здоров'я членів колективу);
- Поліпшення кількісних і якісних характеристик роботи;
- Задоволеність виробничою діяльністю.
Володіючи широкою гамою характерних властивостей (типологічні особливості характеру), людина може позитивно або негативно впливати на оточуючих, роблячи певний внесок в основу психологічного клімату.
Особистість, яка приносить у колектив доброту і розуміння, має здатність до емпатії, комунікабельна, виявляє турботу, сумлінне ставлення до роботи, принциповість і багато інших позитивних якостей, безумовно, буде сприяти оптимізації трудової і соціальної діяльності.
І навпаки, особистість, яка нехтує нормами етики, виявляє егоїзм, нестриманість, непослідовність, демонструє найгірші сторони свого характеру, буде руйнувати хороші міжособистісні відносини, негативно впливати на соціально-психологічний клімат, провокувати конфлікти.
Слід зазначити, що типологічні особливості особистості самі по собі не визначають якість міжособистісних відносин, а значить і стан психологічного клімату. Добре вихована людина-холерик буде стримувати зовнішні прояви негативних емоцій. Невихований, з низьким рівнем культури, холерик, постійно конфліктує, може бути нестерпним у колективі. Лінивий флегматик, не будучи компетентним, завжди буде перешкодою у творчій діяльності колективу. Сангвінік, обділений певними соціальними установками, також буде руйнувати існуючі хороші міжособистісні відносини.
Крім індивідуально-психологічних особливостей, істотну роль у формуванні міжособистісних відносин та соціально-психологічного клімату зіграє діяльність людини, її соціальні установки, підготовленість до роботи.
Наприклад, людина відверта, досвідчена і професійно висококомпетентний буде своїм прикладом зміцнювати колектив, створювати в нім оптимальний психологічний клімат.
Однак структура трудових відносин не завжди залежить від волевиявлення членів колективу. На ефект виробничої діяльності впливає багато службових регламентів (правила, норми, інструкції), що, обмежуючи свободу особистості, порушують психологічний комфорт. Регламентуючи діяльність ініціативного працівника, обмежуючи свободу жорсткими рамками розпорядку, керівник може помітно знизити його творчий потенціал.
Свобода - поняття соціальне, тісно пов'язане з психікою особистості. Свобода без кордонів не сприймається людиною як свобода. Фізіолог І. П. Павлов висунув думку про те, що щастя людини знаходиться між свободою і дисципліною. Одна свобода без суворої дисципліни і правил, без почуття свободи не може створити повноцінну особистість. Справжнє почуття свободи невідчутне, воно як повітря, якого не помічаєш.
Почуття свободи тісно пов'язане з внутрішнім змістом особистості, його установкою на самовдосконалення. Свобода в процесі роботи сприймається неоднаково людьми різного освітнього рівня і різної соціальної орієнтації.
Керівнику слід мати уявлення, якою ціною досягається високий рівень організації роботи, скільки "свободи" і "несвободи" закладати у підгрунтя діяльності конкретної особистості. Спостереження свідчать, що чим більше робота пов'язана з творчістю, тим менше має бути формальних обмежень, тим більше розв'язаної психічно буде особистість.
Недосвідчений організатор намагається тримати підлеглих "під рукою". Такий підхід до організації роботи приводить до ускладнення міжособистісних відносин і погіршення психологічного клімату, що, зрештою, впливає на ефективність роботи. Досвідчений керівник завжди дає можливість виявити індивідуальні особливості співробітників.
На формування міжособистісних відносин може впливати неподібність психофізіологічних реакцій членів колективу, який розглядається як вид несумісності.
Наприклад, відсутність синхронізації темпу і ритму активної психічної діяльності співробітників обумовлює різну швидкість виконання завдань. Важко уявити ефективність творчої спілки партнерів, один з яких - "сова", а інший - "жайворонок".
Соціально-психологічні дослідження показали, що гарну психічну сумісність мають люди з мотиваційною установкою (за Маслоу) на самоствердження, під яким розуміють виражену потребу в спілкуванні, а також "діади" - пари осіб з сильною і слабкою нервовою системою, які діють разом.
Підгрунтям суспільних відносин є соціально-психологічне єдність правових, економічних, психологічних, організаційних, етико-моральних та інших взаємозв'язків людей. Стан і якість міжособистісних відносин знаходяться під впливом суспільних відносин.
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
1. Берн Е. Ігри, в які грають люди. Психологія людських взаємин. Люди, які грають в ігри. Психологія людської долі .- М., 1988 р.2. Вагін І., Глущай А. Піднімись над натовпом! - С-П., 2002 р.
3. Аінслі Міарс Підпорядковувати чи підпорядковуватися? - Х., 1997 р.
4. Шейн, Едгар Організаційна культура і лідерство - П., 2002р.
5. Психологічний журнал 1993 р., № 4.
6. Питання психології 1971 р., № 6.