ЗМІСТ
ВСТУП
1. ОЦІНКА І САМООЦІНКА виконану роботу. АТЕСТАЦІЯ КАДРІВ
1.1 Оцінка
1.2 Шляхи подолання «зрівнялівки»
1.3 Технологія проведення ФОСД
1.4 Впровадження системи ФОСД
1.5 Поведінка людини в організації
2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
2.1 Визначення коефіцієнтів змінюваності, плинності та стабільності робочої сили
2.2 Розрахунок зростання продуктивності праці за факторами
2.3 Розрахунок заробітної плати
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
Оптимальна оцінка досконалої співробітником діяльності є однією з найбільш важливих завдань управління персоналом в організаціях. На практиці саме з появою системи формальної оцінки досконалої діяльності виникає і самоврядування як науковий метод. У зв'язку з цим необхідно згадати деякі основні висновки знаменитого доповіді Тейлора «Система відрядної оплати». Фактично в цій доповіді були вперше поставлені основні завдання в цій області:
1) заробітну плату слід платити людині, а не робочого місця;
2) трудові норми повинні бути засновані на точних знаннях, а не на здогадках;
3) завдяки цим нормам виробляються більш дешеві продукти та робочі отримують високу зарплату;
4) оплата праці, заснована на точному знанні, створює кращих працівників, дає їм можливість більше заробити, усуває всі причини недбалого ставлення до праці, створює дружні відносини між робітниками і підприємцями.
Навіть відносно цих простих установок реальний стан справ у більшості російських організацій, незалежно від форм власності і типу управління, в цілому знаходиться на дотейлорістском рівні. Саме це відставання у використанні сучасних методів управління персоналом робить необхідним чітке розуміння невирішених проблем і швидке їх подолання на шляхи запровадження сучасних систем формальної оцінки виконаної роботи. Необхідним і важливим елементом усіх сучасних систем оцінки досконалої роботи є наявність адекватної системи самооцінки.
Включення цієї системи в загальний механізм оцінки діяльності співробітника дозволяє подолати низку «гострих» (конфліктних) моментів, які можуть виникнути. Саме таким чином і створювався цей точний механізм активізації та саморегуляції поведінки співробітника, діяльність якого завжди спрямована на реалізацію цілей своєї фірми.
1. ОЦІНКА І САМООЦІНКА виконану роботу. АТЕСТАЦІЯ КАДРІВ
1.1 Оцінка
Поняття формальної оцінки досконалої діяльності (ФОСД). Формальна оцінка досконалої діяльності є процесом, що включає визначення наступних моментів, що стосуються відносини співробітника до даної організації:
1) оцінка виконання співробітником своєї роботи;
2) комунікативний аспект з приводу оцінки;
3) програма удосконалення управління.
Об'єктивно проведений процес оцінки діяльності не тільки дає можливість співробітникові одержати вірне уявлення про те, як була оцінена пророблена їм робота, але і в значній мірі впливає на його мотивацію при виконанні подальших завдань.
Як правило, ФОСД ставить наступні три принципові мети:
1) поліпшення виконавської діяльності;
2) визначення винагороди за виконану роботу;
3) міркування, пов'язані з трудовою кар'єрою співробітника.
На етапі переходу до інтенсивного етапу індустріального розвитку першорядним завданням, від вирішення якої залежить можливість ефективної соціально-економічної динаміки, стає подолання зрівняльного підходу («зрівнялівки»).
Характеризуючи статусно-диференційовану «зрівнялівку», слід сконцентрувати увагу на існуванні різних статусних груп в організації. Всі ці групи диференційовані за розмірами своїх доходів залежно від декількох відносно постійних або малоізменяющіхся показників. Основними серед них є:
1) рівень освіти (кваліфікація);
2) трудовий стаж (кількість опрацьованих років);
3) посада (місце, яке займає співробітник у фірмовій структурі).
Але в рамках окремих статусних груп повністю або частково відсутня система формальної оцінки досконалої роботи. При цьому існує наступна характерна закономірність - чим більш складним є той чи інший вид діяльності, тим рідше можна зустріти регламентовану систему оцінок. Навіть для робочих місць, де існують об'єктивні критерії (кількість і якість виготовлених виробів або деталей), готівкова система оцінок заснована виключно на деяких кількісних показниках.
Повністю відсутні стандарти (критерії), які б враховували цілісний результат чи якість вкладених інтелектуальних та / або фізичних зусиль. Фактично враховується тільки одна усереднена оцінка або норма, згідно з якою проводиться оплата всьому персоналу. При такій системі існує якийсь мінімальний поріг вимог, якого намагаються дотримуватися всі учасники трудового процесу. Але відсутність мотивації для досягнення максимальних результатів призводить до того, що статусно-диференційована «зрівнялівка» перетворюється на серйозну перешкоду для розвитку організації в цілому.
1.2 Шляхи подолання «зрівнялівки»
Для створення нової стратегії з управління людським фактором, в центрі якої знаходиться ФОСД, необхідне проведення наступних заходів:
1) проектування і оцінка робочого місця (ОРЗ);
2) формування технології для формальної оцінки досконалої діяльності, тобто точне визначення термінів проведення, необхідних структур і початкового рівня для визначення оцінки;
3) створення механізму, що зв'язує ФОСД з системою винагороди за працю, тобто включення ФОСД в якості одного з найважливіших елементів у систему визначення заробітної плати, розмірів премії та деяких інших видів трудового винагороди;
4) створення механізму, що зв'язує ФОСД з системою службового просування (кар'єрою) і розвитку працівника в рамках цієї організації;
5) створення механізму, що зв'язує ФОСД з різними заходами щодо поліпшення якості трудового середовища, включаючи і систему підвищення кваліфікації та перекваліфікації співробітників у фірмі.
Існують десятки методів (технологій) для ФОСД. Наприклад, метод визначення робочого стандарту орієнтований головним чином на виконавський персонал в сфері матеріального виробництва; виражається переважно у формуванні виробничих завдань для цієї категорії співробітників. Робочий стандарт визначає результат трудової діяльності і відображає нормальну денну вироблення для середнього виконавця.
Оціночний тест розглядають як один з найпоширеніших технологій формування оцінки досконалої роботи. Його використовують у різних модифікаціях. У багатьох випадках проти кожного критерію виставляється шкала оцінок, за допомогою якої опитуваний відзначає той чи інший рівень виконуваної роботи.
Оцінка через цілепокладання або управління цілями використовується перш за все при оцінці діяльності керівників і фахівців. Застосовуються й інші найменування: управління результатами, управління виконанням.
Щоб цей метод був успішним, необхідно, щоб поставлені цілі були вимірними, а в разі, якщо це неможливо, важливо, щоб можна було перевірити виконання отриманого завдання. Не повинно бути ніякої двозначності при формулюванні цілей. Важливою вимогою є участь підлеглих у постановці цілей.
Метод автономізації призначений насамперед для керівників самостійних ланок в організації або ж для співробітників з відносно самостійним характером виконуваної діяльності. На практиці керівники своїми співробітниками оцінюються в основному за виконання поставлених масштабних завдань або ж по досягненню кінцевих цілей.
Метод контрольних карт включає в себе відповіді «так» чи «ні» на серію питань, що стосуються поведінки співробітника. Всі питання мають різну значимість (питома вага при визначенні загальної оцінки). Необхідно, щоб опитувані не знали ключа до цих питань.
Оцінка через написання есе передбачає, що оцінює необхідно описати, як той або інший співробітник виконує свою роботу. Попередньо можуть бути розроблені певні стандарти для написання есе. Цей метод вважається цілком задовільним, коли необхідно оцінити діяльність співробітника, що виконує досить специфічні завдання, які важко підвести під якісь нормативи.
Оцінка через екстремальні ситуації. У всіх видах діяльності неминуче виникнення деяких несприятливих ситуацій, які вимагають від виконавця мобілізації його додаткових можливостей. Свої справжні можливості людина може показати не в звичайних, а саме в екстремальних умовах. Поведінка людини під час різних інцидентів дуже наочно демонструє його сильні і слабкі сторони.
При оцінці методом примусового вибору оцінює повинен відповісти на цілу серію питань, щодо того, як співробітник виконує свою роботу. Кожне таке твердження має свою значимість, цінність, виражену в умовних одиницях. При відповідях оцінює не повинен знати цієї значимості кожного твердження, щоб не впливати на нього. Потім відділ кадрів на підставі ключа до цих тверджень формує остаточну оцінку.
Існує ще багато інших методів оцінки діяльності співробітників у рамках організації, наприклад: метод порівняння по парах, ранжирування, порівняння за допомогою розподілу по групах, оцінного тесту поведінки, оцінки через кваліфікацію, і т.д.
Вибір найбільш оптимального підходу грає виключно важливу роль при створенні системи ФОСД. Тому підготовка методів і критеріїв для системи формальної оцінки діяльності є однією з найбільш важливих завдань з управління людським фактором в організаціях.
Важливим моментом у системі ФОСД є включення елемента самооцінки. Відповідно до теорії справедливості, люди дуже суб'єктивно визначають відношення між отриманим винагородою і витраченими зусиллями і після цього обов'язково порівнюють свій результат з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. І якщо люди приходять до висновку, що з ними вчинили несправедливо, то негайно виникає психологічна напруженість.
Самооцінка, здійснювана самим працівником, підвищує довіру між ним і керівником, вносить у діяльність фірми атмосферу причетності. Керівник отримує безпосереднє уявлення про цілі, які співробітник собі ставить, і про проблеми, з якими він стикається і які його найбільше хвилюють.
Об'єктивно і правильно сформульована система самооцінки призводить до того, що оцінка керівника присутній в загальній атмосфері всієї фірми. А це дозволяє керівнику вирішувати ряд найгостріших проблем, перш ніж вони переростуть в міжособистісні конфлікти і розбудують весь ритм роботи фірми. Необхідно прагнути до того, щоб перетворити метод самооцінки в точний і досконалий механізм саморозвитку, мотивації, ініціативи і трудової активності; на засіб саморегулювання і самоконтролю.
1.3 Технологія проведення ФОСД
При здійсненні ФОСД використовуються самі різні технології. Так, наприклад, в японській системі управління людським фактором, коли мова йде про великих фірмах (більше 500 осіб), можна говорити про:
1) принаймні, трьох рівнях формування оцінки:
- На самому робочому місці, де оцінка здійснюється безпосередньо керівником ланки;
- Оцінка робочим колективом працівника;
- Оцінка відділом кадрів, який здійснює методичну допомогу керівника ланки при виставленні оцінки; збирає оцінки, організовує картотеку всіх даних про персонал фірми, перевіряє і контролює правильне проведення процедури оцінки співробітників; підготовляє оцінки для їх затвердження вищестоящими керівниками; підтверджує оцінки, зроблені вищестоящими керівниками;
2) принаймні, дворазовому проведенні ФОСД протягом одного року. При цьому ФОСД відбивається як на рівні заробітної плати (є одним з основних критеріїв при визначенні розміру заробітної плати), при нарахуванні евентуальної (тобто можливою за певних умов) премії; так і береться до уваги при розвитку кар'єри співробітника у фірмі, незалежно від того, чи здійснюється кар'єра в вертикальному або в горизонтальному плані;
3) принаймні, трьох контрольних картах (формулярах) при здійсненні ФОСД:
- Власне формуляр для ФОСД;
- Формуляр для самооцінки;
- Карта про навчання співробітника, яка враховує, як себе проявив співробітник при підвищенні своєї кваліфікації або перекваліфікації в рамках чи поза рамками організації.
1.4 Впровадження системи ФОСД
Однією з найважливіших проблем є впровадження системи ФОСД в російські організації та фірми. Необхідна ціла система заходів для поступового пристосування ФОСД до конкретної організаційної середовищі, організація експертного спостереження і своєчасного виправлення. Метою є досягти переходу від вчорашньої системи до якісно нової, без конфліктів і надмірного напруги.
Найбільш важливим у процесі впровадження ФОСД є досягнення результатів, які б розкрилися в підвищенні трудової мотивації самоконтролю при виконанні трудової діяльності та активність при досягненні цілей організації. Оцінка діяльності керівника повинна виходити з наявності трьох джерел: від колективу, від вищих керівників і безпосередніх споживачів продуктів праці. Досить часто відбувається зміщення аспектів оцінки на другорядні в професійному відношенні якості. Однією з причин є недосконалість посадових інструкцій, що виявляється у відсутності диференціації обов'язків посадових осіб. Іншою причиною є фактори ситуативного характеру, а також суб'єктивні особливості людей, які здійснюють оцінювання. Оцінка за основним професійним параметрами діяльності може бути комплексною, локальної, пролонгованої та експресивної. Комплексна оцінка є найбільш складною і відповідальною, тому що вона повинна дати загальне враження про діяльність керівника чи колективу.
Зважена комплексна оцінка праці іншої людини, яким є керівник, значною мірою залежить від знання власних індивідуальних особливостей, вміння керувати власними процесами пізнання і відносинами.
Локальне оцінювання діяльності особистості проводиться на підставі результатів виконання будь-якої однієї функції або навіть її частини. При цьому не слід обмежуватися констатацією факту виконання або невиконання функції, необхідно розкрити причини, що зумовили той чи інший факт.
Як комплексна, так і локальна оцінки можуть бути пролонгованими і експресивними. Пролонгована оцінка здійснюється на основі вивчення тривалого періоду трудової діяльності особи і грунтується в рівній мірі минулого та поточної діяльності.
Експресивне оцінювання особистості відноситься виключно до поточної діяльності. Зняти вплив емоційного тиску, далеко не завжди об'єктивного, здатні колективні форми оцінювання, що є більш досконалими, різнобічними і менш упередженими.
Систематичність і регулярність у вивченні та оцінюванні особистості сприяє відповідності оцінок дійсному якості праці. При оцінці важливо виявляти особистий внесок керівника у діяльність колективу, його продуктивне спілкування зі своїми підлеглими. Важливу роль у визначенні значимості оцінки, а відповідно і об'єктивності її, грають досить стійкі установки керівників. Існує декілька установок, які часто не залежать від реальності чи особистих особливостей оцінюваних.
Перша установка - керівник намагається майже завжди при оцінюванні особистості підлеглого орієнтуватися на позитивну оцінку особистого внеску працівника, що сприяє формуванню у нього впевненості у своїх силах і можливостях.
Друга установка - тут застосовуються різні форми - активне негативне ставлення до будь-якого виду діяльності, реакція «умовчання» при позитивних результатах. При «реакції умовчання» підлеглий буде активно домагатися, щоб його успіхи стали відомі керівнику. Якщо всі спроби виявляться марними, то це викличе у працівника байдужість до оцінок діяльності.
Третя установка являє собою «баланс» першої і другої, що проявляється у двох варіантах: переважно позитивна оцінка з елементами осуду і навпаки, переважно негативна оцінка з елементами позитивної підтримки. Дана установка застосовується при наявності великого професійного досвіду і доброго знання людей і, в цілому, робить позитивний вплив на особистість.
Особлива роль в оцінці кадрів належить їх атестації. При цьому важливе значення має колективне оцінювання діяльності особистості. Тому ефективність атестації, її об'єктивність багато в чому буде залежати від ступеня, рівня підготовленості колективу до здійснення такої роботи.
ВСТУП
1. ОЦІНКА І САМООЦІНКА виконану роботу. АТЕСТАЦІЯ КАДРІВ
1.1 Оцінка
1.2 Шляхи подолання «зрівнялівки»
1.3 Технологія проведення ФОСД
1.4 Впровадження системи ФОСД
1.5 Поведінка людини в організації
2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
2.1 Визначення коефіцієнтів змінюваності, плинності та стабільності робочої сили
2.2 Розрахунок зростання продуктивності праці за факторами
2.3 Розрахунок заробітної плати
ВИСНОВОК
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ВСТУП
Оптимальна оцінка досконалої співробітником діяльності є однією з найбільш важливих завдань управління персоналом в організаціях. На практиці саме з появою системи формальної оцінки досконалої діяльності виникає і самоврядування як науковий метод. У зв'язку з цим необхідно згадати деякі основні висновки знаменитого доповіді Тейлора «Система відрядної оплати». Фактично в цій доповіді були вперше поставлені основні завдання в цій області:
1) заробітну плату слід платити людині, а не робочого місця;
2) трудові норми повинні бути засновані на точних знаннях, а не на здогадках;
3) завдяки цим нормам виробляються більш дешеві продукти та робочі отримують високу зарплату;
4) оплата праці, заснована на точному знанні, створює кращих працівників, дає їм можливість більше заробити, усуває всі причини недбалого ставлення до праці, створює дружні відносини між робітниками і підприємцями.
Навіть відносно цих простих установок реальний стан справ у більшості російських організацій, незалежно від форм власності і типу управління, в цілому знаходиться на дотейлорістском рівні. Саме це відставання у використанні сучасних методів управління персоналом робить необхідним чітке розуміння невирішених проблем і швидке їх подолання на шляхи запровадження сучасних систем формальної оцінки виконаної роботи. Необхідним і важливим елементом усіх сучасних систем оцінки досконалої роботи є наявність адекватної системи самооцінки.
Включення цієї системи в загальний механізм оцінки діяльності співробітника дозволяє подолати низку «гострих» (конфліктних) моментів, які можуть виникнути. Саме таким чином і створювався цей точний механізм активізації та саморегуляції поведінки співробітника, діяльність якого завжди спрямована на реалізацію цілей своєї фірми.
1. ОЦІНКА І САМООЦІНКА виконану роботу. АТЕСТАЦІЯ КАДРІВ
1.1 Оцінка
Поняття формальної оцінки досконалої діяльності (ФОСД). Формальна оцінка досконалої діяльності є процесом, що включає визначення наступних моментів, що стосуються відносини співробітника до даної організації:
1) оцінка виконання співробітником своєї роботи;
2) комунікативний аспект з приводу оцінки;
3) програма удосконалення управління.
Об'єктивно проведений процес оцінки діяльності не тільки дає можливість співробітникові одержати вірне уявлення про те, як була оцінена пророблена їм робота, але і в значній мірі впливає на його мотивацію при виконанні подальших завдань.
Як правило, ФОСД ставить наступні три принципові мети:
1) поліпшення виконавської діяльності;
2) визначення винагороди за виконану роботу;
3) міркування, пов'язані з трудовою кар'єрою співробітника.
На етапі переходу до інтенсивного етапу індустріального розвитку першорядним завданням, від вирішення якої залежить можливість ефективної соціально-економічної динаміки, стає подолання зрівняльного підходу («зрівнялівки»).
Характеризуючи статусно-диференційовану «зрівнялівку», слід сконцентрувати увагу на існуванні різних статусних груп в організації. Всі ці групи диференційовані за розмірами своїх доходів залежно від декількох відносно постійних або малоізменяющіхся показників. Основними серед них є:
1) рівень освіти (кваліфікація);
2) трудовий стаж (кількість опрацьованих років);
3) посада (місце, яке займає співробітник у фірмовій структурі).
Але в рамках окремих статусних груп повністю або частково відсутня система формальної оцінки досконалої роботи. При цьому існує наступна характерна закономірність - чим більш складним є той чи інший вид діяльності, тим рідше можна зустріти регламентовану систему оцінок. Навіть для робочих місць, де існують об'єктивні критерії (кількість і якість виготовлених виробів або деталей), готівкова система оцінок заснована виключно на деяких кількісних показниках.
Повністю відсутні стандарти (критерії), які б враховували цілісний результат чи якість вкладених інтелектуальних та / або фізичних зусиль. Фактично враховується тільки одна усереднена оцінка або норма, згідно з якою проводиться оплата всьому персоналу. При такій системі існує якийсь мінімальний поріг вимог, якого намагаються дотримуватися всі учасники трудового процесу. Але відсутність мотивації для досягнення максимальних результатів призводить до того, що статусно-диференційована «зрівнялівка» перетворюється на серйозну перешкоду для розвитку організації в цілому.
1.2 Шляхи подолання «зрівнялівки»
Для створення нової стратегії з управління людським фактором, в центрі якої знаходиться ФОСД, необхідне проведення наступних заходів:
1) проектування і оцінка робочого місця (ОРЗ);
2) формування технології для формальної оцінки досконалої діяльності, тобто точне визначення термінів проведення, необхідних структур і початкового рівня для визначення оцінки;
3) створення механізму, що зв'язує ФОСД з системою винагороди за працю, тобто включення ФОСД в якості одного з найважливіших елементів у систему визначення заробітної плати, розмірів премії та деяких інших видів трудового винагороди;
4) створення механізму, що зв'язує ФОСД з системою службового просування (кар'єрою) і розвитку працівника в рамках цієї організації;
5) створення механізму, що зв'язує ФОСД з різними заходами щодо поліпшення якості трудового середовища, включаючи і систему підвищення кваліфікації та перекваліфікації співробітників у фірмі.
Існують десятки методів (технологій) для ФОСД. Наприклад, метод визначення робочого стандарту орієнтований головним чином на виконавський персонал в сфері матеріального виробництва; виражається переважно у формуванні виробничих завдань для цієї категорії співробітників. Робочий стандарт визначає результат трудової діяльності і відображає нормальну денну вироблення для середнього виконавця.
Оціночний тест розглядають як один з найпоширеніших технологій формування оцінки досконалої роботи. Його використовують у різних модифікаціях. У багатьох випадках проти кожного критерію виставляється шкала оцінок, за допомогою якої опитуваний відзначає той чи інший рівень виконуваної роботи.
Оцінка через цілепокладання або управління цілями використовується перш за все при оцінці діяльності керівників і фахівців. Застосовуються й інші найменування: управління результатами, управління виконанням.
Щоб цей метод був успішним, необхідно, щоб поставлені цілі були вимірними, а в разі, якщо це неможливо, важливо, щоб можна було перевірити виконання отриманого завдання. Не повинно бути ніякої двозначності при формулюванні цілей. Важливою вимогою є участь підлеглих у постановці цілей.
Метод автономізації призначений насамперед для керівників самостійних ланок в організації або ж для співробітників з відносно самостійним характером виконуваної діяльності. На практиці керівники своїми співробітниками оцінюються в основному за виконання поставлених масштабних завдань або ж по досягненню кінцевих цілей.
Метод контрольних карт включає в себе відповіді «так» чи «ні» на серію питань, що стосуються поведінки співробітника. Всі питання мають різну значимість (питома вага при визначенні загальної оцінки). Необхідно, щоб опитувані не знали ключа до цих питань.
Оцінка через написання есе передбачає, що оцінює необхідно описати, як той або інший співробітник виконує свою роботу. Попередньо можуть бути розроблені певні стандарти для написання есе. Цей метод вважається цілком задовільним, коли необхідно оцінити діяльність співробітника, що виконує досить специфічні завдання, які важко підвести під якісь нормативи.
Оцінка через екстремальні ситуації. У всіх видах діяльності неминуче виникнення деяких несприятливих ситуацій, які вимагають від виконавця мобілізації його додаткових можливостей. Свої справжні можливості людина може показати не в звичайних, а саме в екстремальних умовах. Поведінка людини під час різних інцидентів дуже наочно демонструє його сильні і слабкі сторони.
При оцінці методом примусового вибору оцінює повинен відповісти на цілу серію питань, щодо того, як співробітник виконує свою роботу. Кожне таке твердження має свою значимість, цінність, виражену в умовних одиницях. При відповідях оцінює не повинен знати цієї значимості кожного твердження, щоб не впливати на нього. Потім відділ кадрів на підставі ключа до цих тверджень формує остаточну оцінку.
Існує ще багато інших методів оцінки діяльності співробітників у рамках організації, наприклад: метод порівняння по парах, ранжирування, порівняння за допомогою розподілу по групах, оцінного тесту поведінки, оцінки через кваліфікацію, і т.д.
Вибір найбільш оптимального підходу грає виключно важливу роль при створенні системи ФОСД. Тому підготовка методів і критеріїв для системи формальної оцінки діяльності є однією з найбільш важливих завдань з управління людським фактором в організаціях.
Важливим моментом у системі ФОСД є включення елемента самооцінки. Відповідно до теорії справедливості, люди дуже суб'єктивно визначають відношення між отриманим винагородою і витраченими зусиллями і після цього обов'язково порівнюють свій результат з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. І якщо люди приходять до висновку, що з ними вчинили несправедливо, то негайно виникає психологічна напруженість.
Самооцінка, здійснювана самим працівником, підвищує довіру між ним і керівником, вносить у діяльність фірми атмосферу причетності. Керівник отримує безпосереднє уявлення про цілі, які співробітник собі ставить, і про проблеми, з якими він стикається і які його найбільше хвилюють.
Об'єктивно і правильно сформульована система самооцінки призводить до того, що оцінка керівника присутній в загальній атмосфері всієї фірми. А це дозволяє керівнику вирішувати ряд найгостріших проблем, перш ніж вони переростуть в міжособистісні конфлікти і розбудують весь ритм роботи фірми. Необхідно прагнути до того, щоб перетворити метод самооцінки в точний і досконалий механізм саморозвитку, мотивації, ініціативи і трудової активності; на засіб саморегулювання і самоконтролю.
1.3 Технологія проведення ФОСД
При здійсненні ФОСД використовуються самі різні технології. Так, наприклад, в японській системі управління людським фактором, коли мова йде про великих фірмах (більше 500 осіб), можна говорити про:
1) принаймні, трьох рівнях формування оцінки:
- На самому робочому місці, де оцінка здійснюється безпосередньо керівником ланки;
- Оцінка робочим колективом працівника;
- Оцінка відділом кадрів, який здійснює методичну допомогу керівника ланки при виставленні оцінки; збирає оцінки, організовує картотеку всіх даних про персонал фірми, перевіряє і контролює правильне проведення процедури оцінки співробітників; підготовляє оцінки для їх затвердження вищестоящими керівниками; підтверджує оцінки, зроблені вищестоящими керівниками;
2) принаймні, дворазовому проведенні ФОСД протягом одного року. При цьому ФОСД відбивається як на рівні заробітної плати (є одним з основних критеріїв при визначенні розміру заробітної плати), при нарахуванні евентуальної (тобто можливою за певних умов) премії; так і береться до уваги при розвитку кар'єри співробітника у фірмі, незалежно від того, чи здійснюється кар'єра в вертикальному або в горизонтальному плані;
3) принаймні, трьох контрольних картах (формулярах) при здійсненні ФОСД:
- Власне формуляр для ФОСД;
- Формуляр для самооцінки;
- Карта про навчання співробітника, яка враховує, як себе проявив співробітник при підвищенні своєї кваліфікації або перекваліфікації в рамках чи поза рамками організації.
1.4 Впровадження системи ФОСД
Однією з найважливіших проблем є впровадження системи ФОСД в російські організації та фірми. Необхідна ціла система заходів для поступового пристосування ФОСД до конкретної організаційної середовищі, організація експертного спостереження і своєчасного виправлення. Метою є досягти переходу від вчорашньої системи до якісно нової, без конфліктів і надмірного напруги.
Найбільш важливим у процесі впровадження ФОСД є досягнення результатів, які б розкрилися в підвищенні трудової мотивації самоконтролю при виконанні трудової діяльності та активність при досягненні цілей організації. Оцінка діяльності керівника повинна виходити з наявності трьох джерел: від колективу, від вищих керівників і безпосередніх споживачів продуктів праці. Досить часто відбувається зміщення аспектів оцінки на другорядні в професійному відношенні якості. Однією з причин є недосконалість посадових інструкцій, що виявляється у відсутності диференціації обов'язків посадових осіб. Іншою причиною є фактори ситуативного характеру, а також суб'єктивні особливості людей, які здійснюють оцінювання. Оцінка за основним професійним параметрами діяльності може бути комплексною, локальної, пролонгованої та експресивної. Комплексна оцінка є найбільш складною і відповідальною, тому що вона повинна дати загальне враження про діяльність керівника чи колективу.
Зважена комплексна оцінка праці іншої людини, яким є керівник, значною мірою залежить від знання власних індивідуальних особливостей, вміння керувати власними процесами пізнання і відносинами.
Локальне оцінювання діяльності особистості проводиться на підставі результатів виконання будь-якої однієї функції або навіть її частини. При цьому не слід обмежуватися констатацією факту виконання або невиконання функції, необхідно розкрити причини, що зумовили той чи інший факт.
Як комплексна, так і локальна оцінки можуть бути пролонгованими і експресивними. Пролонгована оцінка здійснюється на основі вивчення тривалого періоду трудової діяльності особи і грунтується в рівній мірі минулого та поточної діяльності.
Експресивне оцінювання особистості відноситься виключно до поточної діяльності. Зняти вплив емоційного тиску, далеко не завжди об'єктивного, здатні колективні форми оцінювання, що є більш досконалими, різнобічними і менш упередженими.
Систематичність і регулярність у вивченні та оцінюванні особистості сприяє відповідності оцінок дійсному якості праці. При оцінці важливо виявляти особистий внесок керівника у діяльність колективу, його продуктивне спілкування зі своїми підлеглими. Важливу роль у визначенні значимості оцінки, а відповідно і об'єктивності її, грають досить стійкі установки керівників. Існує декілька установок, які часто не залежать від реальності чи особистих особливостей оцінюваних.
Перша установка - керівник намагається майже завжди при оцінюванні особистості підлеглого орієнтуватися на позитивну оцінку особистого внеску працівника, що сприяє формуванню у нього впевненості у своїх силах і можливостях.
Друга установка - тут застосовуються різні форми - активне негативне ставлення до будь-якого виду діяльності, реакція «умовчання» при позитивних результатах. При «реакції умовчання» підлеглий буде активно домагатися, щоб його успіхи стали відомі керівнику. Якщо всі спроби виявляться марними, то це викличе у працівника байдужість до оцінок діяльності.
Третя установка являє собою «баланс» першої і другої, що проявляється у двох варіантах: переважно позитивна оцінка з елементами осуду і навпаки, переважно негативна оцінка з елементами позитивної підтримки. Дана установка застосовується при наявності великого професійного досвіду і доброго знання людей і, в цілому, робить позитивний вплив на особистість.
Особлива роль в оцінці кадрів належить їх атестації. При цьому важливе значення має колективне оцінювання діяльності особистості. Тому ефективність атестації, її об'єктивність багато в чому буде залежати від ступеня, рівня підготовленості колективу до здійснення такої роботи.
При атестації слід широко використовувати метод експертних оцінок, який може і повинен поєднуватися з колективним. Для успішного проведення тестування є дуже важливо ретельно підібрати компетентних фахівців, створити в колективі атмосферу діловитості, професіоналізму, вивчити труднощі, недоліки в роботі, з якими стикаються працівники в процесі діяльності.
Стиль роботи атестаційної комісії також значно впливає на результати атестації. Підсумок атестації може бути відображений в характеристиці, яка має показати цілісний образ особистості.
При підготовці характеристики важливо враховувати мету та організацію, для яких вона призначена. У ній необхідно відобразити аспекти професійної діяльності і соціальної активності особистості.
В основному оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.
Адміністративні функції - підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення.
Інформаційні функції: оцінка результатів діяльності потрібна для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи.
Мотиваційні функції: оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, організація може винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, який асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки і в майбутньому.
1.5 Поведінка людини в організації
Поведінка людини в організації визначається наступними чинниками:
1) його власними особистісними рисами;
2) умовами формування індивідуальної діяльності (особливості групи, в яку включений працівник; умовами спільної діяльності, своєрідністю країни, в якій працює людина).
Риси особистості складаються під впливом природних властивостей (фізіологічний стан організму, особливості вищої нервової системи, пам'ять) і соціальних факторів (освіта, життєвий досвід, звички, коло спілкування).
В якості основних почав поведінки людини виділяють такі три компоненти:
1) мотивація;
2) сприйняття - процес організації та інтерпретації уявлень про навколишній світ. На сприйняття впливають обставини як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру (ситуація, в якій надходить інформація або відбувається знайомство; глибина бачення реальної ситуації; особистісні та соціальні характеристики сприйманого об'єкта; стереотипи і забобони);
3) критеріальна основа поведінки людини - стійкі характеристики його особистості, які визначають вибір і прийняття рішення з приводу його поведінки.
Існує кілька факторів, що визначають поведінку особистості:
1) коло спілкування: особистий, що включає емоційні зв'язки, і службовий, визначається посадовими інструкціями;
2) роль, характеризує сукупність дій, очікуваних від людини відповідно до його індивідуальними психологічними станами і місцем в управлінській ієрархії. На рольова поведінка впливають характер індивіда, використання ним своєї ролі, її прийнятність для індивіда;
3) статус - оцінка оточуючими особистості даного суб'єкта і використовується ним ролі, визначає його реальне і очікуване місце в системі соціальних зв'язків, ранг індивіда.
У працівника є два ступені свободи в побудові своєї поведінки в організації:
1) брати чи не брати існуючі в організації форми і методи поведінки;
2) приймати або не приймати цінності організації, розділяти або не розділяти її філософію.
У зв'язку з цим поділом можна виділити кілька типів особистості:
1) пристосуванець: характеризується тим, що людина не сприймає цінностей організації, але намагається вести себе, дотримуючись норм і форм поведінки, прийнятим в організації;
2) бунтар: не сприймає ні норм поведінки, ні цінностей організації і весь час входить у протиріччя з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації;
3) оригінал: виникає багато труднощів у стосунках з колегами та керівництвом;
4) відданий і дисциплінований член організації: намагається вести себе таким чином, щоб своїми діями ніяк не входити в протиріччя з інтересами організації.
Людина як особистість проявляється в адміністративному поведінку в таких якостях, як об'єктивність індивідуума, його схильність до домінування, честолюбство, імпульсивність і соціальність.
Під об'єктивністю розуміється принцип поведінки, коли воно керується ситуацією. «Об'єктивний» людина здатна вести себе раціонально і об'єктивно в будь-якій ситуації.
Під схильністю до домінування розуміється прагнення брати на себе ініціативу в міжособистісних відносинах або встановлювати контроль над ними. Адміністратор може бути схильний до домінування у своїх відносинах з підлеглими, але підкорений у присутності вищих керівників.
Честолюбна людина постійно стурбований своїм статусом і просуванням в організації. У своєму реальному поведінці він так само може бути схильний до домінування.
Люди істотно відрізняються один від одного за ступенем імпульсивності і твердості характеру. Схильність всіляко відтягувати прийняття необхідного, але неприємного рішення притаманна майже всім адміністраторам.
Під соціальністю розуміється сприйнятливість індивідуума до поглядів і бажанням тих, з ким він безпосередньо спілкується. На службовців з низьким ступенем соціальності стимули, звернені до людини як до окремого індивідууму, діють цілком ефективно. Для службовців з високим ступенем соціальності стимули швидше за все виявляться порівняно неефективними, поки вони не будуть звернені до всієї робочої групи в цілому.
Різна поведінка людей в організації дозволяє виділити типи темпераменту, характери, враховуючи їх в управлінні. Визначивши психологічний тип партнера, керівник може вибрати правильні дії.
У науково-дослідних установах працівники діляться на три категорії:
1) генератор ідей - люди, що народжують ідеї (3%);
2) активні ерудити - люди, підхоплюють чужі ідеї і активно втілюють їх у життя. Це дуже важлива категорія людей, повна ініціативи та оптимізму. З їх допомогою здійснюються граціозні проекти (10%);
3) ремісники - люди, які чекають постійних вказівок від керівників і роблять тільки те, що їм скажуть. Виконують рутинну роботу (87%).
2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
2.1 Визначення коефіцієнтів змінюваності, плинності та стабільності робочої сили
Ч н = V p = (150 +26)
а) Чисельність працівників на початок року: Ч н = 19360 чол.;
б) Прийнято робітників протягом року: Ч п = 180 чол.;
в) Вибуло робітників у зв'язку з відходом на пенсію і закликом до армії: Ч в = 80 чол.;
г) Звільнено за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни: Ч у = 30 чол.
1) Коефіцієнт обороту по прийому розраховується за формулою (1):
де Ч с - списочное число працівників на кінець періоду, розраховується за формулою (2):
Ч з = Ч н + Ч п-Ч в-Ч у, (2)
Ч з = 19360 +180-80-30 = 19430 чол.
2) Коефіцієнт обороту по вибування розраховується за формулою (3):
3) Коефіцієнт плинності кадрів розраховується за формулою (4):
4) Коефіцієнт стабільності або сталості кадрів розраховується за формулою (5):
де
де
Рух кадрів відбивається в балансі, який містить дані про чисельність працівників на початок і кінець року; число надійшли і вибули за період; джерела прибуття і причини звільнення. Коефіцієнти змінюваності, плинності та стабільності показують рівень інтенсивності руху працівників. За допомогою цих коефіцієнтів можна зробити висновки про роботу підприємства.
2.2 Розрахунок зростання продуктивності праці за факторами
Необхідно розрахувати зростання продуктивності праці за факторами в розрахунку на 1 робітника і 1 працівника промислово-виробничого персоналу (ппп) і можливе вивільнення працівників (%). У таблиці 1 наведені фактори і відповідні їм значення.
Таблиця 1 - Фактори і значення
1) Зростання продуктивності праці від зниження трудомісткості розраховується за формулою (8):
де
2) Зростання продуктивності праці при поліпшенні робочого часу, розраховується за формулою (9):
де
3) Втрати робочого часу можуть бути скорочені шляхом зниження невиробничих витрат, наприклад при зниженні кількості браку, розраховується за формулою (10):
де
4) Зростання продуктивності через збільшення питомої ваги основних робітників, розраховується за формулою (11):
де
5) Зростання продуктивності праці через зміну рівня спеціалізації, кооперації, розраховується за формулою (12):
де
6) Визначення зростання продуктивності на одного робітника і одного працівника промислово-виробничого персоналу, розраховується за формулою (13):
Ч р = У р
де Ч р - кількість робочих, чол;
У р - питома вага робітника на кінець періоду = 0,5;
Ч с - кількість працівників на кінець періоду, чол.
Ч р = 0,5
У таблиці 2 наведені фактори і відповідне зростання продуктивності праці на одного робітника і одного працівника.
Таблиця 2 - Фактори і зростання продуктивності праці
7) Загальний індекс продуктивності праці, розраховується за формулою (14):
де
де
8) Можливе вивільнення працівників розраховується за формулою (16):
де
Виходячи з отриманих результатів видно, що при зниженні трудомісткості, при поліпшенні робочого часу, при зниженні шлюбу, з-за зміни рівня спеціалізації, кооперації, а так само при збільшенні питомої ваги основних робітників відбулося зростання продуктивності праці. Враховуючи ці фактори, можна розрахувати індекс зростання продуктивності праці на підприємстві, що призведе до можливої економії людських ресурсів підприємства.
2.3 Розрахунок заробітної плати при наступних показниках
- РасценкаР = 140
- Обсяг робіт, шт, V р = 19360
- Премія за виконання завдання,% Пз = 25
- Премія за кожний відсоток перевиконання завдання,% П пз = 1,7
- Виконання завдання,% П вз = 105
1) Визначення фонду оплати праці за виконаний обсяг роботи, розраховується за формулою (17):
де
Р - розцінка за одне вироби, руб;
2) Обчислення величини премії за виконання планового завдання, розраховується за формулою (18):
де
3) Розрахунок відсотка премії за перевиконання завдання, розраховується за формулою (19):
де
4) Визначення величини премії за перевиконання завдання, розраховується за формулою (20):
де
5) Підсумовуючи фонд оплати праці
Ф =
Ф = 2710400 +677600 +230384 = 3618384 руб.
Механізм нарахування заробітної плати залежить від форм і систем заробітної плати, які визначаються з урахуванням багатьох факторів.
ВИСНОВОК
Процедури оцінки персоналу є базовими для багатьох конкретних аспектів кадрової роботи. Якщо оцінки персоналу при прийомі на роботу приділено достатньо уваги, то у організації з'являються хороші можливості закласти міцний фундамент всієї роботи з управління людськими ресурсами. У цьому випадку можна не тільки оцінити ступінь розвитку у співробітників професійно важливих якостей, але і виявити їх потенційні можливості, а також більш продуктивно спланувати кар'єру і напрями професійного розвитку.
Процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступні і зрозумілі не вузькому колу фахівців, а і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності). Проведення оціночних заходів має вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку і вдосконалення.
Управління персоналом повинно здійснюватися через узгодження цілей між співробітниками і керівником. Однозначні і ясні цілі, які по можливості повинні обговорюватися і узгоджуватися зі співробітниками при складанні планів їх діяльності, облік здібностей співробітників при затвердженні робочих цілей, пояснень зв'язку між цілями працівника, цілями підрозділів і цілями підприємства в цілому.
C писок ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Базарова, Т.Ю., Єрьоміна, Б.Л. Управління персоналом [Текст]: підручник для вузів / Базарова, Т.Ю., Єрьоміна, Б.Л. - Москва, 2002. - 639 с.
2. Самигін, С.І., Столяренко, Л.Д. Управління персоналом [Текст]: підручник для вузів / Самигін С.І., Столяренко Л.Д. - Фенікс, 2001. - 500 с.
3. Співак, В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом [Текст]: підручник для вузів / Співак, В.А. - Пітер, 2000. - 600 с.
Стиль роботи атестаційної комісії також значно впливає на результати атестації. Підсумок атестації може бути відображений в характеристиці, яка має показати цілісний образ особистості.
При підготовці характеристики важливо враховувати мету та організацію, для яких вона призначена. У ній необхідно відобразити аспекти професійної діяльності і соціальної активності особистості.
В основному оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної та мотиваційної.
Адміністративні функції - підвищення по службі, зниження, переклад, припинення трудового договору. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обгрунтоване рішення.
Інформаційні функції: оцінка результатів діяльності потрібна для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи.
Мотиваційні функції: оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, організація може винагородити їх вдячністю, зарплатою чи підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, який асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поведінки і в майбутньому.
1.5 Поведінка людини в організації
Поведінка людини в організації визначається наступними чинниками:
1) його власними особистісними рисами;
2) умовами формування індивідуальної діяльності (особливості групи, в яку включений працівник; умовами спільної діяльності, своєрідністю країни, в якій працює людина).
Риси особистості складаються під впливом природних властивостей (фізіологічний стан організму, особливості вищої нервової системи, пам'ять) і соціальних факторів (освіта, життєвий досвід, звички, коло спілкування).
В якості основних почав поведінки людини виділяють такі три компоненти:
1) мотивація;
2) сприйняття - процес організації та інтерпретації уявлень про навколишній світ. На сприйняття впливають обставини як об'єктивного, так і суб'єктивного характеру (ситуація, в якій надходить інформація або відбувається знайомство; глибина бачення реальної ситуації; особистісні та соціальні характеристики сприйманого об'єкта; стереотипи і забобони);
3) критеріальна основа поведінки людини - стійкі характеристики його особистості, які визначають вибір і прийняття рішення з приводу його поведінки.
Існує кілька факторів, що визначають поведінку особистості:
1) коло спілкування: особистий, що включає емоційні зв'язки, і службовий, визначається посадовими інструкціями;
2) роль, характеризує сукупність дій, очікуваних від людини відповідно до його індивідуальними психологічними станами і місцем в управлінській ієрархії. На рольова поведінка впливають характер індивіда, використання ним своєї ролі, її прийнятність для індивіда;
3) статус - оцінка оточуючими особистості даного суб'єкта і використовується ним ролі, визначає його реальне і очікуване місце в системі соціальних зв'язків, ранг індивіда.
У працівника є два ступені свободи в побудові своєї поведінки в організації:
1) брати чи не брати існуючі в організації форми і методи поведінки;
2) приймати або не приймати цінності організації, розділяти або не розділяти її філософію.
У зв'язку з цим поділом можна виділити кілька типів особистості:
1) пристосуванець: характеризується тим, що людина не сприймає цінностей організації, але намагається вести себе, дотримуючись норм і форм поведінки, прийнятим в організації;
2) бунтар: не сприймає ні норм поведінки, ні цінностей організації і весь час входить у протиріччя з організаційним оточенням і створює конфліктні ситуації;
3) оригінал: виникає багато труднощів у стосунках з колегами та керівництвом;
4) відданий і дисциплінований член організації: намагається вести себе таким чином, щоб своїми діями ніяк не входити в протиріччя з інтересами організації.
Людина як особистість проявляється в адміністративному поведінку в таких якостях, як об'єктивність індивідуума, його схильність до домінування, честолюбство, імпульсивність і соціальність.
Під об'єктивністю розуміється принцип поведінки, коли воно керується ситуацією. «Об'єктивний» людина здатна вести себе раціонально і об'єктивно в будь-якій ситуації.
Під схильністю до домінування розуміється прагнення брати на себе ініціативу в міжособистісних відносинах або встановлювати контроль над ними. Адміністратор може бути схильний до домінування у своїх відносинах з підлеглими, але підкорений у присутності вищих керівників.
Честолюбна людина постійно стурбований своїм статусом і просуванням в організації. У своєму реальному поведінці він так само може бути схильний до домінування.
Люди істотно відрізняються один від одного за ступенем імпульсивності і твердості характеру. Схильність всіляко відтягувати прийняття необхідного, але неприємного рішення притаманна майже всім адміністраторам.
Під соціальністю розуміється сприйнятливість індивідуума до поглядів і бажанням тих, з ким він безпосередньо спілкується. На службовців з низьким ступенем соціальності стимули, звернені до людини як до окремого індивідууму, діють цілком ефективно. Для службовців з високим ступенем соціальності стимули швидше за все виявляться порівняно неефективними, поки вони не будуть звернені до всієї робочої групи в цілому.
Різна поведінка людей в організації дозволяє виділити типи темпераменту, характери, враховуючи їх в управлінні. Визначивши психологічний тип партнера, керівник може вибрати правильні дії.
У науково-дослідних установах працівники діляться на три категорії:
1) генератор ідей - люди, що народжують ідеї (3%);
2) активні ерудити - люди, підхоплюють чужі ідеї і активно втілюють їх у життя. Це дуже важлива категорія людей, повна ініціативи та оптимізму. З їх допомогою здійснюються граціозні проекти (10%);
3) ремісники - люди, які чекають постійних вказівок від керівників і роблять тільки те, що їм скажуть. Виконують рутинну роботу (87%).
2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА
2.1 Визначення коефіцієнтів змінюваності, плинності та стабільності робочої сили
Ч н = V p = (150 +26)
а) Чисельність працівників на початок року: Ч н = 19360 чол.;
б) Прийнято робітників протягом року: Ч п = 180 чол.;
в) Вибуло робітників у зв'язку з відходом на пенсію і закликом до армії: Ч в = 80 чол.;
г) Звільнено за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни: Ч у = 30 чол.
1) Коефіцієнт обороту по прийому розраховується за формулою (1):
де Ч с - списочное число працівників на кінець періоду, розраховується за формулою (2):
Ч з = Ч н + Ч п-Ч в-Ч у, (2)
Ч з = 19360 +180-80-30 = 19430 чол.
2) Коефіцієнт обороту по вибування розраховується за формулою (3):
3) Коефіцієнт плинності кадрів розраховується за формулою (4):
4) Коефіцієнт стабільності або сталості кадрів розраховується за формулою (5):
де
де
Рух кадрів відбивається в балансі, який містить дані про чисельність працівників на початок і кінець року; число надійшли і вибули за період; джерела прибуття і причини звільнення. Коефіцієнти змінюваності, плинності та стабільності показують рівень інтенсивності руху працівників. За допомогою цих коефіцієнтів можна зробити висновки про роботу підприємства.
2.2 Розрахунок зростання продуктивності праці за факторами
Необхідно розрахувати зростання продуктивності праці за факторами в розрахунку на 1 робітника і 1 працівника промислово-виробничого персоналу (ппп) і можливе вивільнення працівників (%). У таблиці 1 наведені фактори і відповідні їм значення.
Таблиця 1 - Фактори і значення
| ФАКТОР | ЗНАЧЕННЯ |
| 1. Зниження трудомісткості продукції | 6 |
| 2. Скорочення робочого часу з до | 12 8 |
| 3. Зміна поставок по кооперації з до | 14 12 |
| 4. Зниження шлюбу з до | 3 1,5 |
| 5. Зміна питомої ваги робітників у загальній чисельності працюючих з до | 70 73 |
| 6. Чисельність працівників, чол., А р = Ч н | А р = 19360 |
1) Зростання продуктивності праці від зниження трудомісткості розраховується за формулою (8):
де
2) Зростання продуктивності праці при поліпшенні робочого часу, розраховується за формулою (9):
де
3) Втрати робочого часу можуть бути скорочені шляхом зниження невиробничих витрат, наприклад при зниженні кількості браку, розраховується за формулою (10):
де
4) Зростання продуктивності через збільшення питомої ваги основних робітників, розраховується за формулою (11):
де
5) Зростання продуктивності праці через зміну рівня спеціалізації, кооперації, розраховується за формулою (12):
де
6) Визначення зростання продуктивності на одного робітника і одного працівника промислово-виробничого персоналу, розраховується за формулою (13):
Ч р = У р
де Ч р - кількість робочих, чол;
У р - питома вага робітника на кінець періоду = 0,5;
Ч с - кількість працівників на кінець періоду, чол.
Ч р = 0,5
У таблиці 2 наведені фактори і відповідне зростання продуктивності праці на одного робітника і одного працівника.
Таблиця 2 - Фактори і зростання продуктивності праці
| Фактори | Зростання продуктивності праці | |
| 1 робочого | 1 працівника | |
| 1. Зниження трудомісткості продукції | 0,00033 | 0,00066 |
| 2. Скорочення втрат робочого часу | 0,00023 | 0,00047 |
| 3. Зміна поставок по кооперації | 0,00012 | 0,00024 |
| 4. Зниження шлюбу | 0,00008 | 0,00016 |
| 5. Зміна питомої ваги робітників | 0,00022 | 0,00044 |
де
де
8) Можливе вивільнення працівників розраховується за формулою (16):
де
Виходячи з отриманих результатів видно, що при зниженні трудомісткості, при поліпшенні робочого часу, при зниженні шлюбу, з-за зміни рівня спеціалізації, кооперації, а так само при збільшенні питомої ваги основних робітників відбулося зростання продуктивності праці. Враховуючи ці фактори, можна розрахувати індекс зростання продуктивності праці на підприємстві, що призведе до можливої економії людських ресурсів підприємства.
2.3 Розрахунок заробітної плати при наступних показниках
- РасценкаР = 140
- Обсяг робіт, шт, V р = 19360
- Премія за виконання завдання,% Пз = 25
- Премія за кожний відсоток перевиконання завдання,% П пз = 1,7
- Виконання завдання,% П вз = 105
1) Визначення фонду оплати праці за виконаний обсяг роботи, розраховується за формулою (17):
де
Р - розцінка за одне вироби, руб;
2) Обчислення величини премії за виконання планового завдання, розраховується за формулою (18):
де
3) Розрахунок відсотка премії за перевиконання завдання, розраховується за формулою (19):
де
4) Визначення величини премії за перевиконання завдання, розраховується за формулою (20):
де
5) Підсумовуючи фонд оплати праці
Ф =
Ф = 2710400 +677600 +230384 = 3618384 руб.
Механізм нарахування заробітної плати залежить від форм і систем заробітної плати, які визначаються з урахуванням багатьох факторів.
ВИСНОВОК
Процедури оцінки персоналу є базовими для багатьох конкретних аспектів кадрової роботи. Якщо оцінки персоналу при прийомі на роботу приділено достатньо уваги, то у організації з'являються хороші можливості закласти міцний фундамент всієї роботи з управління людськими ресурсами. У цьому випадку можна не тільки оцінити ступінь розвитку у співробітників професійно важливих якостей, але і виявити їх потенційні можливості, а також більш продуктивно спланувати кар'єру і напрями професійного розвитку.
Процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступні і зрозумілі не вузькому колу фахівців, а і оцінювачам, і спостерігачам, і самим оцінюваним (тобто мати властивість внутрішньої очевидності). Проведення оціночних заходів має вбудовуватися в загальну систему кадрової роботи в організації таким чином, щоб реально сприяти її розвитку і вдосконалення.
Управління персоналом повинно здійснюватися через узгодження цілей між співробітниками і керівником. Однозначні і ясні цілі, які по можливості повинні обговорюватися і узгоджуватися зі співробітниками при складанні планів їх діяльності, облік здібностей співробітників при затвердженні робочих цілей, пояснень зв'язку між цілями працівника, цілями підрозділів і цілями підприємства в цілому.
C писок ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Базарова, Т.Ю., Єрьоміна, Б.Л. Управління персоналом [Текст]: підручник для вузів / Базарова, Т.Ю., Єрьоміна, Б.Л. - Москва, 2002. - 639 с.
2. Самигін, С.І., Столяренко, Л.Д. Управління персоналом [Текст]: підручник для вузів / Самигін С.І., Столяренко Л.Д. - Фенікс, 2001. - 500 с.
3. Співак, В.А. Організаційне поведінку і управління персоналом [Текст]: підручник для вузів / Співак, В.А. - Пітер, 2000. - 600 с.