Зміст:
1. Визначення та основні положення.
2. Впровадження системи атестації чи формальної оцінки: аргументи «проти».
3. Чи потрібен нам цей проект?
4. Впровадження системи атестації чи формальної оцінки: аргументи «за».
5. Структура процесу атестації.
6. Взаємодія служби управління персоналом з керівниками в процесі атестації.
7. ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ І АТЕСТАЦІЇ З ІНШИМИ ЕЛЕМЕНТАМИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ.
ЛІТЕРАТУРА
1. Визначення та основні положення
Оцінка персоналу - процес визначення ефективності діяльності співробітників у реалізації завдань організації з метою послідовного накопичення інформації, необхідної для прийняття подальших управлінських рішень.
У цьому визначенні слід звернути увагу на наступні моменти.
По-перше, ми оцінюємо ефективність діяльності співробітника, а не самого співробітника. У нас немає права в діловій обстановці оцінювати особистісні якості підлеглих заради самих особистісних якостей (ми не суддя і не Бог). На роботі немає поганих і хороших людей. Є люди, чиї професійні, поведінкові і особистісні характеристики відповідають або не відповідають виконуваній роботі та займаної посади.
По-друге, діяльність співробітників важлива не сама по собі, а з метою реалізації завдань організації.
По-третє, в результаті оцінки відбувається накопичення інформації, яка потрібна для управління людьми.
Оцінка - більш широке поняття, ніж атестація. Оцінка може бути формальною та неформальною (наприклад, щоденна оцінка керівником підлеглого). Оцінка може здійснюватися як регулярно, так і нерегулярно, в залежності від конкретних потреб компанії. Оцінка може переслідувати різні, іноді досить вузькі, задачі, не обов'язково пов'язані безпосередньо із стандартами роботи (психологічна оцінка, коригування, оцінка з метою посилення тиску або контролю, порівняння між собою діяльності працівників для прийняття адміністративних рішень і т. п.). Не завжди оцінка пов'язана зі стандартами роботи - іноді, особливо коли мова йде про психологічні характеристики та особливості особистості, вона, на жаль, має до стандартів роботи мало спільного.
Хочемо ми цього чи ні, але щодня ми щось і когось оцінюємо. Як годину тому наш підлеглий привітав клієнта, наскільки він добре зрозумів наше завдання, які результати його роботи за минулий тиждень, чи можемо ми його «просунути» на вакансію, що звільнилася, чи треба його відправити вчитися, яку премію він заслуговує і багато іншого.
Зізнаємося чесно, що при будь-якої оцінки не можна виключити людську природу. І начальник, і підлеглий - живі люди. Без злого умислу ми включаємо в оцінку наші особисті симпатії і антипатії. Вплинути може багато чого - зовнішній вигляд, тембр голосу, манера висловлювати свої думки. На жаль, найчастіше це все не має прямого відношення до спільної справи.
Їжа для роздумів
Навіть шкільні вчителі мають своїх «улюбленців» і «гидких каченят». Що ж говорити про начальника, основне завдання якого - не виховні функції, а виконання плану. Чи часто ми направляємо лінійних керівників вчитися управління персоналом? А кого вчать азам комунікацій та ефективному спілкуванню? Торговий персонал. Як ніби звичайному персоналу не доводиться щоденно спілкуватися.
У шкільних та університетських програмах курси ефективних комунікацій теж не помічені. Чи не є проблема об'єктивної оцінки наслідком недостатньої грамотності, невміння контролювати свої емоції, невміння відділити ділові якості підлеглого від його комунікативної слабкості?
Або «сумбурність» оцінок пов'язана з тим, що багато хто розглядає роботу як синонім життя і прагнуть перенести в робочий колектив сімейні стосунки?
Саме атестація допомагає уникнути труднощів, пов'язаних з ситуативною сьогочасної оцінкою. Вона задає керівнику певні рамки, що дозволяють відокремити особисте від суспільного. Оцінка здійснюється з певною метою (метою організації, а не керівника), за заданими критеріями і стандартами виконання роботи. Знижується суб'єктивізм, процес викликає менше емоцій і напруги. У результаті система атестації допомагає керівнику.
Живий бізнес
У моїй практиці був період, коли мене досить сильно дратувала одна підлегла. Балакуча, галаслива, що приносить щоденно в робочий колектив свої домашні проблеми. Треба віддати їй належне, роботу свою вона виконувала добре. Тим не менше, моя оцінка (та сама, ситуативна) була вкрай негативною, на межі «звільню». На щастя, моя колега і «права рука» в цих випадках завжди говорила: «Але ж саме головне, що роботу свою вона робить. А решта в її посади не так уже й важливо. Поясни їй і постарайся не звертати уваги ». Так моя емоційна оцінка наводилася за допомогою колеги в конструктивне русло. Тим керівникам, яким не пощастило з помічниками, допомогти повинна атестація.
Атестація персоналу (оцінка відповідності займаній посаді) - процедура систематичної формалізованої оцінки згідно з заданим критеріям відповідності діяльності конкретного працівника чітким стандартам виконання роботи на даному робочому місці в даній посаді за певний період часу. (Критерії та стандарти роботи отримані в результаті аналізу робіт і відображені в описі посади або посадової інструкції.) Процедура атестації повинна бути оформлена відповідно до законодавчих вимог та локальними нормативними документами компанії.
Ключові елементи даного визначення:
Систематичність. Атестація, що проводиться безсистемно від випадку до випадку, такої, по суті, не є. Якщо вже ми вирішили проводити атестацію, слід встановити періодичність - раз на квартал, півріччя, рік (не рідше разу на рік).
Формализованность (не від слова формальність!). До атестації треба готуватися не лише усно, а й письмово, розробити форми, в яких будуть фіксуватися результати.
Повинні бути заздалегідь задані критерії, визначено, що ми оцінюємо. Будь-яка підсумкова оцінка складається з багатьох оцінок. Критерії повинні бути продумані і повинні відповідати посадовим обов'язкам.
Стандарти роботи повинні бути встановлені. В іншому випадку ми змушені оперувати словами «поганий-добрий», а той, кого ми оцінюємо, має всі підстави з нами не погодитися.
Кожна посада пред'являє до працівника певні вимоги. Оцінка співробітників, що займають різні посади, повинна базуватися на різних критеріях і стандартах.
Атестація акумулює результати роботи за певний період часу, заздалегідь обумовлений. Цим вона принципово відрізняється від ситуаційної оцінки. Результати атестації повинні враховувати роботу протягом усього періоду, навіть якщо в цей час відзначалися значні коливання.
Дуже важливо розуміти, що при оцінці (атестації) відбувається не порівняння співробітників між собою, а має місце зіставлення «співробітник-стандарт роботи». Порівнювати можна тільки те, наскільки один співробітник більше / менше відповідає стандарту роботи, ніж інший.
Єдиної думки ні в спеціальній літературі, ні серед практиків з приводу визначення оцінки або атестації не існує. Те ж саме відноситься і до назв, що використовуються в англомовній літературі - зустрічаються, зокрема, такі варіанти назв: Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review.
Яке б назва не було обрано, важливіше визначитися з метою і змістом. В іншому випадку можна розробити дорогу процедуру, результати якої будуть припадати пилом в архіві, і про яку з здриганням будуть згадувати всі учасники.
2. Впровадження системи атестації чи формальної оцінки: аргументи «проти»
Мені не доводилося чути, щоб лінійні керівники радісно сприймали звістку про майбутню атестації. Навпаки, вони частіше розглядають атестацію як зайву додаткову роботу з незрозумілою метою і результатом.
Аргументи противників атестації досить розумні. Наведемо лише деякі з них (думаю, будь-який менеджер по персоналу може доповнити цей список).
* Менеджер і так постійно оцінює своїх співробітників і не потребує додаткової зовнішньої схемою.
* Катастрофічно не вистачає часу на виконання виробничих завдань, ніколи займатися всякими експериментами.
* Можна загострити і погіршити відносини в колективі.
* Ми регулярно розмовляємо з підлеглими, навіщо потрібно все ускладнювати і формалізовивать.
* Атестація - це застаріла процедура, яка дісталася у спадок від 80-х років.
* Атестація потрібна начальству щоб позбутися від неугодних.
* Атестація - нова іграшка керівництва, побавляться і заспокояться, а нам розхльобувати наслідки.
* Атестація потрібна менеджеру з персоналу, щоб продемонструвати свою значимість.
* У нас недостатньо інформації, щоб оцінювати підлеглих.
Продовжувати можна достатньо довго. Прихильники організації роботи в командах, наприклад, вважають, що проведення атестації може шкідливо відбитися на діяльності команди - по-перше, при командній організації роботи важко формально оцінити особистий внесок кожного, тому що стандарти визначаються для команди (проекту), а не для окремого співробітника , по-друге, є багато факторів, які виходять з-під контролю - наприклад, поведінка клієнтів.
У кожному з доводів є зерно істини. Атестацію, як і будь-який інший інструмент управління, персоналом, треба застосовувати з розумом і в відповідності з реальною ситуацією. Тільки після цього можна наводити аргументи «за».
3. Чи потрібен нам цей проект?
Як же повинен здійснюватися проект в галузі управління персоналом, незалежно від того, до якої області він ставиться - прийому на роботу, навчання, атестації? Давайте подивимося на рис. 1.1. «Розробка та розвиток проекту».
Спочатку необхідно визначитися з метою. Немає мети - немає проекту. Чим частіше ми будемо ставити собі запитання «А навіщо ми це робимо? Що ми в результаті отримаємо? », Тим рідше ми будемо витрачати час, сили, кошти даремно. Часто кажуть, що мета неможливо описати. Тоді як же можна досягти того, що неможливо описати? Виходить як в дитячій казці - піди туди, не знаю куди, принеси те - не знаю що. У роботі з людьми такий підхід неприйнятний.
Аналіз поточної ситуації та документів потрібен, щоб зрозуміти, де ми зараз перебуваємо і що потрібно і можна робити. Нікому не прийде голову підвищити всім зарплату в два рази, не прорахувавши фонд оплати праці. Точно так само не можна впроваджувати атестацію, якщо для неї немає умов.
Аналіз методів і підходів дозволяє нам визначити мінуси і плюси кожного. Немає жодного ідеального методу. Ще Вольтер писав, що, якщо б у світі існувала хоч одна ідеальна релігія, в неї б повірили всі. Існує багато шляхів. Це - як меню в комп'ютері. Ми вибираємо те, що прийнятно для нас в конкретній ситуації і для конкретного завдання.
Рис. 1.1. Розробка і розвиток проекту
На підставі аналізу ми вибираємо метод - не ідеальний, а оптимальний. Якийсь компроміс зі своїми достоїнствами і обмеженнями. Як писав Мануель Сміт: «Компроміси не повинні бути обов'язково справедливими, щоб бути корисними! Все, що від них вимагається, - це щоб вони спрацьовували! Де ви читали про те, що життя справедлива? »((4), с. 30). Вибравши метод, ми обов'язково повинні зіставити його з нашою метою - тільки тоді проект буде працювати.
Якщо відповідність мети і методу досягнуто, треба приступати до плану організаційно-технічних заходів, розбивши завдання на етапи. Краще всього зробити це в табличній формі, наприклад:
Тільки після цього ми одержимо уявлення, який же передбачуваний обсяг робіт і чи зможемо ми з ним впоратися. Немає нічого гіршого для бізнесу, ніж починати роботу і залишати її на півдорозі. Коли ми напишемо план (хоча б попередній), може виявитися, що він занадто ресурсномісткий (потрібні люди, час, гроші). Тоді необхідно повернутися до мети і або відмовитися від проекту, або ще раз проаналізувати поточну ситуацію і переглянути методи (завжди знайдуться компромісні варіанти), або утвердитися в думці, що ми на правильному шляху, і діяти!
Вирішили діяти - вперед. І не забувайте про постійний моніторинг ситуації - дотримуємося ми обраного курсу, дотримуємося чи план, що міняється в нашому оточенні.
Думки з приводу
Мене спочатку дивувало, що на семінарах слухачі перемальовували вищенаведену схему і докладно записують коментарі. У більшості випадків слухачі - фахівців з хорошими знаннями і величезним практичним досвідом. Невже подібна схема є одкровенням? Потім я зрозуміла, що їм не вистачає структури, системи. Знання та вміння необхідно структурувати і «розкласти по поличках», і тоді кожен виявляється володарем реально працюючого інструменту.
4. Впровадження системи атестації чи формальної оцінки: аргументи «за»
Після того як ми переконалися, що проект нам дійсно потрібен, і ми в змозі його реалізувати, можна наводити аргументи «за».
* Дійсно, менеджер і так постійно оцінює своїх співробітників. Але часто така оцінка здійснюється погано. Формальна система дозволяє підвищити ефективність діючої системи оцінки.
* Система неформальної оцінки «Начальник-підлеглий» підходить для окремого співробітника і його керівника, але не відповідає інтересам організації (немає комплексного підходу). У кожного керівника може бути своя точка зору на те, як повинні працювати підлеглі, але чи завжди керівник діє в інтересах організації, або ж відстоює інтереси власного колективу? Є приклади, коли згуртовані підрозділи / команди з дуже хорошим мікрокліматом працюють «на себе», найчастіше проти завдань компанії.
* Атестація дійсно забирає багато часу, як і будь-яка стратегічна задача. Якщо керівник концентрується тільки на тимчасових питаннях, не інвестуючи свій час і зусилля в перспективні проекти, майбутнє ставиться під загрозу.
* Керівник на відміну від фахівця отримує гроші не тільки за виконання виробничих завдань, але і за управління людьми. Атестація - складова частина управління персоналом.
* При грамотному проведенні атестації відносини в колективі візьмуть більш діловий і прозорий характер, зникне непорозуміння. Конфліктні ситуації виникають не через атестації, атестація лише виявляє їх і допомагає дозволити тим чи іншим чином. Якщо конфлікт назріває, уникнення буде тільки погіршувати ситуацію.
* Керівники впевнені, що підлеглі і так добре знають, як керівник оцінює їхню роботу, і згодні з оцінкою. На жаль, часто ця впевненість не відповідає дійсності.
Живий бізнес
Ці ситуації відбулися з невеликим інтервалом у двох зовсім різних організаціях, що діють у різних галузях і мають різну чисельність і форму власності.
Ситуація 1. У компанії чисельністю 25 чоловік щорічно в кінці року відбувається переукладення договорів та обговорення діяльності - неформальне співбесіду. Роботою секретаря було невдоволено як начальство, так і багато колег. Перевагою секретаря було відмінне знання англійської. Серйозними вадами - невміння відповідати на телефонні дзвінки, невміння грамотно і точно передати інформацію, недбале ставлення до паперів. На недоліки вказувалося неодноразово - але здебільшого в конкретних ситуаціях і мимохідь. Під час співбесіди керівник в повній впевненості, що питань не виникне, повідомив про те, що контракт продовжуватися не буде. Виявилося, що для співробітниці це - повна несподіванка. Вона була впевнена, що численні зауваження по ходу роботи зовсім не свідчать про те, що її робота в цілому не визнається задовільною. Нагадаємо - адже де-не-що (не найголовніше в цій посаді) вона робила дуже добре. Крім того, виявилося, що співробітниця вагітна. Своє звільнення вона сприйняла (і передала своє сприйняття колегам) як «покарання за вагітність». У невеликому колективі склалася напружена обстановка, природна людська жалість змусила колег забути своє невдоволення секретарем і озброїтися проти начальства. Якщо б у компанії проводилася атестація, під час якої до співробітника було б доведено, що від нього очікується і якою частиною його роботи компанія незадоволена, подібної ситуації можна було б уникнути. Або секретар своєчасно спробувала б поліпшити свою роботу, або і вона, і колеги адекватно сприйняли б рішення про припинення контракту.
1. Визначення та основні положення.
2. Впровадження системи атестації чи формальної оцінки: аргументи «проти».
3. Чи потрібен нам цей проект?
4. Впровадження системи атестації чи формальної оцінки: аргументи «за».
5. Структура процесу атестації.
6. Взаємодія служби управління персоналом з керівниками в процесі атестації.
7. ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ І АТЕСТАЦІЇ З ІНШИМИ ЕЛЕМЕНТАМИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ.
ЛІТЕРАТУРА
1. Визначення та основні положення
Оцінка персоналу - процес визначення ефективності діяльності співробітників у реалізації завдань організації з метою послідовного накопичення інформації, необхідної для прийняття подальших управлінських рішень.
У цьому визначенні слід звернути увагу на наступні моменти.
По-перше, ми оцінюємо ефективність діяльності співробітника, а не самого співробітника. У нас немає права в діловій обстановці оцінювати особистісні якості підлеглих заради самих особистісних якостей (ми не суддя і не Бог). На роботі немає поганих і хороших людей. Є люди, чиї професійні, поведінкові і особистісні характеристики відповідають або не відповідають виконуваній роботі та займаної посади.
По-друге, діяльність співробітників важлива не сама по собі, а з метою реалізації завдань організації.
По-третє, в результаті оцінки відбувається накопичення інформації, яка потрібна для управління людьми.
Оцінка - більш широке поняття, ніж атестація. Оцінка може бути формальною та неформальною (наприклад, щоденна оцінка керівником підлеглого). Оцінка може здійснюватися як регулярно, так і нерегулярно, в залежності від конкретних потреб компанії. Оцінка може переслідувати різні, іноді досить вузькі, задачі, не обов'язково пов'язані безпосередньо із стандартами роботи (психологічна оцінка, коригування, оцінка з метою посилення тиску або контролю, порівняння між собою діяльності працівників для прийняття адміністративних рішень і т. п.). Не завжди оцінка пов'язана зі стандартами роботи - іноді, особливо коли мова йде про психологічні характеристики та особливості особистості, вона, на жаль, має до стандартів роботи мало спільного.
Хочемо ми цього чи ні, але щодня ми щось і когось оцінюємо. Як годину тому наш підлеглий привітав клієнта, наскільки він добре зрозумів наше завдання, які результати його роботи за минулий тиждень, чи можемо ми його «просунути» на вакансію, що звільнилася, чи треба його відправити вчитися, яку премію він заслуговує і багато іншого.
Зізнаємося чесно, що при будь-якої оцінки не можна виключити людську природу. І начальник, і підлеглий - живі люди. Без злого умислу ми включаємо в оцінку наші особисті симпатії і антипатії. Вплинути може багато чого - зовнішній вигляд, тембр голосу, манера висловлювати свої думки. На жаль, найчастіше це все не має прямого відношення до спільної справи.
Їжа для роздумів
Навіть шкільні вчителі мають своїх «улюбленців» і «гидких каченят». Що ж говорити про начальника, основне завдання якого - не виховні функції, а виконання плану. Чи часто ми направляємо лінійних керівників вчитися управління персоналом? А кого вчать азам комунікацій та ефективному спілкуванню? Торговий персонал. Як ніби звичайному персоналу не доводиться щоденно спілкуватися.
У шкільних та університетських програмах курси ефективних комунікацій теж не помічені. Чи не є проблема об'єктивної оцінки наслідком недостатньої грамотності, невміння контролювати свої емоції, невміння відділити ділові якості підлеглого від його комунікативної слабкості?
Або «сумбурність» оцінок пов'язана з тим, що багато хто розглядає роботу як синонім життя і прагнуть перенести в робочий колектив сімейні стосунки?
Саме атестація допомагає уникнути труднощів, пов'язаних з ситуативною сьогочасної оцінкою. Вона задає керівнику певні рамки, що дозволяють відокремити особисте від суспільного. Оцінка здійснюється з певною метою (метою організації, а не керівника), за заданими критеріями і стандартами виконання роботи. Знижується суб'єктивізм, процес викликає менше емоцій і напруги. У результаті система атестації допомагає керівнику.
Живий бізнес
У моїй практиці був період, коли мене досить сильно дратувала одна підлегла. Балакуча, галаслива, що приносить щоденно в робочий колектив свої домашні проблеми. Треба віддати їй належне, роботу свою вона виконувала добре. Тим не менше, моя оцінка (та сама, ситуативна) була вкрай негативною, на межі «звільню». На щастя, моя колега і «права рука» в цих випадках завжди говорила: «Але ж саме головне, що роботу свою вона робить. А решта в її посади не так уже й важливо. Поясни їй і постарайся не звертати уваги ». Так моя емоційна оцінка наводилася за допомогою колеги в конструктивне русло. Тим керівникам, яким не пощастило з помічниками, допомогти повинна атестація.
Атестація персоналу (оцінка відповідності займаній посаді) - процедура систематичної формалізованої оцінки згідно з заданим критеріям відповідності діяльності конкретного працівника чітким стандартам виконання роботи на даному робочому місці в даній посаді за певний період часу. (Критерії та стандарти роботи отримані в результаті аналізу робіт і відображені в описі посади або посадової інструкції.) Процедура атестації повинна бути оформлена відповідно до законодавчих вимог та локальними нормативними документами компанії.
Ключові елементи даного визначення:
Систематичність. Атестація, що проводиться безсистемно від випадку до випадку, такої, по суті, не є. Якщо вже ми вирішили проводити атестацію, слід встановити періодичність - раз на квартал, півріччя, рік (не рідше разу на рік).
Формализованность (не від слова формальність!). До атестації треба готуватися не лише усно, а й письмово, розробити форми, в яких будуть фіксуватися результати.
Повинні бути заздалегідь задані критерії, визначено, що ми оцінюємо. Будь-яка підсумкова оцінка складається з багатьох оцінок. Критерії повинні бути продумані і повинні відповідати посадовим обов'язкам.
Стандарти роботи повинні бути встановлені. В іншому випадку ми змушені оперувати словами «поганий-добрий», а той, кого ми оцінюємо, має всі підстави з нами не погодитися.
Кожна посада пред'являє до працівника певні вимоги. Оцінка співробітників, що займають різні посади, повинна базуватися на різних критеріях і стандартах.
Атестація акумулює результати роботи за певний період часу, заздалегідь обумовлений. Цим вона принципово відрізняється від ситуаційної оцінки. Результати атестації повинні враховувати роботу протягом усього періоду, навіть якщо в цей час відзначалися значні коливання.
Дуже важливо розуміти, що при оцінці (атестації) відбувається не порівняння співробітників між собою, а має місце зіставлення «співробітник-стандарт роботи». Порівнювати можна тільки те, наскільки один співробітник більше / менше відповідає стандарту роботи, ніж інший.
Єдиної думки ні в спеціальній літературі, ні серед практиків з приводу визначення оцінки або атестації не існує. Те ж саме відноситься і до назв, що використовуються в англомовній літературі - зустрічаються, зокрема, такі варіанти назв: Appraisal, Performance assessment, Performance evaluation, Job appraisal, Employee rating evaluation, Performance development review.
Яке б назва не було обрано, важливіше визначитися з метою і змістом. В іншому випадку можна розробити дорогу процедуру, результати якої будуть припадати пилом в архіві, і про яку з здриганням будуть згадувати всі учасники.
2. Впровадження системи атестації чи формальної оцінки: аргументи «проти»
Мені не доводилося чути, щоб лінійні керівники радісно сприймали звістку про майбутню атестації. Навпаки, вони частіше розглядають атестацію як зайву додаткову роботу з незрозумілою метою і результатом.
Аргументи противників атестації досить розумні. Наведемо лише деякі з них (думаю, будь-який менеджер по персоналу може доповнити цей список).
* Менеджер і так постійно оцінює своїх співробітників і не потребує додаткової зовнішньої схемою.
* Катастрофічно не вистачає часу на виконання виробничих завдань, ніколи займатися всякими експериментами.
* Можна загострити і погіршити відносини в колективі.
* Ми регулярно розмовляємо з підлеглими, навіщо потрібно все ускладнювати і формалізовивать.
* Атестація - це застаріла процедура, яка дісталася у спадок від 80-х років.
* Атестація потрібна начальству щоб позбутися від неугодних.
* Атестація - нова іграшка керівництва, побавляться і заспокояться, а нам розхльобувати наслідки.
* Атестація потрібна менеджеру з персоналу, щоб продемонструвати свою значимість.
* У нас недостатньо інформації, щоб оцінювати підлеглих.
Продовжувати можна достатньо довго. Прихильники організації роботи в командах, наприклад, вважають, що проведення атестації може шкідливо відбитися на діяльності команди - по-перше, при командній організації роботи важко формально оцінити особистий внесок кожного, тому що стандарти визначаються для команди (проекту), а не для окремого співробітника , по-друге, є багато факторів, які виходять з-під контролю - наприклад, поведінка клієнтів.
У кожному з доводів є зерно істини. Атестацію, як і будь-який інший інструмент управління, персоналом, треба застосовувати з розумом і в відповідності з реальною ситуацією. Тільки після цього можна наводити аргументи «за».
3. Чи потрібен нам цей проект?
Як же повинен здійснюватися проект в галузі управління персоналом, незалежно від того, до якої області він ставиться - прийому на роботу, навчання, атестації? Давайте подивимося на рис. 1.1. «Розробка та розвиток проекту».
Спочатку необхідно визначитися з метою. Немає мети - немає проекту. Чим частіше ми будемо ставити собі запитання «А навіщо ми це робимо? Що ми в результаті отримаємо? », Тим рідше ми будемо витрачати час, сили, кошти даремно. Часто кажуть, що мета неможливо описати. Тоді як же можна досягти того, що неможливо описати? Виходить як в дитячій казці - піди туди, не знаю куди, принеси те - не знаю що. У роботі з людьми такий підхід неприйнятний.
Аналіз поточної ситуації та документів потрібен, щоб зрозуміти, де ми зараз перебуваємо і що потрібно і можна робити. Нікому не прийде голову підвищити всім зарплату в два рази, не прорахувавши фонд оплати праці. Точно так само не можна впроваджувати атестацію, якщо для неї немає умов.
Аналіз методів і підходів дозволяє нам визначити мінуси і плюси кожного. Немає жодного ідеального методу. Ще Вольтер писав, що, якщо б у світі існувала хоч одна ідеальна релігія, в неї б повірили всі. Існує багато шляхів. Це - як меню в комп'ютері. Ми вибираємо те, що прийнятно для нас в конкретній ситуації і для конкретного завдання.
| Аналіз роботи | Підбір, відбір, найм | Навчання, орієнтація | Просування | Оцінка / атестація | Компенсації- оний пакет | Звільнення |
Аналіз поточної ситуації та документів |
Вибір методу |
План організаційно - технічних заходів |
Реалізація, моніторинг |
|
Рис. 1.1. Розробка і розвиток проекту
На підставі аналізу ми вибираємо метод - не ідеальний, а оптимальний. Якийсь компроміс зі своїми достоїнствами і обмеженнями. Як писав Мануель Сміт: «Компроміси не повинні бути обов'язково справедливими, щоб бути корисними! Все, що від них вимагається, - це щоб вони спрацьовували! Де ви читали про те, що життя справедлива? »((4), с. 30). Вибравши метод, ми обов'язково повинні зіставити його з нашою метою - тільки тоді проект буде працювати.
Якщо відповідність мети і методу досягнуто, треба приступати до плану організаційно-технічних заходів, розбивши завдання на етапи. Краще всього зробити це в табличній формі, наприклад:
| Етап (підзадача) | Відповідальний | Хто ще бере участь | Очікуваний результат | Терміни | Витрати |
Вирішили діяти - вперед. І не забувайте про постійний моніторинг ситуації - дотримуємося ми обраного курсу, дотримуємося чи план, що міняється в нашому оточенні.
Думки з приводу
Мене спочатку дивувало, що на семінарах слухачі перемальовували вищенаведену схему і докладно записують коментарі. У більшості випадків слухачі - фахівців з хорошими знаннями і величезним практичним досвідом. Невже подібна схема є одкровенням? Потім я зрозуміла, що їм не вистачає структури, системи. Знання та вміння необхідно структурувати і «розкласти по поличках», і тоді кожен виявляється володарем реально працюючого інструменту.
4. Впровадження системи атестації чи формальної оцінки: аргументи «за»
Після того як ми переконалися, що проект нам дійсно потрібен, і ми в змозі його реалізувати, можна наводити аргументи «за».
* Дійсно, менеджер і так постійно оцінює своїх співробітників. Але часто така оцінка здійснюється погано. Формальна система дозволяє підвищити ефективність діючої системи оцінки.
* Система неформальної оцінки «Начальник-підлеглий» підходить для окремого співробітника і його керівника, але не відповідає інтересам організації (немає комплексного підходу). У кожного керівника може бути своя точка зору на те, як повинні працювати підлеглі, але чи завжди керівник діє в інтересах організації, або ж відстоює інтереси власного колективу? Є приклади, коли згуртовані підрозділи / команди з дуже хорошим мікрокліматом працюють «на себе», найчастіше проти завдань компанії.
* Атестація дійсно забирає багато часу, як і будь-яка стратегічна задача. Якщо керівник концентрується тільки на тимчасових питаннях, не інвестуючи свій час і зусилля в перспективні проекти, майбутнє ставиться під загрозу.
* Керівник на відміну від фахівця отримує гроші не тільки за виконання виробничих завдань, але і за управління людьми. Атестація - складова частина управління персоналом.
* При грамотному проведенні атестації відносини в колективі візьмуть більш діловий і прозорий характер, зникне непорозуміння. Конфліктні ситуації виникають не через атестації, атестація лише виявляє їх і допомагає дозволити тим чи іншим чином. Якщо конфлікт назріває, уникнення буде тільки погіршувати ситуацію.
* Керівники впевнені, що підлеглі і так добре знають, як керівник оцінює їхню роботу, і згодні з оцінкою. На жаль, часто ця впевненість не відповідає дійсності.
Живий бізнес
Ці ситуації відбулися з невеликим інтервалом у двох зовсім різних організаціях, що діють у різних галузях і мають різну чисельність і форму власності.
Ситуація 1. У компанії чисельністю 25 чоловік щорічно в кінці року відбувається переукладення договорів та обговорення діяльності - неформальне співбесіду. Роботою секретаря було невдоволено як начальство, так і багато колег. Перевагою секретаря було відмінне знання англійської. Серйозними вадами - невміння відповідати на телефонні дзвінки, невміння грамотно і точно передати інформацію, недбале ставлення до паперів. На недоліки вказувалося неодноразово - але здебільшого в конкретних ситуаціях і мимохідь. Під час співбесіди керівник в повній впевненості, що питань не виникне, повідомив про те, що контракт продовжуватися не буде. Виявилося, що для співробітниці це - повна несподіванка. Вона була впевнена, що численні зауваження по ходу роботи зовсім не свідчать про те, що її робота в цілому не визнається задовільною. Нагадаємо - адже де-не-що (не найголовніше в цій посаді) вона робила дуже добре. Крім того, виявилося, що співробітниця вагітна. Своє звільнення вона сприйняла (і передала своє сприйняття колегам) як «покарання за вагітність». У невеликому колективі склалася напружена обстановка, природна людська жалість змусила колег забути своє невдоволення секретарем і озброїтися проти начальства. Якщо б у компанії проводилася атестація, під час якої до співробітника було б доведено, що від нього очікується і якою частиною його роботи компанія незадоволена, подібної ситуації можна було б уникнути. Або секретар своєчасно спробувала б поліпшити свою роботу, або і вона, і колеги адекватно сприйняли б рішення про припинення контракту.
Ситуація 2. В організації чисельністю 100 чоловік наприкінці року приймали рішення, з ким продовжувати контракти, з ким не продовжувати. До подиву керівництва, виявилося, що співробітники, робота яких була незадовільна, вперше дізналися про це, коли їм повідомили про рішення договір не продовжувати. До цього вони перебували в повній впевненості, що все йде своєю чергою. У результаті було прийнято рішення з кількома працівниками укласти контракт ще на два місяці, щоб дати їм можливість освоїтися з думкою про розставання і пом'якшити моральну травму. Згодом генеральний директор сказав: «Якби у нас проходила атестація, під час якої працівникам б своєчасно і грамотно роз'яснили, що їх діяльність нас не влаштовує, ми уникли б моральних проблем та фінансових (додаткових двох місяців виплат)».
* На атестації «випливають» всі наші помилки в роботі з персоналом. Ми отримуємо можливість їх зрозуміти і виправити, не доводячи ситуацію до кризової. Наприклад, відсутність інформації про те, що повинен робити або реально робить співробітник - не причина для відмови від атестації, а показник недогляду керівника. Точно так само, як і невміння сформулювати вимоги до підлеглого - ознака слабкості керівника, а не привід відмови від атестації.
На семінарі з атестації директор і співвласниця невеликий аудиторської компанії говорить, що не може оцінити співробітників і повідомити їм про свою оцінку за таким, наприклад, критерію, як «дисципліна». «У мене є кілька співробітників, які приходять на роботу пізніше за інших, - скаржиться вона .- Але я побоююся зробити їм зауваження - адже зараз вони затримуються після роботи, якщо необхідно, а застав я їх приходити вчасно, вони і йти будуть вчасно.» «Так чим, ж ви незадоволені? Введіть вільне відвідування і питайте за результати роботи », - дивується група. «Я хочу, щоб вони приходили вчасно, тому, що це дратує мене і шкідливо позначається на їх колег», - слід відповідь. «А у кого зарплата більше - у тих, хто приходить рано, або у тих, хто запізнюється?», - Цікавиться група. Відповідь: «утіх, хто спізнюється, зарплата вище». Після семінару директор каже мені: «Атестація - це занадто складно і нам не потрібно». Подумки відповідаю: «Вам не тільки не потрібно, вам категорично протипоказано».
* Атестація - це прекрасна можливість похвалити співробітника, повідомити йому, що його роботою задоволені, і які плани на його просування існують. Це просто рідкісна можливість поговорити з начальником без суєти про серйозні не миттєвий питаннях.
Їжа для роздумів
Чи часто ми хвалимо наших підлеглих? Якщо зустрічаємо помилки - лаємо. А раз не лаємо, значить, все в порядку. Тільки чи знають вони про те, що все в порядку? Мені доводилося консультувати одну чудову компанію. Володимир, генеральний директор, регулярно проводив атестаційні співбесіди. Побувавши на таких співбесідах, я бачила, як підлеглі чекають оцінки своєї роботи і як вони щиро радіють, що їх досягнення і успіхи відмічені керівником. Може бути, коли атестація буде сприйматися як пряник, а не як батіг, зникнуть багато побоювань і з'явиться новий інструмент мотивації?
Як тільки співробітники зрозуміють і повірять, що завдання формальної оцінки - підтримати менеджера, більшість аргументів «проти» зникнуть самі собою.
Звичайно ж, основне завдання атестації - розвиток організації в цілому.
Атестація дозволить:
* Провести аудит персоналу.
* Визначити, наскільки вірні задані стандарти діяльності та критерії оцінки (тобто вимоги, які пред'являються до працівників).
* Виявити «больові точки».
* Оцінити цінність співробітників не тільки для підрозділу / групи, але і для організації.
* Обгрунтовано приймати управлінські рішення, в тому числі пов'язані зі стратегічними завданнями організації і процесом впровадження змін.
5. Структура процесу атестації
Процес атестації можна і потрібно структурувати так само, як і будь-який інший процес в компанії. Наведемо тут лише схему (рис. 1.2) та короткі коментарі, у наступних розділах кожен блок буде розглянуто докладно.
МЕТА АТЕСТАЦІЇ (1)
Найголовніше - визначитися з метою. Немає мети - немає атестації. Можливі цілі атестації ми розглянемо в наступному розділі.
АНАЛІЗ СИТУАЦІЇ (2)
Перед початком атестації ми повинні задати собі багато питань. Чим більше інформації ми зберемо на попередньому етапі, тим менше зайвої роботи ми будемо виконувати при виборі методів проведення атестації.
Яких результатів ми очікуємо від проведення атестації? Як ми будемо ці результати обробляти, які висновки зможемо зробити і які дії зробити?
Рис. 1.2. Алгоритм дій при проведенні атестації
Чи проводилася в компанії атестація раніше? Чи є у нас співробітники, що мають досвід проведення атестації?
Якщо раніше атестація проводилася, які плюси і мінуси ми можемо відзначити (при підготовці, проведенні, подальші дії)?
Чи не суперечить атестація нашої організаційної культури? Якщо ми робимо ставку на роботу в команді, чи можемо ми оцінювати кожного індивідуально? Якщо у нас в компанії прийнятий адміністративний (директивний стиль управління), а ми проводимо атестацію, щоб отримати від співробітників зворотний зв'язок, досягнемо ми результату і до яких змін це приведе згодом?
Чи достатньо у нас даних для проведення атестації? Чи існують стандарти виконання роботи? Чи знають працівники, що від них очікується на робочому місці? Чи добре керівники знають, що роблять підлеглі?
Які документи, що регламентують діяльність працівників, існують в організації?
Чи вміють наші керівники проводити атестацію? Більш того, чи вміють наші керівники конструктивно спілкуватися з підлеглими?
Якої реакції персоналу на майбутню атестацію ми очікуємо? Які методи внутрішнього PR ми можемо використовувати, щоб створити позитивне ставлення?
Якими людськими, тимчасовими, фінансовими ресурсами ми маємо для проведення атестації?
АНАЛІЗ МЕТОДІВ І ПІДХОДІВ (3-6)
З усього різноманіття методів треба вибрати саме те, що підходить для нашої компанії, і що ми в змозі реалізувати. Є багато привабливих шляхів, але вибрати треба саме той, за яким ми дійдемо до кінця. Красива дорога, що обривається на середині шляху - не дорога. Різні підходи пред'являють свої вимоги до кваліфікації та підготовки персоналу, моральному клімату в колективі, наявності часу і грошей. Чим краще ми попрацювали на попередньому етапі, тим легше нам буде зараз знайти свою дорогу. Докладний аналіз того, хто може проводити атестацію, які методи існують, як розробити критерії, яка підготовча робота необхідна, ви побачите в наступних розділах.
ПЛАН РОБІТ (7)
Після того як ми визначилися, навіщо і як проводити атестацію, необхідно скласти докладний план робіт з описом того, хто бере участь у процесі, які етапи і в які терміни проходять, які ресурси необхідні, хто несе відповідальність за окремі етапи і за процес в цілому. У великих компаніях або в компаніях, де в наявності проблеми взаємодії служби персоналу і лінійних керівників, рекомендується цей план закріпити в наказі по організації.
Такий план зробить подальшу роботу прозорою і передбачуваною.
Кожен учасник процесу буде знати, що і коли він буде робити. Тому, хто відповідає за атестацію (як правило, це директор з персоналу) не доведеться вислуховувати посилання на брак часу, виправдовуватися й умовляти.
Оцінка витрат також представляється досить важливою. Очевидні витрати - це друк атестаційних форм, витрати на залучення консультантів {якщо таке відбувається) і придбання літератури. Так як атестація проходить у робочий час, всі учасники процесу отримують зарплату, треба підрахувати витрати на зарплату. Крім того, під час атестації співробітники не займалися основною виробничою діяльністю, тобто ми маємо недоотриманий прибуток. Приблизно витрати на процес атестації можна розрахувати за формулою:
ВИТРАТИ НА ПІДГОТОВКУ І ПРОВЕДЕННЯ АТЕСТАЦІЇ
де ti - час, витрачений i-м працівником на підготовку до атестації; z t - зарплата 1-го співробітника в годину; tj - час на атестацію j-ro співробітника; Zj - зарплата j-ro співробітника на годину, Z jk - зарплата k-ro співробітника на годину, що бере участь в атестації j-ro співробітника; D орг - витрати на оргвитрати; D нп - недоотриманий прибуток; К - витрати на залучення консультантів та придбання літератури.
Коли ми склали план організаційно-технічних заходів, треба ще раз співвіднести його з метою. Втім, якщо попередні етапи виконані грамотно (особливо аналіз), малоймовірно, що ми виявимо невідповідність зусиль і очікуваного результату. Однак якщо таке все-таки відбулося, краще переглянути методи і підходи до того, як ми почали діяти. Будь-яка людина бізнесу знає, що чим раніше ми внесемо корективи в не дуже вдалий проект, тим менше витрат пропаде даремно.
ПРОВЕДЕННЯ (8)
Основний тягар припадає на підготовку. Чим краще підготовка, тим легше проведення.
Найскладніше на цьому етапі - атестаційну інтерв'ю. Тому розглянемо його докладно в гол. 4.
АНАЛІЗ І НАСТУПНІ ДІЇ (9)
Аналіз результатів атестації може дати нам не тільки краще розуміння діяльності конкретного працівника. Атестація дуже багато дає для розуміння ситуації в організації. Очевидно, що результати залежать від того, яку мету ми перед собою ставили і які методи використовували.
Для конкретного працівника ми можемо за результатами атестації робити обгрунтовані висновки про потребу в навчанні і розвитку, його місце в організації, плануванні кар'єри, зміну заробітної плати, дисциплінарних діях.
Ми можемо оцінити, що відбувається в організації в цілому і в окремих підрозділах, наскільки обгрунтовано розподіляються роботи, як планувати людські ресурси, чи можемо ми з наявними ресурсами здійснити плани організації, чи можемо підвищити продуктивність праці, що нам потрібно для впровадження нових технологій і зміни умов роботи, чи відповідають законодавству норми і правила, прийняті в організації, зокрема норми охорони праці.
Проаналізувавши заповнені атестаційні форми, ми отримуємо об'єктивне уявлення про управлінську компетенції наших менеджерів. Керівники, які вміють грамотно оцінювати роботу підлеглих, в процесі атестації так само грамотно і об'єктивно заповнять атестаційні форми, уникаючи усереднень, зміщення оцінок, необгрунтованих або не мають відношення до роботи коментарів.
Важливо в процесі підготовки задуматися, як накопичений матеріал буде узагальнюватися і систематизуватися, щоб не опинитися похованим під купою паперів. Особливо цей момент актуальне для великих компаній, у яких найчастіше доцільно передбачити комп'ютерну обробку даних.
Не менш важливо за підсумками атестації розробити план дій. Наприклад, якщо метою було виявлення потреби в навчанні співробітників, необхідно розробити план такого навчання; якщо ми проводили атестацію для того, щоб оцінити відповідність діяльності співробітників пропонованим вимогам, слід скласти план дій щодо приведення діяльності та вимог у відповідність.
Приклад. Результат роботи співробітників підрозділу X був нижче очікуваного рівня. Серед причин, найбільш часто згадуваних в процесі атестації, була погана робота комп'ютерної системи. (Недолік обслуговуючого підрозділу.) План дій: запросити фахівця, який налагодить комп'ютерну систему. Крім того, у співробітників А, Б, В відзначається недостатнє знання іноземної мови, що заважає їм працювати з документами (Недолік при прийомі на роботу.) План дій: направити співробітників на навчання. Співробітник Г отримав дуже високі оцінки за допомогу колегам і роз'яснення їм складних питань. План дій: призначити Г куратором нових співробітників. Співробітник Д відзначений як постійний порушник дисципліни, на співбесіді погодився з негативною оцінкою начальника. План дій: контролювати дотримання дисципліни і в разі повторних порушень вжити заходів дисциплінарного характеру. Співробітник Е отримав за всіма критеріями оцінки «вище середнього». В даний час вакантне місце керівника підрозділу Y. План дій: розглянути кандидатуру Е на посаду керівника підрозділу Y.
Плани не обов'язково повинні бути «гучними». Можна навіть назвати їх не планами, а діями. Головне, щоб результати аналізу (атестації) не пропали даремно.
6. Взаємодія служби управління персоналом з керівниками в процесі атестації
Хто ж повинен виконувати складну і копітку роботу з підготовки та проведення атестації? У більшості випадків все лягає на плечі служби управління персоналом.
Слід пам'ятати, що без підтримки вищого керівництва та співпраці з лінійними менеджерами атестація втрачає сенс.
Часто атестація викликає якщо й не відкритий спротив, то, як мінімум, скептичне ставлення з боку лінійних керівників (див. п. 1). Під час стажування у великій американській юридичної компанії, в якій регулярно проходить атестація, мені дали подивитися відеозапис міні-семінару, який проводила перед атестацією для керівників підрозділів директор з персоналу (недавно прийшла на роботу в компанію). І особи, і пози учасників висловлювали зневагу по відношенню до цієї маленької жінки, яка забирає у них дорогоцінний час. Тоді встав віце-президент і довів до відома аудиторії, що в цьому році, як і в попередньому, буде проводитись атестація. Далі він переконливо попросив усіх з належною повагою поставитися до майбутнього тренінгу, темою якого було «Як проводити атестаційну співбесіду». Під суворим поглядом начальника підлеглі підтягнулися, прислухалися, зацікавилися. Тренінг пройшов вдало. Не виключено, що без підтримки віце-президента результат міг бути іншим.
Як тільки прийнято рішення проводити атестацію, директор з персоналу має узгодити з вищим керівництвом мети. Навіть якщо атестація проходить регулярно, погодження та обговорення цілей не зайве. Можливо, в цьому році завдання та умови дещо змінилися. Тільки обговоривши, навіщо ми це робимо і що очікуємо отримати, можна приступати до підготовки процедури.
Думки з приводу
Одна із слухачок на семінарі попросила підказати, як їй краще провести майбутню атестацію. Детально розповіла про компанії, специфіку роботи. Питаю: «Ас якою метою ви будете проводити атестацію?». «Не знаю - генеральний так велів», - була відповідь. Цікаво, якщо головному бухгалтеру генеральний дасть розпорядження відкрити рахунок у якому-небудь (все одно що не) новому банку, як надійде фінансист - запитає у консультантів, які є банки і яка процедура відкриття рахунку, або спочатку з'ясує у генерального, що стоїть за цим розпорядженням? І чому керівники компаній настільки абстрактні розпорядження дають саме керівникам служб персоналу?
Розібравшись з метою, директор з персоналу має запропонувати керівництву один або кілька варіантів проведення атестації, зазначивши достоїнства і недоліки кожного методу, і необхідні ресурси. Практична рекомендація - після того, як рішення ухвалене, не треба влаштовувати консиліум з декількох десятків чоловік. Залучати до обговорення лінійних керівників можна і потрібно після того, як розроблена і закріплена на папері система, підготовлено Положення про атестацію (або Політика, залежно від прийнятої в компанії термінології).
Рис. 1.3. Розподіл обов'язків між службою управління персоналом і лінійними керівниками
Готовий проект пакету документів передається для ознайомлення лінійним керівникам. Тоді, вже за наявними документами, вони вносять свої зауваження і пропозиції. Ще одна рекомендація - попросити вносити пропозиції в письмовому вигляді. Це економить і час, і нерви.
На семінарі менеджер з персоналу майже по кожному пункту скаржилася, що лінійні керівники «все одно це робити не будуть, не поставляться серйозно, нічого в строк не здадуть і т. п.». Група одностайно відповіла, що це до теми атестації не має ні найменшого відношення. Відсутність взаємодії з лінійними керівниками - організаційна проблема чи питання міжособистісних комунікацій.
7. ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ І АТЕСТАЦІЇ З ІНШИМИ ЕЛЕМЕНТАМИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Оцінку персоналу та атестацію не можна розглядати ізольовано від інших складових системи управління персоналом.
АНАЛІЗ РОБОТИ
Відповідно до визначення, що розглядаються в одному з базових американських підручників з управління персоналом, авторами якого є Robert L. Marthis ujohn H. Jackson (7), аналіз роботи - систематичне вивчення завдань, обов'язків та відповідальності, необхідних для виконання даної роботи, та необхідних працівникові знань, навичок та здібностей для адекватного виконання роботи.
Аналіз роботи - це знання і розуміння того, що і як співробітник повинен робити на робочому місці, як він взаємодіє з колегами і в яких умовах. Неможливо об'єктивно оцінювати співробітника, якщо у нас відсутні дані аналізу роботи. Будь-яку оцінку на робочому місці слід проводити у відповідності з існуючими робочими вимогами. У реальності (навіть при наявності посадових інструкцій) оцінює (керівник) не завжди може сформулювати, що саме важливо для даної роботи і які результати очікуються.
Розділ цієї книги, присвячений виробленню критеріїв оцінки, повинен був би бути набагато меншого обсягу. По суті, достатньо було б обмежитися фразою «Оцінка проводиться за критеріями, визначеними як ключові в процесі аналізу робіт». Те ж саме відноситься і до стандартів робіт.
На практиці критерії та стандарти часто починають вироблятися тільки в процесі атестації. Цей факт і робить атестацію найчастіше настільки тривалою, складною і громіздкою. У компаніях, де проводиться аналіз робіт, оцінка та атестація персоналу проходять набагато простіше і безболісніше.
Зате, з іншого боку, в процесі атестації ми замислюємося над тим, як у нас розподілені роботи, які вимоги ми пред'являємо, які цілі ставимо. Одним з результатів ми сміливо можемо назвати інформацію для вдосконалення організаційної структури і коригування посадових обов'язків.
ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
Планування персоналу являє собою приведення у відповідність планів організації і наявних людських ресурсів. Атестація є прекрасним джерелом інформації про наявні ресурси. У залежності від поставленої мети ми можемо оцінити потенціал співробітників, можливості зростання продуктивності праці, потребу в навчанні і т. п. - тобто чинники, які необхідні для того, щоб досягти поставлених завдань.
З іншого боку, знання планів компанії дозволяє більш ефективно провести атестацію, доводячи до відома співробітників, які в них є можливості і чого компанія від них очікує.
ПРИЙОМ НА РОБОТУ
Через певний період часу (як правило, після закінчення випробувального терміну) новачка оцінюють. Для більшої об'єктивності оцінка повинна проводитися в тій же формі, що й атестація. (У багатьох організаціях ця процедура так і називається - атестація за результатами випробувального терміну.)
Подібна атестація дозволяє прийняти більш виважене рішення про подальшу долю новачка і у разі позитивного рішення намітити для нього плани розвитку і вдосконалення.
НАВЧАННЯ І РОЗВИТОК
Традиційна завдання багатьох компаній - скласти план навчання персоналу. При цьому план повинен поєднувати інтереси організації та реальні потреби співробітників. Виникають традиційні питання: чому вчити? як вчити? кого вчити? Якщо ми визначилися із завданнями організації, атестація допоможе відповісти на ці питання.
ЗАРОБІТНА ПЛАТА
Відразу обмовимося, що під час атестації НЕ визначається структура заробітної плати. Структура заробітної плати та компенсаційного пакету - самостійний проект.
Атестація дозволяє визначити, як у рамках існуючої структури змінити індивідуальну оплату праці відповідно до показників роботи. Коли рішення приймається за результатами атестації, воно є більш виваженим і об'єктивним і викликає менше конфліктних ситуацій, ніж прийняте кулуарно рішення.
МОТИВАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЇ
Атестація в умілих руках може стати потужним чинником мотивації. Працівникові надається можливість спілкування зі своїм керівником, під час якого підводяться підсумки роботи за певний період, відзначаються досягнення і недоліки (не просто недоліки - шляхи їх подолання). Атестація надає можливість донести до кожного працівника плани організації, і обговорити з ним ці плани. Керівник, у свою чергу, отримує так звану зворотну зв'язок, тобто дізнається думка працівника про поточну ситуацію і плани на майбутнє.
ЗВІЛЬНЕННЯ
Атестація допомагає зібрати інформацію для виваженого прийняття рішення про звільнення співробітника з компанії. І звільняють, і звільняють, і колеги будуть ясно розуміти причини. Це дозволить уникнути зайвої напруги і, можливо, запобігти подальші звільнення - співробітники усвідомлюють, що вважається незадовільною роботою.
Важливо пам'ятати, що атестація - в першу чергу інструмент управління персоналом. Як і всі елементи системи, вона має відповідати чинному законодавству. Якщо за підсумками атестації приймаються рішення, що погіршують положення працівника, особливо важливо перевірити, чи не суперечить атестація законодавству. Відповідно до КЗпП, що діяли до 1 лютого 2002 р., процес звільнення або пониження в посаді за підсумками атестації повинен був супроводжуватися такою кількістю документів і процедур (що мають мало спільного з процесом управління), що більшість досвідчених кадровиків радили проводити звільнення з якої завгодно статті , але тільки не за результатами атестації. У будь-якому випадку, коли розроблено пакет документів, обов'язково проконсультуватися з юристом. Відповідно до Трудового кодексу РФ, прийнятим в грудні 2001 р., звільнення працівника у разі недостатньої кваліфікації (підпункт «б» пункту 3 статті 81) має підтверджуватися результатами атестації.
У даній книзі не будуть розглядатися питання трудового права. Вона орієнтована на управлінський підхід. При наявності грамотних фахівців кадрової служби обидва підходи поєднуються і становлять єдине ціле.
У філії західної компанії мені розповіли, як результати атестації використовуються, в тому числі і при звільненні. У компанії прийнята проектна, або матрична, структура. Після закінчення роботи над проектом керівник з розробленою формою (англійською мовою, прийнятою в компанії) оцінює діяльність підлеглих. Інформація надходить у службу управління персоналом. Якщо менеджер з персоналу бачить, що працівник одержує низькі оцінки у всіх керівників, з'ясовуються причини. Якщо причина криється в недостатній кваліфікації співробітника, невмінні працювати в команді, недисциплінованості і т. п. і керівництво не бачить можливості або доцільності його навчання і «перевиховання», співробітникові пропонують звільнитися. При цьому пропозиція аргументовано і підкріплено фактичною інформацією. Як зазначила менеджер з персоналу, у разі незгоди співробітника (а хто ж буде сперечатися з очевидними фактами?) Їй доведеться затратити деякий час на те, щоб перенести атестаційну інформацію в форми російською мовою, підготувати наказ про атестацію, своєчасно ознайомити персонал з наказом - тобто дотримати всі формальні вимоги. Співробітник, що не відповідає займаній посаді і відмовився звільнитися за власним бажанням, буде звільнений відповідно до закону. Правда, зазначила менеджер з персоналу, до цього ще не доходило - зазвичай досить показати результати атестацій.
ЛІТЕРАТУРА
1. Інформаційно-довідковий бюлетень «ДП-Консультант - Управління персоналом», головний редактор Є. А. Борисова. ЗАТ «Бонніер Бізнес Прес», 1997-1998 рр..
2. Трудовий кодекс РФ.
3. Сью Бішоп. Тренінг асертивності .- СПб.: Питер, 2001.
4. Мануель Дж. Сміт. Тренінг впевненості в собі / Пер. з англ .- СПб.: ТОВ «Мова», 2001.
5. Борис Акунін. Коронація, або останній з романів .- Захаров, Москва, 2001.
6. Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: A New Approach .- Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.
7. Robert L. Marthisjohn H. Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.
8. David J. Cherrington. Organizational behavior: the management of individual and organizational performance. Allyn and Bacon, 1994.
9. Звіт про науково-дослідній роботі «Програма збереження потенціалу випускників провідних технічних університетів Санкт-Петербурга і залучення їх до реформування економіки та науково-технічної сфери Санкт-Петербурга», 2001.
10. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія .- СПб.: Пітер Ком, 1999.
* На атестації «випливають» всі наші помилки в роботі з персоналом. Ми отримуємо можливість їх зрозуміти і виправити, не доводячи ситуацію до кризової. Наприклад, відсутність інформації про те, що повинен робити або реально робить співробітник - не причина для відмови від атестації, а показник недогляду керівника. Точно так само, як і невміння сформулювати вимоги до підлеглого - ознака слабкості керівника, а не привід відмови від атестації.
На семінарі з атестації директор і співвласниця невеликий аудиторської компанії говорить, що не може оцінити співробітників і повідомити їм про свою оцінку за таким, наприклад, критерію, як «дисципліна». «У мене є кілька співробітників, які приходять на роботу пізніше за інших, - скаржиться вона .- Але я побоююся зробити їм зауваження - адже зараз вони затримуються після роботи, якщо необхідно, а застав я їх приходити вчасно, вони і йти будуть вчасно.» «Так чим, ж ви незадоволені? Введіть вільне відвідування і питайте за результати роботи », - дивується група. «Я хочу, щоб вони приходили вчасно, тому, що це дратує мене і шкідливо позначається на їх колег», - слід відповідь. «А у кого зарплата більше - у тих, хто приходить рано, або у тих, хто запізнюється?», - Цікавиться група. Відповідь: «утіх, хто спізнюється, зарплата вище». Після семінару директор каже мені: «Атестація - це занадто складно і нам не потрібно». Подумки відповідаю: «Вам не тільки не потрібно, вам категорично протипоказано».
* Атестація - це прекрасна можливість похвалити співробітника, повідомити йому, що його роботою задоволені, і які плани на його просування існують. Це просто рідкісна можливість поговорити з начальником без суєти про серйозні не миттєвий питаннях.
Їжа для роздумів
Чи часто ми хвалимо наших підлеглих? Якщо зустрічаємо помилки - лаємо. А раз не лаємо, значить, все в порядку. Тільки чи знають вони про те, що все в порядку? Мені доводилося консультувати одну чудову компанію. Володимир, генеральний директор, регулярно проводив атестаційні співбесіди. Побувавши на таких співбесідах, я бачила, як підлеглі чекають оцінки своєї роботи і як вони щиро радіють, що їх досягнення і успіхи відмічені керівником. Може бути, коли атестація буде сприйматися як пряник, а не як батіг, зникнуть багато побоювань і з'явиться новий інструмент мотивації?
Як тільки співробітники зрозуміють і повірять, що завдання формальної оцінки - підтримати менеджера, більшість аргументів «проти» зникнуть самі собою.
Звичайно ж, основне завдання атестації - розвиток організації в цілому.
Атестація дозволить:
* Провести аудит персоналу.
* Визначити, наскільки вірні задані стандарти діяльності та критерії оцінки (тобто вимоги, які пред'являються до працівників).
* Виявити «больові точки».
* Оцінити цінність співробітників не тільки для підрозділу / групи, але і для організації.
* Обгрунтовано приймати управлінські рішення, в тому числі пов'язані зі стратегічними завданнями організації і процесом впровадження змін.
5. Структура процесу атестації
Процес атестації можна і потрібно структурувати так само, як і будь-який інший процес в компанії. Наведемо тут лише схему (рис. 1.2) та короткі коментарі, у наступних розділах кожен блок буде розглянуто докладно.
МЕТА АТЕСТАЦІЇ (1)
Найголовніше - визначитися з метою. Немає мети - немає атестації. Можливі цілі атестації ми розглянемо в наступному розділі.
АНАЛІЗ СИТУАЦІЇ (2)
Перед початком атестації ми повинні задати собі багато питань. Чим більше інформації ми зберемо на попередньому етапі, тим менше зайвої роботи ми будемо виконувати при виборі методів проведення атестації.
Яких результатів ми очікуємо від проведення атестації? Як ми будемо ці результати обробляти, які висновки зможемо зробити і які дії зробити?
Рис. 1.2. Алгоритм дій при проведенні атестації
Чи проводилася в компанії атестація раніше? Чи є у нас співробітники, що мають досвід проведення атестації?
Якщо раніше атестація проводилася, які плюси і мінуси ми можемо відзначити (при підготовці, проведенні, подальші дії)?
Чи не суперечить атестація нашої організаційної культури? Якщо ми робимо ставку на роботу в команді, чи можемо ми оцінювати кожного індивідуально? Якщо у нас в компанії прийнятий адміністративний (директивний стиль управління), а ми проводимо атестацію, щоб отримати від співробітників зворотний зв'язок, досягнемо ми результату і до яких змін це приведе згодом?
Чи достатньо у нас даних для проведення атестації? Чи існують стандарти виконання роботи? Чи знають працівники, що від них очікується на робочому місці? Чи добре керівники знають, що роблять підлеглі?
Які документи, що регламентують діяльність працівників, існують в організації?
Чи вміють наші керівники проводити атестацію? Більш того, чи вміють наші керівники конструктивно спілкуватися з підлеглими?
Якої реакції персоналу на майбутню атестацію ми очікуємо? Які методи внутрішнього PR ми можемо використовувати, щоб створити позитивне ставлення?
Якими людськими, тимчасовими, фінансовими ресурсами ми маємо для проведення атестації?
АНАЛІЗ МЕТОДІВ І ПІДХОДІВ (3-6)
З усього різноманіття методів треба вибрати саме те, що підходить для нашої компанії, і що ми в змозі реалізувати. Є багато привабливих шляхів, але вибрати треба саме той, за яким ми дійдемо до кінця. Красива дорога, що обривається на середині шляху - не дорога. Різні підходи пред'являють свої вимоги до кваліфікації та підготовки персоналу, моральному клімату в колективі, наявності часу і грошей. Чим краще ми попрацювали на попередньому етапі, тим легше нам буде зараз знайти свою дорогу. Докладний аналіз того, хто може проводити атестацію, які методи існують, як розробити критерії, яка підготовча робота необхідна, ви побачите в наступних розділах.
ПЛАН РОБІТ (7)
Після того як ми визначилися, навіщо і як проводити атестацію, необхідно скласти докладний план робіт з описом того, хто бере участь у процесі, які етапи і в які терміни проходять, які ресурси необхідні, хто несе відповідальність за окремі етапи і за процес в цілому. У великих компаніях або в компаніях, де в наявності проблеми взаємодії служби персоналу і лінійних керівників, рекомендується цей план закріпити в наказі по організації.
Такий план зробить подальшу роботу прозорою і передбачуваною.
Кожен учасник процесу буде знати, що і коли він буде робити. Тому, хто відповідає за атестацію (як правило, це директор з персоналу) не доведеться вислуховувати посилання на брак часу, виправдовуватися й умовляти.
Оцінка витрат також представляється досить важливою. Очевидні витрати - це друк атестаційних форм, витрати на залучення консультантів {якщо таке відбувається) і придбання літератури. Так як атестація проходить у робочий час, всі учасники процесу отримують зарплату, треба підрахувати витрати на зарплату. Крім того, під час атестації співробітники не займалися основною виробничою діяльністю, тобто ми маємо недоотриманий прибуток. Приблизно витрати на процес атестації можна розрахувати за формулою:
ВИТРАТИ НА ПІДГОТОВКУ І ПРОВЕДЕННЯ АТЕСТАЦІЇ
де ti - час, витрачений i-м працівником на підготовку до атестації; z t - зарплата 1-го співробітника в годину; tj - час на атестацію j-ro співробітника; Zj - зарплата j-ro співробітника на годину, Z jk - зарплата k-ro співробітника на годину, що бере участь в атестації j-ro співробітника; D орг - витрати на оргвитрати; D нп - недоотриманий прибуток; К - витрати на залучення консультантів та придбання літератури.
Коли ми склали план організаційно-технічних заходів, треба ще раз співвіднести його з метою. Втім, якщо попередні етапи виконані грамотно (особливо аналіз), малоймовірно, що ми виявимо невідповідність зусиль і очікуваного результату. Однак якщо таке все-таки відбулося, краще переглянути методи і підходи до того, як ми почали діяти. Будь-яка людина бізнесу знає, що чим раніше ми внесемо корективи в не дуже вдалий проект, тим менше витрат пропаде даремно.
ПРОВЕДЕННЯ (8)
Основний тягар припадає на підготовку. Чим краще підготовка, тим легше проведення.
Найскладніше на цьому етапі - атестаційну інтерв'ю. Тому розглянемо його докладно в гол. 4.
АНАЛІЗ І НАСТУПНІ ДІЇ (9)
Аналіз результатів атестації може дати нам не тільки краще розуміння діяльності конкретного працівника. Атестація дуже багато дає для розуміння ситуації в організації. Очевидно, що результати залежать від того, яку мету ми перед собою ставили і які методи використовували.
Для конкретного працівника ми можемо за результатами атестації робити обгрунтовані висновки про потребу в навчанні і розвитку, його місце в організації, плануванні кар'єри, зміну заробітної плати, дисциплінарних діях.
Ми можемо оцінити, що відбувається в організації в цілому і в окремих підрозділах, наскільки обгрунтовано розподіляються роботи, як планувати людські ресурси, чи можемо ми з наявними ресурсами здійснити плани організації, чи можемо підвищити продуктивність праці, що нам потрібно для впровадження нових технологій і зміни умов роботи, чи відповідають законодавству норми і правила, прийняті в організації, зокрема норми охорони праці.
Проаналізувавши заповнені атестаційні форми, ми отримуємо об'єктивне уявлення про управлінську компетенції наших менеджерів. Керівники, які вміють грамотно оцінювати роботу підлеглих, в процесі атестації так само грамотно і об'єктивно заповнять атестаційні форми, уникаючи усереднень, зміщення оцінок, необгрунтованих або не мають відношення до роботи коментарів.
Важливо в процесі підготовки задуматися, як накопичений матеріал буде узагальнюватися і систематизуватися, щоб не опинитися похованим під купою паперів. Особливо цей момент актуальне для великих компаній, у яких найчастіше доцільно передбачити комп'ютерну обробку даних.
Не менш важливо за підсумками атестації розробити план дій. Наприклад, якщо метою було виявлення потреби в навчанні співробітників, необхідно розробити план такого навчання; якщо ми проводили атестацію для того, щоб оцінити відповідність діяльності співробітників пропонованим вимогам, слід скласти план дій щодо приведення діяльності та вимог у відповідність.
Приклад. Результат роботи співробітників підрозділу X був нижче очікуваного рівня. Серед причин, найбільш часто згадуваних в процесі атестації, була погана робота комп'ютерної системи. (Недолік обслуговуючого підрозділу.) План дій: запросити фахівця, який налагодить комп'ютерну систему. Крім того, у співробітників А, Б, В відзначається недостатнє знання іноземної мови, що заважає їм працювати з документами (Недолік при прийомі на роботу.) План дій: направити співробітників на навчання. Співробітник Г отримав дуже високі оцінки за допомогу колегам і роз'яснення їм складних питань. План дій: призначити Г куратором нових співробітників. Співробітник Д відзначений як постійний порушник дисципліни, на співбесіді погодився з негативною оцінкою начальника. План дій: контролювати дотримання дисципліни і в разі повторних порушень вжити заходів дисциплінарного характеру. Співробітник Е отримав за всіма критеріями оцінки «вище середнього». В даний час вакантне місце керівника підрозділу Y. План дій: розглянути кандидатуру Е на посаду керівника підрозділу Y.
Плани не обов'язково повинні бути «гучними». Можна навіть назвати їх не планами, а діями. Головне, щоб результати аналізу (атестації) не пропали даремно.
6. Взаємодія служби управління персоналом з керівниками в процесі атестації
Хто ж повинен виконувати складну і копітку роботу з підготовки та проведення атестації? У більшості випадків все лягає на плечі служби управління персоналом.
Слід пам'ятати, що без підтримки вищого керівництва та співпраці з лінійними менеджерами атестація втрачає сенс.
Часто атестація викликає якщо й не відкритий спротив, то, як мінімум, скептичне ставлення з боку лінійних керівників (див. п. 1). Під час стажування у великій американській юридичної компанії, в якій регулярно проходить атестація, мені дали подивитися відеозапис міні-семінару, який проводила перед атестацією для керівників підрозділів директор з персоналу (недавно прийшла на роботу в компанію). І особи, і пози учасників висловлювали зневагу по відношенню до цієї маленької жінки, яка забирає у них дорогоцінний час. Тоді встав віце-президент і довів до відома аудиторії, що в цьому році, як і в попередньому, буде проводитись атестація. Далі він переконливо попросив усіх з належною повагою поставитися до майбутнього тренінгу, темою якого було «Як проводити атестаційну співбесіду». Під суворим поглядом начальника підлеглі підтягнулися, прислухалися, зацікавилися. Тренінг пройшов вдало. Не виключено, що без підтримки віце-президента результат міг бути іншим.
Як тільки прийнято рішення проводити атестацію, директор з персоналу має узгодити з вищим керівництвом мети. Навіть якщо атестація проходить регулярно, погодження та обговорення цілей не зайве. Можливо, в цьому році завдання та умови дещо змінилися. Тільки обговоривши, навіщо ми це робимо і що очікуємо отримати, можна приступати до підготовки процедури.
Думки з приводу
Одна із слухачок на семінарі попросила підказати, як їй краще провести майбутню атестацію. Детально розповіла про компанії, специфіку роботи. Питаю: «Ас якою метою ви будете проводити атестацію?». «Не знаю - генеральний так велів», - була відповідь. Цікаво, якщо головному бухгалтеру генеральний дасть розпорядження відкрити рахунок у якому-небудь (все одно що не) новому банку, як надійде фінансист - запитає у консультантів, які є банки і яка процедура відкриття рахунку, або спочатку з'ясує у генерального, що стоїть за цим розпорядженням? І чому керівники компаній настільки абстрактні розпорядження дають саме керівникам служб персоналу?
Розібравшись з метою, директор з персоналу має запропонувати керівництву один або кілька варіантів проведення атестації, зазначивши достоїнства і недоліки кожного методу, і необхідні ресурси. Практична рекомендація - після того, як рішення ухвалене, не треба влаштовувати консиліум з декількох десятків чоловік. Залучати до обговорення лінійних керівників можна і потрібно після того, як розроблена і закріплена на папері система, підготовлено Положення про атестацію (або Політика, залежно від прийнятої в компанії термінології).
Служба управління персоналом | Лінійні керівники |
| Розробляє систему атестації і готує проект пакету документів Після отримання пропозицій та зауважень від лінійних керівників готує підсумковий документ Готує план організаційно-технічних заходів і після затвердження його наказом генерального директора забезпечує виконання Забезпечує навчання та консультування осіб, які проводять атестацію Готує позитивну інформацію для співробітників Контролює коректність проведення атестації та вирішує спірні питання Збирає і аналізує результати атестації, спільно з керівниками розробляє план подальших дій | Знайомляться з проектом документів та вносять свої пропозиції Проходять навчання з проведення атестації Передають позитивну інформацію підлеглим Оцінюють діяльність своїх підлеглих Проводять атестаційну інтерв'ю Передають у службу управління персоналом результати атестації Спільно зі службою управління персоналом розробляють план подальших дій за підсумками атестації |
Готовий проект пакету документів передається для ознайомлення лінійним керівникам. Тоді, вже за наявними документами, вони вносять свої зауваження і пропозиції. Ще одна рекомендація - попросити вносити пропозиції в письмовому вигляді. Це економить і час, і нерви.
На семінарі менеджер з персоналу майже по кожному пункту скаржилася, що лінійні керівники «все одно це робити не будуть, не поставляться серйозно, нічого в строк не здадуть і т. п.». Група одностайно відповіла, що це до теми атестації не має ні найменшого відношення. Відсутність взаємодії з лінійними керівниками - організаційна проблема чи питання міжособистісних комунікацій.
7. ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ І АТЕСТАЦІЇ З ІНШИМИ ЕЛЕМЕНТАМИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Оцінку персоналу та атестацію не можна розглядати ізольовано від інших складових системи управління персоналом.
АНАЛІЗ РОБОТИ
Відповідно до визначення, що розглядаються в одному з базових американських підручників з управління персоналом, авторами якого є Robert L. Marthis ujohn H. Jackson (7), аналіз роботи - систематичне вивчення завдань, обов'язків та відповідальності, необхідних для виконання даної роботи, та необхідних працівникові знань, навичок та здібностей для адекватного виконання роботи.
Аналіз роботи - це знання і розуміння того, що і як співробітник повинен робити на робочому місці, як він взаємодіє з колегами і в яких умовах. Неможливо об'єктивно оцінювати співробітника, якщо у нас відсутні дані аналізу роботи. Будь-яку оцінку на робочому місці слід проводити у відповідності з існуючими робочими вимогами. У реальності (навіть при наявності посадових інструкцій) оцінює (керівник) не завжди може сформулювати, що саме важливо для даної роботи і які результати очікуються.
Розділ цієї книги, присвячений виробленню критеріїв оцінки, повинен був би бути набагато меншого обсягу. По суті, достатньо було б обмежитися фразою «Оцінка проводиться за критеріями, визначеними як ключові в процесі аналізу робіт». Те ж саме відноситься і до стандартів робіт.
На практиці критерії та стандарти часто починають вироблятися тільки в процесі атестації. Цей факт і робить атестацію найчастіше настільки тривалою, складною і громіздкою. У компаніях, де проводиться аналіз робіт, оцінка та атестація персоналу проходять набагато простіше і безболісніше.
Зате, з іншого боку, в процесі атестації ми замислюємося над тим, як у нас розподілені роботи, які вимоги ми пред'являємо, які цілі ставимо. Одним з результатів ми сміливо можемо назвати інформацію для вдосконалення організаційної структури і коригування посадових обов'язків.
ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ
Планування персоналу являє собою приведення у відповідність планів організації і наявних людських ресурсів. Атестація є прекрасним джерелом інформації про наявні ресурси. У залежності від поставленої мети ми можемо оцінити потенціал співробітників, можливості зростання продуктивності праці, потребу в навчанні і т. п. - тобто чинники, які необхідні для того, щоб досягти поставлених завдань.
З іншого боку, знання планів компанії дозволяє більш ефективно провести атестацію, доводячи до відома співробітників, які в них є можливості і чого компанія від них очікує.
ПРИЙОМ НА РОБОТУ
Через певний період часу (як правило, після закінчення випробувального терміну) новачка оцінюють. Для більшої об'єктивності оцінка повинна проводитися в тій же формі, що й атестація. (У багатьох організаціях ця процедура так і називається - атестація за результатами випробувального терміну.)
Подібна атестація дозволяє прийняти більш виважене рішення про подальшу долю новачка і у разі позитивного рішення намітити для нього плани розвитку і вдосконалення.
НАВЧАННЯ І РОЗВИТОК
Традиційна завдання багатьох компаній - скласти план навчання персоналу. При цьому план повинен поєднувати інтереси організації та реальні потреби співробітників. Виникають традиційні питання: чому вчити? як вчити? кого вчити? Якщо ми визначилися із завданнями організації, атестація допоможе відповісти на ці питання.
ЗАРОБІТНА ПЛАТА
Відразу обмовимося, що під час атестації НЕ визначається структура заробітної плати. Структура заробітної плати та компенсаційного пакету - самостійний проект.
Атестація дозволяє визначити, як у рамках існуючої структури змінити індивідуальну оплату праці відповідно до показників роботи. Коли рішення приймається за результатами атестації, воно є більш виваженим і об'єктивним і викликає менше конфліктних ситуацій, ніж прийняте кулуарно рішення.
МОТИВАЦІЯ І КОМУНІКАЦІЇ
Атестація в умілих руках може стати потужним чинником мотивації. Працівникові надається можливість спілкування зі своїм керівником, під час якого підводяться підсумки роботи за певний період, відзначаються досягнення і недоліки (не просто недоліки - шляхи їх подолання). Атестація надає можливість донести до кожного працівника плани організації, і обговорити з ним ці плани. Керівник, у свою чергу, отримує так звану зворотну зв'язок, тобто дізнається думка працівника про поточну ситуацію і плани на майбутнє.
ЗВІЛЬНЕННЯ
Атестація допомагає зібрати інформацію для виваженого прийняття рішення про звільнення співробітника з компанії. І звільняють, і звільняють, і колеги будуть ясно розуміти причини. Це дозволить уникнути зайвої напруги і, можливо, запобігти подальші звільнення - співробітники усвідомлюють, що вважається незадовільною роботою.
Важливо пам'ятати, що атестація - в першу чергу інструмент управління персоналом. Як і всі елементи системи, вона має відповідати чинному законодавству. Якщо за підсумками атестації приймаються рішення, що погіршують положення працівника, особливо важливо перевірити, чи не суперечить атестація законодавству. Відповідно до КЗпП, що діяли до 1 лютого 2002 р., процес звільнення або пониження в посаді за підсумками атестації повинен був супроводжуватися такою кількістю документів і процедур (що мають мало спільного з процесом управління), що більшість досвідчених кадровиків радили проводити звільнення з якої завгодно статті , але тільки не за результатами атестації. У будь-якому випадку, коли розроблено пакет документів, обов'язково проконсультуватися з юристом. Відповідно до Трудового кодексу РФ, прийнятим в грудні 2001 р., звільнення працівника у разі недостатньої кваліфікації (підпункт «б» пункту 3 статті 81) має підтверджуватися результатами атестації.
У даній книзі не будуть розглядатися питання трудового права. Вона орієнтована на управлінський підхід. При наявності грамотних фахівців кадрової служби обидва підходи поєднуються і становлять єдине ціле.
У філії західної компанії мені розповіли, як результати атестації використовуються, в тому числі і при звільненні. У компанії прийнята проектна, або матрична, структура. Після закінчення роботи над проектом керівник з розробленою формою (англійською мовою, прийнятою в компанії) оцінює діяльність підлеглих. Інформація надходить у службу управління персоналом. Якщо менеджер з персоналу бачить, що працівник одержує низькі оцінки у всіх керівників, з'ясовуються причини. Якщо причина криється в недостатній кваліфікації співробітника, невмінні працювати в команді, недисциплінованості і т. п. і керівництво не бачить можливості або доцільності його навчання і «перевиховання», співробітникові пропонують звільнитися. При цьому пропозиція аргументовано і підкріплено фактичною інформацією. Як зазначила менеджер з персоналу, у разі незгоди співробітника (а хто ж буде сперечатися з очевидними фактами?) Їй доведеться затратити деякий час на те, щоб перенести атестаційну інформацію в форми російською мовою, підготувати наказ про атестацію, своєчасно ознайомити персонал з наказом - тобто дотримати всі формальні вимоги. Співробітник, що не відповідає займаній посаді і відмовився звільнитися за власним бажанням, буде звільнений відповідно до закону. Правда, зазначила менеджер з персоналу, до цього ще не доходило - зазвичай досить показати результати атестацій.
ЛІТЕРАТУРА
1. Інформаційно-довідковий бюлетень «ДП-Консультант - Управління персоналом», головний редактор Є. А. Борисова. ЗАТ «Бонніер Бізнес Прес», 1997-1998 рр..
2. Трудовий кодекс РФ.
3. Сью Бішоп. Тренінг асертивності .- СПб.: Питер, 2001.
4. Мануель Дж. Сміт. Тренінг впевненості в собі / Пер. з англ .- СПб.: ТОВ «Мова», 2001.
5. Борис Акунін. Коронація, або останній з романів .- Захаров, Москва, 2001.
6. Derek Tonington and Laura Hall. Personnel Management: A New Approach .- Prentice-Hall International (UK) Ltd., 1987.
7. Robert L. Marthisjohn H. Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994.
8. David J. Cherrington. Organizational behavior: the management of individual and organizational performance. Allyn and Bacon, 1994.
9. Звіт про науково-дослідній роботі «Програма збереження потенціалу випускників провідних технічних університетів Санкт-Петербурга і залучення їх до реформування економіки та науково-технічної сфери Санкт-Петербурга», 2001.
10. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія .- СПб.: Пітер Ком, 1999.