Особливості управління персоналом в Росії
Персонал та його чисельність
Персонал - це повний особистий склад найманих працівників організації (за винятком керівництва), що виконують різні виробничо-господарські функції. Та частина персоналу, яка офіційно числиться в її штатах, називається кадрами.
Зазвичай персонал формується цілеспрямовано. Це дозволяє встановити його оптимальну професійну та кваліфікаційну структуру, забезпечити раціональний розподіл і завантаження працівників.
Чисельність персоналу (на конкретну дату або в середньому за період) определяeтcя характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину, якою на практиці майже ніколи не вдається забезпечити.
Більш об'єктивно персонал характеризується списковій (фактичної) чисельністю, тобто кількістю співробітників, які офіційно працюють в організації в даний момент (в тому числі і тимчасово відсутні). У їх складі виділяють три категорії: постійні, вpeменние та сезонні працівники.
В умовах дефіциту кадрів спискова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної.
Оскільки не всі працівники щодня бувають на робочому місці, справжню величину персоналу в кожен даний момент характеризує його явочна чисельність.
Персонал знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших. Процес його руху називається оборотом. Розрізняють оборот по прийому та обіг з вибуття.
Оборот з прийому являє собою число осіб, зарахованих на роботу після закінчення навчальних закладів, щодо організованого набору, в порядку переведення з інших організацій, за направленням органів працевлаштування, на запрошення її самої та ін.
Оборот з вибуття характеризується чисельністю осіб, які звільнилися з організації за даний період, згрупованих за причинами звільнення. У залежності від цих причин він буває необхідним і зайвим (плинність).
Необхідний оборот з вибуття має під собою об'єктивні причини: стан здоров'я працівників, сімейні обставини, вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні (вік), а тому неминучий. Його можна спрогнозувати і навіть досить точно розрахувати (призов до армії або відхід на пенсію).
Плинність обумовлена суб'єктивними і причинами і в більшій мірі характерна для молодих співробітників. Вона буває активною (догляд за власним бажанням) і пасивної (звільнення за порушення трудової дисципліни). Зазвичай після трьох років роботи плинність істотно знижується. Вважається, що нормальна величина становить до 5 відсотків на рік.
Ступінь інтенсивності вибуття обумовлена наступними чинниками:
1) настійністю зміни роботи внаслідок, наприклад, незадоволеності заробітною платою, умовами праці та ін;
2) можливістю істотно поліпшити своє становище на новому місці;
3) виробленими вкладеннями і потенційними втратами (наявність свого будинку, господарства, великі витрати часу і коштів на одержання професії);
4) легкістю адаптації в нових умовах (вона зазвичай прямо пропорційна кваліфікації та досвіду і обернено пропорційна віку);
5) володінням достовірною інформацією про вакансії (якщо люди добре обізнані про потреби в кадрах в іншому мeстe і впевнені в тому, що ці відомості точні, їм легше покинути свою посаду).
За своїми наслідками процес руху персоналу далеко, не однозначний.
Минущі особи набувають більш перспективну або оплачувану роботу, але втрачають колишню кваліфікацію; заробіток, безперервний стаж і пов'язані з ним пільги, несуть витрати на пошук нового місця.
Для залишаються працівників з'являються додаткові можливості просування, зростання заробітків, але збільшуються навантаження, втрачаються звичні партнери, може погіршитися соціально-психологічний клімат.
Організація позбавляється від невідповідних працівників (хоча часто буває і навпаки), проводить омолодження кадрів, залучає людей з новими поглядами. У той же час виникають додаткові витрати, пов'язані з їх пошуком і набором, навчанням, порушенням звичних взаємозв'язків у колективі, падінням дисципліни і продуктивності, зростанням шлюбу та ін.
Структура персоналу
Склад персоналу будь-якої організації, як правило, неоднорідний, і це зрозуміло, оскільки навіть у самій маленькій потрібно виконувати безліч видів діяльності, а для цього потрібні люди, що володіють різноманітними професіями, досвідом, кваліфікацією, що займають різні посади.
Угруповання персоналу відповідно c видами діяльності, виконуваними і функціями і категоріями посад відображає його статистична структура. У її розрізі виділяється:
1) персонал основних видів діяльності (особи, які працюють в основних і допоміжних, науково-дослідних і дослідно-конструкторських підрозділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг або оcyществляющіе обслуговування цих процесів);
2) персонал неосновних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово-комунального господарства, підрозділів соціальної сфери).
За характером трудових функцій персонал підрозділяється на робітників і службовців.
Робітники створюють матеріальні цінності або надають послуги виробничого характеру. Прийнято розрізняти основних і 'допоміжних робітників. Перші зайняті в технологічних процесах, спрямованих на створення «профільного» для даної організації продукту. Другі працюють у допоміжних підрозділах - ремонтних, інструментальних, транспортних, складських.
Виділяють робочих механізованого та ручної праці, в тому числі, наприклад, які працюють за допомогою автоматів; виконують роботу за допомогою машин, механізмів, приладів, установок; виконують роботи вручну; виконують роботи з ремонту і налагодження машин і механізмів і т.д.
Робочі класифікуються також за професіями, віком, формам та системам оплати праці, стажу.
До робітників відноситься і молодший обслуговуючий персонал, зайнятий наданням послуг, не пов'язаних з основною діяльністю. Це двірники, кур'єри, водії персональних автомобілів керівництва і автобусів, що перевозять співробітників.
Службовці здійснюють організацію діяльності людей, управління виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, дослідні та інші види робіт.
Службовці відносяться до професійної групи осіб, зайнятих переважно розумовою, інтелектуальною працею. Вони об'єднуються в кілька підгруп.
Перш за все це керівники, які здійснюють функції управління. До керівників відносять також і заступників головних спеціалістів (наприклад, головного інженера, головного бухгалтера), державних інспекторів.
У сукупності вони утворюють адміністрацію, до складу якої також включають окремих осіб, що не відносяться до керівництва, наприклад співробітників кaдpових служб, юрисконсультів.
Інший (найбільш численною) підгрупою службовців є спеціалuсти - економісти, соціологи, психологи, інженерно-технічні працівники. Вони зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань (у формі теоретичних і прикладних розробок), а також підготовкою варіантів вирішення окремих технічних, господарських і управлінських проблем, вибір і прийняття яких входять до компетенції керівників.
Розрізняють фахівців вищої та середньої кваліфікації. Перші здійснюють керівництво виробничо-технічними та творчими процесами; другі є виконавцями робіт.
Фахівці з посади можуть бути головними, провідними, старшими або мати категорію, яка характеризується номером.
Третю підгрупу утворюють інші працівники, які стосуються службовцям. Вони здійснюють підготовку та оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування. Це, наприклад, касири, діловоди, коменданти.
Основний віднесення людей до однієї з перерахованих груп (категорії) персоналу є зайнята ними посаду.
Оптимальна статистична структура персоналу передбачає відповідність чисельності працівник різних посадових груп існуючих обсягів робіт.
Структура персоналу з точки зору професії, освіти, стажу роботи отримала назви aналuтuческой. Вона може бути загальною і приватною, що відбиває співвідношення окремих категорій працівників у її рамках.
Під професією слід розуміти комплекс спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, набутих людиною в результаті спеціальної підготовки і досвіду роботи в даній області. Наприклад, можна говорити про професію інженера, юриста, економіста, лікаря.
У межах кожної професії виділяються спецuальностu, пов'язані з виконанням більш вузького кола функцій. Так, спеціальністю в рамках професії юриста буде цивільне право, кримінальне право, державне право і інш.
Досвід, навички, знання формують кваліфuкацuю, т. е. ступінь професійної підготовки, необхідної для виконання даних трудових функцій.
Розрізняються квалuфuкація роботи та квалuфuкацuя працівника. Перша представлена сукупністю вимог до того, хто її повинен виконувати, друга - сукупністю професійних кaчecтв людини.
Міра кваліфікації працівника називається професійною компетентністю. Вона визначає здатність на необхідному рівні виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, ycпeшно ocваівать нове і швидко адаптуватися до мінливих умови.
В основі професійної компетентності лежить профессuональная придатність, т. е. сукупність психічних і психофізіологічних особливостей, якими людина володіє для здійснення ефективної діяльності.
Професійна придатність буває потенційної, що має вигляд задатків, і реальною, що складається на їх основі в результаті освоєння нових знань і навичок.
Виділяють наступні елементи професійної придатності: фізичні дані і стан здоров'я; кваліфікація; досвід; особисті кaчeствa (енергійність, самовладання, адаптивність); активність; психічні особливості; спрямованість особистості; характер трудової поведінки, відповідність вимогам, пропонованим законодавством, і т.д.
Вікова структура персоналу характеризується часткою осіб відповідних вікових груп у його загальної чисельності.
Структура персоналу за стажем можна розглядати двояко - в плані загального стажу і стажу роботи в даній організації. З общuм стажем безпосередньо пов'язаний рівень продуктивності праці, а стаж робіт організації характеризує закрепляемость кадрів.
Cтруктурa персоналу за рівнем освіти (загальному та спеціальному) передбачає виділення осіб, які мають вищу, незакінчену вищу (більше півтерміну навчання), середню спеціальну, середню загальну, неповна середня, початкова освіта.
Чим займаються служби персоналу
Управління персоналом як спеціальний напрям діяльності стало формуватися на межі XIX і ХХ століть.
Спеціальні кадрові служби виникли в 1920 - 1930-і рр.. Вони виконували роботу, пов'язану з веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах, виплатою заробітної плати. Ці функції вважалися допоміжними, а всі основні рішення з кaдpaм приймалися вищим керівництвом.
Сьогодні колишні кадрові служби перетворюються в фірмах в служби персоналу або людських ресурсів. Ці підрозділи мають широкі повноваження, їм виділяють кращі приміщення, бо вони - «візитна картка» організації.
У багатьох випадках такі служби очолюються особами, які займають другі місця в управлінській ієрархії. На них призначають енергійних людей у віці до 40 років, прогресивно мислячих, що мають широкий погляд на речі. Без їх участі в організаціях не приймається жодне серйозне рішення.
Служби персоналу не беруть участь безпосередньо в управлінні основною діяльністю, а лише допомагають керівництву організації і підрозділів вирішувати питання, пов'язані з людськими ресурсами.
Найважливішим елементом служб персоналу є кадрові підрозділи, що управляють його рухом. Їх основними функціями є: облік, прогнозування і планування потрібне кадрах; організація набору, вивчення та оцінки, підготовки, перепідготовки, переміщення, звільнення працівників; формування кадрового резерву і робота з ним за спеціальними програмами; участь в атестації персоналу та заходи щодо її підсумками.
У складі кадрової служби повинні бути також співробітники, що відповідають за інформацію про ринок робочої сили, що ведуть діловодство, здійснюють комп'ютерне забезпечення кадрової роботи.
Служби персоналу розробляють програми розвитку працівників, поліпшення умов праці і побуту, беруть участь у вирішенні трудових конфліктів, налагоджують соціальне партнерство.
У структурі служби управління персоналом виділяють кілька блоків:
1) блок формування персоналу (комплектування, вивчення, підготовка, звільнення);
2) блок розподілу і перерозподілу персоналу (первинна розстановка, професійна адаптація, переміщення);
3) блок створення умов використання персоналу (охорона праці, організація медичного і соціального обслуговування, вироблення методів стимулювання);
4) блок розробки нормативів по персоналу (продуктивності, витрат часу, оплати праці);
5) підрозділу по створенню і вдосконаленню структури та системи управління, які здійснюють її аналіз, проектування, управління процесом формування.
Робота служб персоналу має два напрямки: тактичну і стратегічну.
У рамках першого здійснюється поточна кадрова робота: аналіз стану та визначення потреби в кадрах, розробка штатних розкладів; набір, відбір, оцінка персоналу; тестування; планування переміщень і звільнень; поточний облік і контроль; підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників; формування резерву на висунення, виховна робота, вирішення конфліктів, проведення соціальної політики.
Стратегічний напрямок роботи служб персоналу орієнтоване на формування кадрової політики організації, тобто системи теоретичних поглядів, ідей, вимог в області роботи з персоналом, її основних форм і методів.
Поняття і цілі ділової кар'єри
Під діловою кар'єрою розуміються:
· Просування працівника по сходинках службової ієрархії;
· Послідовна зміна занять як у рамках окремої організації, так і протягом життя і її внутрішнє сприйняття людиною;
· Сукупність взаємопов'язаних рішень особи про вибір того чи іншого варіанту майбутньої діяльності.
Оскільки такі рішення приймаються в умовах браку інформації, суб'єктивної оцінки себе та обставин, нестачі часу чи емоційної нестабільності, вони далеко не завжди послідовними, раціональними та виправданими.
Кар'єра може бути динамічною, пов'язаною зі зміною посад, і статичною, що здійснюється в одному місці і на одній посаді шляхом професійного зростання.
Вона буває вертикальною, яка передбачає просування сходами службової драбини, і горизонтальної, що проходить у межах одного рівня управління, однак зі зміною роду занять, посади, а часом і професії.
Виділяється ще доцентрова кар'єра, суть якої полягає не стільки у переміщеннях як таких, скільки у наближенні до «ядра» організації, включенні до кола «обраних».
Будь-яка кар'єра робиться заради чогось і, таким чином, має свої рушійні мотиви, які з роками змінюються. До них відносяться:
· Незалежність, що дозволяє робити все по-своєму. У pамкаx організації її дають висока посада, статус, авторитет, заслуги, з якими всі змушені рахуватися;
· Професійне зростання, який полегшує заняття ряду посад (у тому числі керівних);
· Безпеку і стабільність, гарантовані володінням високими постами і близькістю до керівництва;
· Влада, лідерство, успіх, що асоціюються з керівною посадою, рангом, званням, статусними символами, важливою і відповідальною роботою, привілеями;
· Можливість проявляти підприємливість, ділову ініціативу, сприяти успіху фірми, зростанню прибутковості, що забезпечує посаду у вищому керівництві; Персонал та його чисельність
Персонал - це повний особистий склад найманих працівників організації (за винятком керівництва), що виконують різні виробничо-господарські функції. Та частина персоналу, яка офіційно числиться в її штатах, називається кадрами.
Зазвичай персонал формується цілеспрямовано. Це дозволяє встановити його оптимальну професійну та кваліфікаційну структуру, забезпечити раціональний розподіл і завантаження працівників.
Чисельність персоналу (на конкретну дату або в середньому за період) определяeтcя характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їх механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Ці фактори задають її нормативну (планову) величину, якою на практиці майже ніколи не вдається забезпечити.
Більш об'єктивно персонал характеризується списковій (фактичної) чисельністю, тобто кількістю співробітників, які офіційно працюють в організації в даний момент (в тому числі і тимчасово відсутні). У їх складі виділяють три категорії: постійні, вpeменние та сезонні працівники.
В умовах дефіциту кадрів спискова чисельність може істотно відрізнятися від нормативної.
Оскільки не всі працівники щодня бувають на робочому місці, справжню величину персоналу в кожен даний момент характеризує його явочна чисельність.
Персонал знаходиться в постійному русі внаслідок прийому на роботу одних і звільнення інших. Процес його руху називається оборотом. Розрізняють оборот по прийому та обіг з вибуття.
Оборот з прийому являє собою число осіб, зарахованих на роботу після закінчення навчальних закладів, щодо організованого набору, в порядку переведення з інших організацій, за направленням органів працевлаштування, на запрошення її самої та ін.
Оборот з вибуття характеризується чисельністю осіб, які звільнилися з організації за даний період, згрупованих за причинами звільнення. У залежності від цих причин він буває необхідним і зайвим (плинність).
Необхідний оборот з вибуття має під собою об'єктивні причини: стан здоров'я працівників, сімейні обставини, вимоги законодавства (наприклад, про військову службу), природні (вік), а тому неминучий. Його можна спрогнозувати і навіть досить точно розрахувати (призов до армії або відхід на пенсію).
Плинність обумовлена суб'єктивними і причинами і в більшій мірі характерна для молодих співробітників. Вона буває активною (догляд за власним бажанням) і пасивної (звільнення за порушення трудової дисципліни). Зазвичай після трьох років роботи плинність істотно знижується. Вважається, що нормальна величина становить до 5 відсотків на рік.
Ступінь інтенсивності вибуття обумовлена наступними чинниками:
1) настійністю зміни роботи внаслідок, наприклад, незадоволеності заробітною платою, умовами праці та ін;
2) можливістю істотно поліпшити своє становище на новому місці;
3) виробленими вкладеннями і потенційними втратами (наявність свого будинку, господарства, великі витрати часу і коштів на одержання професії);
4) легкістю адаптації в нових умовах (вона зазвичай прямо пропорційна кваліфікації та досвіду і обернено пропорційна віку);
5) володінням достовірною інформацією про вакансії (якщо люди добре обізнані про потреби в кадрах в іншому мeстe і впевнені в тому, що ці відомості точні, їм легше покинути свою посаду).
За своїми наслідками процес руху персоналу далеко, не однозначний.
Минущі особи набувають більш перспективну або оплачувану роботу, але втрачають колишню кваліфікацію; заробіток, безперервний стаж і пов'язані з ним пільги, несуть витрати на пошук нового місця.
Для залишаються працівників з'являються додаткові можливості просування, зростання заробітків, але збільшуються навантаження, втрачаються звичні партнери, може погіршитися соціально-психологічний клімат.
Організація позбавляється від невідповідних працівників (хоча часто буває і навпаки), проводить омолодження кадрів, залучає людей з новими поглядами. У той же час виникають додаткові витрати, пов'язані з їх пошуком і набором, навчанням, порушенням звичних взаємозв'язків у колективі, падінням дисципліни і продуктивності, зростанням шлюбу та ін.
Структура персоналу
Склад персоналу будь-якої організації, як правило, неоднорідний, і це зрозуміло, оскільки навіть у самій маленькій потрібно виконувати безліч видів діяльності, а для цього потрібні люди, що володіють різноманітними професіями, досвідом, кваліфікацією, що займають різні посади.
Угруповання персоналу відповідно c видами діяльності, виконуваними і функціями і категоріями посад відображає його статистична структура. У її розрізі виділяється:
1) персонал основних видів діяльності (особи, які працюють в основних і допоміжних, науково-дослідних і дослідно-конструкторських підрозділах, апараті управління, зайняті створенням продукції, послуг або оcyществляющіе обслуговування цих процесів);
2) персонал неосновних видів діяльності (працівники ремонтного, житлово-комунального господарства, підрозділів соціальної сфери).
За характером трудових функцій персонал підрозділяється на робітників і службовців.
Робітники створюють матеріальні цінності або надають послуги виробничого характеру. Прийнято розрізняти основних і 'допоміжних робітників. Перші зайняті в технологічних процесах, спрямованих на створення «профільного» для даної організації продукту. Другі працюють у допоміжних підрозділах - ремонтних, інструментальних, транспортних, складських.
Виділяють робочих механізованого та ручної праці, в тому числі, наприклад, які працюють за допомогою автоматів; виконують роботу за допомогою машин, механізмів, приладів, установок; виконують роботи вручну; виконують роботи з ремонту і налагодження машин і механізмів і т.д.
Робочі класифікуються також за професіями, віком, формам та системам оплати праці, стажу.
До робітників відноситься і молодший обслуговуючий персонал, зайнятий наданням послуг, не пов'язаних з основною діяльністю. Це двірники, кур'єри, водії персональних автомобілів керівництва і автобусів, що перевозять співробітників.
Службовці здійснюють організацію діяльності людей, управління виробництвом, адміністративно-господарські, фінансово-бухгалтерські, постачальницькі, юридичні, дослідні та інші види робіт.
Службовці відносяться до професійної групи осіб, зайнятих переважно розумовою, інтелектуальною працею. Вони об'єднуються в кілька підгруп.
Перш за все це керівники, які здійснюють функції управління. До керівників відносять також і заступників головних спеціалістів (наприклад, головного інженера, головного бухгалтера), державних інспекторів.
У сукупності вони утворюють адміністрацію, до складу якої також включають окремих осіб, що не відносяться до керівництва, наприклад співробітників кaдpових служб, юрисконсультів.
Інший (найбільш численною) підгрупою службовців є спеціалuсти - економісти, соціологи, психологи, інженерно-технічні працівники. Вони зайняті створенням і впровадженням у виробництво нових знань (у формі теоретичних і прикладних розробок), а також підготовкою варіантів вирішення окремих технічних, господарських і управлінських проблем, вибір і прийняття яких входять до компетенції керівників.
Розрізняють фахівців вищої та середньої кваліфікації. Перші здійснюють керівництво виробничо-технічними та творчими процесами; другі є виконавцями робіт.
Фахівці з посади можуть бути головними, провідними, старшими або мати категорію, яка характеризується номером.
Третю підгрупу утворюють інші працівники, які стосуються службовцям. Вони здійснюють підготовку та оформлення документів, облік, контроль, господарське обслуговування. Це, наприклад, касири, діловоди, коменданти.
Основний віднесення людей до однієї з перерахованих груп (категорії) персоналу є зайнята ними посаду.
Оптимальна статистична структура персоналу передбачає відповідність чисельності працівник різних посадових груп існуючих обсягів робіт.
Структура персоналу з точки зору професії, освіти, стажу роботи отримала назви aналuтuческой. Вона може бути загальною і приватною, що відбиває співвідношення окремих категорій працівників у її рамках.
Під професією слід розуміти комплекс спеціальних теоретичних знань і практичних навичок, набутих людиною в результаті спеціальної підготовки і досвіду роботи в даній області. Наприклад, можна говорити про професію інженера, юриста, економіста, лікаря.
У межах кожної професії виділяються спецuальностu, пов'язані з виконанням більш вузького кола функцій. Так, спеціальністю в рамках професії юриста буде цивільне право, кримінальне право, державне право і інш.
Досвід, навички, знання формують кваліфuкацuю, т. е. ступінь професійної підготовки, необхідної для виконання даних трудових функцій.
Розрізняються квалuфuкація роботи та квалuфuкацuя працівника. Перша представлена сукупністю вимог до того, хто її повинен виконувати, друга - сукупністю професійних кaчecтв людини.
Міра кваліфікації працівника називається професійною компетентністю. Вона визначає здатність на необхідному рівні виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, ycпeшно ocваівать нове і швидко адаптуватися до мінливих умови.
В основі професійної компетентності лежить профессuональная придатність, т. е. сукупність психічних і психофізіологічних особливостей, якими людина володіє для здійснення ефективної діяльності.
Професійна придатність буває потенційної, що має вигляд задатків, і реальною, що складається на їх основі в результаті освоєння нових знань і навичок.
Виділяють наступні елементи професійної придатності: фізичні дані і стан здоров'я; кваліфікація; досвід; особисті кaчeствa (енергійність, самовладання, адаптивність); активність; психічні особливості; спрямованість особистості; характер трудової поведінки, відповідність вимогам, пропонованим законодавством, і т.д.
Вікова структура персоналу характеризується часткою осіб відповідних вікових груп у його загальної чисельності.
Структура персоналу за стажем можна розглядати двояко - в плані загального стажу і стажу роботи в даній організації. З общuм стажем безпосередньо пов'язаний рівень продуктивності праці, а стаж робіт організації характеризує закрепляемость кадрів.
Cтруктурa персоналу за рівнем освіти (загальному та спеціальному) передбачає виділення осіб, які мають вищу, незакінчену вищу (більше півтерміну навчання), середню спеціальну, середню загальну, неповна середня, початкова освіта.
Чим займаються служби персоналу
Управління персоналом як спеціальний напрям діяльності стало формуватися на межі XIX і ХХ століть.
Спеціальні кадрові служби виникли в 1920 - 1930-і рр.. Вони виконували роботу, пов'язану з веденням документів, розбором конфліктів, присутністю в судах, виплатою заробітної плати. Ці функції вважалися допоміжними, а всі основні рішення з кaдpaм приймалися вищим керівництвом.
Сьогодні колишні кадрові служби перетворюються в фірмах в служби персоналу або людських ресурсів. Ці підрозділи мають широкі повноваження, їм виділяють кращі приміщення, бо вони - «візитна картка» організації.
У багатьох випадках такі служби очолюються особами, які займають другі місця в управлінській ієрархії. На них призначають енергійних людей у віці до 40 років, прогресивно мислячих, що мають широкий погляд на речі. Без їх участі в організаціях не приймається жодне серйозне рішення.
Служби персоналу не беруть участь безпосередньо в управлінні основною діяльністю, а лише допомагають керівництву організації і підрозділів вирішувати питання, пов'язані з людськими ресурсами.
Найважливішим елементом служб персоналу є кадрові підрозділи, що управляють його рухом. Їх основними функціями є: облік, прогнозування і планування потрібне кадрах; організація набору, вивчення та оцінки, підготовки, перепідготовки, переміщення, звільнення працівників; формування кадрового резерву і робота з ним за спеціальними програмами; участь в атестації персоналу та заходи щодо її підсумками.
У складі кадрової служби повинні бути також співробітники, що відповідають за інформацію про ринок робочої сили, що ведуть діловодство, здійснюють комп'ютерне забезпечення кадрової роботи.
Служби персоналу розробляють програми розвитку працівників, поліпшення умов праці і побуту, беруть участь у вирішенні трудових конфліктів, налагоджують соціальне партнерство.
У структурі служби управління персоналом виділяють кілька блоків:
1) блок формування персоналу (комплектування, вивчення, підготовка, звільнення);
2) блок розподілу і перерозподілу персоналу (первинна розстановка, професійна адаптація, переміщення);
3) блок створення умов використання персоналу (охорона праці, організація медичного і соціального обслуговування, вироблення методів стимулювання);
4) блок розробки нормативів по персоналу (продуктивності, витрат часу, оплати праці);
5) підрозділу по створенню і вдосконаленню структури та системи управління, які здійснюють її аналіз, проектування, управління процесом формування.
Робота служб персоналу має два напрямки: тактичну і стратегічну.
У рамках першого здійснюється поточна кадрова робота: аналіз стану та визначення потреби в кадрах, розробка штатних розкладів; набір, відбір, оцінка персоналу; тестування; планування переміщень і звільнень; поточний облік і контроль; підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації працівників; формування резерву на висунення, виховна робота, вирішення конфліктів, проведення соціальної політики.
Стратегічний напрямок роботи служб персоналу орієнтоване на формування кадрової політики організації, тобто системи теоретичних поглядів, ідей, вимог в області роботи з персоналом, її основних форм і методів.
Поняття і цілі ділової кар'єри
Під діловою кар'єрою розуміються:
· Просування працівника по сходинках службової ієрархії;
· Послідовна зміна занять як у рамках окремої організації, так і протягом життя і її внутрішнє сприйняття людиною;
· Сукупність взаємопов'язаних рішень особи про вибір того чи іншого варіанту майбутньої діяльності.
Оскільки такі рішення приймаються в умовах браку інформації, суб'єктивної оцінки себе та обставин, нестачі часу чи емоційної нестабільності, вони далеко не завжди послідовними, раціональними та виправданими.
Кар'єра може бути динамічною, пов'язаною зі зміною посад, і статичною, що здійснюється в одному місці і на одній посаді шляхом професійного зростання.
Вона буває вертикальною, яка передбачає просування сходами службової драбини, і горизонтальної, що проходить у межах одного рівня управління, однак зі зміною роду занять, посади, а часом і професії.
Виділяється ще доцентрова кар'єра, суть якої полягає не стільки у переміщеннях як таких, скільки у наближенні до «ядра» організації, включенні до кола «обраних».
Будь-яка кар'єра робиться заради чогось і, таким чином, має свої рушійні мотиви, які з роками змінюються. До них відносяться:
· Незалежність, що дозволяє робити все по-своєму. У pамкаx організації її дають висока посада, статус, авторитет, заслуги, з якими всі змушені рахуватися;
· Професійне зростання, який полегшує заняття ряду посад (у тому числі керівних);
· Безпеку і стабільність, гарантовані володінням високими постами і близькістю до керівництва;
· Влада, лідерство, успіх, що асоціюються з керівною посадою, рангом, званням, статусними символами, важливою і відповідальною роботою, привілеями;
· Потреба в першості, в тому, щоб «обійти» своїх колег;
· Стиль життя, що інтегрує інтереси особистості й родини. Це забезпечує, з одного боку, високооплачувана, з іншого - дає свободу пересування своїм вpeмeнем і т. п. посаду. Така посада називається синекурою;
· Матеріальний добробут, доставляється посадою, пов'язаної з високою заробітною платою чи іншими формами винагороди;
· Робота у здорових умовах, які можуть спеціально створюватися для осіб, які займають високі пости (спеціальне харчування, комфортабельні службові приміщення та ін.).
Етапи кар'єри та її планування
У діловій кар'єрі умовно можна виділити кілька етапів.
Перший - підготовчий (18-22 року) - пов'язані з отриманням вищої чи середньої професійної освіти, у цих рамках закладаються основи майбутнього фахівця й керівника. Кар'єри у власному розумінні слова тут ще немає, бо вона починається з моменту зарахування випускника до штату організацій.
Другий - адаптаційний ця (23-30 років) - припадає на входження молодого спеціаліста у світ роботи, оволодіння новою професією, пошук свого місця в колективі. Середина цього етапу може збігтися з початком кар'єри керівника, для якої колишня посада вузького фахівця створює всі необхідні передумови.
Третій - стабuлізацuонний етап (30-40 років) - означає остаточне поділ співробітників на перспективних і неперспективних. Для пepвиx відкриваються безгpанічниe можливості просування по службових сходах, другі, досягнувши своєї «стелі», назавжди залишаються на посадах молодших керівників чи фахівців. Але все до цього часу стають професіоналами.
Четвертий - етап консолідації (40-50років). Особи, кoтoриe хочуть і можуть продовжувати кар'єру керівника, з інтервалом у кілька років просуваються службовими сходами. Той, хто володіє більш рішучим характером, продовжує кар'єру лінійних керівників, а з менш рішучим, але вдумливим - штабних.
П'ятий - етап зрілості (50-60 років) - передбачає, що люди зосереджуються на передачі своїх знань, досвіду молоді.
Шостий - завершальний етап (після 80 років) - означає підготовку до виходу на пенсію.
Більшість співробітників, як показують дослідження, зазвичай ставляться до своєї кар'єри пасивно, воліючи, щоб цими питаннями займалися їхні керівники. Тому сьогодні ділова кapьеpa є об'єктом управління.
Воно зводиться до сукупності заходів, здійснюваних кадровими службами (і консалтинговими фірмами) дозволяють працівникам розкрити свої здібності та застосувати їх найбільш вигідним для себе і організації способом.
Складовою частиною такого управління є планування ділової кар'єри (у багатьох фірмах воно обов'язково), що припускає облік і ув'язку потреб цілей організації та співробітників, вивчення й оцінку потенціалу їх службового зростання; ознайомлення людей з реальними перспективами та умовами просування; визначення критеріїв і шляхів переміщення, дозволяють уникнути кар'єрних глухих кутів.
Службове просування в організації може здійснюватися у відповідності з такими принципами, як результативність роботи, компетентність і потенційні можливості, старанність, вміння організувати формальну сторону справи, догодити керівництву, старшинство, загальні здібності.
Організація набору кадрів
Процес набору кадрів виходить з потреби в них. Така потреба буває поточної і перспективної. Дані про поточну потреби грунтуються на інформації кадрових служб. Перспективна потреба визначається шляхом розрахунків.
Спочатку на основі планів розвитку виробництва, технічного переозброєння та ін оцінюється її загальна величина на ту чи іншу дату.
Потім розраховується ймовірна чисельність персоналу (за умови, що ніяких цілеспрямованих заходів в цій області не буде проводитися). Для цього вихідна спискова чисельність кадрів коригується з урахуванням показників їх обороту з прийому та вибуття. Оскільки в майбутньому вони можуть помінятися, для розрахунків залучаються експерти.
Різниця між загальною потребою в кадрах та їх вірогідної чисельністю і покаже додаткову потребу в працівниках.
Її задоволення відбувається насамперед шляхом раціоналізації використання існуючого персоналу та скорочення потреби в ньому за рахунок автоматизації механізації виробничих процесів, вдосконалення структури організації і системи управління.
Що залишається дефіцит кадрів, а також поточні потреби в них покриваються за рахунок додаткового набору, який складається з двох етапів.
Перший етап. У результаті залучення кадрів створюється резерв тих, хто здатний здійснювати необхідні організації функції.
Другий етап. За підсумками відбору залишають найбільш компетентних осіб.
Залучення кандидатів відбувається на основі пошуку і вербування як усередині організації, так і за її межами - у навчальних закладах, у конкурентів, через посередницькі фірми, оголошення в ЗМІ.
Зовнішнє і внутрішнє залучення мають як свої переваги, так і недоліки. Акцент на тому чи іншому джерелі робиться з урахуванням особливостей ситуації.
Так, перевагами залучення людей зі сторони вважаються: широкі можливості вибору кандидатів; отримання нових ідей, які вони з собою приносять; зниження загальної потреби в кадрах за рахунок найму додаткових людей.
До недоліків такої форми відносять: високі витрати; погіршення моральнопсіхологіческого клімату внаслідок конфліктів між новачками і старожилами; високий ступінь ризику через недостатнє знання кандидата; погане знання ним організації і необхідність тривалого періоду адаптації.
Переваги залучення своїх працівників полягає в низьких витратах; можливості надання їм перспектив службового зростання; швидкому заповненні вакансій; хорошому знанні людьми організації і популярності їх самих, легкості адаптації; безболісному вирішенні проблеми зайнятості та зниження плинності кадрів.
У той же час внутрішнє залучення обмежує можливості вибору, породжує суперництво, знижує активність залишилися «за бортом», зберігає загальний дефіцит кадрів, вимагає додаткових витрат на перепідготовку персоналу.
Під відбором кадрів розуміється процес вивчення психологічних і професійних якостей претендентів з резерву з метою встановлення їх придатності для виконання майбутніх обов'язків і висунення найбільш підходящих на відповідну роботу.
Основними критеріями відбору вважаються: освіта, досвід, ділові якості, професіоналізм, фізичні характеристики, тип особистості, відповідність вимогам майбутньої посади. У цілому критеріїв не повинно бути багато, інакше відбір виявиться скрутним.
При відборі кадрів прийнято керуватися рядом принципів:
1) орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони претендента, пошук не ідеальних, а найбільш компетентних осіб;
2) забезпечення відповідності їх індивідуальних якостей (освіти, стажу, кваліфікації, досвіду, а в ряді випадків статі, віку, здоров'я, психологічного стану) вимогам посади;
3) вибір кращих фахівців з тих, хто відповідає цим вимогам (але не більше високої кваліфікації, ніж необхідно).
Відбір складається з двох етапів. На попередньому за допомогою професіограми, що відбиває перелік і ступінь вираженості бажаних якостей претендента, відбувається первинне виявлення осіб, здатних виконувати необхідні функції, і максимальне звуження кола претендентів.
Первинне виявлення відбувається шляхом аналізу їх документів 9общіх анкет, резюме, характеристик, рекомендацій). Його методи залежать від бюджету, культури організації, важливості посади.
За допомогою оцінки документів можна одержати загальну інформацію, що дозволяє зробити висновок про доцільність зустрічі з претендентом для ознайомлювального співбесіди.
Остання зазвичай дозволяє відсіяти до 80-90 відсотків осіб, а для решти вибрати найбільш підходящі методи подальшої перевірки, вивчення психологічних і професійних якостей і висування на відповідну посаду.
Для відбору найбільш відповідних фахівців використовують такі основні методи:
1) цільові співбесіди, що дають можливість оцінити інтелект, професіоналізм, ерудицію, кмітливість, відкритість новому, спостережливість, ініціативність, розсудливість, старанність, причини звільнення з попереднього місця і т.п.;
2) спеціальний аналіз анкет, автобіографій, свідоцтв про освіту та інших документів. Вони вважаються досить надійним джерелом інформації про кандидата, проте характеризує лише минулу діяльність;
3) тестування, яке може призначатися як для відбору кращих кандидатів, так і для відсіву слабких. Його переваги полягають в оцінці сучасного стану кандидата з урахуванням особливостей організації та її майбутньої діяльності.
У той же час тести дороги, слабо виявляють позитивні якості людей в порівнянні з негативними, а на відповіді впливають національні особливості випробовуваних, їх соціальний та культурний досвід (тому в чистому вигляді кращий тест - математична задача).
Вважається, що тестування доцільно проводити кілька разів (але не підряд), порівнюючи потім результати, оскільки в різні дні вони можуть бути неоднаковими. При цьому тести непогано попередньо «обкатувати» на працюючих;
4) графологічну u психологічну експертизу текстів, написаних претендентом (автобіографії, анкети, твори);
5) медогляд (при необхідності), що замінюється тестуванням на основі спеціального медичного опитувальника.
Завершальним етапом процесу відбору є співбесіда з майбутнім керівником, який за допомогою фахівця з персоналу і штатного психолога приймає остаточне рішення.
Таке співбесіда проводиться звичайно з групою кращих претендентів (2-3 людини на кожну посаду), що направляються кадровими службами.
Помилками в організації відбору кадрів вважаються:
· Відсутність надійного переліку вимог до претендентів;
· Поспішне судження про людину, помилкова інтерпретація його зовнішності, відповідей на запитання;
· Нетерпимість до недоліків, які є у всіх, або, навпаки, їх ігнорування;
· Орієнтація на формальні заслуги;
· Прийом людей без необхідності за принципом «була б людина, а робота найдeтcя» (це допускається лише у виняткових випадках).
Адаптація працівників
Після зарахування на посаду відбувається залучення співробітника, тобто напрямок, його на вакантне місце відповідно до потреб організації та інтересами його самого і подальша адаптація.
Залучення починається із загальної орієнтації, що проводиться представниками кадрової служби.
Ha робочому місці, безпосередній керівник здійснює ввeдeніe на посаду, що являє собою сукупність процедур, що мають за мету прискорити освоєння новачком роботи, допомогти встановити контакти з оточуючими.
Це дає людині відчуття того, що його чекали, до його приходу готувалися, дозволяє уникнути на перших порах багатьох помилок, а тим самим полегшує адаптацію, тобто пристосування до нових умов роботи.
За рівнем вона буває первинною (для людей, які не мають трудового досвіду) і вторинної (для осіб зі стажем), а за спрямованістю - професійної, психофізіологічної та соціально-психологічної.
Професійна адаптація полягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, необхідних навичок, прийомів діяльності, способів прийняття рішень для початку у стандартних ситуаціях.
Професійна адаптація полегшується навчанням на курсах або роботою під контролем наставника, асистуванням більш досвідченим колегам, осмисленням їх і власних дій.
Псuxофізіологіческая адаптація до умов праці, режиму роботи та відпочинку та ін. особливих труднощів не представляє. Більшою мірою вона залежить від здоров'я людини, його природних реакцій, характеристики самих цих умов.
Соціально-психологічна адаптація до колективу, навпаки, може бути пов'язана з чималими труднощами. Колектив не знає, чого можна очікувати від новачків: у них добре видно гідності і ретельно приховуються недоліки, тому має пройти чимало часу, перш вдасться скласти про них об'єктивну думку.
Особливо складна соціально-психологічна адаптація керівників, бо тут додаються нові моменти:
1) можливі невідповідності їх і нових підлеглих;
2) природне відчуження і заздрість колишніх колег;
3) колізії, викликані зіставленням з попередником.
Методи оцінки персоналу
Оцінка працівників, тобто визначення ступеня вираженості у них тих чи інших якостей та їх відповідності вимогам організації, і є основою наступних процедур:
· Прийняття рішень, що стосуються їх долі (про зарахування на посаду, доцільності, термінах, напрямки подальшого просування, переведення на нове місце, звільнення і т. д.);
· Контролю над виконанням поставленого завдання і пошуку резервів підвищення ефективності роботи;
· Визначення величини винагороди;
· Вибору шляхів і форм підвищення кваліфікації і т. п.
Безпосередніми об'єктами оцінки є результати роботи, ставлення до виконання своїх обов'язків, творчий потенціал.
Кадрові служби розробляють загальні принципи оцінки, контролюють їх застосування, акумулюють і зберігають отриману в результаті інформацію про персонал.
На практиці існує два основних підходи до оцінки персоналу:
· Як до способу контролю за діяльністю працівника та її результатами, наслідком чого є заохочення, покарання, просування по службі;
· Як до умови пошуку шляхів удосконалення роботи і самореалізації співробітника.
У першому випадку оцінка здійснюється у формі атестації членами спеціальної комісії, наділеними, по суті, суддівськими функціями, заслуховують звіти і виносять «вирок».
У другому випадку її проводить безпосередній керівник, який виступає перш за все як порадник, консультант, що намагаються спільно з підлеглим знайти його помилки, намітити шляхи їх подолання та вирішення поставлених завдань.
Успіх оцінки обумовлюється об'єктивним, доброзичливим ставленням до атестується співробітникам, хорошим знанням їх достоїнств і недоліків, чіткістю її критеріїв і показників.
Сьогодні вони часто визначаються керівником спільно з підлеглими на основі переліку їх службових обов'язків і особистих цілей. Показники оцінки можуть бути якісними і кількісними, виражатися в реальних величинах і в умовних балах.
До них висуваються такі вимоги, як повнота охоплення, достовірності відображення результатів, индивидуализированность, забезпечення порівнянності як з попереднім періодом, так і з досягненнями інших осіб.
Для підвищення ефективності оцінки необхідно зближувати і уніфікувати її критерії, створювати по можливості типові форми анкети для всіх співробітників, застосовувати письмові звіти і відкрито обговорювати отримані результати.
Сьогодні основною формою оцінки персоналу залишається класична атестація. У нашій країні вона проводиться регулярно - не рідше одного разу на три, максимум на п'ять років і складається з трьох етапів.
На підготовчому складаються списки працівників, що підлягають атестації (звичайно особи, які пропрацювали в організації менше року, від неї звільняються), затверджуються графіки по підрозділах, правила, критерії, склади відповідних комісій.
Атестаційні комісії складаються з голови, який є одним із заступників керівника організації, секретаря та рядових членів - низових керівників і фахівців. Вони створюються окремо для різних рівнів управління, сфер діяльності, спеціальностей атестуються.
До засідання комісії готують атестаційний лист і відгук (характеристику). У них відбиваються виробнича діяльність співробітників, відомості про кваліфікацію, ділових та особистих якості, ставлення до виконання службових обов'язків, заохочення і покарання, висновки про відповідність або невідповідність посаді, рекомендації про напрямки удосконалення роботи.
Відгук підписується безпосереднім керівником і іноді представником профспілкової організації.
На етапі проведення атестації комісія розглядає документи, заслушівaeт інформацію про роботу та досягнення співробітника і обговорює їх у присутності його керівника. Підсумкове рішення приймається, як правило, шляхом голосування.
Комісія може дати рекомендації про просування працівника в посаді, підвищення окладу, переведення в інший підрозділ, звільнення, направлення на перенавчання. Ці рішення заносяться в атестаційний лист, що підписується ним і членами комісії, підшивається до особової справи співробітника, що зберігається в кадровій службі.
На заключному етапі атестації відповідно до рекомендацій комісії керівник може прийняти необхідні кадрові рішення (наприклад, протягом двох місяців перевести особа, яка не пройшла атестацію, за його згодою на іншу посаду, а за відсутності такого - звільнити).
Сьогодні все більше поширення в західних фірмах набуває, як уже зазначалося, оцінка співробітників безпосередніми керівниками. Її переваги полягають у тому, що останні мають у своєму розпорядженні для цього всією необхідною інформацією і краще за інших знають своїх підлеглих. Підготовка до такого заходу починається звичайно з того, що за 1-2 тижні до його офіційної дати співробітник представляє керівнику в письмовому вигляді інформацію про виконану за минулий період роботи, успіхи та проблеми, плани на майбутнє, необхідної допомоги.
Керівник, у свою чергу, розмовляє з діловими партнерами, колегами аттестуемого, з'ясовує думки про нього, що дозволяють дати йому більш повну характеристику. Потім проводиться бесіда, в рамках якої:
· Зіставляються заплановані і отримані за минулий період результати, розглядається виконання конкретних обов'язків;
· З урахуванням об'єктивних критеріїв і думок оточуючих дається оцінка роботи аттестуемого;
· Обговорюються плани на майбутнє, намічаються шляхи покращення роботи, розвитку кар'єри;
· Визначаються необхідність і форми підвищення кваліфікації;
· Вирішується питання про заохочення або стягнення.
У процес е такої розмови виникає можливість познайомити працівника з думкою, що склалося про нього у керівника та колег, і дати йому можливість оцінити себе самостійно.
З підсумками оцінки працівників пов'язана їх подальша кар'єра (на її основі визначається можливість просування на посаді - так званий потенціал підвищення).
Якщо в підрозділі немає перспективних працівників, просування самого керівника по службових сходах може бути при зупинено, якими б достоїнствами він не володів.
Практика оцінки керівниками співробітників вигідна всім:
· Співробітникам вона дає можливість особистого контакту з керівником, отримання необхідної допомоги, захищає від свавілля;
· Керівник отримує привід ближче познайомитися з підлеглими, вивчити їх думку з тих чи інших проблем;
· В організації в результаті такої практики створюється сприятливий морально-психологічний клімат, формується резерв співробітників для підвищення на посаді, створюється основа оцінки самих керівників.
Важливою особливістю сучасного західного менеджменту є не тільки оцінка підлеглих керівниками, а й керівників підлеглими. Для цього в багатьох фірмах реалізуються спеціальні програми, спрямовані на посилення «критики знизу», перетворення її в елемент повсякденних службових відносин. Одночасно керівників оцінює вище керівництво, і, таким чином, вони перебувають ніби під подвійним пресом.
Розвиток персоналу
Сучасний етап науково-технічної революції, як уже говорив вісь, привів до принципової зміни ролі людини у виробництві, перетворення її у вирішальний фактор останнього.
Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, підприємливістю, широкою ерудицією, високою культурою, що висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку nерсонала. Воно бивaeт загальним і професійним.
Загальний розвиток зводиться до заходів з формування у людей
широкого кругозору, розуміння навколишньої дійсності, нових цінностей, повному розкриттю особистого потенціалу та зростання здібностей вносити внесок у справи організації.
Професійний розвиток полягає у підготовці співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняттю більш високих посадою, вирішення сучасних завдань. В результаті вдається скоротити розрив між вимогами, що пред'являються до них посадою, і якостями реальних людей.
На потребу в професійному розвитку працівника впливають динаміка зовнішнього середовища, поява нових зразків техніки і технологій, необхідність освоєння додаткових видів діяльності і т. п.
Розвиток персоналу має результатом підвищення продуктивності праці, скорочення плинності, поліпшення морально-психологічного клімату. Не випадково сьогодні понад 85 відсотків опитаних японських менеджерів серед тих завдань, які їм доводиться вирішувати, на перше місце ставлять саме цю.
Відповідальність за розвиток персоналу несуть адміністрація, лінійні керівники (які зобов'язані, з одного боку, бути взірцями для підлеглих у цій галузі, а з іншого - грамотно направляти їх зусилля), а також самі працівники, котopиe повинні бути націленими на постійне самовдосконалення.
Розвиток потребує значних зусиль, тому воно неможливе без зацікавленості з їх боку. Мотивами тут можуть бути: бажання скоріше освоїти нову роботу, отримати більш високу посаду, забезпечити гарантію стабільності або зростання доходів; придбати знання; розширити контакти, стати більш незалежними від роботодавців та конкурентоспроможними на pинкe праці.
Великі російські фірми інвестують все більше коштів у розвиток персоналу (до l0 відсотків фонду заробітної плати), тому що зовнішній ринок праці та система освіти не встигають пристосуватися до швидких змін їх потреб у конкретних кадрах. Ці кошти розглядаються не як прикрі Додаткові витрати, а як інвестиції, що обіцяють у майбутньому чималий прибуток.
Найважливішим моментом розвитку персоналу є професійне навчання. Основними його видами вважаються:
· Первинне навчання відповідно до завдань та особливостями майбутньої роботи;
· Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади і особистими можливостями людини на даний момент;
· Навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;
· Навчання для роботи за новими напрямками діяльності організації;
· Навчання для засвоєння передових прийомів і методів виконання трудових операцій.
Для знову прийнятих працівників навчання зводиться до nрофессuональной підготовці, полегшує і прискорює процес їх адаптації.
Вважається, що на момент закінчення навчального закладу отримані в ньому знання вже відстають від реальних вимог роботи на 5-6 років, а через 10 років повністю застарівають, тому їх необхідно постійно оновлювати та поповнювати. Робиться це за допомогою перепідготовки (перенавчання), навчання другого спеціальностями, підвищення кваліфікації.
Перепідготовка організується з метою освоєння нових спеціальностей вивільняються, працівниками, які не можуть бути використані за наявною у них професією, а також тими, хто бажає її змінити з урахуванням потреби виробництва. Для організації це вигідно, оскільки за розрахунками витрати, наприклад, на перепідготовку інженера в три рази нижче, ніж на пошук і прийом на роботу нового.
Навчання працівників другим (суміжним) профессuям з початковим або вищим рівнем кваліфікації відбувається з метою підвищення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах колективних форм організації праці та суміщення професій.
Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання основного освіти для вже працюючих осіб, у яких незабаром повинні з'явитися нові обов'язки. Його мета полягає в поглибленні і вдосконаленні професійних і економічних знань, приведення у відповідність із вимогами більш високої посади; закріплення нових навичок, зростання майстерності за наявними професіями.
Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити людей самостійно і системно мислити (у тому числі і економічно), вирішувати складні комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і викликають бажання навчатися далі.
Горизонтальні переміщення співробітників
Для керівників і фахівців, чий «потенціал підвищення» вичерпано, але які можуть принести велику користь організації, все більш широке поширення в російських фірмах набуває практика горизонтальної кар'єри. Вона передбачає оволодіння ними новими сферами діяльності, що сприяють підтриманню інтересу до роботи.
Можна виділити наступні форми горизонтальної кар'єри:
1) «карусель» - тимчасовий перехід працівника в інший підрозділ, де йому доводиться виконувати інші функції. Це дозволяє здригнутися, отримати нові знання та навички, розширити кругозір і згодом працювати більш ефективно (що компенсує фірмі втрати, пов'язані з переміщеннями). Іноді він може знайти себе знову і почати нову вертикальну кар'єру;
2) «збагачення праці», різновидами якого є:
· Участь у роботі комітетів і спеціальних творчих груп;
· Чергування видів діяльності, що виконуються на одному місці;
· Тимчасове призначення найбільш високу посаду;
· Надання можливості займатися науковою роботою та робити відповідну кар'єру;
· Участь у навчанні інших, наставництво, передачу досвіду.
Все це дозволяє з максимальною повнотою використовувати потенціал працівника, його кваліфікацію, ущільнювати робочий день і в цілому підвищити продуктивність праці.
Перераховані вище заходи, а також навчання в рамках курсів, семінарів, cтaжіровка та ін., Які також є формами підвищення кваліфікації працівників (при якій професійна підготовка ув'язується з теоретичним навчанням), і об'єднуються поняттям розвиток персоналу.
Способи раціоналізації персоналу
Питання про раціоналізацію персоналу зазвичай виникає, якщо організації доводиться або скорочувати, або перебудовувати свою діяльність. Сьогодні раціоналізацію намагаються здійснити так, щоб уникнути вивільнення працівників, особливо масового, бо це вкрай болюча в соціальному відношенні міра.
Її наслідки можуть відчуватися досить довго у вигляді демотивації залишаються співробітників, їх недовіри керівництву, зниження продуктивності, збільшення частки браку, падіння інтересу до роботи («внутрішнє звільнення»), абсентеїзму (відсутності на місці), підвищеної плинності та ін.
До масових звільнень фірми вдаються лише в крайньому випадку (тим більше, що це пов'язано з опором профспілок), вважаючи за краще проводити гнучку політику зайнятості, що передбачає наступні кроки.
По-перше, припинення найму. При цьому звільняються місця або взагалі скорочуються; або на них переводяться працівники з інших посад, що підлягають скороченню. Таким чином зменшується загальна чисельність персоналу, але які працюють це не зачіпає (або зачіпає в мінімальному ступені).
По-друге, скорочення робочого часу. Це досягається за рахунок зниження тривалості робочого дня і (або) робочого тижня, скасування (зменшення) масштабів внутрішнього сумісництва і понаднормових робіт, поділу посад між двома і більше працівниками (останнє робить можливою інтенсифікацію праці, але при водить до pocтy управлінських, витрат внаслідок зростання кількості фактично працюючих осіб) та ін
По-третє, припинення видачі замовлень на бік. Це дозволяє повністю зайняти «своїх».
По-четверте, направлення на навчання з відривом від основної роботи і надання неоплачуваних відпусток.
По-п'яте, стимулювання створення внутрішніх венчурів (англ. venture - ризиковане підприємство) - груп ентузіастів, які мають свої ідеї, які бажають самостійно їх розробляти і впроваджувати у виробництво (на ринок) за організаційної, фінансової підтримки з боку фірми.
По-шосте, заохочення догляду за власним бажанням, різновидами якого є:
· Добровільне звільнення в обмін на грошові компенсації («золоте рукостискання»);
· Достроковий вихід на пенсію (принцип «зелених вікон»).
По-сьоме, аутплейсмент. Його суть полягає в тому, що, кадрові служби надають зацікавленим особам з числа звільнених допомогу в працевлаштуванні за рахунок фірми в оптимальні терміни і при найбільш сприятливих умовах.
По-восьме, звільнення окремих працівників за різні порушення (таких зазвичай набирається 1-2 відсотки чисельності персоналу). Але при цьому не допускається зайва жорсткість, щоб не погіршити атмосферу в колективі.
По-дев'яте, масові звільнення, що є останнім засобом при недостатності індивідуальних заходів. При цьому керівництво повинно пояснити масштаби та причини звільнень, загальну ситуацію, викласти концепцію санування підприємства, графік скорочень або переміщень.
Сьогодні основною формою оцінки персоналу залишається класична атестація. У нашій країні вона проводиться регулярно - не рідше одного разу на три, максимум на п'ять років і складається з трьох етапів.
На підготовчому складаються списки працівників, що підлягають атестації (звичайно особи, які пропрацювали в організації менше року, від неї звільняються), затверджуються графіки по підрозділах, правила, критерії, склади відповідних комісій.
Атестаційні комісії складаються з голови, який є одним із заступників керівника організації, секретаря та рядових членів - низових керівників і фахівців. Вони створюються окремо для різних рівнів управління, сфер діяльності, спеціальностей атестуються.
До засідання комісії готують атестаційний лист і відгук (характеристику). У них відбиваються виробнича діяльність співробітників, відомості про кваліфікацію, ділових та особистих якості, ставлення до виконання службових обов'язків, заохочення і покарання, висновки про відповідність або невідповідність посаді, рекомендації про напрямки удосконалення роботи.
Відгук підписується безпосереднім керівником і іноді представником профспілкової організації.
На етапі проведення атестації комісія розглядає документи, заслушівaeт інформацію про роботу та досягнення співробітника і обговорює їх у присутності його керівника. Підсумкове рішення приймається, як правило, шляхом голосування.
Комісія може дати рекомендації про просування працівника в посаді, підвищення окладу, переведення в інший підрозділ, звільнення, направлення на перенавчання. Ці рішення заносяться в атестаційний лист, що підписується ним і членами комісії, підшивається до особової справи співробітника, що зберігається в кадровій службі.
На заключному етапі атестації відповідно до рекомендацій комісії керівник може прийняти необхідні кадрові рішення (наприклад, протягом двох місяців перевести особа, яка не пройшла атестацію, за його згодою на іншу посаду, а за відсутності такого - звільнити).
Сьогодні все більше поширення в західних фірмах набуває, як уже зазначалося, оцінка співробітників безпосередніми керівниками. Її переваги полягають у тому, що останні мають у своєму розпорядженні для цього всією необхідною інформацією і краще за інших знають своїх підлеглих. Підготовка до такого заходу починається звичайно з того, що за 1-2 тижні до його офіційної дати співробітник представляє керівнику в письмовому вигляді інформацію про виконану за минулий період роботи, успіхи та проблеми, плани на майбутнє, необхідної допомоги.
Керівник, у свою чергу, розмовляє з діловими партнерами, колегами аттестуемого, з'ясовує думки про нього, що дозволяють дати йому більш повну характеристику. Потім проводиться бесіда, в рамках якої:
· Зіставляються заплановані і отримані за минулий період результати, розглядається виконання конкретних обов'язків;
· З урахуванням об'єктивних критеріїв і думок оточуючих дається оцінка роботи аттестуемого;
· Обговорюються плани на майбутнє, намічаються шляхи покращення роботи, розвитку кар'єри;
· Визначаються необхідність і форми підвищення кваліфікації;
· Вирішується питання про заохочення або стягнення.
У процес е такої розмови виникає можливість познайомити працівника з думкою, що склалося про нього у керівника та колег, і дати йому можливість оцінити себе самостійно.
З підсумками оцінки працівників пов'язана їх подальша кар'єра (на її основі визначається можливість просування на посаді - так званий потенціал підвищення).
Якщо в підрозділі немає перспективних працівників, просування самого керівника по службових сходах може бути при зупинено, якими б достоїнствами він не володів.
Практика оцінки керівниками співробітників вигідна всім:
· Співробітникам вона дає можливість особистого контакту з керівником, отримання необхідної допомоги, захищає від свавілля;
· Керівник отримує привід ближче познайомитися з підлеглими, вивчити їх думку з тих чи інших проблем;
· В організації в результаті такої практики створюється сприятливий морально-психологічний клімат, формується резерв співробітників для підвищення на посаді, створюється основа оцінки самих керівників.
Важливою особливістю сучасного західного менеджменту є не тільки оцінка підлеглих керівниками, а й керівників підлеглими. Для цього в багатьох фірмах реалізуються спеціальні програми, спрямовані на посилення «критики знизу», перетворення її в елемент повсякденних службових відносин. Одночасно керівників оцінює вище керівництво, і, таким чином, вони перебувають ніби під подвійним пресом.
Розвиток персоналу
Сучасний етап науково-технічної революції, як уже говорив вісь, привів до принципової зміни ролі людини у виробництві, перетворення її у вирішальний фактор останнього.
Сьогоднішній працівник повинен володіти стратегічним мисленням, підприємливістю, широкою ерудицією, високою культурою, що висунуло на порядок денний вимогу безперервного розвитку nерсонала. Воно бивaeт загальним і професійним.
Загальний розвиток зводиться до заходів з формування у людей
широкого кругозору, розуміння навколишньої дійсності, нових цінностей, повному розкриттю особистого потенціалу та зростання здібностей вносити внесок у справи організації.
Професійний розвиток полягає у підготовці співробітників до виконання нових виробничих функцій, заняттю більш високих посадою, вирішення сучасних завдань. В результаті вдається скоротити розрив між вимогами, що пред'являються до них посадою, і якостями реальних людей.
На потребу в професійному розвитку працівника впливають динаміка зовнішнього середовища, поява нових зразків техніки і технологій, необхідність освоєння додаткових видів діяльності і т. п.
Розвиток персоналу має результатом підвищення продуктивності праці, скорочення плинності, поліпшення морально-психологічного клімату. Не випадково сьогодні понад 85 відсотків опитаних японських менеджерів серед тих завдань, які їм доводиться вирішувати, на перше місце ставлять саме цю.
Відповідальність за розвиток персоналу несуть адміністрація, лінійні керівники (які зобов'язані, з одного боку, бути взірцями для підлеглих у цій галузі, а з іншого - грамотно направляти їх зусилля), а також самі працівники, котopиe повинні бути націленими на постійне самовдосконалення.
Розвиток потребує значних зусиль, тому воно неможливе без зацікавленості з їх боку. Мотивами тут можуть бути: бажання скоріше освоїти нову роботу, отримати більш високу посаду, забезпечити гарантію стабільності або зростання доходів; придбати знання; розширити контакти, стати більш незалежними від роботодавців та конкурентоспроможними на pинкe праці.
Великі російські фірми інвестують все більше коштів у розвиток персоналу (до l0 відсотків фонду заробітної плати), тому що зовнішній ринок праці та система освіти не встигають пристосуватися до швидких змін їх потреб у конкретних кадрах. Ці кошти розглядаються не як прикрі Додаткові витрати, а як інвестиції, що обіцяють у майбутньому чималий прибуток.
Найважливішим моментом розвитку персоналу є професійне навчання. Основними його видами вважаються:
· Первинне навчання відповідно до завдань та особливостями майбутньої роботи;
· Навчання для ліквідації розриву між вимогами посади і особистими можливостями людини на даний момент;
· Навчання з метою підвищення загальної кваліфікації;
· Навчання для роботи за новими напрямками діяльності організації;
· Навчання для засвоєння передових прийомів і методів виконання трудових операцій.
Для знову прийнятих працівників навчання зводиться до nрофессuональной підготовці, полегшує і прискорює процес їх адаптації.
Вважається, що на момент закінчення навчального закладу отримані в ньому знання вже відстають від реальних вимог роботи на 5-6 років, а через 10 років повністю застарівають, тому їх необхідно постійно оновлювати та поповнювати. Робиться це за допомогою перепідготовки (перенавчання), навчання другого спеціальностями, підвищення кваліфікації.
Перепідготовка організується з метою освоєння нових спеціальностей вивільняються, працівниками, які не можуть бути використані за наявною у них професією, а також тими, хто бажає її змінити з урахуванням потреби виробництва. Для організації це вигідно, оскільки за розрахунками витрати, наприклад, на перепідготовку інженера в три рази нижче, ніж на пошук і прийом на роботу нового.
Навчання працівників другим (суміжним) профессuям з початковим або вищим рівнем кваліфікації відбувається з метою підвищення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах колективних форм організації праці та суміщення професій.
Підвищення кваліфікації - це навчання після отримання основного освіти для вже працюючих осіб, у яких незабаром повинні з'явитися нові обов'язки. Його мета полягає в поглибленні і вдосконаленні професійних і економічних знань, приведення у відповідність із вимогами більш високої посади; закріплення нових навичок, зростання майстерності за наявними професіями.
Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити людей самостійно і системно мислити (у тому числі і економічно), вирішувати складні комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і викликають бажання навчатися далі.
Горизонтальні переміщення співробітників
Для керівників і фахівців, чий «потенціал підвищення» вичерпано, але які можуть принести велику користь організації, все більш широке поширення в російських фірмах набуває практика горизонтальної кар'єри. Вона передбачає оволодіння ними новими сферами діяльності, що сприяють підтриманню інтересу до роботи.
Можна виділити наступні форми горизонтальної кар'єри:
1) «карусель» - тимчасовий перехід працівника в інший підрозділ, де йому доводиться виконувати інші функції. Це дозволяє здригнутися, отримати нові знання та навички, розширити кругозір і згодом працювати більш ефективно (що компенсує фірмі втрати, пов'язані з переміщеннями). Іноді він може знайти себе знову і почати нову вертикальну кар'єру;
2) «збагачення праці», різновидами якого є:
· Участь у роботі комітетів і спеціальних творчих груп;
· Чергування видів діяльності, що виконуються на одному місці;
· Тимчасове призначення найбільш високу посаду;
· Надання можливості займатися науковою роботою та робити відповідну кар'єру;
· Участь у навчанні інших, наставництво, передачу досвіду.
Все це дозволяє з максимальною повнотою використовувати потенціал працівника, його кваліфікацію, ущільнювати робочий день і в цілому підвищити продуктивність праці.
Перераховані вище заходи, а також навчання в рамках курсів, семінарів, cтaжіровка та ін., Які також є формами підвищення кваліфікації працівників (при якій професійна підготовка ув'язується з теоретичним навчанням), і об'єднуються поняттям розвиток персоналу.
Способи раціоналізації персоналу
Питання про раціоналізацію персоналу зазвичай виникає, якщо організації доводиться або скорочувати, або перебудовувати свою діяльність. Сьогодні раціоналізацію намагаються здійснити так, щоб уникнути вивільнення працівників, особливо масового, бо це вкрай болюча в соціальному відношенні міра.
Її наслідки можуть відчуватися досить довго у вигляді демотивації залишаються співробітників, їх недовіри керівництву, зниження продуктивності, збільшення частки браку, падіння інтересу до роботи («внутрішнє звільнення»), абсентеїзму (відсутності на місці), підвищеної плинності та ін.
До масових звільнень фірми вдаються лише в крайньому випадку (тим більше, що це пов'язано з опором профспілок), вважаючи за краще проводити гнучку політику зайнятості, що передбачає наступні кроки.
По-перше, припинення найму. При цьому звільняються місця або взагалі скорочуються; або на них переводяться працівники з інших посад, що підлягають скороченню. Таким чином зменшується загальна чисельність персоналу, але які працюють це не зачіпає (або зачіпає в мінімальному ступені).
По-друге, скорочення робочого часу. Це досягається за рахунок зниження тривалості робочого дня і (або) робочого тижня, скасування (зменшення) масштабів внутрішнього сумісництва і понаднормових робіт, поділу посад між двома і більше працівниками (останнє робить можливою інтенсифікацію праці, але при водить до pocтy управлінських, витрат внаслідок зростання кількості фактично працюючих осіб) та ін
По-третє, припинення видачі замовлень на бік. Це дозволяє повністю зайняти «своїх».
По-четверте, направлення на навчання з відривом від основної роботи і надання неоплачуваних відпусток.
По-п'яте, стимулювання створення внутрішніх венчурів (англ. venture - ризиковане підприємство) - груп ентузіастів, які мають свої ідеї, які бажають самостійно їх розробляти і впроваджувати у виробництво (на ринок) за організаційної, фінансової підтримки з боку фірми.
По-шосте, заохочення догляду за власним бажанням, різновидами якого є:
· Добровільне звільнення в обмін на грошові компенсації («золоте рукостискання»);
· Достроковий вихід на пенсію (принцип «зелених вікон»).
По-сьоме, аутплейсмент. Його суть полягає в тому, що, кадрові служби надають зацікавленим особам з числа звільнених допомогу в працевлаштуванні за рахунок фірми в оптимальні терміни і при найбільш сприятливих умовах.
По-восьме, звільнення окремих працівників за різні порушення (таких зазвичай набирається 1-2 відсотки чисельності персоналу). Але при цьому не допускається зайва жорсткість, щоб не погіршити атмосферу в колективі.
По-дев'яте, масові звільнення, що є останнім засобом при недостатності індивідуальних заходів. При цьому керівництво повинно пояснити масштаби та причини звільнень, загальну ситуацію, викласти концепцію санування підприємства, графік скорочень або переміщень.