Особливості стилю управління керівника в сучасних умовах

Виділивши два протилежних стилю управління, Д. Макгрегор по суті описав минуле і сьогодення менеджменту. У минулому панував стиль «X», характерний, на його думку, найбільше для тейлоризму, а зараз настає епоха стилю «Y», до якого закликає доктрина «людських відносин».
Майже сто років американські менеджери на практиці дотримувалися «Теорія X», хоча неадекватно відображала поведінку людей. Чому? Макгрегор припустив, що вона на диво точно відповідає упередженням керівників. Не розуміючи справжні мотиви поведінки, вони схильні бачити джерело всіх бід на виробництві в лінощах та інертності їх мислення, груповому егоїзмі, небажанні співпрацювати [9, c. 23]. Авторитарний стиль спочиває на переконанні, що середній людина ледача, не любить роботи, при кожній нагоді прагне її уникнути, тому його необхідно постійно примушувати, використовуючи жорсткий контроль і загрозу покарання. Якщо працівник і погодиться працювати, то лише за високу винагороду. А більшість людей вважають за краще, щоб ними керували, прагнуть не брати на себе відповідальності, позбавлені великих амбіцій і бажають насамперед безпеки.
Американські соціологи вважають, що подібні погляди відображають вікторіанську епоху - початок європейської індустріалізації. Менеджери, які дотримуються їх у середині XX століття, наносять своєї компанії непоправної шкоди. Економічна ситуація в мірри з тих пір змінилася, робітники в капіталістичних країнах задовольнили свої матеріальні потреби, різко підвищився їх рівень життя, вони стали набагато освіченішим. Отже, матеріальне заохочення не може бути стимулом, що спонукає до більш ефективної роботи. У відповідності з теорією Маслоу, людина, що задовольнив нижчі потреби, починає прагнути до вищих. «Теорія X» описує як раз нижчі потреби, а «Теорія Y» - вищі [10, c. 37].
Але задовольнити вищі потреби може тільки така робота, яка вимагає інтелектуальної активності, ініціативи, відповідальності. Мовою теорії Херцберга все це називається мотиваторами, а мовою Макгрегора - «Теорією Y». Його вихідні передумови: фізичні та розумові зусилля на роботі так само природні для людини, як відпочинок і розваги; цілі організації досягаються найкраще в тому випадку, якщо вони стали також і особистими цілями; внесок у загальну справу - основа для оцінки розмірів індивідуального винагороди; при відповідних умовах людина не тільки приймає відповідальність, а й прагне до неї.
Характерна відмінність теорії Макгрегора від концепцій Маслоу і Херцберга полягає в тому, що вона не може служити основою для наукового дослідження. Вона носить суто рекомендаційний відтінок і говорить про те, що і як потрібно робити. Хочеться додати, що реалізація «Теорії Y» може викликати серйозні зміни в організаційній структурі, спонукати відмовитися від пірамідальної структури, де вся влада і відповідальність зосереджені тільки нагорі [2, c.38].
Висновки Р. Лайкерта і Д. Макгрегора дали потужний імпульс для Вашого стилю керівництва, побудованого на участі працівників у прийнятті рішень. Однак багато керуючих-практики були розчаровані результатами переходу до такого стилю керівництва. Група вчених в Університеті штату Огайо провела комплексне дослідження в сфері керівництва і знайшла одну причину цього розчарування. Вони виявили серйозну помилку в концепції поділу керівників на тих, хто зосереджені чи лише на роботі, чи лише на людині, і розробили систему, відповідно до якої поведінка керівника класифікувалося за двома параметрами: структурі й увазі до підлеглих.
Відповідно до цієї точки зору керівники можуть впливати на людей своєю поведінкою, яке різниться за цими двома критеріями (див. рис 1.1).

Увага до відносин у структурі		Увага до структури відносин
		Низьке	Висока
	Висока	Лідер приділяє менше уваги структурування завдань для працівників, а більше займається задоволенням їх потреб і бажань.	Лідер значною мірою забезпечує керівництво роботою, ділячи одночасно велику увагу встановленню найкращих відносин з працівниками.
	Низьке	Лідер не справляється з необхідним структуруванням роботи, прагнучи компенсувати це додатком максимальних зусиль щодо встановлення найкращих відносин з працівниками.	Основна увага приділяється лідером структурування роботи і всього того, що з нею пов'язано, при слабкому обліку потреб і бажань працівників

Рис.1.1. Стилі лідерства за результатами досліджень Університету штату Огайо
Увага відносинам у структурі увазі таку поведінку, коли керівник планує й організує діяльність групи і свої взаємини з нею. Він розподіляє виробничі ролі між підлеглими, розписує завдання і пояснює вимоги до їх виконання, планує і складає графіки робіт, передає своє занепокоєння про виконання завдання.
Увага структурі відносин характеризує поведінку, яка впливає на людей, апелюючи до потреб більш високого рівня, будуючи взаємини на основі довіри, поваги, тепла і контакту між керівником і підлеглими. Такий керівник бере участь у двосторонньому спілкуванні, допускає участь підлеглих у прийнятті рішень, спілкується в схвальної і не загрозливою манері, дає можливість людям задовольнити свої потреби, пов'язані з роботою.
Таким чином, було виявлено, що люди можуть вести себе з різним ступенем уваги до підлеглих і структурування проблем. Незважаючи на те, що найвища продуктивність асоціювалася з керівником, який володіє і тим, і іншим стилем поведінки, більш пізні дослідження показали, що ця класифікація застосовна не до всіх ситуацій.
1.4 «Управлінська решітка» Блейка - Мутона
Концепцію підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в Університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Р. Блейком та Д. Мутон, які побудували «грати менеджменту», що включала в себе п'ять основних стилів керівництва (див. рис. 2). [ 5, c.299]
Матриця цієї решітки ранжує два виміри: перше - орієнтація на виробництво - за шкалою від 1 до 9; друге - орієнтація на персонал, турботу про людей - також за шкалою від 1 до 9. Стиль управління визначається обома цими критеріями.
Перший вимір орієнтоване на виконання виробничих завдань будь-яку ціну, незважаючи на персонал. Особливо це характерно для керівників, які прагнуть, у що б то не стало отримати високі виробничі показники. У цьому вимірі передбачається вирішення широкого кола виробничих питань, що стосуються ефективності прийняття управлінських рішень, підбору персоналу, організації трудового процесу, обсягу та якості продукції, що випускається і т.п.
Другий вимір (орієнтація на персонал) передбачає створення належних умов праці, що відповідають потребам і бажанням працівників, розвиток сприятливих міжособистісних відносин.
Кожен тип управлінського поведінки Можна позначити своїми координатами. На рис. 2 є такі чотири полярних координати (1.1; 9.1; 1.9; 9.9) і серединна координата 5.5. Координати 5.9-9.9 тяжіють до демократичного стилю управління, при якому співробітникам надається можливість самореалізації і підтвердження власної значимості. Такий стиль управління відповідає сучасним науковим уявленням про ефективне керівництво.
Тепер коротко розглянемо всі координати, представлені на «гратах». 1.1 - страх перед бідністю. Керівник звертає мінімальна увага на результати виробництва і людини [1, c. 248].
Рис. 1.2. «Управлінська решітка» Блейка і Мутона

Орієнтація на персонал (П) Незначна Турбота про людей Значна	9	1.9. Максимум уваги до людей, мінімум уваги до роботи.								9.9. Висока орієнтація на ефективну роботу в поєднанні з довірою і повагою до людей.
	8
	7
	6						5.5. Помірне увагу до роботи і людям.
	5
	4
	3	1.1. Незначна увага до виробництва і людям								9.1. Максимум уваги до роботи, незначна увага до людей.
	2
	1
		1	2		3		4	5	6	7	8			9
		незначна турбота про виробництво значна Орієнтація на виконання виробничих завдань (З)

1.9 - будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаєминах, але мало піклується про ефективність виконання завдання. Модель з координатами 1.9 відповідає типу керівника, який в основу своєї діяльності ставить людські відносини. Такий керівник зручний для підлеглих; він намагається піти від пояснення причин конфліктів у колективі в надії, що вони владнаються самі собою. Це веде до того, що у співробітників організації падає ініціатива. Не маючи стимулів до роботи, вони стають малоініціативними, втрачають інтерес до творчої роботи [1, c. 248].
5.5 - організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою. Керівник намагається зайняти позицію «золотої середини» між методами управління «жорстких» і «м'яких» управлінців. Вони в усьому намагаються досягти компромісу. У них яскраво виражене прагнення працювати надійно, отримувати стабільний середній результат. Але, як правило, саме це бажання спокійно працювати не дає їм можливість використовувати повністю наявні в їхньому розпорядженні ресурси [4, 22].
9.1 - авторитет-підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність виконуваної роботи, але звертає мало уваги на моральний настрій підлеглих [5, c. 300]. Координати 9.1 притаманні авторитарного стилю управління. Його кредо: виробничий результат - усе, людина - лише виконавець, гвинтик у механізмі організації. При такому курсі управлінського адміністрування виникають відповідні реакції підлеглих, які намагаються піти з-під постійного тиску з боку керівника, знайти для цього будь-який привід. У свою чергу це веде до тотального контролю з боку адміністратора. Більшу частину його часу починають поглинати функції контролю і нагляду. Характерна риса таких керівників - орієнтація на беззастережну старанність, придушення ініціативи, пошук винуватців та т.п.
Координати 9.1 притаманні авторитарного стилю управління. Його кредо: виробничий результат - усе, людина - лише виконавець, гвинтик у механізмі організації. При такому курсі управлінського адміністрування виникають відповідні реакції підлеглих, які намагаються піти з-під постійного тиску з боку керівника, знайти для цього будь-який привід. У свою чергу це веде до тотального контролю з боку адміністратора. Більшу частину його часу починають поглинати функції контролю і нагляду. Характерна риса таких керівників - орієнтація на беззастережну старанність, придушення ініціативи, пошук винуватців та т.п. [1, c. 319].
9.9 - команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність. [5, c.300] цей стиль управління полягає в умінні так побудувати роботу, щоб співробітники бачили в ній можливість самореалізації і підтвердження власної значимості. Створюються умови роботи, що дозволяють найкращим чином використовувати потенційні можливості співробітників колективу [1, c. 319].
На сьогоднішній день існує велика кількість методик визначення стилів керівництва. Їх інтерпретація, узагальнення та виділення альтернативної методики може дати найкращий спосіб визначення стилю керівництва управлінця.
1.5. Залежність стилю керівництва від ситуації
Зазвичай керівники використовують або демократичний, орієнтований на людські відносини, або автократичний, орієнтований на роботу, стилі. У сучасних умовах успіх справи зумовлюється не тільки особистою орієнтацією керівника, а й рядом інших обставин: ситуацією, ступенем зрілості підлеглих, їх ставленням до керівника, готовністю до співпраці, характером проблеми та ін
Керівник змінити себе і свій стиль управління, як правило, не здатний, тому потрібно виходячи з ситуації і що стоїть завдання поміщати його в ті умови, коли він зможе найкращим способом себе проявити.
В умовах нескладних, чітко сформульованих завдань для виконання роботи досить простих вказівок, тому одночасно керівник може бути автократом, не забуваючи, однак, що легке диктаторство і тиранія - далеко не одне і те ж. Перше люди можуть сприймати з розумінням, а проти другого на законній підставі обуряться і відмовляться працювати [13].
Стиль управління, орієнтований на підтримку людських відносин, найбільш підходить в помірно сприятливих для керівника ситуаціях, коли у нього немає достатньої влади, щоб забезпечити необхідний рівень співпраці з підлеглими. Якщо взаємини хороші, люди в основному схильні робити те, що від них вимагається, орієнтація на організаційну сторону справи може викликати конфлікт, в результаті якого вплив керівника на підлеглих впаде. Орієнтація ж на людські відносини, навпаки, підвищує вплив керівника і покращує стосунки з підлеглими.
Іншу модель, що описує залежність стилю керівництва від ситуації, запропонували Т. Мітчел і Р. Хаус. На їхню думку, виконавці будуть прагнути до досягнення цілей організації, якщо отримають від цього якусь особисту вигоду, тому основне завдання керівництва полягає в тому, щоб пояснити, які блага їх очікують у разі хорошої роботи; усунути перешкоди на шляху її здійснення; надати необхідну підтримку, дати пораду, спрямувати дії по вірному шляху.
У залежності від ситуації, переваг і особистих якостей виконавців, ступеня їхньої впевненості у своїх силах і можливості впливати на ситуацію пропонуються чотири стилі управління. Якщо у співробітників велика потреба в самоповазі і приналежності до колективу, то кращий стиль підтримки, аналогічний стилю, орієнтованого на людські відносини. Коли співробітники прагнуть до автономії і самостійності, краще, як вважають автори, використовувати інструментальний стиль. Пояснюється це тим, що підлеглі, особливо коли від них нічого не залежить, бажаючи швидше виконати завдання, 'воліють, щоб їм вказували, що і як потрібно робити, і створювали необхідні умови роботи [13].
Там, де підлеглі прагнуть до високих результатів і впевнені, що зможуть їх досягти, застосовується стиль, орієнтований на «досягнення», коли керівник ставить перед ними посильні завдання і очікує, що вони без примусу будуть прагнути в міру можливості до їх самостійного вирішення, а йому залишиться лише забезпечити необхідні для цього умови.
Стиль керівництва, орієнтований на участь виконавців у прийнятті рішень, найбільше відповідає ситуації, коли ті прагнуть реалізувати себе в управлінні. Керівник при цьому повинен ділитися з ними інформацією, широко використовувати їх ідеї.
У неоднозначних ситуаціях використовується інструментальний стиль, оскільки керівник краще бачить ситуацію в цілому і його вказівки можуть служити для підлеглих хорошим орієнтиром. Однак при цьому з вказівками не можна «переборщувати», так як виконавці можуть прийняти це за надмірний контроль.
Для співробітників, які мають середнім рівнем зрілості, коли вони хочуть брати на себе відповідальність, але не можуть робити цього, керівник повинен одночасно і давати виконавцям вказівки, і підтримувати їх прагнення творчо і самостійно працювати. Коли співробітники можуть, але не хочуть відповідати за вирішення поставлених завдань, незважаючи на наявність для цього всіх умов і володіння достатньою підготовленістю, найбільш відповідним вважається стиль, що передбачає їх участь у прийнятті рішень. Вони самі чудово знають, що, коли і як потрібно робити, але керівнику потрібно розбудити в них почуття причетності, надати можливість проявити себе, а де потрібно, без нав'язливості допомогти. При високому ступені зрілості, коли люди хочуть і можуть нести відповідальність, працювати самостійно без допомоги та вказівок керівника, рекомендується делегувати повноваження і створювати умови для колективного управління [13].
На думку В. Врума і Ф. Йеттона, в залежності від ситуації, особливостей колективу та характеристики самої проблеми можна говорити про п'ять стилі управління:
1. Керівник сам приймає рішення на основі наявної інформації.
2. Керівник повідомляє підлеглим суть проблеми, вислуховує їхні думки й приймає рішення.
3. Керівник викладає проблему підлеглим, узагальнює висловлені ними думки і з урахуванням їх приймає власне рішення.
4. Керівник спільно з підлеглими обговорює проблему і в результаті виробляють спільну думку.
5. Керівник постійно працює спільно з групою, яка або виробляє колективне рішення, або приймає краще, незалежно від того, хто його автор.
При виборі стилю керівники користуються такими основними критеріями:
- Наявність достатньої інформації і досвіду у підлеглих;
- Рівень вимог, що пред'являються до вирішення;
- Чіткість і структурованість проблеми;
- Ступінь причетності підлеглих до справ організації і необхідність узгоджувати з ними рішення;
- Імовірність того, що одноосібне рішення керівника отримає підтримку виконавців;
- Зацікавленість виконавців у досягненні цілей;
- Ступінь імовірності виникнення конфліктів між підлеглими в результаті прийняття рішень.
Американські дослідники П. Ханзейкер і Е. Алессандра розробили типологію поведінки працівників і запропонували відповідні стилі керівництва ними, поклавши в основу такі риси характеру людей, як контактність і прагнення до самоствердження, які можуть бути низькими і високими. За цією класифікацією особам з низьким рівнем самоствердження властиві мовчазність, м'якість, прагнення уникнути ризику, сором'язливість, спокій, стриманість, повільність, пошук підтримки в оточуючих. Особи з високим рівнем самоствердження характеризуються багатослівністю, різкістю, неспокійно, ризикованістю і швидкістю рішень і вчинків, самовпевненістю, наполегливістю, готовністю до боротьби [13].
Володарі високої готовності до взаємодії прагнуть до близьких стосунків з оточуючими, доброзичливі, розкуті, відкриті чужих думок, гнуття, вільно поводяться. Низька готовність до взаємодії проявляється в відчуженості, закритості, прагненні до формальних офіційним відносинам, орієнтації на факти і завдання, жорсткому самоконтролі, розсудливості. Комбінація високої готовності до взаємодії і високого рівня самоствердження виражається в експресивному стилі поведінки співробітників, якому властиві: збудливість, неврівноваженість, спонтанність в рішеннях і вчинках, швидкість, напористість, схильність до маніпулювання іншими і втручання в чужі справи, узагальнень і перебільшень. Такі люди не люблять самотності, оптимістичні, живі, вміють надихати інших.
Комбінація низької готовності до взаємодії і високого рівня самоствердження породжує діловий стиль поведінки. Його власники демонструють твердість і розважливість у діях і рішеннях, безкомпромісність, владолюбство, прагнення реалізувати себе і одночасно контролювати і придушувати оточуючих. Зазвичай вони хороші адміністратори, «хворіють» за роботу, не люблять бездіяльності, цінують повагу [13].
З'єднання низької готовності до взаємодії і низького рівня самоствердження дає аналітичний стиль поведінки, що характеризується обережністю, відходом від контактів, повагою формальних статусів, приписів, прагненням до деталізації, схильністю до інтелектуальної діяльності з чіткими цілями і завданнями, що дозволяють реалізувати себе. Володарі його неквапливі, вважають за краще працювати поодинці, старанні, наполегливі, систематично, добре вирішують проблеми, але при цьому дріб'язкові, негнучкий, намагаються показати всім свою «праведність».
Результатом з'єднання високої готовності до взаємодії і низького рівня самоствердження є дружелюбний стиль поведінки з його повільністю дій і прийняття рішень, угодовством, орієнтацією на інших і спільну роботу, відходом від конфліктів, м'якістю, невпевненістю в собі, пошуком підтримки навколишніх, прагненням до безпеки. Ці люди надійні і володіють хорошими здібностями до консультування.
Носіям ділового стилю необхідно ставити питання, що дозволяють їм розкритися самим, підтримувати з ними переважно ділові відносини і не намагатися встановити особисті, переконувати фактами, а не емоціями, визнавати передусім їх ідеї. По відношенню до таких людей необхідно дотримувати точність, дисциплінованість, демонструвати підтримку їхніх цілей.
При керівництві особами аналітичного стилю поведінки слід враховувати і підтримувати їх інтелектуальні підходи, добре в них орієнтуватися і вміти чітко і аргументовано показати переваги та недоліки, шукати оптимальні рішення і надавати можливість для перевірки їх ідей і рішень, давати гарантії того, що реалізація рішень не призведе до невдачі або несприятливих наслідків [13].
Нарешті, по відношенню до осіб, яким притаманний дружелюбний стиль поведінки, рекомендується підтримувати їхні почуття і емоції, знаходити привабливі риси особистості, розбиратися в їх мріях, інтересах і цілях, оперувати не фактами, а їх особистими думками, почуттями, попереджати майбутні незадоволеність і нерозуміння , заохочувати неофіційне співробітництво, пропонувати особисту підтримку.

1.6. Узагальнені характеристики стилів управління в

сучасних умовах

Авторитарний стиль

Класичним і найпоширенішим є авторитарний (одноособовий) тип начальників. Вони розглядають підлеглих лише як знаряддя для виконання наказів і досягнення цілей організації, у взаємодії з персоналом використовують різні стратегії поведінки - від задобрювання і заохочення до примусу і шантажу звільненням. Це стиль, який сповідує безумовне підпорядкування: «Нема чого думати, роби, що я сказав».
Негативною стороною одноосібного стилю є придушення ініціативи з боку працівників - карається сам факт її прояви (хто посмів втручатись у компетенцію верхів і мудрувати?). Творчі працівники або перетворюються на простих виконавців, або звільняються. Якщо керівник вибудував диктаторську вертикаль, відгородив себе від критики, звільнив перспективних фахівців, та ще й втратив професіоналізм, то фірму чекають важкі часи [14].
Авторитарність лежить в основі абсолютної більшості виробничих конфліктів через прагнення суб'єкта до єдиновладдя. Претензія автократа на компетенцію у всіх питаннях породжує хаос і, в кінцевому рахунку, негативно впливає на ефективність роботи. Автократ своїм свавіллям паралізує роботу колективу. Він не тільки втрачає кращих працівників, а й створює навколо себе ворожу атмосферу, яка загрожує йому самому. Незадоволені і скривджені підлеглі можуть підвести і дезінформувати. Залякані працівники не лише ненадійні, а й працюють не з повною віддачею, інтереси підприємства їм чужі.
Як з'являється начальник-автократ? Якщо опинився на цій посаді людина поступається у професіоналізмі та особистих якостях своїм підлеглим, то йому доводиться компенсувати свою невідповідність посаді репресивно-наказним стилем керівництва. Дуже часто бувають і діаметрально протилежні ситуації, коли начальник-професіонал знаходиться в оточенні недосвідчених працівників, з якими просто неможливо розділити відповідальність. Бути авторитарним - це єдино правильний вихід у даній ситуації. Але керівникам такого типу в нових умовах все-таки слід придивитися до демократичного стилю.
Варіантом авторитарного стилю управління є патерналістський стиль. Він передбачає поводження з підлеглими, як з дітьми та їх трудову мотивацію опосередковує через особисту залежність від керівника. Службова інформація поширюється зверху вниз залежно від прихильності керівництва, контроль діяльності здійснюється вибірково, за бажанням і інтуїції керівника.
Позитивною стороною авторитарного типу керівництва є оперативність в управлінні підлеглими. Жорстка система «наказ - виконання» часто виявляється ефективною в надзвичайних обставинах, коли виникає необхідність взяти на себе відповідальність за прийняте рішення і максимально швидко і точно втілити його в життя [14].
Подібний тип керівництва видається єдино прийнятним у групах, де є проблеми з трудовою дисципліною. Дослідження показують, що відсутність на робочому місці начальника автоматично призводить до падіння продуктивності праці. Нерідко можна спостерігати картину вільного життя: менеджери неохоче спілкуються з настирливими клієнтами; охорона відривається від телевізора тільки для того, щоб поїсти; працюють на комп'ютерах бавляться іграми. Поки дисципліна буде залежати від нагляду недремного ока, авторитарний тип керівництва не перестане домінувати.

Демократичний стиль

Начальник-демократ прагне залучити співробітників до вирішення стратегічних завдань фірми чи підприємства, заохочує ініціативу. Природно, що при такому стилі керівництва доводиться застосовувати індивідуальний підхід до працівників. Для цього треба бути хорошим психологом, володіти не тільки анкетної інформацією, а й уміти «брати» її з особистого спілкування.
Начальники-демократи шанобливо ставляться до співробітників, не допускаючи публічних і приватних образливих зауважень на їхню адресу. На відміну від авторитаристом вони можуть поділитися частиною своїх повноважень з заступниками, не сприймаючи це як замах на владу. Замість системи «наказ - виконання» основним методом керівництва є рекомендації, прохання, поради. Начальник постійно контролює їх виконання і у разі відхилення від належного курсу ненав'язливо коригує співробітника. При подібному типі керівництва існування «підпільних опозицій» і наближених угруповань важко.
Але, щоб успішно здійснювати демократичне лідерство, необхідний запас міцності, досить професійний і дисциплінований колектив, плюс емоційна зрілість, врівноваженість, компромісність, тактовність і комунікабельність начальника. А це, всі разом, на жаль, - велика рідкість [14].
У конфліктній ситуації керівник такого стилю прагне виявити всі альтернативні точки зору сторін, стимулює повне розкриття всієї інформації, що стосується причин і суті конфлікту. При цьому його роздільна здатність йде шляхом прийняття найбільш переконливою точки зору незалежно від її носія та виявлення коренів конфлікту. У результаті при такому стилі роботи можливий перехід на новий рівень взаємодії, коли з'являється абсолютно новий результат. Але все це можливо при добре налагодженій організації.

Ліберальний (попустительский) стиль

Ліберальний стиль часто називають попустітельскі: начальник бесконфліктен, співробітники надані собі і самі визначають завдання і методи їх вирішення. Оскільки керівник відмовляється від контролю і мотивації діяльності персоналу, не має належного авторитету, то управління будується на прохання особистого характеру, умовляннях, умовлянь.
Ніяких серйозних дисциплінарних санкцій ліберальні начальники не застосовують, а тому завжди знаходяться в хороших відносинах з підлеглими. Найчастіше їх взаємини набувають панібратськи, неформальний характер, дистанція між начальником і співробітниками стає непомітним. Такий керівник практично завжди уникає участі в конфліктних ситуаціях. Неприємні факти помічаються, але ігноруються в надії, що вони як-небудь зникнуть самі собою.
Вакуум влади призводить до появи конкуруючих угруповань, які борються за вплив на начальника з метою придбати привілеї. Може з'явитися тіньової лідер, фактично узурпує реальне керівництво. На перший погляд, ліберальний стиль управління має неминуче призвести до банкрутства підприємства, так як він нехтує всіма уявлення про функції керівника, але парадоксальним чином виявляється життєздатним. Розпад колективу і дезорганізація найчастіше стримуються тіньовим лідером і зацікавленістю співробітників у привільне життя: щоб не втратити начальника-потурачів, вони виконують необхідний мінімум роботи, благо є повна свобода у виборі засобів [13].
Сучасна ситуація вимагає від керівника застосування на практиці всього арсеналу управлінської науки вкупі з свідомим використанням сильних сторін особистості управлінця. Такий індивідуально-ситуативний підхід означає використання в кожному конкретному випадку адекватного стилю управління - авторитарного, ліберального чи демократичного. Чим багатше арсенал керівних прийомів і чим гнучкіше керівник перебудовується для досягнення поставленої мети, тим більше підстав говорити про те, що він володіє хорошими навичками результативного управління [14].
Сьогодні у світі бізнесу спостерігається тенденція перетворення стилів з метою створення організацій абсолютно нової якості. Вони отримали назву аутентівних, тобто орієнтованих на людей. Що дає фірмі орієнтація на людей? Фірма налаштовується на інновації, а люди активно їх просувають. Їх ще називають «кращими компаніями для роботи», тобто працівникам там комфортно. Як приклад можна привести Microsoft, Goldman Sachs, Harley-Davidson та ін

2. ДОСЛІДЖЕННЯ СТИЛІВ УПРАВЛІННЯ
КЕРІВНИКА НАПРИКЛАД СТУДЕНТСЬКОГО
ТЕЛЕБАЧЕННЯ УГТУ-УПІ «Твіст»
2.1. Загальна характеристика Студентського телебачення УГТУ-
УПІ «Твіст»
Для більш точної характеристики обраної організації нижче представлені найбільш цікаві виписки з положення СТВ «Твіст».
1.1. Студентське телебачення - студія «Твіст» (далі СТВ) є структурним підрозділом Центру АВТП УГТУ-УПІ, який здійснює загальне керівництво та поточний контроль за його діяльністю, забезпечують необхідні умови для його роботи.
2.1. Цілями діяльності СТВ є:
· Інформаційна підтримка найважливіших подій та заходів студентського життя університету;
· Надання студентству достовірної та необхідної інформації, що висвітлює діяльність студентських організацій УГТУ-УПІ;
· Пошук творчої молоді для об'єднання в експериментальну телевізійну студію і виробництва студентських програм.
2.2. СТВ ставить перед собою наступні завдання:
· Виробництво щотижневих випусків студентських новин;
· Виробництво молодіжних програм розважального, виховного та навчального характеру;
· Навчання співробітників СТВ за спеціальністю: репортер, оператор, монтажер;
· Взаємодія з зацікавленими організаціями та службами університету, надання інформаційної підтримки.
3.1. СТВ має право:
· Вільно поширювати інформацію про свою діяльність;
· Підтримувати прямі міжвузівські контакти і зв'язки;
5.1. Загальне керівництво і контроль над діяльністю СТВ здійснює Центр АВТП.
5.4. Органами управління СТВ є: Загальні збори СТВ, директор Центру АВТП і керівник СТВ - директор студії «Твіст».
5.5. Загальні збори СТВ:
· Заслуховує звіт Керівника СТВ про виконану роботу;
· Вносить пропозиції щодо діяльності СТВ.
5.6. Загальні збори скликаються не рідше одного разу на місяць.
5.8.Решеніе Загальних зборів приймається простою більшістю голосів від числа присутніх (п'ятдесят відсотків присутніх плюс один голос).
5.9.Руководітель СТВ:
· Призначається Директором Центру АВТП з числа працівників Центру АВТП;
· Несе перед директором Центру АВТП відповідальність за результати всієї творчої, фінансової та господарської діяльності СТВ;
· Представляє СТВ в установах, організаціях та у відносинах з третіми особами;
· Видає у відповідності з цілями і завданнями діяльності СТВ розпорядження, обов'язкові для виконання членами СТВ;
· Спільно з центром АВТП і Союзом студентів УГТУ-УПІ організовує щорічний міжфакультетський конкурс відеокліпів «Новорічна казка» та відкритий міжвузівський студентський конкурс відео робіт «TV Life», а також інші конкурси відеоробіт;
· Призначає керівників конкурсів «Новорічна казка» і «TV Life» та інших проектів, контролюючи їх діяльність і результат.
· Веде облік і контроль за продуктивністю і якістю праці учасників СТВ;
· Розподіляє заохочення між членами СТВ;
· Несе повну відповідальність за ідеологічний зміст виходить в ефір матеріалу, виробленого членами СТВ;
· Здійснює інші повноваження, передбачені цілями і завданнями діяльності СТВ;
· Збирає щомісячне Загальні збори членів СТВ, на якому обговорюються результати роботи підрозділів і окремих учасників СТВ, розробляються плани на наступний місяць;
· Щомісяця за результатами роботи членів СТВ пише звіт про діяльність і готує список на заохочення в профспілкову студентську організацію УГТУ-УПІ (Союз студентів);
· Організовує залік з техніки безпеки для колективу студентського телебачення інструктажу;
· Відповідає за кадровий склад СТВ, підтримує сприятливий психологічний клімат у творчому колективі.
2.3. Діагностика стилю управління Баранової Д.В. як
керівника Студентського телебачення УГТУ-УПІ «Твіст»
Для розв'язання дослідницьких завдань було використано методику «Визначення стилю управління персоналом».
Методика по визначенню стилю управління персоналом розроблена В.П. Захаровим. Адаптований варіант даної методики представлений за описом авторів «Робочої книги практичного психолога» [7, ​​22].
Методика є опитувальник з 16 груп тверджень, що відображають різні аспекти взаємодії керівників і колективів. За допомогою даної методики визначаються експертні оцінки стилів управління керівників. Результати тестування можна використовувати при вирішенні таких питань, як підбір і розстановка кадрів, оптимізація соціально-психологічного клімату і т.п.
Інструкція. Нижче представлені 16 груп тверджень, що характеризують якості керівника. Кожна група складається з 3х тверджень, позначених буквами «А», «Б», «В». Вам слід уважно прочитати всі три твердження в складі кожної групи й вибрати одне, яке найбільшою мірою відповідає Вашим поданням про Керівника СТВ «Твіст». Відзначте вибраного вами затвердження на опитувальному листі (в табличці), який знаходиться в кінці тексту опитувальника.
Текст опитувальника
1. А. вище начальство вимагає, щоб про всі справи доповідали тільки йому.
Б. Намагається все вирішувати разом з підлеглими, але особисто вирішує самі термінові й оперативні питання.
В. Деякі важливі справи вирішуються фактично без участі керівника, його функції виконують інші працівники.
2. А. завжди що-небудь наказує, розпоряджається. Вимагає, але ніколи не просить.
Б. наказує так, що хочеться виконати.
В. Наказувати не вміє.
3. А. Намагається, щоб його заступники були кваліфікованими фахівцями.
Б. Керівнику байдуже, хто працює у нього заступником, помічником.
В. Він домагається від заступників, помічників безвідмовного підпорядкування.
4. А. Його цікавить лише виконання службових обов'язків, а не ставлення людей один до одного.
Б. У службі не зацікавлений, підходить до справи формально.
В. Вирішуючи службові завдання, намагається створити хороші стосунки між працівниками в колективі.
5. А. Напевно, вона консервативна, тому що боїться нового.
Б. Ініціатива з боку підлеглих керівникові не подобається.
В. Сприяє тому, щоб підлеглі працювали самостійно.
6. А. На критику вищестоящого керівника зазвичай не ображається, прислухається до неї.
Б. Не любить, коли його критикують, і не намагається це приховати.
В. Критику вислуховує, навіть збирається вжити заходів, але нічого не робить.
7. А. складається враження, що керівник боїться відповідати за свої дії.
Б. Відповідальність розподіляє між собою і підлеглими.
В. Керівник одноосібно приймає рішення або скасують їх.
8. А. Регулярно радиться з підлеглими, особливо з досвідченими працівниками.
Б. Підлеглі не тільки радять, але можуть давати вказівки своєму керівникові.
В. Не допускає, щоб підлеглі йому радили, а тим більше заперечували.
9. А. Звичайно радиться із заступниками і нижчестоящими менеджерами (керівниками, що випускають редакторами), але не з рядовими підлеглими.
Б. регулярно спілкується з підлеглими, говорить про стан справ у колективі, про труднощі, які потрібно подолати.
В. Для виконання будь-якої роботи йому нерідко доводиться умовляти своїх підлеглих.
10. А. Завжди поводиться з підлеглими чемно, доброзичливо.
Б. У поводженні з підлеглими часто проявляє байдужість.
В. По відношенню до підлеглих буває нетактічен і навіть грубим.
11. А. У критичних ситуаціях керівник погано справляється зі своїми обов'язками.
Б. У критичних ситуаціях керівник, як правило, переходить на більш жорсткі методи управління.
В. Критичні ситуації не змінюють його стилю керівництва.
12. А. Сам вирішує навіть ті питання, з якими не зовсім добре знайомий.
Б. Якщо щось не знає, то не боїться цього показати й звертається по допомогу інших.
В. Він не може діяти сам, а чекає підштовхування з боку, вказівки зверху.
13. А. Мабуть, він не дуже вимоглива людина.
Б. Він вимогливий, але водночас і справедливий.
В. Про нього можна сказати, що він буває занадто суворим, прискіпливим.
14. А. Контролюючи результат, він завжди помічає позитивну сторону, хвалить персонал.
Б. Завжди дуже строго контролює роботу підлеглих і колективу в цілому.
В. Контролює роботу від випадку до випадку.
15. А. Менеджер вміє підтримувати дисципліну і порядок.
Б. Часто робить підлеглим зауваження, карає їх.
В. Не може впливати на стан дисципліни.
16. А. У присутності керівника підлеглі весь час знаходяться в напрузі.
Б. З керівником працювати цікаво.
В. Підлеглі надані самим собі.
Ключ до опитувальником

№	А	Б	У	№	А	Б	У
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Показниками є:
· Авторитарний стиль (А);
· Ліберальний стиль (Л);
· Демократичний стиль (Д).
Аналіз результатів тестування
Визначте, якого стилю відповідає кожне з зазначених тверджень у відповідності з «Ключем до опитувальником». Знайдіть сумарне значення показників по кожному із стилів управління: А - авторитарний, Л - ліберальний, Д - демократичний. Найбільша кількість балів, набраних з того чи іншого стилю, визначає провідний тип поведінки керівника в різних ситуаціях його управлінської діяльності.
Інтерпретація даних тестування
А - Авторитарний (директивний) стиль. Орієнтація на власні думки, оцінки. Прагнення до влади, впевненість в собі. Схильність до жорсткої формальної дисципліни. Велика дистанція з підлеглими. Небажання визнавати свої помилки. Зневага до ініціативи і творчої активності підлеглих. Одноосібне прийняття рішень. Контроль за діями підлеглих.
Л - ліберальний стиль (пасивне втручання). Поблажливість до підлеглих. Відсутність вимогливості та суворої дисципліни, контролю, ліберальність, панібратство з підлеглими. Схильність перекладати відповідальність за ухвалення рішень.
Д - демократичний (колегіальний) стиль. Вимогливість і контроль сполучаються з ініціативою і творчим підходом до виконання службових обов'язків і свідомим дотриманням дисципліни. Прагнення делегувати повноваження і розділяти відповідальність. Демократичність в ухваленні рішень.
Результати дослідження наведені таблиці 2.1
Таблиця 2.1. Результати дослідження

№ п / п

П.І.Б. респондента Показники

Бляхман Данила

Глєбов Артем

Панкович Любов

Смаков Руслан

Суворов Андрій

Нехорошева Марина

Еннер Дмитро

Карпов Олександр

Малахов Ілля

Давzидов Дмитро

Разом (варіант відповіді)

Разом (варіант стилю)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

1

Спосіб вирішення справ

Б

У

Б

У

Б

Б

Б

Б

У

У

Б

Д

2

Метод наказу

Б

У

У

Б

У

У

Б

Б

Б

Б

Б

Д

3

Ставлення до заступників

А

А

А

А

А

А

А

А

А

А

А

Д

4

Підхід до вирішення службових завдань

У

У

У

Б

Б

Б

У

У

У

У

У

Д

5

Ставлення до ініціативи підлеглих

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

У

Д

6

Ставлення до критики

А

Б

Б

А

А

А

А

Б

А

А

А

Д

7

Ставлення до відповідальності

Б

Б

Б

Б

-

Б

Б

Б

Б

Б

Б

Д

8

Ставлення до порад підлеглих

А

Б

А

Б

Б

Б

Б

Б

А

А

Б

Л

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

9

Потреба в раді

Б

Б

У

Б

Б

А

У

А

У

Б

Б

Д

10

Ставлення до підлеглих

А

А

А

А

А

А

А

А

А

А

А

Л

11

Вплив критичних ситуацій на поведінку керівника

Б

А

А

Б

У

У

У

Б

У

Б

Б / У

А / Д

12

Вирішення питань, в яких керівник некомпетентний

Б

А

Б

Б

А

А

Б

Б

А

Б

Б

Д

13

Вимогливість

Б

А

А

А

Б

А

Б

Б

Б

А

А / Б

Л / Д

14

Контроль за результатом

А

У

А

А

А

А

Б

У

У

А

А

Д

15

Підтримання дисципліни

А

У

У

А

У

У

А

У

А

У

У

Л

16

Робота підлеглих з керівником

Б

У

У

Б

Б

Б

Б

Б

Б

Б

Б

Д

Разом

Д

Л

Л

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Д

Для якісного аналізу отримані дані за показниками представлені в діаграмі (рис. 2.1)
Як видно з діаграми, у Баранової Д.В. переважає (76%) демократичний стиль управління персоналом. 21% припадає, на думку опитаних, на ліберальний стиль.
Керівник Студентського телебачення намагається вирішувати всі разом з підлеглими, але термінові питання вирішує сам; вміє наказати так, що хочеться виконати; намагається ставити кваліфікованих заступників замість себе; вирішуючи службові завдання, намагається створити хороші стосунки в колективі і завжди поводиться з підлеглими чемно; якщо чого -то не знає, то звертається за допомогою до інших; підтримує ініціативу працівників, сприяє тому, щоб підлеглі працювали самостійно; зазвичай прислухається до критики вищестоящого керівництва; відповідальність розподіляє між собою і підлеглими; регулярно говорить підлеглим про стан справ, про труднощі, які треба подолати; контролюючи результат, завжди помічає позитивну сторону роботи; з таким керівником підлеглим цікаво працювати, але такий керівник не може впливати на стан дисципліни.

Рис. 2.1 Визначення стилю управління персоналом Баранової Д.В.
8 з 10 порошенних працівників СТВ «Твіст» оцінили стиль управління Баранової Д.В. як демократичний. Лише два співробітники порахували, що стиль управління даного керівника - ліберальний. До ліберальним якостям, на думку більшості, були віднесені: невміння впливати на дисципліну, завжди ввічливе ставлення до підлеглих, співробітники не тільки радять, але і можуть давати вказівки керівникові.
Абсолютно одноголосно працівники СТВ «Твіст» вважають, що їхній керівник позитивно ставиться до самостійної роботи працівників, відповідальність розподіляє між собою і підлеглими, завжди звертається до підлеглих доброзичливо і ввічливо. Думки розійшлися (п'ятдесят на п'ятдесят) на наступному пункті: половина опитаних вважає, що їхній керівник не дуже вимогливий, а інша - що вона вимоглива, але водночас і справедлива. Крім того, є ще одне питання, думки за яким сильно розійшлися: дві люди вважають, що в критичних ситуаціях Баранова Д.В. погано справляється зі своїми обов'язками, четверо - як правило, керівник переходить на більш жорсткі заходи, і друга четвірка - що критичні ситуації не змінюють стилю керівництва. Можливо, це пов'язано з тим, що деякі співробітники ще не стикалися з ситуаціями такого роду і відповідали, представляючи керівника в якійсь екстремальній ситуації.
Таблиця 2.2. Характеристика вибірки

№ п / п	Показники П.І.Б.	посаду	Стаж		освіта	Вік	Пол
			Загальний	У даний. Дол-ти
1	Бляхман Данила	Оператор, монтажер	2,5	2,5	Фт, 5 курс	21	м
2	Глєбов Артем	Оператор, монтажер	3	3	Фт, інженер	21	м
3	Панкович Любов	Репортер, випусковий редактор	6	1	Мт, 2 курс	19	ж
4	Смаков Руслан	Дизайнер, монтажер, оператор, актор	4	1	РТФ, 3 курс	20	м
5	Суворов Андрій	Репортер, ведучий	1	1	РТФ, 3 курс	19	м
6	Нехорошева Марина	Випусковий редактор, репортер	2,5	2,5	Мт, 5 курс	20	ж
7	Дмитро Еннер	репортер	0,5	0,5	ЕТФ, 3 курс	21	м
8	Карпов Олександр	Оператор, монтажер, дизайнер	2	2	Фт, 4 курс	20	м
9	Малахов Ілля	Оператор	0,5	0,5	ЕУ, 2 курс	18	м
10	Давидов Дмитро	Оператор, монтажер	1,5	1,5	Фт, 5 курс	20	м

Аналіз вибірки показує, що вона є однорідною за віком (від 19 до 21), за статтю (2 з 10 - дівчата), за освітою (неповна вища у 9 з 10).
2.2 Методика самовизначення стилю керівництва
«Управлінська матриця» («решітка менеджменту»)
Для того, щоб скласти більш точний портрет стилю управління керівника СТВ «Твіст», нами була використана методика «решітка менеджменту» в інтерпретації М.М. Обозова.
Методика по графічному визначенню в просторі управлінських стилів керівництва була розроблена американськими психологами Р. Блейком та Д. Мутоном в 60-і роки. У так званій «решітці менеджменту» простір управлінських стилів керівництва створюється двома вимірами. Перший вимір - орієнтація на виробництво (виробничі завдання). Другий вимір - орієнтація на персонал, на турботу про людей.
Управління в нових умовах ринкової економіки передбачає вдосконалення управлінських навичок керівника (менеджера). Який образ ідеального менеджера у Вашому поданні? Який Ваш стиль управління? Спробуйте проаналізувати цей стиль за допомогою «решітки менеджменту», яка описує характерні типи управлінського поведінки. За допомогою цієї «грати» можете проаналізувати і стилі управління добре знайомих Вам керівників.
Інструкція. У тест-опитувальнику представлені 18 суджень, що стосуються різних аспектів поведінки керівника. Виходячи з Ваших власних уподобань, висловіть думку про те, як вчинили б Ви в кожній з описуваних ситуацій. На кожне з суджень слід відібрати одну із запропонованих п'яти альтернатив: «Завжди», «Часто», «Іноді», «Рідко», «Ніколи». Відзначте обрані Вами відповіді-альтернативи на кожне з 18 висловлювань на бланку реєстрації відповідей знаком «плюс» (+).
Тест-опитувальник
1 *. Я дію як представник цього колективу.
2. Я надаю членам колективу повну свободу у виконанні роботи.
3 *. Я заохочую застосування однакових (уніфікованих) способів роботи.
4. Я дозволяю підлеглим вирішувати завдання по їх розсуд.
5. Я спонукаю членів колективу до більшої напруги в роботі.
6. Я надаю підлеглим можливість робити роботу так, як вони вважають найбільш доцільним.
7. Я підтримую високий темп роботи.
8. Я намагаюся направити помисли людей на виконання навчально-виробничих завдань.
9 *. Я дозволяю виникають у колективі конфлікти.
10 *. Я неохоче надаю підлеглим свободу дій.
11 *. Я вирішую сам, що і як має бути зроблено.
12.Я приділяю основну увагу показниками навчально-виробничої діяльності.
13.Я розподіляю доручення підлеглим, виходячи з виробничої необхідності.
14. Я сприяю різним змін у своїй організації.
15 *. Я ретельно планую роботу свого колективу.
16 *. Я не пояснюю підлеглим свої дії та рішення.
17 *. Я прагну переконати підлеглих, що мої дії і наміри - для їхньої ж користі.
18. Я надаю підлеглим можливість (за межами розкладу занять) встановлювати свій режим роботи.
Аналіз та інтерпретація тестування
Порядок заповнення бланка реєстрації відповідей:
1. У судженнях, позначених зірочками, там, де обрані альтернативи «Рідко» і «Ніколи», проставити одиниці.
2. У судженнях, які зірочками не відзначені, там, де обрані альтернативи «Завжди» і «Часто», також проставити одиниці.
3. Відповіді-альтернативи, відмічені одиницями, в судженнях 2, 4, 5, 6, 8, 10 *, 14, 16 *, 18 обвести гуртками. Підсумувати одиниці в гуртках і отриманий результат записати в позицію П (персонал).
4. Підсумувати інші одиниці в бланку відповідей і результат записати в позицію З (Виробництво, виробничі завдання).
5. Нанести координати по позиціях «П» і «3» на «грати менеджменту» (рис. 2.2).
  Бланк реєстрації відповідей

Порядкові номери суджень	Вибрані відповіді альтернативи
	Завжди	Часто	Іноді	Рідко	Ніколи
1 *		+
2		+1
3 *			+
4			+
5	+1
6		+1
7		+1
8			+
9 *	+
10 *				+1
11 *				+1
12			+
13	+1
14	+1
15 *			+
16 *				+1
17 *		+
18	+1

П = 7
З = 3
На «решітці менеджменту» координати 1.1 відповідають поведінці керівника, звертає мінімальна увага на результати виробництва і людини.
Координати 9.1 - це дуже жорсткий курс адміністратора, відповідний авторитарного стилю управління. Його кредо: виробничий результат - усе, людина - лише виконавець. При такому курсі управлінського адміністрування виникають відповідні реакції підлеглих, які намагаються піти з-під постійного тиску з боку керівника, знайти для цього будь-який привід. У свою чергу це веде до тотального контролю з боку адміністратора. Більшу частину його часу починають поглинати функції контролю і нагляду. Характерна риса таких керівників - орієнтація на беззастережну старанність, придушення ініціативи, пошук винуватців та т.п.
Керівник з координатами 1.9 («м'який») в основу своєї діяльності ставить людські відносини. Такий керівник дуже зручний для підлеглих, оскільки створює майже сімейну атмосферу в колективі. Намагається оберігати свій колектив від виникаючих розбіжностей. Перспективні працівники під таким керівництвом можуть стати малоініціативними і навіть втратити інтерес до творчості.
Стиль управління, зазначений координатами 9.9, полягає в умінні гак побудувати роботу, щоб співробітники бачили в ній можливості самореалізації і підтвердження власної значимості. Створюються умови роботи, що дозволяють найкращим чином використовувати потенційні можливості співробітників колективу.
Координати 5.5 відповідають стилю управління керівників, які «намагаються зайняти позицію« золотої середини »між методами управління« жорстких »і« м'яких »управлінців. Вони в усьому намагаються досягти компромісу. У них яскраво виражене прагнення працювати надійно, отримувати стабільний середній результат. Але, як правило, саме це бажання спокійно працювати не дає їм можливість використовувати повністю наявні в їхньому розпорядженні ресурси. «Решітка менеджменту» дозволяє оцінити результати такого управління: половина можливого при половинній ж зацікавленості в праці [4, c.22]

Орієнтація на персонал (П) Незначна Турбота про людей Значна	9	1.9. Максимум уваги до людей, мінімум уваги до роботи.								9.9. Висока орієнтація на ефективну роботу в поєднанні з довірою і повагою до людей.
	8
	7
	6						5.5. Помірне увагу до роботи і людям.
	5
	4
	3	1.1. Незначна увага до виробництва і людям								9.1. Максимум уваги до роботи, незначна увага до людей.
	2
	1
		1	2		3		4	5	6	7	8			9
		незначна турбота про виробництво значна Орієнтація на виконання виробничих завдань (З)

Координати 3.7, позначені в нашому прикладі зірочкою, відносяться, швидше за все, до типу 1.9, де найбільше уваги приділяється потребам людей, хорошим взаємини на роботі, формуванню дружньої атмосфери в колективі та вироблення робочого ритму, що задовольняє співробітників. Саме завдяки такому акцентування уваги і функціонує Студентське телебачення УГТУ-УПІ.
Головним, як показали результати тесту, для Баранової Д.В. є людські стосунки в колективі, цьому приділяється більше уваги, ніж безпосередньо роботі. Тим не менш, ініціативність працівників від цього не падає, навпаки, в дружньому, «сімейному» колективі простіше працювати, тому що рівень згуртованості команди досить високий. Рівень турботи про виробництво низький, керівник довіряє (перекладає) цю турботу своїм заступникам (випусковим редакторам, репортерам).
2.3. Методика самооцінки керівником стилю управління
Методика призначена для самостійного визначення керівником (менеджером) ступеня розвитку споїв професійних якостей в ситуаціях управлінської діяльності. Методика запозичена з роботи А.А. Деркач «Робоча книга практичного психолога: технологія ефективної професійної діяльності».
Інструкція. Нижче представлено 50 тверджень. Обведіть кружком (або позначте іншим яким-небудь знаком) ті твердження, з якими Ви згодні, тобто які відповідають Вашому поведінки і відношення до людей. Якщо Ви раніше ніколи не стикалися з такими ситуаціями, постарайтеся уявити, як би Ви могли повести себе в них.
Тест-опитувальник
1.При роботі з людьми я вважаю за краще, щоб вони беззаперечно виконували мої розпорядження.
2. Мене легко захопити новими завданнями, але я швидко холонуть до них.
3. Люди часто заздрять моєму терпінню і витримці.
4. У важких ситуаціях я завжди думаю про інших, а потім про себе.
5. Мої батьки рідко примушували мене робити те, чого я не хотів.
6. Мене дратує, коли хтось виявляє занадто багато ініціативи.
7. Я дуже напружено працюю, тому що не можу покластися на своїх помічників.
8. Коли я відчуваю, що мене не розуміють, я відмовляюся від наміру доводити що-небудь.
9. Я вмію об'єктивно оцінювати своїх підлеглих, виділяючи серед них сильних, середніх і слабких.
10. Мені доводиться часто радитися з моїми помічниками, перш ніж віддати відповідне розпорядження.
11. Я рідко наполягаю на своєму, щоб не викликати у людей роздратування.
12. Упевнений, що мої оцінки успіхів і невдач підлеглих точні і справедливі.
13. Я завжди вимагаю від підлеглих неухильного дотримання моїх наказів і розпоряджень.
14. Мені легше працювати одному, ніж кимось керувати.
15. Багато хто вважає мене чуйним і чуйним керівником.
16. Мені здається, що від колективу не можна нічого приховувати - ні доброго, ні поганого.
17. Якщо я зустрічаю опір, у мене пропадає інтерес до роботи з людьми.
18.Я ігнорую колективне керівництво, щоб забезпечити ефективність єдиноначальності.
19.Чтоби не підірвати свій авторитет, я ніколи не визнаю своїх помилок.
20.Мне часто для ефективної роботи не вистачає часу.
21. На грубість підлеглого я намагаюся знайти відповідну реакцію, не викликає конфлікту.
22. Я зроблю все, щоб підлеглі охоче виконували мої розпорядження.
23. З підлеглими в мене дуже тісні контакти, дружні відносини.
24.Я завжди прагну будь-якою ціною бути першим у всіх починаннях.
25. Я намагаюся виробити універсальний стиль управління, що підходить для більшості ситуацій.
26. Мені легше підлаштовуватися під думку більшості колективу, ніж виступати проти нього.
27.Мне здається, що підлеглих треба хвалити за кожне, нехай навіть незначне, досягнення.
28.Я не можу критикувати підлеглого в присутності інших людей.
29.Мне доводиться частіше просити, ніж вимагати.
30.Я часто втрачаю від збудження контроль над своїми почуттями, особливо коли мені набридають.
31. Якби я мав можливість частіше бувати серед підлеглих, то ефективність мого керівництва значно підвищилася б.
32. Я іноді виявляю спокій і байдужість до інтересів і захоплень підлеглих.
33. Я надаю більш грамотним підлеглим більше самостійності у вирішенні складних завдань, особливо не контролюючи їх.
34. Мені подобається аналізувати і обговорювати з підлеглими їхні проблеми.
35. Мої помічники справляються не тільки зі своїми, але і з моїми функціональними обов'язками.
36. Мені легше уникнути конфлікту з вищим керівництвом, ніж з підлеглими, яких завжди можна поставити на місце.
37. Я завжди домагаюся виконання своїх розпоряджень наперекір обставинам.
38. Найважче для мене - це втручатися в хід роботи людей, вимагати від них додаткових зусиль.
39. Щоб краще зрозуміти підлеглих, я намагаюся уявити себе на їхньому місці.
40. Я думаю, що управління людьми повинно бути гнучким - підлеглим не можна демонструвати ні залізної непохитності, ні панібратства.
41. Мене більше хвилюють власні проблеми, ніж інтереси підлеглих.
42. Мені доводиться часто займатися поточними справами і відчувати від цього великі емоційні та інтелектуальні навантаження.
43. Батьки змушували мене підкорятися навіть тоді, коли я вважав це нерозумним.
44. Роботу з людьми я уявляю як болісне заняття.
45. Я намагаюся розвивати в колективі взаємодопомогу і співробітництво.
46. Я з вдячністю ставлюся до пропозицій і порад підлеглих.
47. Головне в керівництві - розподілити обов'язки.
48. Ефективність управління досягається тоді, коли підлеглі існують лише як виконавці волі менеджера.
49. Підлеглі - безвідповідальні люди, і тому їх треба постійно контролювати.
50. Найкраще надавати повну самостійність колективу і ні в що не втручатися.
51. Для більш якісного керівництва потрібно заохочувати найбільш здібних підлеглих і суворо стягувати з недбайливих.
52. Я завжди визнаю свої помилки і вибираю більш правильне рішення.
53. Мені доводиться часто пояснювати невдачі в управлінні об'єктивними обставинами.
54. Порушника дисципліни суворо караю.
55. У критиці недоліків підлеглих я нещадний.
56. Іноді мені здається, що в колективі я зайва людина.
57. Перш ніж дорікати підлеглого, я намагаюся його похвалити.
58. Я добре взаємодію з колективом і зважаю на його думкою.
59. Мене часто дорікають у надмірній м'якості до підлеглих.
60. Якби мої підлеглі робили так, як я вимагаю, я б досяг набагато більшого [7, c. 268-280].
Аналіз результатів тестування
Ступінь вираженості стилів управління (авторитарного, ліберального, демократичного) визначається шляхом підрахунку суми відповідно до ключа до тест-опитувальником.

Стиль управління	Номери відповідей-тверджень	Сума відповідей
Авторитарний	1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60.	3
Ліберальний	2,5, 8, 11,14, 17, 20,23, 26, 29, 32,35,38,41,44, 47, 50, 53, 56, 59.	6
Демократичний	3,4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51,52,57, 58.	17

Ключ до тест-опитувальником
У залежності від отриманих сум відповідей ступінь вираженості стилю буде різною: мінімальною (0-7 балів), середньої (8-1 балів), високої (14-20 балів). Якщо оцінки мінімальні по всіх трьох показниках, стиль вважається нестійким, невизначеним. У досвідченого керівника спостерігається комбінація стилів управління. На погляд автора, більш переважно поєднання авторитарного і демократичного стилів управління, коли менеджер застосовує гнучкі методи роботи з людьми і повсякденно стверджує ефективний стиль управління.
Для більш повної характеристики індивідуального стилю управління і подальшого його вдосконалення можна керуватися даними, наведеними нижче (таблиці 2.3).

Таблиця 2.3. Соціально-психологічна характеристика індивідуальних стилів управління

Сума ствердних відповідей	Ступінь вираженості управління
Авторитарний стиль управління
0-7 8-13 14-20	Мінімальна: виявляється в слабкому бажанні бути лідером, нестійких навичках менеджера, самовпевненості, впертості, прагненні доводити розпочату справу до кінця, критикувати відстаючих і нездатних підкорятися. Середня: відображає хороші лідерські якості, вміння керувати діями підлеглих, вимогливість і наполегливість, прагнення впливати на колектив силою наказу та попередженням, цілеспрямованість та егоїзм, поверхове ставлення до запитів підлеглих, небажання слухати пропозиції заступників. Висока: розкриває яскраво виражені лідерські якості і прагнення до одноосібної влади, непохитність і рішучість у судженнях, енергійність і жорсткість у вимогах, невміння враховувати ініціативу підлеглих та надавати їм самостійність, надмірну різкість в критиці і упередженість в оцінках, честолюбство та низьку сумісність з заступника ми, зловживання покараннями, пренебрежемте громадською думкою.
Ліберальний стиль управління
0-7 8-13	Мінімальна: нестійкий бажання працювати з людьми, невміння ставити перед підлеглими завдання та вирішувати їх спільно, невпевненість і нечіткість у розподілі обов'язків, імпульсивність у критиці недоліків підлеглих, слабка вимогливість і відповідальність. Середня: прагнення перекласти свої обов'язки на заступників, пасивність у керівництві людьми, невимогливість і довірливість, страх перед необхідністю самостійно приймати рішення, надмірна м'якість до порушників дисципліни, схильність до вмовлянь.
14-20	Висока: повна байдужість до інтересів колективу небажання брати на себе відповідальність і приймати складні рішення, невимогливість і самоусунення від управління, підвищена сугестивність і нерішучість, безпринципність і невміння відстоювати свою точку зору, відсутність цілей діяльності і конкретних планів, потурання, загравання, панібратство.
Демократичний стиль управління
0-7 8-13 14-20	Мінімальна: слабке прагнення бути ближче до підлеглих, співробітничати і вислуховувати поради помічників, спроби спрямовувати діяльність колективу через заступників та актив, деяка невпевненість у своїх розпорядчих якостях Середня: стійке прагнення жити інтересами колективу, виявляти турботу про персонал, надавати довіру заступникам та заохочувати їхню ініціативу, використовувати переконання та примус, прислухатися до думок персоналу. Висока: вміння координувати й спрямовувати діяльність колективу, надавати самостійність найбільш здатним підлеглим, всіляко розвивати ініціативу та нові методи роботи, переконувати й надавати моральну підтримку, бути справедливим і тактовним у суперечці, вивчати індивідуальні якості особистості та соціально-психологічні процеси колективу, розвивати гласність і критику, попереджати конфлікти і створювати доброзичливу атмосферу

Виходячи з результатів тесту та даних таблиці № 2.3 можна зробити висновок, що у керівника Студентського телебачення «Твіст» демократичний стиль управління з елементами ліберального і рідкісними вкрапленнями авторитарного стилів управління. Демократичний стиль має високу ступінь вираженості - 17 балів, в той час, коли ліберальний і авторитарний - 6 і 3 балів відповідно.
Як керівник, Баранова Д.В. вміє координувати і спрямовувати діяльність колективу, розвиває ініціативу і нові методи роботи. Вона надає моральну підтримку співробітникам, справедлива і тактовна у фахових суперечках, попереджає конфлікти і створює доброзичливу атмосферу в колективі.
У результаті дослідження встановлено, що даний керівник має прихильність до демократичного стилю управління.
Підтримує ініціативу працівників, сприяє тому, щоб підлеглі працювали самостійно; контролюючи результат, завжди помічає позитивну сторону роботи. Вирішуючи службові завдання разом з працівниками СТВ «Твіст», намагається створити хороші стосунки в колективі і завжди поводиться з підлеглими ввічливо, вміє наказати так, що хочеться виконати при цьому тиск з боку Баранової Д.В. абсолютно непомітно - все це сприяє підтриманню хорошого психологічного клімату в організації. Керівник Студентського телебачення намагається вирішувати всі разом з підлеглими, але термінові питання вирішує сам.

ВИСНОВОК
Стиль керівництва - це найбільш стійкий, типовий для даного керівника спосіб реалізації управлінських функцій, тобто спосіб взаємодії з підлеглими і вирішення виробничих завдань. У контексті управління стиль керівництва - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації.
У роботі були вивчені різні підходи до визначення стилю керівництва, на підставі яких проводилося визначення стилю керівництва керівника Студентського телебачення УГТУ-УПІ «Твіст» Баранової Дар'ї Володимирівни.
У результаті дослідження встановлено, що даний керівник має прихильність до демократичного стилю управління.
Керівник Студентського телебачення намагається вирішувати всі разом з підлеглими, але термінові питання вирішує сам. Вирішуючи службові завдання разом з працівниками СТВ «Твіст», намагається створити хороші стосунки в колективі і завжди поводиться з підлеглими ввічливо, здатна запобігти назріваючі конфлікти, вміє наказати так, що хочеться виконати при цьому тиск з боку Баранової Д.В. абсолютно непомітно - все це сприяє підтриманню хорошого психологічного клімату в організації. Намагається ставити кваліфікованих заступників замість себе, на яких можна покласти частину своїх обов'язків; якщо чогось не знає, то звертається за допомогою до підлеглих, не боячись визнати своє незнання в питаннях, наприклад, технічного характеру; зазвичай прислухається до критики вищестоящого керівництва і привчає до цього людей, які прибувають співробітників (критика - це можливість подивитися на себе з боку, побачити власні помилки і виправити їх, що в свою чергу підвищує професійні навички та якість продукту, що випускається - новин, фільмів). Відповідальність розподіляє між собою і підлеглими; регулярно говорить підлеглим про стан справ, про труднощі, які треба подолати. Підтримує ініціативу працівників, сприяє тому, щоб підлеглі працювали самостійно; контролюючи результат, завжди помічає позитивну сторону роботи. З таким керівником підлеглим цікаво працювати, але такого керівника досить складно впливати на стан дисципліни. Нездатність вплинути на дисципліну частіше за все відображається у несвоєчасному випуску відеопродукції. Але, незважаючи на це, в більшості випадків продукція виходить у термін, так як Баранова Д.В. змогла переконати працівників СТВ «Твіст» в тому, що інформація, яку вони намагаються донести до глядача, повинна бути, перш за все, актуальною. У критичних, екстремальних ситуаціях в разі потреби вона бере на себе всю відповідальність за швидке прийняття рішень.
Якби Баранова Дар'я Володимирівна взяла жорсткий курс адміністратора, то, можливо, СТВ «Твіст» незабаром перестав би існувати, оскільки матеріальний фактор мотиватором тут бути не може - офіційно співробітники не оформлені, і, отже, не отримують плату за свою працю. А, як відомо, не кожен студент здатний задарма віддавати весь свій вільний час і сили на роботу, яка не приносить ні матеріальної вигоди, ні можливості самовираження.
Таким чином, можна зробити висновок, що обраний стиль управління - найбільш підходящий в даній організації.

СПИСОК
1. Барташов. Особистість ділової людини: соціально-психологічний аспект. - М.: Справа, 2003. - С. 384.
2. Кравченко А.І., Кравченко К.А. Основи менеджменту: управління людьми. Навчальний посібник для студентів вузів. - М.: Академічний проект, 2003. - С. 400. - («Gaudeamus»)
3. Кричевський Р.Л. Якщо Ви - керівник ... - М., 1996. - С. 169.
4. Обозов М.М. Психологія менеджменту. - СПб., 1997. - С. 22.
5. Основи менеджменту: навчальний посібник / Л.В. Плахова, Т.М. Ануріна, С.А. Легостаєва и др. - М.: Кронуса, 2007. - С. 496.
6. О'Лірі Елізабет. Лідерство: Що потрібно знати руководітелю.10-хвилинний тренінг для менеджера. Пер. з англ. - М.: ЗАТ «Олімп-Бізнес», 2004. - С. 192.
7. Робоча книга практичного психолога: Технологія ефективної професійної діяльності / науч.редактор А.А. Деркач. - М., 1996. - С. 399
8. Шейнов В.П. діагностика управлінських здібностей / питання психології, 1997, № 2. - С. 134.
9. Григор'єв Р. Керівник і стиль управління. / / Комерсант - Влада. 2002. № 3. с. 23-25.
10. Ксенчук Є. Успіх бізнесу у ваших руках. / / Експерт. 2001. № 2. с. 34 - 40.
11. Столяренко М. Уміння керувати. / / Експерт - Урал. 2003. № 6. с. 16 - 22.