Найбільш часто зустрічається модель мотивації має три елементи:
1) потреби т.е.желанія, прагнення до певних результатів. Люди відчувають потребу в таких речах як одяг, будинок, особиста машина і т.д., але також і в "невловимих" речі як почуття поваги, можливість професійного росту і т.д.
2) цілеспрямоване поведінка - прагнучи задовольнити свої потреби, люди вибирають свою лінію цілеспрямованої поведінки. Робота в компанії - один зі способів цілеспрямованої поведінки. Спроби просунутися на керівну посаду - ще один тип цілеспрямованої поведінки, спрямованого на задоволення потреб у визнанні.
3) задоволення потреб - відображає позитивне почуття полегшення і комфортного стану, яке відчуває людина, коли його бажання реалізується.
У менеджменті значення приділяється також обліку рівнів мотивації. На рівні задовільної поведінки співробітники досягають того мінімуму, який виявляється прийнятним для керівництва. Для тих працівників, чий рівень мотивації характеризується відмінним поведінкою, робота є бажаною частиною, що приносить нагороди та задоволення [6].
Мотивацію, аналізовану як процес, можна представити у вигляді ряду послідовних етапів [7]:
- 1 етап - виникнення потреб-людина відчуває, що йому чогось не вистачає, він вирішує зробити якісь дії;
- 2 етап - пошук шляхів усунення потреб, визначення напрямів дій, як саме і якими засобами можна задовольнити потребу;
- 3 етап - визначення цілей (напрямів) дії. Відповідно до спрямованістю та силою прояву мотивів людина фіксує, що і якими засобами він повинен зробити, чого домогтися, що одержати, для того щоб задовольнити потребу;
- 4 етап - здійснення дії, тобто витрата зусиль для здійснення дії, що дозволяє здійснити потреба. При цьому може відбуватися коригування цілей, оскільки цілі і потреби можуть зазнати зміна в процесі здійснення дій;
- 5 етап - отримання винагороди за здійснення дії. Проробивши необхідну роботу, людина отримує те, що він може використовувати для задоволення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього. Тут виявляється, наскільки виконання дій забезпечило бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до діяльності.
- 6 етап - усунення потреби-людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.
Зауважимо, що навіть знання логіки процесу мотивації сповна не забезпечує вирішальних переваг в управлінні даним процесом [8].
Значним фактором є те, що мотиваційний процес мінливий, а його характер залежить від того, які потреби його ініціюють. При всьому тому, самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, нерідко всупереч один одному або, навпаки, посилюючи дії окремих потреб [9].
Ще один важливий фактор, який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним, - ця різниця мотиваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу на них однакових стимулів, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших воно може бути відносно слабким. Тоді даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей.
Однією з основних завдань управління є визначення мотивів діяльності кожного співробітника і узгодження цих мотивів з цілями підприємства.
Сприятливі оцінки виконаної роботи (позитивне підкріплення) підвищують самооцінку, мотивують трудову діяльність, посилюють творчу ініціативу. Заохочення вселяє віру у людини в себе, у свій потенціал, здібності, дає надію на успішне виконання нових завдань, що посилює прагнення, трудиться найкращим чином. Позитивне підкріплення формує установку, в рамках якої працівник прагне до такої лінії поведінки, до виконання таких завдань, до такої якості праці, за допомогою яких виправдовується його очікування справедливого винагороди. Одночасно він, безумовно, уникає таких дій, які можуть завершитися неприємними наслідками [10]. Потреби людини достатньо досліджені і представлені декількома теоріями мотивації, що відображають багатогранність і неоднозначність цього процесу.
1.2. Теорії мотивації
Існують різні теорії мотивації, що грунтуються на задоволенні потреб і спонукання людей до дій. Вони представлені у великій гамі. Економісти розділяють їх на два типи: змістовні і процесуальні теорії мотивації [11].
1.2.1.Содержательние теорії мотивації
Змістовні теорії мотивації аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Вони описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини. Найбільш широко відомими теоріями мотивації цієї групи є: піраміда Маслоу, теорія набутих потреб Мак-Клелланда, теорія ERG Альдерфера, теорія факторів Герцберга.
У відповідності з теорією ієрархії потреб Маслоу люди постійно відчувають різні потреби, які можна об'єднати в групи, що знаходяться в ієрархічному відношенні один до одного. Дані групи потреб Маслоу представив у вигляді піраміди.
До першого рівня потреб Маслоу зарахував фізіологічні, задоволення яких забезпечує людині елементарне виживання - в їжі, житло, відпочинок та ін Для цього необхідний мінімальний рівень заробітної плати і стерпні умови праці.
До другого рівня були віднесені потреби в безпеці і впевненості в майбутньому, задовольняються за допомогою заробітної плати, що перевищує мінімальний рівень, яка вже дозволяє купувати страховий поліс, робити внески в пенсійний фонд, а також через роботу в надійної організації, що надає співробітникам певні соціальні гарантії без задоволення першого і другого рівня, які можна вважати первинними, неможлива нормальна життєдіяльність людини.
На третьому рівні Маслоу розмістив соціальні потреби в підтримці з боку оточуючих, визнання заслуг людини, приналежності до тієї чи іншої спільності. Для їх задоволення необхідно його участь у груповій роботі, колективній творчості, увага з боку керівника, повагу товаришів.
Четвертий рівень утворюють потреби в самоствердженні, визнання з боку оточуючих.
Встановлення або оцінка незадоволених потреб людини; формулювання цілей, спрямованих на задоволення потреб; визначення дій, необхідних для задоволення потреб. Результат діяльності щодо задоволення потреби-потреба задовольняються шляхом придбання компетенції, завоювання авторитету, лідерства, популярності, отримання публічного визнання.
І, нарешті, на п'яту сходинку ієрархії Маслоу поставив потреби в самовираженні, реалізації своїх потенційних можливостей, причому відносно незалежно від вашого визнання. Для задоволення таких потреб людина повинна мати максимальну свободу творчості, вибору засобів і методів вирішення поставлених перед ними завдань. Але Маслоу не враховував впливу, який чинять за потребою ситуаційні фактори; наполягав на жорсткій послідовності при переході від одного рівня потреб до іншого лише в напрямку знизу-вверх; вважав, що задоволення потреб верхньої групи призводить до послаблення їх впливу на мотивацію.
Д. Мак-Келланд висунув теорію, де представлені зовнішні рівні потреб Маслоу, причому вже без ієрархічності. Вона описує потреби, які є набутими, що розвиваються на основі навчання і життєвого досвіду і що роблять помітний вплив на поведінку людини. Автор виділив три види потреб: досягнення, співучасті і володарювання.
Потреба в досягненні проявляється як прагнення людини досягати поставлених цілей більш ефективно, ніж раніше. Причому люди будуть працювати ефективно тільки в тому випадку, якщо мети реально досяжні і гарантовано отримання результату. Крім того, менеджеру необхідно врахувати, що цілі, поставлені працівником самостійно, досягаються з більшою активністю.
Потреба співучасті проявляється у вигляді прагнення до дружніх відносин з оточуючими. Люди з високим ступенем даної потреби бажають отримати схвалення і підтримку з боку оточуючих, стурбовані тим, як про них думають інші. Для успішної організації роботи таких членів колективу необхідно створювати умови, що дозволяють їм регулярно отримувати інформацію про реакцію оточуючих на їх дії та надавати їм можливість активної взаємодії з широким колом людей.
Потреба панувати проявляється у прагненні контролювати ресурси і процеси. Особи з високим рівнем даної потреби можуть бути розділені на дві групи.
1) ті, хто прагне до влади заради самої влади. Їх приваблює можливість командувати іншими, а інтереси організації для них часто відходять на другий план і втрачають сенс;
2) ті особи, які прагнуть до влади заради вирішення організаційних завдань і виконання відповідальної керівної роботи. У даному випадку володарювання - це засіб досягнення цілей організації.
Мак-Келланд вважав, що для успіху менеджера найбільше значення має потребу владарювання другого типу. Загалом, наявність даної потреби в людини призведе до успіху всієї організації. Потреби досягнення, співучасті і володарювання, що розглядаються Мак-Келландом, мають різну ступінь впливу на мотивацію людини. У залежності від того, в якому співвідношенні ці потреби знаходяться в мотиваційній структурі людини, менеджер обирає ту чи іншу концепцію мотивування.
Порівняно новою концепцією в рамках змістовного підходу до мотивації вважається теорія ERG Альдерфера. На відміну від ієрархії потреб Маслоу автор виділяє три групи потреб: існування, зв'язку, зростання. Перше, це потреби існування, приблизно відповідають двом нижнім групам потреб піраміди Маслоу. Наступні, це потреби зв'язку, націлені на підтримку контактів, визнання, самоствердження, набуття підтримки, групової безпеки, що охоплюють третю, а також частково другу і четверту її щаблі. І, нарешті, потреби зростання, що виражаються в прагненні людини до визнання і самоствердження, в основному еквівалентні двом верхнім щаблях піраміди Маслоу.
Аналогічно Маслоу Альдерфер розглядає потреби в рамках ієрархії, але на відміну від нього вважає можливим перехід від одного їх рівня до іншого в різних напрямках. У разі незадоволення потреби верхнього рівня посилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, що перемикає увагу людини на цей рівень. Отже, існує рух як зверху вниз, так і знизу вгору. Процес руху вгору за рівнями потреб Альдерфер називає процесом фрустації, тобто поразки у прагненні задовольнити потребу. Теорія Альдерфера дуже значуща для практики управління, так як вона відкриває для менеджера перспективи пошуку ефективних форм мотивування, що співвідносяться з більш низьким рівнем потреб, якщо немає можливості створити умови для задоволення потреб більш високого рівня.
Ще однією концепцією в рамках змістовного підходу є теорія двох факторів Герцберга, який запропонував дві «школи», де показувалося зміна стану потреби: перша - від задоволеності до відсутності задоволеності і друга - від відсутності незадоволеності до незадоволення. Потреби Герцберг теж розбив на дві групи:
1) мотиваційні чинники (або фактори задоволення) - це досягнення, визнання, відповідальність, просування, робота сама по собі, можливість росту;
2) «гігієнічні» чинники (або фактори умов праці) - це заробітна плата, безпеку на робочому місці, статус, правила, розпорядок і режим роботи, якість контролю з боку керівництва, відношення з колегами і підлеглими.
Відповідно до теорії Герцберга, поліпшення умов праці не буде мотивувати працівників. Герцберг пояснює, що якщо ми хочемо дійсно стимулювати людей, необхідно думати про винагороду, пов'язаному з визнанням, досягненнями і особистим професійним зростанням, бо надання тільки гігієнічних факторів просто буде усувати незадоволення і не робити нічого, щоб стимулювати службовців в позитивному плані. Таким чином, можна зробити висновок, що процес «незадоволеність - відсутність незадоволеності" визначається впливом гігієнічних факторів. Для того щоб домогтися мотивації працівників, керівник повинен забезпечити наявність мотивуючих факторів. Процес «незадоволеність - відсутність незадоволеності» знаходиться в основному під впливом цих факторів. Отже, присутність мотиваційних чинників надає стимулюючий вплив на результативність праці. У той же час відсутність цих факторів не стає демотивуючим моментом.
На основі даної концепції робиться висновок, що за наявності у працівників почуття незадоволеності менеджер повинен звернути увагу на «гігієнічні» чинники, які викликають незадоволеність, і робити все для того, щоб усунути цю незадоволеність. Для стимулювання діяльності працівників менеджер повинен сконцентрувати увагу на приведення в дію мотивуючих факторів.
Таким чином, в Теорії Мак-Клеланда, Альдерфера і Герцберга розглядають мотивацію з різних точок зору, всі вони, як правило, базуються на теорії Маслоу, яка дає загальне уявлення про зміст мотивації. Основним недоліком усіх теорій змістовної концепції є те, що вони приділяють увагу аналізу факторів, що пояснюють мотивацію, але не розглядають механізму її діяльності. Цей недолік подоланий авторами процесного підходу. Теорії мотивації, розглядають динаміку взаємодії різних мотивів, тобто те, як ініціюється і направляється поведінку людини, називають теоріями процесу мотивації. Ці теорії дозволяють дізнатися те, як будується процес мотивації і як можна здійснювати мотивування людей на досягнення бажаних результатів.
1.2.2. Процесуальні теорії мотивації
Основні процесуальні теорії мотивації: В. Врума, Адамса і Е. Лока, а також об'єднує всі концепції модель Портера-Лоулера.
Теорія очікування Врума базується на тому, що людина сподівається на задоволення своїх потреб і, відповідно до очікуваним результатом, планує рівень витрачених зусиль. У своїй концепції Врум спробував пояснити, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з кількома можливостями, і скільки він готовий витратити зусиль для досягнення результату [12].
Уявлення людей про те, якою мірою їхні дії приведуть до певних результатів, отримали назву очікування, і воно визначається виходячи з аналізу ситуації, знань, досвіду, інтуїції, здатності оцінити обстановку і свої можливості і значно впливає на активність людини і його прагнення до досягненню поставленої мети.
Оскільки очікування є ймовірною категорією, його числова характеристика змінюється в діапазоні від 0 до 1. В. Врум виділяє очікування 2-х типів:
а) очікування людини, що планований рівень витрачених зусиль приведе до досягнення бажаного результату. Такі очікування отримали назву очікування результатів. У даному випадку Врум підкреслює взаємозв'язок: затрати праці - результати;
б) очікування справедливої ​​винагороди за досягнутий рівень результатів. Тут підкреслюється взаємозв'язок: результати - винагорода. Крім того, для пояснення мотивації до праці теорія очікування вводить поняття валентності [13].
В. Врум стверджує, що підсумкова оцінка, визначає мотивацію людини, інтегрує в собі оцінки ймовірності того, що, 1) працівник зможе впоратися з поставленим завданням (очікування результатів (З - Р)), 2) що його успіх буде помічений керівником і належним чином винагороджений (очікування справедливої ​​винагороди (Р - В)); 3) оцінку можливого винагороди (валентність).
Відповідно до цього Єгоршин [14] виводить формулу: Мотивація = (З - Р) * (Р - В) * валентність [15].
Оцінюючи теорію очікування, багато автори переконані, якщо значення будь-якого з трьох факторів для визначення мотивації буде мало, то мотивація буде слабкою. Інший концепцією в рамках процесного підходу є теорія справедливості Дж. Адамса, де автор стверджує, що на мотивацію людини значною мірою впливає справедливість оцінки його поточної діяльності та її результатів як в порівнянні з попередніми періодами, так і, що найголовніше з досягненнями інших людей . Людина суб'єктивно визначає ставлення отриманого результату або винагороди до затрачених зусиль, а потім співвідносить його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. На думку Адамса, кожен суб'єкт завжди подумки оцінює відношення:
Індивідуальні доходи Доходи інших осіб
Індивідуальні витрати * Затрати інших осіб
Якщо в результаті зіставлень він робить висновок, що порушень немає, то мотивуючі фактори діють нормально, якщо ж вони виявляються, то відбувається демотивація особистості, в результаті чого ефективність праці знижується і людина починає, щоб «відновити справедливість», - знижувати ділову активність, вимагати підвищення заробітної плати і поліпшення умов праці, просування по службі і т. д. Але якщо людям переплачують, то свою поведінку вони міняти не схильні. Теорія справедливості дозволяє зробити кілька важливих висновків для практики управління людьми. Керівник повинен не тільки прагнути бути справедливим, створювати атмосферу рівності, але й добре знати, чи вважають працівники, що винагорода будується на рівній і справедливій основі.
До процесного підходу належить також теорія постановки цілей Е. Лока. Теорія виходить з того, що люди суб'єктивно в тій чи іншій мірі сприймають мета організації як свою власну і прагнуть до її досягнення, отримуючи задоволення від виконання вимагається для цієї праці. Причому її результативність багато в чому визначається такими характеристиками цілей, як прихильність до них, їх прийнятність, складність і т. п [16].
До теорії постановки цілей близька за духом концепція партисипативного управління, яка виходить з того, що людина отримує задоволення від участі в справах організації і в результаті не тільки працює з підвищеною ефективністю, а й максимально розкриває свої здібності [17]. Л. Портер і Е. Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорій очікування і справедливості. Теорія Портера-Лоулера грунтується на припущенні, що сама робота є джерелом задоволення потреб, але при цьому підкреслюється важливість винагороди за роботу як елемента мотивації. Теорія очікування, справедливості, постановки цілей і модель Портера-Лоулера пояснюють те, як слід впливати на людей, щоб спонукати їх до результативної роботи; дають менеджерам ключ до побудови дієвої системи мотивування людей.
Викладені теорії говорять про те, що відсутнє будь-яке канонизированное вчення, що пояснює, що лежить в основі мотивації людини і чим вона визначається. Незважаючи на принципову відмінність, всі теорії мають щось схоже, що дозволяє зробити певні висновки для створення ефективної системи мотивації [18].
Таким чином, слід зробити такі висновки по першому розділі.
Мотивація - процес спонукання людини до діяльності в ім'я досягнення певних цілей. Процес мотивації заснований на функціях і властивостях (елементах) свідомості та психіки і включає сприйняття і оцінювання ситуації, цілепокладання, вироблення рішень, очікування результатів дій та їх свідому коригування. Мотивація займає одне з центральних місць у системі управління будь-яким соціально-економічним об'єктом, вона є однією з функцій управління разом з іншими функціями, такими як планування, організація, контроль, прийняття рішень і ін Однією з основних завдань управління є визначення мотивів діяльності кожного співробітника та узгодження цих мотивів з цілями підприємства. Мотивацію як процес можна представити у вигляді ряду послідовних етапів, спочатку це виникнення потреб, на завершення - усунення потреби. Мотивування - це процес впливу на людину для спонукання його до конкретних дій за допомогою спонукання в ньому певних мотивів.
Потреби людини достатньо досліджені і представлені декількома теоріями мотивації, що відображають багатогранність і неоднозначність цього процесу. Існує два типи теорій мотивації: змістовні і процесуальні теорії мотивації. Змістовні теорії мотивації аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Вони описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини (піраміда Маслоу, теорія набутих потреб Мак-Клелланда, теорія ERG Альдерфера, теорія факторів Герцберга). Основні процесуальні теорії мотивації: В. Врума, Адамса і Е. Лока, а також об'єднує всі концепції модель Портера-Лоулера.

2.Методи стимулювання і мотивації на підприємстві
Серед методів мотивування персоналу є широке розмаїття і залежність від опрацьованості системи мотивування на підприємстві, загальної системи управління та особливостей діяльності самого підприємства.
Є такі методи мотивування ефективного трудового поведінки як: матеріальне заохочення; організаційні методи; морально-психологічні.
Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем мотивує ініціативу людей, формує в них прихильність організації, привертає до неї нових працівників [19].
Керівника повинен вміти розпізнавати потреби працівників.
На нашу думку, потреба нижчого рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поведінку людини.
Безумовно, що ні одна система матеріальної винагороди не може повністю враховувати характер і складність праці, особистий внесок працівника і весь обсяг роботи, оскільки багато трудові функції взагалі не фіксуються в нормативних актах і посадових інструкціях [20]. Існують не тільки економічні (матеріальні) способи мотивації, але є й не економічні, до таких належать: організаційні та морально-психологічні.
Організаційні способи мотивації (мотивування): участь у справах організації (зазвичай в соціальних); перспектива придбати нові знання і навички; збагачення змісту праці (забезпечення більш цікавою роботою з майбутньою можливістю посадового і професійного зростання).
Морально-психологічні методи мотивування: створення умов для формування професійної гордості, особистої відповідальності за роботу (наявність відомої частки ризику, можливість домогтися успіху); присутність виклику, забезпечення можливостей виразити себе в праці, визнання (особисте і публічне, а так само цінні подарунки, почесні грамоти, Дошка пошани і т.п.). За особливі заслуги - нагородження орденами та медалями, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань та інших; високі цілі, надихаючі людей на ефективну працю (будь-яке завдання повинно містити в собі елемент виклику); атмосфера взаємної поваги, довіри.
Оригінальним комплексним методом мотивації є просування на посаді. Тим не менше цей метод внутрішньо обмежений, з огляду на те, що:
1) у організації число посад високого рангу обмежене;
2) просування по службі вимагає підвищених витрат на перепідготовку. У практиці управління, зазвичай, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для більш ефективного управління мотивацією необхідно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів [21].
На нашу думку, в умовах ринку економічні методи управління обов'язково отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних мотивів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість повніше поєднувати особисті інтереси з робочими цілями. Тим не менш, акцентування уваги на економічних методах мотивування, часто призводить до зниження уваги до соціально-психологічних аспектів мотивації, що визначає внутрішню мотивацію персоналу.
Вищевказана класифікація методів мотивування класична, але в сучасному менеджменті застосовуються й інші угруповання методів мотивування. У ширшому ракурсі, всі методи мотивування групуються в наступні чотири види [22]:
1) економічні мотиви всіх типів (зарплата у всіх її різновидах, включаючи контрактну, премії, пільги, страховки, безпроцентні кредити і т.п.). Успішність їхнього впливу визначається тим, наскільки колектив розуміє принципи системи, визнає їх справедливими, якою мірою дотримується невідворотність заохочення (покарання) і результатів роботи, їх тісний зв'язок у часі.
2) управління за цілями. Ця система широко використовується в Америці і передбачає встановлення для особистості або групи ланцюга цілей, які сприяють вирішенню головного завдання організації (досягнення певних кількісних або якісних рівнів, підвищення кваліфікації персоналу тощо). Досягнення кожної мети автоматично означає підвищення рівня зарплати або іншу форму заохочення.
3) збагачення праці - ця система більшою мірою відноситься до неекономічних методів й означає надання людям більш змістовної, перспективної роботи, значної самостійності у визначенні режиму праці, використанні ресурсів. У багатьох випадках до цього додається і зростання оплати праці, не кажучи вже про соціальний статус.
4) система участі - в даний час існує в різних формах: від широкого залучення колективу до прийняття рішень з найважливіших проблем виробництва і управління (Японія) до співучасті у власності шляхом придбання акцій власного підприємства на пільгових умовах (США, Англія).
У межах цих груп методів у наш час розробляються окремі методики і системи мотивування персоналу.
Далі хотілося б охарактеризувати таке важливе поняття як "стимул". Cтімул - це зовнішнє спонукання до дії, причиною якого є інтерес (матеріальний, моральний, особистий або груповий), частіше за все матеріальну винагороду певної форми. Стимули виконують роль важелів впливу або носіїв «роздратування», що викликають дію певних мотивів [23]. Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається стимулюванням. Стимулювання виконує на підприємстві важливу роль дієвих мотиваторів або основних носіїв інтересів працівників. Воно принципово відрізняється від мотивування.
Сутність даного відмінності в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. При цьому чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання [24]. Процес використання стимулів на різних етапах організації та управління виробництвом також повинен бути різним. Мотивація і стимулювання персоналу роблять значний вплив на розвиток у працівників таких важливих характеристик їх трудової діяльності, як якість роботи, результативність, старанність, старанність, наполегливість, сумлінність і т.д.
Спільними стимулами, що спонукають людину краще працювати є: гроші; повага; самоствердження, відчуття приналежності до організації; приємна робоча обстановка; похвала; гнучкий графік роботи; усвідомлення себе членом команди; дозвіл приходити на роботу в повсякденному одязі; можливість внесення ідей і пропозицій; службові відрядження; необов'язковість відряджень і поїздок; можливість вчитися; кар'єра; товариські відносини; визнання заслуг; винагороду; можливість працювати вдома; знижки в магазинах компанії; незалежність; премії; творча атмосфера; подяку за понаднормову роботу; почуття впевненості в роботі; співпрацю з іншими людьми ; усталений робочий процес; довіру керівництва. Врахувати розходження в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. Якщо керівник буде враховувати наведені нижче фактори, у нього є шанс отримати підтвердження максимальної кількості своїх підлеглих. Ідеальна робота повинна: ​​мати мету, тобто приводити до певного результату; оцінюватися по службі як важлива і варта бути виконаною; давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах); забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці; приносити справедливе з погляду працівника винагороду. Вибудувана на орієнтуванні з цими принципами робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.
Стимулювання як метод впливу на трудову поведінку опосередковано через його мотивацію. При стимулюванні спонукання до праці відбувається у формі компенсації за трудові зусилля. Вплив через стимули зазвичай виявляється сильніше прямого впливу, але по своїй організації воно складніше останнього [25].
Матеріальні методи стимулювання і мотивації
Найважливіше соціально-економічне значення для кожного підприємства в умовах ринкових відносин набуває вибір раціональних форм і систем оплати праці персоналу. Форми і системи оплати праці працівників створюють на всіх рівнях господарювання матеріальну основу розвитку людського капіталу, раціонального використання робочої сили та ефективного управління персоналом всіх категорій. Винагорода персоналу за працю або компенсація працівникам витрачених зусиль відчутно в залученні трудових ресурсів на підприємства, в мотивуванні, використанні і збереженні необхідних спеціалістів в організації або на фірмі.
Неефективна або несправедлива система винагороди може викликати в працівників незадоволеність як розмірами, так і способами визначення і розподілу доходів, що може спричинити зниження продуктивності праці, якості продукції, порушення трудової дисципліни і т.п. [26] Зв'язок винагороди працівників з фактичними результатами виробничої діяльності тих чи інших організацій втілюється у життя за допомогою використовуваних ними форм і систем зарплати. Вони визначають механізм залежності винагороди кожного працівника від результативності від трудової діяльності [27]. У залежності від того, в яких економічних показниках вимірюються витрати або результати праці, розрізняють погодинну і відрядну форми оплати праці персоналу. При погодинній оплаті розмір винагороди працівника залежить від фактично відпрацьованого робочого часу, а при відрядній - від обсягу виконаних робіт та послуг.
У сучасній практиці часто використовуються змішані системи зарплати - одна частина винагороди кожного працівника залежить від результатів роботи групи (звичайно змінна), а інша - від індивідуальних особливостей (постійна, посадовий оклад).
Безтарифна система оплати праці ставить заробіток робітника в повну залежність від кінцевих показників роботи всього трудового колективу. Тому застосовувати цю систему можна лише там, де ці результати можуть бути точно уточнені і є спільна зацікавленість і відповідальність за кінцеві результати праці. Значним фактором у цих умовах є довіра всіх членів колективу один до одного і керівникові. Працівникам присвоюється певний кваліфікаційний рівень, але ніякої відповідної тарифної ставки не встановлюється.
Комісійна система оплати праці застосовується для працівників, які працюють за угодами та договорами. У цьому випадку оплата встановлюється у вигляді фіксованої частки доходу, отримуваного підприємством від реалізації продукції (послуг), виробленої працівником.
Система оплати праці, заснована на плаваючих окладах, припускає, що за результатами роботи даного місяця у наступному місяці для фахівців утворюються нові посадові оклади.
Системи оплати праці на малих підприємствах, предметом діяльності яких є надання сервісних послуг, консалтинг, інжиніринг, можливе застосування так званої ставки трудового винагороди [28].
Справедливість - це дотримання принципів правильності, неупередженості, чесності. Люди співвідносять розмір своєї платні з тим, що мають оточуючі. Відчуття, що у винагороді за виконану роботу має місце несправедливість, може серйозно погіршити мотивацію. Політика справедливої ​​винагороди має досить вагома підстава. В даний час одним з найсильніших стимулів у роботі стає усвідомлення того, що ваша праця, на відміну від зусиль колег, оцінено справедливо [29].
Несприятливі умови праці, якщо їх практично неможливо поліпшити, повинні компенсуватися працівникові перш за все за рахунок збільшення часу відпочинку, додаткового безкоштовного харчування на виробництві, профілактичних і лікувальних заходів. Доплати за змінність встановлюються за роботу в вечірні та нічні зміни. Доплати за рівень зайнятості протягом зміни вводяться переважно для багатоверстатників, наладчиків і ремонтного персоналу. Також доплати встановлюються за суміщення професій (функцій).
Надбавки за продуктивність вище норми у формі відрядного приробітку можуть мати місце, якщо причиною перевиконання норм з'явилася наявність у працівника здібностей до даної роботи, перевищують середній рівень. Встановлюються надбавки за особистий внесок у підвищення ефективності.
Крім зарплати є ще один засіб мотивації - внутріфірмові пільги:
1) оплата фірмою медичних послуг;
2) страхування на випадок тривалої втрати працездатності;
3) повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи і назад;
4) надання своїм працівникам безвідсоткових позик або позик з низьким рівнем відсотка;
5) надання права користування транспортом фірми;
6) відпустку;
7) членство в клубах;
8) консультування з юридичних, фінансових та інших проблем;
9) харчування під час роботи;
10) інші витрати.
Ще один вид винагороди - преміальні виплати (бонуси). При розподілі серед співробітників частини прибутку використовуються обидва види мотивації: викликається почуття причетності зі справами компанії за допомогою матеріальної винагороди [30].
Ми вважаємо, що потрібно попереджати незадоволеність, викликану підвищеною увагою до винагороди. Потрібно, щоб компанія проводила політику нерозголошення розмірів платні і роз'яснювала це співробітникам.
Практика мотивації співробітників фірм за допомогою подарунків поширена, але за умови, що подарунки відповідають своєму призначенню. Подарунки нехай і недорогі, здатні стимулювати людей. Вони розуміють, що керівництво бачить в них не безликих працівників, а зауважує лояльність і старанність кожного. Також фірма може або безкоштовно надати свої товари та послуги, або запропонувати за них значну знижку [31].
Нематеріальне стимулювання на підприємстві
Проблематика стимулювання є досить актуальною і в зв'язку з цим, сучасний менеджер повинен стабільно відзначати цінність працівника для колективу, присутність у нього творчого потенціалу, позитивних сторін, хороших якостей, досягнуті результати. Ця оцінка повинна бути максимально об'єктивно і спиратися на конкретні, точні показники і дані, а не на загальні враження.
З огляду на те, що розробка системи стимулів у ринкових умовах у Росії є одним з найбільш важливих резервів управління компаніями, потрібно не забувати, що матеріальні чинники далеко не завжди виходять на перший план і не можуть бути єдиною формою винагороди за працю. Головне - привабливість праці, його творчий характер.
Відрізняються різноманіттям нематеріальні стимули, вони поділяються на три групи: соціальні, моральні, творчі. На нашу думку, використовуючи їх у комплексі, можна домогтися високої ефективності.
Що стосується, соціальних стимулів, то вони пов'язані з потребою працівників у самоствердженні, з їх прагненням займати певне суспільне становище, з потребами в певному обсязі влади. Ці стимули характеризуються можливістю брати участь в управлінні виробництвом, працею та колективом, приймати рішення; перспективами просування по службових сходах, можливістю займатися престижними видами праці [32]. Моральні стимули до праці пов'язані з потребами людини в повазі з боку колективу, у визнанні його як працівника, як морально схвалюваної особистості. Визнання може бути особистим або публічними.
Особисте визнання - особливо відзначилися працівники відзначаються в спеціальних доповідях вищого керівництва організації, їм гарантується право підпису в документах, у розробці яких вони брали участь, такі працівники з нагоди свят та ювілейних дат персонально вітають адміністрацією. Публічне визнання - широке поширення інформації про здобутки працівників у багатотиражних газетах, які випускають організації, на спеціальних стендах («Дошках пошани»), нагородження особливо відзначилися людей спеціальними знаками, грамотами. Часто публічне визнання супроводжується преміями, цінними подарунками і т.д.
До моральним стимулам також відносяться похвала і критика.
Соціально-психологічні стимули випливають з тієї особливої ​​ролі, яку відіграє спілкування в житті людини. Адже саме спілкування є корінною потребою та умовою нормальної життєдіяльності людини. У зв'язку з цим, комфортний клімат у колективі, що забезпечує нормальне спілкування, дає можливість самореалізуватися людині, з'являється прекрасним стимулом до відчуття задоволеності працівника в праці.
На нашу думку, менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливо виділити можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Слід забезпечити різноманітність умінь і навичок.
Необхідно збагачення праці - тобто надання людині такої роботи, яка давала б можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язки деяких функцій планування і контролю за якістю основній, а іноді й суміжній продукції. Працівникам потрібно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків.
Можливість постійно вдосконалюватися - найважливіший стимул, який дозволяє людям багато років творчо виконувати одну й ту ж роботу на одному і тому ж підприємстві. Потрібно постійно підвищувати кваліфікацію співробітників і організовувати для працівників контакти з людьми, у яких можна чогось повчитися.
Забезпечення цілісності роботи. Працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, звичайно, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми.
Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає, як конкретно будуть використані результати його праці, він починає відчувати важливість власної роботи, що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Збільшення автономії. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників (за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення).
До критики слід підходити розбірливо, вона повинна стимулювати дію людини, спрямоване на усунення недоліків і упущень. Це можливо тільки за умови повної об'єктивності.
Значна частина ефективного менеджменту полягає в умінні хвалити співробітників [33]. Відсутність обгрунтованої критики призводить до того, що невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Постановка цілей або цільове управління передбачає, що вірно поставлена ​​мета шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника. Основна ідея цільового управління полягає в тому, що керівник ставить своєму співробітникові завдання, яку вони спільно обговорюють. Такий процес стимулює зростання співробітника, оскільки він розуміє, чого чекає від нього керівництво [34].
Поліпшення умов праці - найгостріша проблема сьогоднішнього дня. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, а й мотивом, який примушує працювати з певною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком певної продуктивності праці та її ефективності.
На виробництві ергономіка ув'язується не тільки з комфортом, але й з безпекою. Оснащення робочого місця пристосуваннями для зручності та безпеки дозволяє підняти продуктивність праці, зменшуючи незадоволеність роботою і згладжуючи висунуті співробітниками претензії. Це одночасно показує турботу керівництва про здоров'я та безпеку людей, що теж є важливим моральним стимулом.
Створення сприятливих санітарно-гігієнічних умов праці безпосередньо впливає на трудову культуру працюючих. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі: ліквідувати непотрібні речі на місцях; правильно зберігати потрібні предмети; постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці; постійна готовність робочого місця до проведення роботи; засвоїти дисципліну і виконувати перелічені принципи [35 ].
Деякі види робіт вимагають постійних контактів, інші ж - повної зосередженості і тиші. Але будь-якій людині необхідно хоча б короткий усамітнення. Існує кілька способів, як створити більш спокійну робочу обстановку: можна ввести гнучкий графік роботи, що дозволяє одним співробітникам раніше приходити і йти, а іншим - починати і закінчувати роботу пізніше; виділити кабінет [36] для співробітників, що працюють над завданням, яке вимагає особливої ​​зосередженості ; якщо підганяють терміни допустимо дозволити людям працювати вдома.
Надання академічної відпустки раз на кілька років також є стимулюючим засобом [37]. Такі відпустки дозволяють хорошим працівникам підвищувати кваліфікацію за рахунок читання спеціальної літератури та ін або просто розслабитися і знайти нові ідеї для своєї роботи.
Одна з найбільш популярних на сьогоднішній день стратегій мотивації - створення команди [38]. Підвищення - гарну винагороду за успішну роботу з урахуванням супутніх змін в зарплаті, званні, повноваженнях, але підвищення в якості сильного стимулу повинні бути добре обдуманими [39].
Зауважимо, що між матеріальними і нематеріальними стимулами є діалектичний зв'язок [40].
Таким чином, по другому розділі слід зробити такі висновки.
Існують такі методи мотивування ефективного трудового поведінки як: матеріальне заохочення; організаційні методи; морально-психологічні. Щоб більш ефективно управляти мотивацією потрібно використовувати в управлінні підприємством всі три групи методів.
Стимул - це зовнішнє спонукання до дії, причина якого - інтерес (матеріальний, моральний, особистий або груповий), частіше це матеріальну винагороду. Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається стимулюванням, воно відіграє важливу роль дієвих мотиваторів або основних носіїв інтересів працівників і принципово відрізняється від мотивування, тому що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування і чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засобів управління людьми застосовується стимулювання [41]. Стимулювання як метод впливу на трудову поведінку опосередковано через його мотивацію. При стимулюванні спонукання до праці відбувається у формі компенсації за трудові зусилля. Матеріальні та нематеріальні стимули взаємно доповнюють і збагачують один одного.

3. Аналіз системи мотивації на ТОВ «Будівельник»
3.1. Загальна характеристика підприємства ТОВ «Будівельник»
ТОВ «Будівельник» знаходиться за адресою: м. Санкт-Петербург, вул. Іванівська, 21. Товариство засноване в 2001 році.
Цілями діяльності Товариства є розширення ринку товарів і послуг, а так само отримання прибутку.
Товариство здійснює такі види діяльності: будівництво; юридичне і фінансове (консалтингове) обслуговування; реконструкція складних об'єктів; виробництво і реалізація товарів народного споживання та продукції виробничо-технічного призначення.
У 2002 році в порівнянні з 2001 відбулося зростання виручки від реалізації на 2502 тис.руб. або на 36,5%.
Зауважимо, що прибуток в 2002 збільшилася всього на 14 тис.руб., Що позначилося на зменшенні показника рентабельності продукції, який знизився на 2,3% і склав в 2002 р. 6,9%.
У 2002 р. відбулося зменшення рентабельності продажів відбулося за рахунок будівельної діяльності ТОВ «Будівельник», незважаючи на збільшення обсягу реалізації в порівнянні з 2001 роком в 1,34 рази, сталося падіння показників прибутку і рентабельності склали відповідно у 2001 році 331 тис. руб. і 5,6%, у 2002 році 182 тис. руб. і 2,3%, в свою чергу консалтингове напрямок діяльності підприємства розвивається дуже динамічно, збільшення виручки від реалізації у 2002 році в порівнянні з 2001 на 51,6%, рентабельність продажів в 2002 році - 31,3%.

3.2. Аналіз рівня мотивації у ТОВ «Будівельник»
Керівництво ТОВ «Будівельник» для стимулювання праці працівників використовує економічні, соціальні та адміністративні методи мотивації.
Дуже істотним економічний метод мотивації на підприємстві - зарплата, яка нараховується за почасово-преміальною і відрядної систем оплати праці. Використання прямого індивідуальної відрядної системи оплати праці передбачає, що розмір заробітку робітника визначається кількістю виробленої їм за певний відрізок часу продукції. Вся вироблення робочого оплачується по одній постійної відрядної розцінки. Зважаючи на це заробіток робітника збільшується прямо пропорційно його виробленні. Для керівників, фахівців і службовців використовується система посадових окладів. Посадовий оклад - абсолютний розмір заробітної плати, встановлений відповідно до займаної посади. Крім окладу виплачується премія, пов'язана з результативністю підприємства (розмір премії не перевищує 40% посадового окладу). Працівникам виплачується одноразова винагорода за вислугу років, вона виплачується робітникам, керівникам та службовцям, які пропрацювали на цьому підприємстві повний календарний рік. Крім того працівникам виплачуються доплати і надбавки: оплата за весь час понаднормової роботи і у вихідні дні провадиться в подвійному розмірі; доплата за бригадирство в розмірі 20% від тарифної ставки; доплата за класність. Також, працівникам підприємства виплачується матеріальна допомога на похорон, і у зв'язку з важкими матеріальними умовами.
На підприємстві проводяться такі заходи з соціальної мотивації: підвищення кваліфікації співробітників підприємства (навчання оплачує підприємство), надання допомоги робітницям, суворе дотримання гарантій, встановлених у законодавстві про працю для працюючих жінок-матерів.
З метою дотримання трудової виробничої дисципліни застосовується адміністративна мотивація у вигляді накладення стягнень, попереджень, доган, суворих доган, штрафів, звільнення з роботи.
Методом опитування були отримані дані про ефективність використання системи мотивації в цілому і окремих елементів зокрема.
Основними методами стимулювання персоналу є економічні, серед яких: система оплати праці; система умов роботи. залучення працівника в управління виробництвом; МВО (управління за цілями); використання ефективних систем комунікацій, на думку працівників використовується недостатньо ефективно або взагалі не використовується.
Розподіл оцінок персоналом методів стимулювання праці, використовуваних менеджментом, відображено в додатку 1.
Менеджмент компанії має систему мотивації персоналу основними компонентами, якої є: створення умов праці, створення системи оплати праці; формування сприятливих відносин у колективі; надання самостійності в роботі і попит за результат.
На підприємстві стиль управління - авторитарний, тим не менш, заснований на підходах компетентності, справедливості та поваги до людської гідності.
У додатку 1 показана оцінка персоналом методів стимулювання, які використовує керівництво ТОВ "Будівельник", результати свідчать про незадоволеність персоналу, зокрема, питаннями організації системи оплати праці.
Оплата праці - складовий елемент системи мотивації персоналу і всієї системи управління підприємством у цілому. Значить, доцільно розглядати даний компонент з точки зору системного підходу. Зіставлення цілей діяльності керівництва компанії і цілей стимулювання і оплати праці дозволяє зробити висновок про їх взаємозв'язку і взаємозалежності.
До складу корпоративних цілей входить положення про стимулювання новаторської діяльності, підприємливості та ініціативи персоналу, підвищення ними інтенсивності праці з метою підвищення ефективності діяльності підприємства і на цій основі створення умов життя і роботи співробітників корпорації.
Положення «Про оплату праці працівників підприємства ТОВ« Будівельник »говорить:" Система оплати праці призначена для введення матеріальних важелів стимулювання новаторської діяльності, розвитку підприємливості, заохочення ініціативи та інтенсивності праці та розширення поля посадових обов'язків персоналу ".
Таким чином, мета системи оплати праці, проголошена менеджментом підприємства - стимулювання діяльності персоналу, корелює з корпоративними цілями.
На нашу думку, перед системою оплати стоять наступні завдання:
1) Підвищення інтенсивності праці робітника;
2) Зацікавленість працівника у збільшенні інтенсивності праці, для досягнення високого кінцевого показника діяльності підприємства;
3) Диференційований підхід в оцінці праці працівника;
4) Контроль та оцінка діяльності співробітника;
5) Попередження відхилень у роботі персоналу, пов'язаних зі ставленням до виконання службових обов'язків та регламенту підприємства;
6) Залучення колективу в оцінку діяльності працівника.
При розгляді системи оплати праці існуючої на підприємстві нами виявлено, що більша частина працівників не має постійної компоненти оплати за працю (застосування відрядної системи оплати праці). Це суперечить раціональному підходу та соціально-психологічному сприйняттю працівником цієї системи.
Таким чином, на основі вивчення системи оплати праці працівників ТОВ «Будівельник», можна зробити висновок про те, що Положення «Про оплату праці працівників підприємства ТОВ« Будівельник »так і залишилося формальним документом не впровадили в життя, оскільки завдання стоять перед системою оплати праці не реалізуються.
Було проведено дослідження значення зарплати для працівника підприємства (за допомогою опитування працівників підприємства). Дані наведено в додатку 2. Показники дозволяють встановити ряд висновків про значимість зарплати для працівника: - зарплата вкрай важливий показник їх діяльності; - в сьогоднішніх умовах рівень зарплати персонал пов'язує з самооцінкою і статусом у суспільстві; - має місце тісна кореляція між зарплатою, повагою, ставленням в колективі; - працівники приділяють увагу системі оплати праці та справедливості оцінки праці;-працівники не задоволені ні системою оплати, ні реальною зарплатою; - зіставлення своєї зарплати з іншими працівниками свого відділу (ділянки) - значимий показник, для працівника; - зарплата, ставлення до неї можна порівняти зі становищем в регіоні; - зіставлення зарплати робітників і менеджменту не значимий показник на відміну від зіставлення зарплати фахівців.
Таким чином, дані умови показують значущість оплати праці, як чинника мотивації для працівників ТОВ "Будівельник", проте в цілому працівники не задоволені системою оплати праці.
Недостатньо розвинене на підприємстві моральне стимулювання, відсутня присвоювання за досягнуті результати звань, заохочення нагородами та подяками у письмовій формі, не проводяться конкурси професійної майстерності, працівники не залучаються до управління організацією, не застосовується видача новорічних подарунків для дітей співробітників, потрібно поліпшення умов праці, в Зокрема є проблеми з освітленням приміщень та в цілому по ремонту приміщень, відсутня озеленення робочих місць, приміщення погано вентилюються, в багатьох з-них відсутні кондиціонери.

3.3. Удосконалення мотивації на підприємстві ТОВ "Будівельник"
Провівши аналіз на підприємстві, з'ясовано, що найважливішим чинником у системі мотивації персоналу є система оплати праці, також було виявлено, що існуюча система оплати праці не відповідає завданням які заявлені керівництвом підприємства. Значить, досягнення цілей, що стоять перед системою оплати і, в цілому, компанії в даній ситуації і при цьому підході проблематично, і результати свідчать про неефективність системи.
Менеджмент використовує в системі оплати праці концепцію оплати праці за результатом (відрядну оплату праці). Тим не менше, для більш ефективного функціонування підприємства, під результатом необхідно розуміти кінцевий результат діяльності підприємства - прибуток, що дозволяє враховувати оплату праці з урахуванням внеску кожного працівника на основі розробленої системи.
Зв'язок оплати з ефективністю діяльності всієї системи має сенс, але, потрібно чітко інтерпретувати поняття результат і співвідношення внеску кожного працівника в кінцевий результат діяльності підприємства.
Доречно використовувати функціональне диференціювання, коли існує кілька підсистем оплати праці для кожного функціонального напряму: постачання, виробництво, управління, консалтингова діяльність. Принцип оплати «Постійна складова + Змінна складова» становить загальний підхід, в тому числі постійна частина формується за єдиного корпоративного підходу. У той час, як мінлива компонента зарплати формується на основі показників, що забезпечують взаємозв'язок результату діяльності працівника даного функціоналу і підприємства в цілому. Зокрема, для виробничих підрозділів такими критеріями будуть: якість продукції, термін виготовлення конкурентоспроможної і востребуемой ринком продукції; для консалтингових відділів - якість і обсяг наданих послуг. За основу доцільно прийняти підхід системи щомісячних бонусів, коли заохочувальну нарахування ув'язано безпосередньо з результатом діяльності, що дозволяє скоротити витрати (витрати), мати економію сил і засобів; отримувати прибуток. Будь-яка модель оплати праці повинна враховувати ситуацію на ринку праці та фінансово-економічне становище підприємства.
Виходячи з вищевказаної концепції, ми пропонуємо наступний підхід у вдосконаленні системи оплати праці, як основоположної складової системи мотивації ТОВ "Будівельник".
Система оплати праці передбачає дві складові: постійну й змінну. Постійна складова виплачується незалежно від успіхів діяльності підприємства на основі виконання працівником своїх функціональних обов'язків. З метою диференціації при оплаті праці має сенс використовувати наступний підхід у визначенні постійної складової: визначити кваліфікаційні рівні працівників в рамках їх посади з диференційованою ставкою від 1 (тарифної ставки) до 2 з інтервалом 0,25, таким чином, будуть мати місце п'ять посадових рівнів : 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2. Пропонується проводити щорічну атестацію за наступними показниками: кваліфікація; професійний досвід, стаж роботи; відповідальність; оволодіння суміжною професією; психологічне навантаження; фізичне навантаження; умови праці. По кожному показнику виставляється оцінка від 0 до 2 і визначається середній показник, який і дозволяє визначити кваліфікаційний рівень співробітника на наступний рік. Даний підхід дозволяє взаємно пов'язати професійну майстерність працівника, його ставлення до роботи, складність роботи та умови праці, що буде сприяти не тільки вертикальної кар'єрі працівника, але і його прагнення працювати більш ефективно в даній посаді, тому що більш сумлінне ставлення і зростання кваліфікації плюс « відданість фірмі »забезпечать йому збільшення постійної складової доходу.
Змінна складова може формуватися наступним чином:
1) Встановлюється БД (базова частка) на основі кваліфікаційного рівня працівника, проте, вона не ув'язується з тарифною ставкою і є пунктом співвідношення перевиконання або невиконання своїх посадових кваліфікаційних обов'язків;
2) Система преміальних часток або бонусів має бути ув'язана з досягненням економічного ефекту в діяльності працівника. На нашу думку, слід запропонувати за основу прийняти систему місячних бонусів (критеріїв) і встановити такі критерії нарахування часток або бонусів;
а) раціоналізаторську пропозицію, що вплинуло на скорочення витрат або збільшення прибутку;
б) запобігання аварійних ситуацій, здатних призвести до збільшення витрат;
в) економія сил і засобів (залучення посад, економія матеріалів і енергії при збереженні якості і кількості), психологічного клімату в колективі. Система штрафних часток або бонусів має бути ув'язана як з економічними, прямими втратами, так і з непрямими: - не вихід на роботу; - порушення технології; - шлюб; - поломка механізмів, інструменту; - порушення дисципліни; - порушення принципів організаційної культури.
3) Діапазон преміальних та штрафних часткою повинен бути в інтервалі (0 ¸ 2), що дозволить стимулювати і працівників з високої базової часткою.
4) При визначенні частки прибутку на формування змінної складової зарплати доцільно, щоб вона становила в зарплаті не менше 30%. У даному підході ми поділяємо результати дослідження Ф. Тейлора про норму преміальної винагороди до постійної зарплати.
Ми не ставимо за мету отримати економічну вигоду із зарплати. Мета процвітаючого менеджменту - платити високу зарплату.
Мета пропозиції - показати, що раціональний підхід до формування системи оплати праці, заснований на запропонованій концепції і необхідність обов'язкової виплати зарплати працівникам, прийнятний і економічно обгрунтований, тобто здатний бути реалізований з найменшими витратами для менеджменту з метою створення бази для вдосконалення та розвитку запропонованого підходу.
Таким чином, система оплати праці буде мати наступний вигляд:
ЗП = П (КДУ) + П /, де, П - постійна складова; КДУ - оклад за ставкою; П / - змінна складова; ЗП - зарплата; співвідношення П / П / - £ 70% / ³ 30%.
Розрахункові показники порівнянні за сумі з витратами при максимальних показниках ФОП, що не входить в протиріччя з підходами менеджменту корпорації про планові максимальних можливостях компанії оплачувати працю своїх працівників. У теж час використовується кардинально відмінний підхід до формування оплати праці.
В умовах підвищення рентабельності підприємства має сенс використовувати більш диференційовану систему оплати, яка, на нашу думку, повинна складатися з трьох частин:
1) Постійної - посадовий оклад з урахуванням КДУ (кваліфікаційного посадового рівня);
2) Змінній (А) - на основі оцінки якості роботи співробітника, так званий «дохід по заслугах»;
3) Змінній (Б) - пов'язана з ефективністю діяльності підприємства в цілому, залежить від прибутку підприємства та оцінки вкладу ділянки (відділу) у даний результат.
Постійна компонента повинна диференціювати професіонала і початківця при їх однаковою мірою відповідального ставлення до справи.
Змінна складова (А) забезпечує оцінку працівника у його ставленні до справи, прагнення збільшити інтенсивність, якість, ініціативу і т.п. Вона визначається на підставі оцінки безпосереднім начальником за підсумками року за шкалою (0 ¸ 5) і нараховується у вигляді відсотка від окладу (КДУ), при цьому ув'язується з КДУ.
У даному підході, при інших рівних умовах, підвищення зарплати відбувається більше для співробітників з найкращою оцінкою і меншим КДУ з метою стимулювання більш якісного виконання роботи і прагненні отримати більш високий КДУ.
Змінна складова (Б) визначається з метою - пов'язати ефективну роботу працівника ділянки (відділу) та підприємства.
Менеджмент визначає відсоток від прибутку на формування змінної (Б); визначає відсоток від виділеної суми - ділянки, відділу на основі його внеску в досягнення ефекту підприємства; керівник відділу (ділянки) на основі корпоративних критеріїв і на основі думок (безпосередній начальник, співробітники ділянки ( відділу), контрагенти (служби, споживачі і т.п.)) визначає частку працівника.
Таким чином, змінна «Б» - це відсоток від прибутку підприємства. Отже, матеріальний дохід працівника включає:
1) Посадовий оклад на основі рівня виконання або функціоналу;
2) Оцінку особистого результату, що впливає на загальний підсумок діяльності підприємства при виконанні завдань, пов'язаних безпосередньо з зоною його повноважень;
3) Оцінку його внеску в кінцевий результат господарської діяльності підприємства на основі оцінки внеску структурного підрозділу і працівника в складі даного підрозділу (% доходу підприємства).
Дана система забезпечує:
1) Виконання працівником функціональних обов'язків, що забезпечує безперебійну роботу всього підприємства в планових завданнях;
2) Прояв ініціативи, відповідальності працівника з метою поліпшення показників у рамках його функціоналу;
3) Зацікавленість працівника у прояві ініціативи, які забезпечують ефективну діяльність підрозділу та підприємства в цілому для отримання дивідендів.
Таким чином, з метою створення ефективної системи оплати праці, необхідно здійснити дії у наступних напрямках: Диференціація оплати праці: управлінці, тобто менеджмент; фахівці консалтингових підрозділів; основне виробництво. Гарантована ставка (постійна складова) обов'язкова умова. Рішення про використання системи оплати праці повинні прийматися на основі: можливостей змін; перспектив розвитку змін; визначення пріоритетів в оплаті. Система оплати праці повинна розглядатися, насамперед, як мотивація персоналу, отже, як підсистема загальної системи стимулювання персоналу. Будь-яка система оплати, орієнтована на підвищення ініціативи, відповідальності, може бути ефективна тільки при наявності розробленої та ефективної системи мотивації персоналу. У свою чергу, це можливо за наявності організаційної культури підприємства, як основи мотиваційної системи.
Аналіз оцінки персоналом методів стимулювання показує, що працівники не задоволені тим, як менеджмент вирішує питання залучення у справи і вирішує проблеми підприємства, можливості самореалізації. Отже, має місце диспропорція між цілями системи оплати праці і реальними діями менеджменту, що дає можливість припустити про проблематичність досягнення цілей даної системи оплати та обгрунтованості наших пропозицій.
Для досягнення цілей системи оплати праці доцільно використовувати комплексний підхід: Мотивація = å оплати праці + методи стимулювання (економічні, цільові, комунікаційні, збагачення праці).
Практика мотивації співробітників за допомогою подарунків отримала широке поширення, але за умови, що подарунки відповідають своєму призначенню. Приводів для вручення подарунків може бути безліч. Гарним стимулом буде подарунок, приурочений до закінчення роботи або переслідує якусь певну мету. Особливу радість може викликати подарунок просто так. Подарунок доречний у випадках: день народження співробітника, річниця його роботи в компанії або відхід у відпустку; досягнення командою якої-небудь мети або виконання чергового етапу роботи над проектом, кожен раз, коли клієнт висловлює задоволення роботою одного з ваших співробітників; коли співробітник робить понад покладеного, щоб допомогти колезі.
Нижче наводяться поради та застереження пов'язані з подарунками: необхідно уникати дарувати подарунки тільки одному співробітнику, причому не пов'язані з результатом роботи; подарунки не повинні набридати; подарунок не повинен передбачати ніяких відповідних зобов'язань. він служить лише знаком уваги; подарунки з сексуальним підтекстом або демонструють поганий смак можуть створити для вас проблеми; не перестарайтеся; проявіть творчість.
На роботі слід робити такі подарунки: будь-яке частування, в тому числі тістечка, цукерки, фрукти, шоколад; комп'ютерні аксесуари: килимки для миші, заставки для екранів і упори для зап'ястя; настільні іграшки, блокноти; незвичайні візитні картки або підставки для ручок; квитки культурні заходи; компакт-диски, книги, відеокасети.
Моральне стимулювання має здійснюватися за двома напрямами: заохочення (знаки, символи відзнаки, нагороди, подяки в усній та письмовій формі) і осуд. Ефективність осуду залежить від індивідуально-психологічних особливостей працівника.
Для використання такого чинника мотивації, як моральне стимулювання. Треба добре знати колектив. Для цього необхідний індивідуальний підхід до кожної людини, а також широкий спектр всіляких заходів стимулювання. В якості заходів такого роду можна запропонувати проведення конкурсів профмайстерності в масштабі фірми, міста, області; привласнювати за досягнуті результати звання кращого бухгалтера, менеджера з продажів і т.д. Можливим варіантом морального стимулювання можна вважати залучення працівників до залучення управління організацією, планування, створення стратегії і тактики.