Контроль як функція управління

1.2 Види контролю
У практиці використовують три види управлінського контролю: попередній, поточний і підсумковий (рис.2.1)

Рис. 2.1. Час здійснення основних видів контролю
Попередній контроль (контроль за правилом рецептурних книг) за своїм змістом відноситься до організаційного контролю, в завдання якого входить перевірка готовності організації, її персоналу, виробничого апарату, системи управліннях до роботи.
Управлінська система перевіряється на відповідність існуючій структурі організації, на якість прийнятих рішень, підготовлених документів, ступінь ознайомлення з ними виконавців і засвоєння ними поставлених завдань. Контроль за персоналом покликаний визначити готовність його до вирішення передбачених завдань, розуміння людьми цілей своєї діяльності, знання прав та обов'язків, норм виробітку, умов заохочення. Попередній контроль зачіпає стан матеріальних і фінансових ресурсів організації або відповідного підрозділу, їх наявності, відповідність потребам за структурою і кількістю, гарантованість поставок тощо [VI]
Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація (не створення, а саме реалізація) певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе додержання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. Аналогічно, якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набирати в адміністративний апарат управління кваліфікованих людей, усе це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати так, як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Людські ресурси. Попередній контроль в області людських ресурсів досягається в організаціях за рахунок ретельного аналізу тих ділових і професійних знань і навичок, які необхідні для виконання тих чи інших посадових обов'язків і відбору найбільш підготовлених і кваліфікованих людей. Для того щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться в стані виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановити мінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній області і перевірити документи і рекомендації, що подаються найманим. Суттєво підвищити ймовірність залучення та закріплення в складі організації компетентних працівників можна також шляхом встановлення справедливих розмірів виплат і компенсацій, проведення психологічних тестів, а також за допомогою численних співбесід з працівником у період перед його наймом. У багатьох організаціях попередній контроль людських ресурсів продовжується і після їх найму в ході курсу навчання. Навчання дозволяє встановити, що ж додатково потрібно додати і керівному складу, і рядовим виконавцям до вже наявних у них знань та навичок, перш ніж приступати до фактичного виконання своїх обов'язків. Курс попереднього навчання підвищує ймовірність того, що найняті працівники будуть працювати ефективно.
Матеріальні ресурси. Очевидно, що зробити високоякісну продукцію з поганої сировини неможливо. Тому промислові фірми встановлюють обов'язковий попередній контроль використовуваних ними матеріальних ресурсів. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімально допустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідності надходять матеріалів цим вимогам. Один із способів попереднього контролю у цій галузі. Полягає у виборі такого постачальника, який переконливо довів свої можливості постачати матеріали, відповідні технічним умовам. До методів попереднього контролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення їх запасів в організації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути дефіциту.
Фінансові ресурси. Найважливішим засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет, який дозволяє також здійснити функцію планування. Бюджет є механізмом попереднього контролю в тому сенсі, що він дає впевненість: коли організації будуть потрібні готівкові кошти, ці кошти в неї будуть. Бюджети встановлюють також граничні значення витрат і не дозволяють тим самим будь-якого відділу чи організації в цілому вичерпати свої наявні кошти до кінця. [VII]
Поточний контроль втілюється у формах стратегічної і оперативної. Стратегічний   виявляє ефективність використання ресурсів організації з точки зору досягнення її кінцевих цілей як за кількісними, так і за якісними показниками. Він зводиться до збору, обробці й оцінці інформації про продуктивність [VIII]
Як це власне випливає з його назви, поточний контроль здійснюється безпосередньо під час проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів та інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвинутися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.
Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль, таким чином, апарату управління необхідна зворотний зв'язок.
Системи зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок, в тому сенсі, в якому цей термін буде використовуватися тут, це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоригувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань.
Контроль за допомогою систем зворотного зв'язку не є винаходом теорії управління організаціями. Такі системи - один із найбільш широко поширених явищ природи. Всі живі організми для того щоб вижити, використовують системи контролю на базі зворотного зв'язку. Підтримка внутрішньої температури тіла на рівні 36,6 ° С досягається за допомогою автоматичної виключно складної системи контролю зі зворотним зв'язком. Ви використовуєте контроль зі зворотним зв'язком, коли берете в руки який-небудь предмет. Ваші очі бачать цей предмет і посилають відповідну інформацію в мозок, а той направляє команди мускулам дотягнутися, взяти і піднести цей предмет ближче. Коли руки направляються до цього предмету, очі оцінюють правильність обраного напрямку, а мозок віддає м'язам відповідні коректувальні команди. Якщо ви відключите системи зворотного зв'язку, закривши очі, то, якщо шуканий предмет малий або швидко рухається, велика ймовірність, що ваші руки не зуміють захопити його через відсутність контролю.
Всі системи зворотного зв'язку (біологічні або організаційні) складаються з одних і тих же фундаментальних елементів і працюють на одних і тих же принципах. Прикладом типової простої системи контролю зі зворотним зв'язком може служити термостат і обігрівач, який використовується для регулювання температури житлового приміщення. Завдання цієї системи, у якій ви є елементом, що ставлять конкретну мету, полягає у підтримці температури приміщення на певному рівні. Термометр термостата є датчиком, що здійснюють моніторинг та вимірювання зовнішнього фактора, тобто температури повітря. Якщо виміри показують, що температура вище або нижче заданого рівня, спеціальний комутаційний механізм перетворює цю інформацію у форму, що дозволяє системі почати діяти, тобто в даному випадку в електричні імпульси, які включають або вимикають обігрівач. До того часу, поки температура повітря залишається нижче заданого рівня, термостат продовжує передавати обігрівача команду продовжувати працювати. Коли датчик отримує інформацію про те, що температура досягла необхідного рівня, він посилає електричний імпульс, що відключає нагрівач. Процес цей повторюється щоразу, коли температура падає нижче необхідного рівня. При цьому термостат і обігрівач діють в якості системи контролю, коригуючої відхилення температури повітря в приміщенні від заданого рівня. За умови, що така система працює нормально, вона буде забезпечувати дотримання умов комфортності в даному приміщенні.
Системі термостат-обігрівач притаманний ряд обмежень, характерних для всіх систем зі зворотним зв'язком. Ефективність датчика визначається його точністю. Якщо термометр вимірює температуру повітря не точно, то і температура приміщення буде, відповідно, відрізнятися від необхідного рівня. Крім того, ця система не може реагувати на зміни температури швидше, ніж це дозволяють можливості термометра, комутаційного механізму та обігрівача. Крім цього, термостат розрахований на роботу тільки в певних кліматичних умовах. Його функціонування базується на припущенні, що кліматичні впливу будуть завжди зводитися до того, щоб знизити температуру в приміщенні нижче необхідного рівня. Якщо погода почне змінюватися більш радикально, як це, наприклад, відбувається влітку, то подібна система перестане функціонувати і забезпечувати задане значення температури, - вона просто не вміє знижувати її. Якщо ви хочете також передбачити і вплив літньої жари, вам знадобиться встановлювати більш складну систему, яка може вибирати режим нагріву або охолодження. (Звичайно, така система буде коштувати дорожче, і використання більш ефективного механізму може виявитися не по кишені).
Організаційні системи зі зворотним зв'язком. Системи контролю зі зворотним зв'язком, що використовуються в управлінні, багато в чому схожі на описаний вище термостат. І ті й інші системи впливають на «входи», щоб досягти необхідних характеристик на «виході». «Входом» для організаційних систем зі зворотним зв'язком є ​​всі види ресурсів: матеріальних, фінансових і людських. «Виходом» таких систем є товари або послуги. Але є одна дуже важлива відмінність. Система термостат - обігрівач - це замкнута система контролю, тобто вона працює безперервно і автоматично без зовнішнього втручання. Більшість організаційних систем контролю зі зворотним зв'язком відносяться до відкритих, або незамкнутим системам. Зовнішній для таких систем елемент - керівник-менеджер, регулярно впливає на цю систему, вносячи зміни як в її меті, так і у функціонування. В управлінні необхідні системи саме відкритого типу, оскільки на організацію надають впливу дуже багато змінних величин.
Всі системи зі зворотним зв'язком
1. Мають мети
2. Використовують зовнішні ресурси
3. Перетворять зовнішні ресурси для внутрішнього використання
4. Стежать за значними відхиленнями від намічених цілей
5. Коригують ці відхилення для того, щоб забезпечити досягнення цілей
Відхилення, на які система повинна реагувати, щоб досягти своїх цілей, можуть викликатися як зовнішніми, так і внутрішніми факторами. До числа внутрішніх чинників слід віднести проблеми, пов'язані зі змінними величинами. Зовнішні фактори - це все те, що впливає на організацію з навколишнього її середовища: конкуренція, прийняття нових законів, зміни технології, погіршення загальної економічної ситуації, зміни системи культурних цінностей і багато іншого, що ми обговорювали раніше. Цілком припустимо розглядати управління в основному як спробу забезпечити функціонування організації як системи з ефективною зворотним зв'язком, тобто як системи, що забезпечує вихідні характеристики на заданому рівні, незважаючи на вплив зовнішніх і внутрішніх відхиляють факторів. Однак, як ми з вами вже зрозуміли, хороше управління виходить далеко за рамки простого прагнення забезпечити статус кво і адекватно реагувати на виникаючі проблеми. Якщо організація не прагне адаптуватися і вдосконалити свою діяльність, спочатку зайнявши активну позицію, вона навряд чи залишиться ефективною в довгостроковому плані. [IX]
Поточний контроль зазвичай існує у формах стратегічного і оперативного контролю.
1. Стратегічний контроль має в якості основного об'єкта ефективність використання ресурсів організації в процесі досягнення її кінцевих цілей. Він ведеться не тільки за кількісними (наприклад, рівнем продуктивності праці), а й за якісними показниками: впровадженням та використанням досягнень НТР, нових методів роботи, технологій та ін
2.Оператівний контроль, на практиці зливається з оперативним управлінням, орієнтований на поточну виробничу і господарську діяльність. Його об'єктами є:
- Рух виробів в рамках технологічного процесу;
- Дотримання норм і нормативів витрат ресурсів; завантаження обладнання; організація праці, дотримання його графіків; наявність запасів незавершеного виробництва і готової продукції;
- Рівень поточних витрат грошових коштів.
Такий контроль проводиться буквально одночасно з виконанням основної роботи. [X]
Заключний (підсумковий) контроль.
При поточному контролі використовується зворотний зв'язок в ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це зажадає дуже великих витрат. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу після завершення контрольованій діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результати порівнюються з необхідними.
Хоча заключний контроль здійснюється надто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, на думку професора Вільяма Ньюмена, що спеціалізується з питань управління, він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістичні були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність треба вимірювати точно і об'єктивно. За словами Ньюмена, вимірювати результативність і давати відповідні винагороди необхідно «для того, щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою».
У наступному розділі, де процес контролю буде розглянуто докладно, ми побачимо, що контроль не тільки дозволяє виявляти проблеми і реагувати на них так, щоб досягти намічених цілей, але і допомагає керівництву вирішити, коли потрібно вносити радикальні зміни в діяльність організації. [XI]
Контроль також ділиться на зовнішній і внутрішній. Зовнішній контроль здійснюється керівництвом або спеціальними співробітниками. У рамках внутрішнього контролю виконавці самі стежать за своєю роботою та її результатами і в міру необхідності вносять корективи в свою діяльність.
Сенс зовнішнього контролю грунтується на тому факті непохитне, що співробітники, принаймні формально, краще виконують свої обов'язки, якщо знають, що за ними здійснюється контроль. Психологи вважають, що одна з найбільш очевидних причин для цього полягає в тому, що за результатами контролю відбувається оцінка співробітників і пов'язані з цим заохочення чи покарання, просування по службі або пониження. Наявність контролю означає, що керівництво надає великого значення цій сфері, і тому доцільно проявити пильність, щоб виділитися на тлі інших або прославитися, тобто причина - честолюбство.
Успіх зовнішнього контролю залежить від ряду обставин. По-перше, необхідно передбачити захист від обману. З цією метою необхідно наявність чітких нормативів роботи. По-друге, цілі, які ставляться перед людьми в системі зовнішнього контролю, повинні бути досить важкими. І по-третє, за підсумками зовнішнього контролю має слідувати заохочення, а якщо необхідно, то і наказаніе.Для забезпечення цих умов необхідно, щоб система зовнішнього контролю була тотальною. Однак це вимагає великих матеріальних і трудових витрат, що стає непосильне навіть для великих організацій. [XII]

РОЗДІЛ II. Характеристики ефективного контролю та управління
2.1 Характеристики ефективного контролю
Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями:

1.Стратегіческая спрямованість контролю

Для того щоб бути ефективним, контроль повинен мати стратегічний характер, тобто відображати загальні пріоритети організації і підтримувати їх. Відносна складність оцінки будь-якого виду діяльності в кількісному вигляді або вимірювання її результативності за принципом витрати - ефект ніколи не повинна служити критерієм для вирішення - чи потрібно вводити механізм контролю. Діяльність в областях, які не мають стратегічного значення, слід вимірювати не дуже часто, і про отримані результати можна нікому і не повідомляти до тих пір, поки відхилення не стануть незвично великими. Абсолютний контроль над звичайними операціями (такими як дрібні витрати) неімеет сенсу і буде тільки відволікати сили від більш важливих цілей. Відкрите непокору вимогам вести детальну бухгалтерську звітність за всіма видами витрат, яке можна часто спостерігати в торговельних організаціях, це фактично єдиний спосіб, за допомогою якого комівояжери можуть донести до свого керівництва ту думку, що величезні звіти про витрати - нонсенс, а не розумний контроль.

2.Оріентація на результати

Кінцева мета контролю полягає не в тому, щоб зібрати інформацію, встановити стандарти і виявити проблеми, а в тому, щоб вирішити завдання, що стоять перед організацією. Проведення вимірювань та оповіщення про їх результати важливо тільки як засіб досягнення цієї мети. Якщо ви хочете зробити контроль ефективним, ви повинні ретельно стежити за тим, щоб ці самоочевидні засоби контролю не зайняли більш важливого місця, ніж справжні цілі організації.
У результаті контроль можна назвати ефективним тільки тоді, коли організація фактично досягає бажаних цілей і в змозі сформулювати нові цілі, які забезпечать її виживання в майбутньому.

3.Соответствует справі

Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати контрольованому виду діяльності. Він повинен об'єктивно вимірювати і оцінювати те, що дійсно важливо. Непридатний механізм контролю може скоріше маскувати, а не збирати критично важливу інформацію. Так, наприклад, загальноприйнято оцінювати ефективність торгівлі шляхом встановлення деякої квоти і порівняння з нею реального обсягу продажів в доларах. Але це може привести фірму прямо до величезних втрат, тому що насправді успіх визначається не обсягом продажів, а рівнем прибутків. Багато факторів можуть призвести до виконання квоти при фактично низькому рівні результативності торгівлі. Так, наприклад, фірма може запропонувати незвично високі знижки або надзвичайно великий обсяг післяпродажного обслуговування, щоб тим самим отримати нові замовлення, або ж ціни можуть зростати внаслідок інфляції. У подібних ситуаціях фірма буде втрачати гроші на кожній продажі, а не заробляти їх.

4.Своевременность контролю

Для того щоб бути ефективним, контроль має бути своєчасним. Своєчасність контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його проведення, а в часовому інтервалі між проведенням вимірювань або оцінок, який адекватно відповідає контрольованому явищу. Значення найбільш відповідного часового інтервалу такого роду визначається з урахуванням часових рамок основного плану, швидкості змін і витрат на проведення вимірювань та поширення отриманих результатів.
Магазину роздрібної торгівлі, наприклад, може знадобитися досить точна я щотижнева інформація про складські запаси. Це потрібно для того, щоб бути впевненим у тому, що магазину є чим торгувати. Однак реальну фізичну інвентаризацію товарів для визначення збитків від крадіжок і розкрадань слід робити не частіше одного разу на квартал. Аналогічно роздрібний торговець повинен визначати і реєструвати обсяг своїх продажів щодня з тим, щоб внести гроші в банк і проконтролювати потік готівки. Але час від часу роздрібному торговцю необхідно визначати погодинної обсяг продажів з тим, щоб визначити години максимального та мінімального обсягу продажів і відповідним чином розставити своїх працівників у торговельних залах. Це одна з причин того, чому комп'ютеризовані каси друкують на чеках час продажу. Інша причина полягає в тому, що знаєте час продажу, керівництво може визначити відповідального у випадку будь-які помилки або поганого обслуговування.
Крім цього найважливішою метою контролю залишається усунення відхилень перш, ніж вони приймуть серйозні розміри. Таким чином, система ефективного контролю - це система, яка дає потрібну інформацію потрібним людям до того, як розвинеться криза.

5.Гібкость контролю

Якщо щось непередбачене можна спрогнозувати, то контроль стає непотрібним. Контроль, як і плани, повинен бути достатньо гнучким і пристосовуватися до змін. Незначні зміни планів рідко бувають пов'язані з необхідністю серйозних змін у системі контролю. Так, наприклад, фірма, що виробляє 100 різних товарів, повинна використовувати методи контролю запасів з тим, щоб контролювати будь-яку відносно велике збільшення або зменшення кількості товарів, а також кількість кожного з них, який є в даний момент часу. Без достатньої (і досить значної) ступеня гнучкості система контролю буде не дієва в тих ситуаціях, для яких вона призначалася. Так, наприклад, якщо несподівано виникає новий чинник витрат, викликаний, скажімо, необхідністю адаптації до недавно прийнятого нового законодавства, то до тих пір, поки він не буде вбудований в систему контролю фірми, система контролю не зможе відстежувати виробничі витрати.

6.Простота контролю

Як правило, найбільш ефективний контроль - це найпростіший контроль з точки зору тих цілей, для яких він призначений.
Найпростіші методи контролю вимагають менших зусиль і більш економічні. Але найважливіше полягає в тому, що, якщо система контролю дуже складна і люди, що взаємодіють з нею не розуміють і не підтримують її, - така система контролю не може бути ефективною. Надлишкова складність веде до безладу, що є синонімом втрати контролю над ситуацією. Для того щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і можливостям людей, що взаємодіють з системою контролю і реалізують її.
Існує багато прикладів організації, витрати великі кошти на розробку витончених методів контролю, які, проте, ніколи не застосовувалися, тому що були занадто складні для людей, покликаних їх застосовувати. У шістдесяті роки, наприклад, майже всі найважливіші нью-йоркські банки постаралися розширити можливості своїх систем контролю. У результаті з'явилося море товстелезних томів, які містили надзвичайно складну інформацію про все на світі. Усі банки, крім одного, змушені були відмовитися від нових підходів до контролю просто тому, що їх персонал абсолютно заплутався в цій інформації.
Менеджер того єдиного банку, який розробив цілком застосовну систему контролю, був ні розумнішими і ні енергійніше інших. Його підхід, однак, вигідно відрізнявся гарним розумінням тих факторів, які роблять контроль і розповсюдження інформації ефективними. Секрет цього менеджера полягав у тому, що він спочатку перевіряв всі розроблені інструкції на своїх дочок-підлітків. Якщо дівчинки, які нічого не розуміли в банківській справі, розуміли описану ним процедуру, то менеджер міг бути впевнений, що й банківські службовці зрозуміють її напевно.

7.Економічность контролю

Дуже рідко прагнуть досягти за допомогою контролю повної досконалості в роботі організації, оскільки прогресуючі удосконалення та поліпшення на останніх етапах вимагають непропорційно великих затрат зусиль і коштів. Так, наприклад, кількість відвантажень продукції, одержуваних будь-якої звичайної фірмою, майже напевно не дуже велике. І тому, якщо тільки вантаж не дуже цінний або якщо його досить легко підрахувати, краще оприбуткувати всю постачання в цілому і примиритися з можливими розкраданнями, ніж перевіряти зміст кожного ящика - це буде коштувати дуже дорого.
Ніколи не слід забувати, що всі витрати, що здійснюються організацією, повинні приводити до збільшення її переваг і доходів. Витрати коштів повинні наближати організацію до поставлених цілей. Таким чином, якщо сумарні витрати на систему контролю перевершують створювані нею переваги, організації краще не використовувати цю систему контролю взагалі або ж ввести менш ретельний контроль. Взагалі, оскільки в контролі приховано багато побічних витрат, таких як витрати робочого часу і відволікання ресурсів, які могли б бути витрачені на вирішення інших завдань, то для того, щоб контроль був економічно виправданий, відношення витрат до можливого прибутку у нього має бути досить низьким .
Звичайно, для того щоб визначити реальне співвідношення витрат і прибутку для системи контролю, необхідно розглядати як довгострокові аспекти, так і короткострокові. Так, наприклад, для більшості ресторанів безглуздо контролювати вартість кожної страви в меню з точністю до одного цента. Для мережі ресторанів «МакДональд» подібний контроль може обернутися багатьма мільйонами доларів прибутку, оскільки один цент - це помітна частка вартості страви в ресторанах, та до того ж умножаемая на багато мільярдів проданих порцій.
Якщо і існує будь-яка тверде правило контролю, то воно, перш за все, полягає в тому, що будь-який контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення
цілей, не покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу по хибному шляху, що є ще одним синонімом втрати контролю.

8.Контроль на міжнародному рівні

Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь складності. Оскільки при виході на міжнародний рівень кількість цілей у підприємницькій діяльності значно збільшується, то контроль в цьому випадку здійснювати важче. Менеджери повинні не тільки встановлювати стандарти, вимірювати результативність і виконувати дії для свого бізнесу всередині країни, але й здійснювати аналогічні операції, для свого міжнародного бізнесу. Очевидно, що чим більше глобальний їх бізнес, тим складніше здійснювати функцію контролю.
Додатковий фактор, що ускладнює ситуацію з контролем, пов'язаний з можливими комунікаційними проблемами, що виникають між центральною штаб-квартирою корпорації і її філіями і дочірніми фірмами. Подібні проблеми можуть виникати через географічну віддаленість, мовних і культурних бар'єрів. Так, наприклад, американський стиль контролю полягає в тому, щоб вибрати ряд співробітників і покласти на них відповідальність за досягнення цілей та проведення програм. У рамках мексиканської культури відповідальність сприймається як щось фатальне. Якщо менеджер-американець скаже менеджеру-мексиканцю із мексиканського відділення фірми, що той несе особисту відповідальність за невдачу, то завдасть йому цим серйозна образа
Менеджерам, які здійснювали контроль під внутристранового бізнесі і зіткнулися з проблемами при вирішенні цих завдань на міжнародному рівні, можна порадити скористатися наступними прийомами: 1) періодично проводите наради в штаб-квартирі фірми з відповідним персоналом зарубіжних відділень і філій, 2) здійснюйте візити керівництва центрального офісу корпорації у зарубіжні філії і дочірні компанії; 3) призначайте на роботу в зарубіжні філії менеджерів з центральної штаб-квартири; 4) вимагайте надання звітів із зарубіжних відділень в штаб-квартиру фірми з детальним описом результатів діяльності за окремими напрямами робіт; 5) здійснюйте різні види бюджетно-фінансового контролю. [XIII]
2.2 Практика. Система контролю над фінансовими потоками
Багато російських компаній не з чуток знають, що таке бюджетування. Однак коли справа доходить до контролю виконання бюджету і його аналізу, більшість фірм стикається з безліччю питань: яким чином здійснювати контроль, хто це повинен робити, як оцінювати виниклі відхилення.
В основі концепції бюджетного контролю лежать два поняття: план і факт. Мета контролю та аналізу виконання планових бюджетних показників - управління відхиленнями, що впливають на фінансові результати. У процесі контролю бюджетний контролер, по-перше, збирає, обробляє й аналізує інформацію про фактичні результати фінансово-господарської діяльності. По-друге, виявляє відхилення від планових значень і аналізує їх причини. По-третє, приймає управлінські рішення щодо коректування планів і бюджетів в допустимих випадках.
Щоб здійснити ці функції, важливо налагодити ефективну систему контролю.
Перевірені методи
У компанії може бути реалізовано безліч різних методів контролю бюджету. Багато з них є вузькоспеціалізованими і досить складні (наприклад, метод «освоєного обсягу» для оцінки виконання бюджету проекту). Ми зупинимося на двох загальноприйнятих способах:
- Контроль бюджетів по відхиленнях;
- Оперативний контроль платежів (казначейський контроль).
Бюджет компанії являє собою фінансовий план дій по досягненню рівня прибутковості. Тому основою системи контролю повинен бути контроль витрат. Для його реалізації використовується розрахунок відхилень, в ході якого:
- Виявляють відхилення на основі даних управлінського обліку (якщо забезпечена однорідність планових і фактичних даних);
- Оцінюють відхилення з точки зору впливу на запланований результат;
- Визначають характер відхилень (наприклад, регулярне або випадкове) та їх причини, які можуть бути як внутрішніми, так і пов'язаними з непередбаченими змінами зовнішніх умов;
- Готують рекомендації та можливі управлінські рішення на основі аналізу відхилень.
Ці функції, як правило, виконують фінансово-економічні служби: планово-економічний відділ, або відділ бюджетного планування (в залежності від організаційної структури підприємства).
Щоб виявити відхилення, фахівці фінансово-економічної служби постатейно порівнюють фактичні і планові дані. А для того щоб оцінити вплив відхилень на запланований результат, вони використовують розрахунок питомої ваги окремих статей. На прикладі (див. таблицю) представлений розрахунок відхилень фактичних величин від планових: по дохідних статей (реалізація по товарах) використовується формула «факт» - «план», за видатковими статтями - формула «план» - «факт».
Ми бачимо, що компанія отримала на 50 000 рублів менше прибутку, ніж було заплановано. Щоб визначити вплив на це відхилення дохідних і видаткових статей, потрібно розрахувати питому вагу за формулою:
(«Відхилення по статті» / «відхилення по прибутку») х 100%
У стовпці «Відхилення» ми отримали дані, які говорять про те, що отримана фактична прибуток на 25 відсотків нижче запланованої. Це, у свою чергу, на 60 відсотків обумовлено тим (стовпець «Питома вага»), що збільшилися постійні витрати. І, відповідно, на 40 відсотків - тим, що зменшилася реалізація.
На основі даних розрахунків спеціаліст фінансово-економічної служби готує аналітичну записку про рекомендації щодо виправлення поточної ситуації в наступному звітному періоді. Наприклад, згідно з даними розрахунками, підприємству необхідно збільшити продажі на 20 000 рублів і знизити витрати за статтею «Охорона» на 10 000 рублів, а за статтею «Заробітна плата» - на 30 000 рублів. При цьому у підприємства є резерв 10 000 рублів на додаткові витрати по оренді.
Контроль відхилень за своєю природою є «контролем за фактом доконаною операції». Він не здатний запобігти одиничного факту фінансово-господарської діяльності, який призводить до несприятливого зміни. Але він ефективний на тривалих бюджетних періодах, якщо проводиться на регулярній основі. Тобто, контролюючи відхилення, що виникають в місячних бюджетах, можна встигнути прийняти управлінське рішення і вирівняти показники по року. Наприклад, компанія за підсумками дев'яти місяців отримує дані про перевитрату грошових коштів за статтями «Витратні матеріали» та «Реклама». Відповідно, необхідно внести коректування до бюджету 4 кварталу: скоротити видатки за відповідними статтями, встановивши жорсткі ліміти або контроль казначейського виконання бюджету. У підсумку це дозволить усунути посталі перевищення.