План курсової роботи
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. ...............
Глава 1. Мотивація як функція управління .............................................. ...
1.1.Мотівація трудових відносин ............................................. ..................
1.2.Современние теорії мотивації ............................................. ...................
1.3. Стратегія управління людськими ресурсами фірми .......................
Глава 2.Способи мотивації ............................................. ................................
2.1.Причини пасивності працівника ............................................. ..................
2.2. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей.
2.3. Методи поліпшення параметрів роботи .............................................. .....
2.4. Економічна мотивація ................................................ .........................
Глава 3. Аналіз системи мотивації у компанії IBM ....................................
3.1. Роль відділу кадрів ............................................... .....................................
3.2. Принцип поваги до особистості .............................................. ....................
3.3. Принцип довічної зайнятості ............................................... ...............
3.4.Принцип єдиного статусу ............................................. ...............................
3.5. Канали зв'язку
Висновок ................................................. .................................................. .....
Список літератури ................................................ ...........................................
Введення
Актуальність даної теми полягає в тому, що серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема вдосконалення управління персоналом фірми. Завданням цієї області менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок всебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня його кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи.
Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, відносини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а так само стимулювання і мотивація працівників.
Кадри найбільш коштовна і важлива частина продуктивних сил суспільства. У цілому ефективність виробництва залежить від кваліфікації робітників, їх розміщення і використання, що впливає на обсяг і темпи приросту вироблюваної продукції, використання матеріально-технічних засобів. Те чи інше використання кадрів прямим образом зв'язано зі зміною показника продуктивності праці. Зростання цього показника є найважливішою умовою розвитку продуктивних сил країни і головним джерелом зростання національного доходу. На зростання продуктивності праці впливає існуюча в кожен момент часу система оплати праці, так як оплата є стимулюючим чинником для росту кваліфікації праці та підвищення технічного рівня виконаної роботи.
Мета даної роботи полягає у вивченні мотивації як функції управління.
Також у даній курсовій роботі можна виділити такі завдання: вивчення мотивації трудових відносин, сучасні теорії мотивації, стратегія управління людськими ресурсами фірми, причини пасивності працівника, мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей, методи поліпшення параметрів роботи та інші.
Об'єктом вивчення є система мотивації підприємства IBM, а предметом вивчення в свою чергу буде використання мотиваційної системи на підприємстві IBM.
Дана робота знайшла відображення у працях таких відомих авторів, як Герчикова І.М., Чуєв І.М., Чечевіцина Л.М., Мільнер Б.З. та ін, вона охоплює широкий спектр проблем, пов'язаних з перерахованими вище що складають персонального менеджменту і, головним чином, з мотивацією підлеглих. Робота являє собою спробу синтезу кількох популярних теорій раціональної мотивації. Так само в роботі міститься аналіз причин низької ефективності праці, відбита концепція вибору того або іншого методу стимулювання діяльності людини.
Курсова робота складається з трьох основних розділів. Перша глава теоретична, яка називається «Мотивація як функція управління», в ній розглядаються мотивації трудових відносин, сучасні теорії та стратегія управління людськими ресурсами фірми. У другому розділі описуються способи мотивації. Третя глава присвячена аналізу системи мотивації у компанії IBM.
Глава 1. Мотивація як функція управління
а) стимулювання, тобто спонукання працівників до активної діяльності за допомогою зовнішніх чинників (матеріального і морального стимулювання);
б) власне мотивування, тобто створення у працівників внутрішнього спонукання до праці. Головними тут є зацікавленість у праці, потреба в трудовій активності і задоволеність від неї.
Це свідчить про те, що поведінка людини завжди мотивована. Він може працювати ретельно, з наснагою й ентузіазмом, а може й ухилятися від роботи. Поведінка особистості може мати і будь-які інші прояви. Завжди слід шукати мотив поведінки людини.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистісних цілей і цілей організації.
Традиційний підхід до мотивації грунтується на вірі в те, що співробітники - це всього лише ресурси, активи, які повинні ефективно працювати. Але після промислової революції наше суспільство ставало все більш складним. Технічний прогрес радикально змінив відношення людей до праці та повсякденного їх існуванню. У результаті менеджер щодня стикається з тим, як мотивувати діяльність співробітників, тобто як направити їхню енергію на виконання певної роботи.
Особисте задоволення від добре виконаної роботи і гордість за плоди своєї праці прищепили працівникам почуття мети. Це не менш важливо, ніж гроші (з точки зору мотивації праці). Менеджерів завжди цікавило, в яких умовах людина мотивована до роботи за чужим завданням. Цей інтерес зростав у міру розширення особистих свобод підлеглого і його перетворення в часткового сопредпрінімателя. Чим вільніше стає людина, тим важливіше для нього усвідомлення того, що їм рухає, і що змушує приносити більше користі.
Людина, що отримав в процесі навчання, підвищення кваліфікації та накопичення виробничого досвіду знання та навички, хоче застосувати своє вміння у праці. І чим більше йому це вдається, тим більше ступінь його задоволеності, а відповідно і ступінь вираженості мотивів. У такому випадку співробітник вважає цілі організації своїми цілями.
Прагнення людини реалізувати себе у своїй справі безперечно: так уже він улаштований. Там, де управління й організація праці надають співробітникам таку можливість, їх праця буде високоефективним, а мотиви до праці - високими. Отже, мотивувати співробітників - це, значить, торкнутися їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізувати себе в процесі трудової діяльності.
змістовні теорії мотивації, що грунтуються на ідентифікації внутрішніх спонукань особистості (потреб), які змушують людей діяти так, а не інакше (теорії А. Маслоу, Ф. Герцберга та ін);
процесуальні теорії мотивації - це більш сучасні теорії, що базуються в першу чергу на визначенні того, як ведуть себе люди з урахуванням виховання і пізнання (теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера - Лоулера).
Названі теорії хоча і розходяться по ряду питань, але не є взаємовиключними. Оскільки структура потреб людини визначається його місцем в організації або раніше придбаним досвідом, можна сказати, що для мотивації немає якогось одного кращого способу (теорії). Те, що виявляється кращим для мотивації одних людей, виявляється абсолютно непридатним для інших.
Змістовні теорії мотивації, або ієрархія потреб по Маслоу. Маслоу з усієї розмаїтості потреб виділяє п'ять:
· Фізіологічні потреби;
· Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому;
· Соціальні потреби (приналежність до колективу, підтримка в колективі і т.д.);
· Потреба в повазі;
· Потреба самовираження.
За теорією Маслоу, усі потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури. Цим він хотів показати, що потреби нижнього рівня потребують задоволення і, отже, впливають на поведінку людини швидше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високого рівня.
Значить, якщо ви керівник, то вам потрібно вирішити, які активні потреби рухають людьми. Оскільки з часом ці потреби змінюються, не можна розраховувати на те, що мотивація, подіяла один раз, буде ефективно «працювати» увесь час.
Проте теорія Маслоу має свої недоліки. Мабуть, чіткої ідеї східчастої ієрархічної структури потреб не існує. Не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення будь-якої однієї потреби не призводить у якості фактора мотивації діяльності людини до автоматичного задіяння потреб наступного рівня.
У теорії Маслоу не враховані й індивідуальні відмінності людей, а адже керівник повинен знати, що вважає за краще той чи інший співробітник у системі винагород: різні люди люблять різні речі.
Теорія потреб Мак Клелланда. Представники цієї теорії основну увагу приділяють потребам вищого рівня, яких виділяють три типи - влада, успіх і причетність:
потреба влади - бажання впливати на інших людей. Воно не обов'язково присутня у рвуться до влади кар'єристів. Це, швидше за все, проявляється у енергійних працівників, які прагнуть відстоювати свої позиції;
потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху конкретної людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення;
потреба в причетності схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків і тому подібне
Двофакторна теорія Герцберга. У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг розробив модель мотивації, засновану на потребах. Він виділив дві категорії факторів:
гігієни - це політика фірми, умови роботи, заробіток, міжособистісні відносини і ступінь безпосереднього контролю за роботою;
мотивації - це успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності і можливість творчого і ділового росту.
Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Його мотивації можна порівняти з потребами вищого рівня по Маслоу.
Процесуальні теорії мотивації. У рамках процесуальних теорій аналізується те, як людина розподіляє свої зусилля для досягнення конкретних цілей і як він вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними, але і соціальними мотивами. Існують три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера - Лоулера.
В ідеалі основна думка теорії очікувань полягає в надії людини на те, що обраний ним тип поведінки приведе до задоволення бажаного. Очікування - оцінка особистістю імовірності певної події. Теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрат праці - результатів; результатів - винагороди; винагороди - валентності (задоволеності винагородою).
Люди по-різному розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей. Послідовники теорії справедливості стверджують, що люди суб'єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди і витрачених ними зусиль: вони порівнюють свій заробіток з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо це порівняння вказує на несправедливість у розподілі винагороди за працю, то у людини виникає психологічна напруга. У цьому випадку необхідно мотивувати цього працівника, зняти його напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Це можна зробити, змінивши рівень витрачених ним зусиль або розмір одержуваної ним винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть працювати менш інтенсивно або прагнуть підвищити свою винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або збільшувати її.
Основний висновок теорії справедливості в практиці управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність своєї праці. Менеджеру, проте, слід мати на увазі, що оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер: усе залежить від почуття особистого «я».
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікування і теорії справедливості (модель Портера-Лоулера), тобто в їхній моделі фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення.
Відповідно до моделі Портера - Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від прикладених ним зусиль, здібностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці. Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди, а також від того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити як внутрішні, так і зовнішні. Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення є мірилом того, наскільки цінним є винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.
Висновок полягає в тому, що результативна праця доставляє задоволення. Вчені вважають, що почуття добре виконаної роботи викликає задоволення собою і, мабуть, сприяє підвищенню результативності праці. Практика управління підтверджує цю думку: висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його.
У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, менеджер повинен:
по-перше, встановити набір критеріїв (принципів), які найбільш сильно впливають на поведінку співробітника. Ці критерії, зведені воєдино, формують у нього якусь свою, особисту, філософію, що представляє собою основу для вибору їм свого поводження. Розробивши особисту філософію, менеджер може створити таке робоче середовище у своєму оточенні, яка буде сприяти мотивації співробітників. Така навколишнє середовище, або організаційний клімат, зробить істотний вплив на ставлення працівників до справи: вони легше і менш болісно будуть сприймати правила і регламент організації;
по-друге, створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;
по-третє, активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був повністю мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинен чітко собі уявляти, що від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про очікування своїх менеджерів. Їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його однаковою доступності для всіх працівників. Зворотний зв'язок забезпечує міцну основу для мотивації.
"1-3" Вступ ............................................ .................................................. ...............
Глава 1. Мотивація як функція управління .............................................. ...
1.1.Мотівація трудових відносин ............................................. ..................
1.2.Современние теорії мотивації ............................................. ...................
1.3. Стратегія управління людськими ресурсами фірми .......................
Глава 2.Способи мотивації ............................................. ................................
2.1.Причини пасивності працівника ............................................. ..................
2.2. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей.
2.3. Методи поліпшення параметрів роботи .............................................. .....
2.4. Економічна мотивація ................................................ .........................
Глава 3. Аналіз системи мотивації у компанії IBM ....................................
3.1. Роль відділу кадрів ............................................... .....................................
3.2. Принцип поваги до особистості .............................................. ....................
3.3. Принцип довічної зайнятості ............................................... ...............
3.4.Принцип єдиного статусу ............................................. ...............................
3.5. Канали зв'язку
Висновок ................................................. .................................................. .....
Список літератури ................................................ ...........................................
Введення
Актуальність даної теми полягає в тому, що серед комплексу проблем менеджменту особливу роль грає проблема вдосконалення управління персоналом фірми. Завданням цієї області менеджменту є підвищення ефективності виробництва за рахунок всебічного розвитку і розумного застосування творчих сил людини, підвищення рівня його кваліфікації, компетентності, відповідальності, ініціативи.
Управління персоналом включає багато складових. Серед них: кадрова політика, відносини у колективі, соціально-психологічні аспекти управління. Ключове ж місце займає визначення способів підвищення продуктивності, шляхів росту творчої ініціативи, а так само стимулювання і мотивація працівників.
Кадри найбільш коштовна і важлива частина продуктивних сил суспільства. У цілому ефективність виробництва залежить від кваліфікації робітників, їх розміщення і використання, що впливає на обсяг і темпи приросту вироблюваної продукції, використання матеріально-технічних засобів. Те чи інше використання кадрів прямим образом зв'язано зі зміною показника продуктивності праці. Зростання цього показника є найважливішою умовою розвитку продуктивних сил країни і головним джерелом зростання національного доходу. На зростання продуктивності праці впливає існуюча в кожен момент часу система оплати праці, так як оплата є стимулюючим чинником для росту кваліфікації праці та підвищення технічного рівня виконаної роботи.
Мета даної роботи полягає у вивченні мотивації як функції управління.
Також у даній курсовій роботі можна виділити такі завдання: вивчення мотивації трудових відносин, сучасні теорії мотивації, стратегія управління людськими ресурсами фірми, причини пасивності працівника, мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей, методи поліпшення параметрів роботи та інші.
Об'єктом вивчення є система мотивації підприємства IBM, а предметом вивчення в свою чергу буде використання мотиваційної системи на підприємстві IBM.
Дана робота знайшла відображення у працях таких відомих авторів, як Герчикова І.М., Чуєв І.М., Чечевіцина Л.М., Мільнер Б.З. та ін, вона охоплює широкий спектр проблем, пов'язаних з перерахованими вище що складають персонального менеджменту і, головним чином, з мотивацією підлеглих. Робота являє собою спробу синтезу кількох популярних теорій раціональної мотивації. Так само в роботі міститься аналіз причин низької ефективності праці, відбита концепція вибору того або іншого методу стимулювання діяльності людини.
Курсова робота складається з трьох основних розділів. Перша глава теоретична, яка називається «Мотивація як функція управління», в ній розглядаються мотивації трудових відносин, сучасні теорії та стратегія управління людськими ресурсами фірми. У другому розділі описуються способи мотивації. Третя глава присвячена аналізу системи мотивації у компанії IBM.
Глава 1. Мотивація як функція управління
1.1.Мотівація трудових відносин
У цьому сенсі мотивація розглядається нами як сукупність стимулів, що спонукають працівників до активної трудової діяльності, тобто після проведення організаційних заходів менеджер повинен забезпечити успішне виконання роботи. У цих цілях використовуються:а) стимулювання, тобто спонукання працівників до активної діяльності за допомогою зовнішніх чинників (матеріального і морального стимулювання);
б) власне мотивування, тобто створення у працівників внутрішнього спонукання до праці. Головними тут є зацікавленість у праці, потреба в трудовій активності і задоволеність від неї.
Це свідчить про те, що поведінка людини завжди мотивована. Він може працювати ретельно, з наснагою й ентузіазмом, а може й ухилятися від роботи. Поведінка особистості може мати і будь-які інші прояви. Завжди слід шукати мотив поведінки людини.
Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистісних цілей і цілей організації.
Традиційний підхід до мотивації грунтується на вірі в те, що співробітники - це всього лише ресурси, активи, які повинні ефективно працювати. Але після промислової революції наше суспільство ставало все більш складним. Технічний прогрес радикально змінив відношення людей до праці та повсякденного їх існуванню. У результаті менеджер щодня стикається з тим, як мотивувати діяльність співробітників, тобто як направити їхню енергію на виконання певної роботи.
Особисте задоволення від добре виконаної роботи і гордість за плоди своєї праці прищепили працівникам почуття мети. Це не менш важливо, ніж гроші (з точки зору мотивації праці). Менеджерів завжди цікавило, в яких умовах людина мотивована до роботи за чужим завданням. Цей інтерес зростав у міру розширення особистих свобод підлеглого і його перетворення в часткового сопредпрінімателя. Чим вільніше стає людина, тим важливіше для нього усвідомлення того, що їм рухає, і що змушує приносити більше користі.
Людина, що отримав в процесі навчання, підвищення кваліфікації та накопичення виробничого досвіду знання та навички, хоче застосувати своє вміння у праці. І чим більше йому це вдається, тим більше ступінь його задоволеності, а відповідно і ступінь вираженості мотивів. У такому випадку співробітник вважає цілі організації своїми цілями.
Прагнення людини реалізувати себе у своїй справі безперечно: так уже він улаштований. Там, де управління й організація праці надають співробітникам таку можливість, їх праця буде високоефективним, а мотиви до праці - високими. Отже, мотивувати співробітників - це, значить, торкнутися їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізувати себе в процесі трудової діяльності.
1.2.Современние теорії мотивації
Різні теорії психологічного й організаційно-економічного напрямку у вивченні мотивації можна розділити на дві групи:змістовні теорії мотивації, що грунтуються на ідентифікації внутрішніх спонукань особистості (потреб), які змушують людей діяти так, а не інакше (теорії А. Маслоу, Ф. Герцберга та ін);
процесуальні теорії мотивації - це більш сучасні теорії, що базуються в першу чергу на визначенні того, як ведуть себе люди з урахуванням виховання і пізнання (теорія очікування, теорія справедливості і модель мотивації Портера - Лоулера).
Названі теорії хоча і розходяться по ряду питань, але не є взаємовиключними. Оскільки структура потреб людини визначається його місцем в організації або раніше придбаним досвідом, можна сказати, що для мотивації немає якогось одного кращого способу (теорії). Те, що виявляється кращим для мотивації одних людей, виявляється абсолютно непридатним для інших.
Змістовні теорії мотивації, або ієрархія потреб по Маслоу. Маслоу з усієї розмаїтості потреб виділяє п'ять:
· Фізіологічні потреби;
· Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому;
· Соціальні потреби (приналежність до колективу, підтримка в колективі і т.д.);
· Потреба в повазі;
· Потреба самовираження.
За теорією Маслоу, усі потреби можна розташувати у вигляді суворої ієрархічної структури. Цим він хотів показати, що потреби нижнього рівня потребують задоволення і, отже, впливають на поведінку людини швидше, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високого рівня.
Значить, якщо ви керівник, то вам потрібно вирішити, які активні потреби рухають людьми. Оскільки з часом ці потреби змінюються, не можна розраховувати на те, що мотивація, подіяла один раз, буде ефективно «працювати» увесь час.
Проте теорія Маслоу має свої недоліки. Мабуть, чіткої ідеї східчастої ієрархічної структури потреб не існує. Не отримала повного підтвердження і концепція найважливіших потреб. Задоволення будь-якої однієї потреби не призводить у якості фактора мотивації діяльності людини до автоматичного задіяння потреб наступного рівня.
У теорії Маслоу не враховані й індивідуальні відмінності людей, а адже керівник повинен знати, що вважає за краще той чи інший співробітник у системі винагород: різні люди люблять різні речі.
Теорія потреб Мак Клелланда. Представники цієї теорії основну увагу приділяють потребам вищого рівня, яких виділяють три типи - влада, успіх і причетність:
потреба влади - бажання впливати на інших людей. Воно не обов'язково присутня у рвуться до влади кар'єристів. Це, швидше за все, проявляється у енергійних працівників, які прагнуть відстоювати свої позиції;
потреба успіху задовольняється не проголошенням успіху конкретної людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення;
потреба в причетності схожа з мотивацією за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків і тому подібне
Двофакторна теорія Герцберга. У другій половині 50-х років Фредерік Герцберг розробив модель мотивації, засновану на потребах. Він виділив дві категорії факторів:
гігієни - це політика фірми, умови роботи, заробіток, міжособистісні відносини і ступінь безпосереднього контролю за роботою;
мотивації - це успіх, просування по службі, визнання і схвалення результатів роботи, високий ступінь відповідальності і можливість творчого і ділового росту.
Теорія мотивації Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Його мотивації можна порівняти з потребами вищого рівня по Маслоу.
Процесуальні теорії мотивації. У рамках процесуальних теорій аналізується те, як людина розподіляє свої зусилля для досягнення конкретних цілей і як він вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними, але і соціальними мотивами. Існують три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель Портера - Лоулера.
В ідеалі основна думка теорії очікувань полягає в надії людини на те, що обраний ним тип поведінки приведе до задоволення бажаного. Очікування - оцінка особистістю імовірності певної події. Теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: затрат праці - результатів; результатів - винагороди; винагороди - валентності (задоволеності винагородою).
Люди по-різному розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставлених цілей. Послідовники теорії справедливості стверджують, що люди суб'єктивно визначають співвідношення отриманої винагороди і витрачених ними зусиль: вони порівнюють свій заробіток з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Якщо це порівняння вказує на несправедливість у розподілі винагороди за працю, то у людини виникає психологічна напруга. У цьому випадку необхідно мотивувати цього працівника, зняти його напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс. Це можна зробити, змінивши рівень витрачених ним зусиль або розмір одержуваної ним винагороди. Таким чином, ті співробітники, які вважають, що їм не доплачують у порівнянні з іншими, можуть працювати менш інтенсивно або прагнуть підвищити свою винагороду. Ті ж співробітники, які вважають, що їм переплачують, будуть прагнути підтримувати інтенсивність праці на колишньому рівні або збільшувати її.
Основний висновок теорії справедливості в практиці управління полягає в тому, що до тих пір, поки люди не почнуть вважати, що отримують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшувати інтенсивність своєї праці. Менеджеру, проте, слід мати на увазі, що оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер: усе залежить від почуття особистого «я».
Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії очікування і теорії справедливості (модель Портера-Лоулера), тобто в їхній моделі фігурує п'ять змінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення.
Відповідно до моделі Портера - Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від прикладених ним зусиль, здібностей і характерних особливостей, а також від усвідомлення ним своєї ролі в процесі праці. Рівень витрачених зусиль у свою чергу залежить від цінності винагороди, а також від того, наскільки людина вірить в існування міцного зв'язку між витратами зусиль і можливим винагородою. Досягнення необхідного рівня результативності може спричинити як внутрішні, так і зовнішні. Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення є мірилом того, наскільки цінним є винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.
Висновок полягає в тому, що результативна праця доставляє задоволення. Вчені вважають, що почуття добре виконаної роботи викликає задоволення собою і, мабуть, сприяє підвищенню результативності праці. Практика управління підтверджує цю думку: висока результативність є причиною повного задоволення, а не наслідком його.
У зв'язку з тим, що існують різні шляхи мотивації, менеджер повинен:
по-перше, встановити набір критеріїв (принципів), які найбільш сильно впливають на поведінку співробітника. Ці критерії, зведені воєдино, формують у нього якусь свою, особисту, філософію, що представляє собою основу для вибору їм свого поводження. Розробивши особисту філософію, менеджер може створити таке робоче середовище у своєму оточенні, яка буде сприяти мотивації співробітників. Така навколишнє середовище, або організаційний клімат, зробить істотний вплив на ставлення працівників до справи: вони легше і менш болісно будуть сприймати правила і регламент організації;
по-друге, створити атмосферу, сприятливу для мотивації робітників;
по-третє, активно спілкуватися зі своїми співробітниками, оскільки для того, щоб працівник був повністю мотивований і працював з повною віддачею (ефективно), він повинен чітко собі уявляти, що від нього чекають. Це важливо не тільки тому, що співробітники знають про очікування своїх менеджерів. Їм потрібно говорити і про те, як вони виконують свою роботу. Пряме спілкування з керівником свідчить про його однаковою доступності для всіх працівників. Зворотний зв'язок забезпечує міцну основу для мотивації.
1.3. Стратегія управління людськими ресурсами фірми
Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:- Завдання, що одержує підлеглий;
- Якість виконання завдання;
- Час одержання завдання;
- Очікуваний час виконання задачі;
- Кошти, наявні для виконання задачі;
- Колектив, у якому працює підлеглий;
- Інструкції, отримані підлеглим;
- Переконання підлеглого в посильності задачі;
- Переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;
- Розмір винагороди за проведену роботу;
- Рівень залучення підпорядкованого в коло проблем, пов'язаних з роботою.
Всі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників, можливо, застосувати два різних підходи до управління, які він назвав "Теорія X" і "Теорія Y".
"Теорія X" утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище факторам.
"Теорія Y" відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.
Обидві теорії мають рівне право на існування, але, в силу своєї полярності, у чистому вигляді на практиці не зустрічаються. Як правило, у реальному житті має місце комбінація різних стилів керування.
Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках з управління персоналом підприємства, мотивації підлеглих.
Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до управління було пов'язане з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто необхідності урахування всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.
Так Вільям Оучи запропонував своє розуміння цього питання, що одержало назву "Теорія Z" і "Теорія A". Оучи відзначає непропорційна увага до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому "Теорія Z" базувалася на принципах довіри, довічного найму (як увага до людини) і груповому методі прийняття рішень, що дає ще і міцний зв'язок між людьми, більш стійке їхнє положення.
Проте управління розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у "Теорії Y", демократичного стилю управління.
Таким чином, з певними допущеннями "Теорію Z" можна назвати розвиненою і вдосконаленою "Теорією Y". Деякі компанії західних країн успішно застосовують у себе принципи "Теорії Z", в тому числі корпорація IBM, досвіду якої присвячена окрема глава.
Глава 2. Способи мотивації
Розглянуті вище стратегічні теорії управління людськими ресурсами кожна фірма адаптує під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить, чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутствені годинник.
Мета даної глави - огляд причин пасивності і малої продуктивності підлеглих, а також огляд декількох, щодо ефективних методів, за допомогою яких можна викликати ентузіазм і співробітництво з боку працівників.
2.1.Причини пасивності працівника
Відповідно до "Теорії Y" будь-який співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе і повний інтересу до своєї нової діяльності. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків. Однак у силу ряду чинників, у тому числі таких як ступеня особистої відповідальності, відносин з начальником, і т.д. у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності. Це, як правило, буває викликано наступними причинами:- Надмірне втручання з боку безпосереднього керівника;
- Відсутність психологічної й організаційної підтримки;
- Брак необхідної інформації;
- Надмірна сухість і недолік уваги керівника до запитів підлеглого;
- Відсутність зворотного зв'язку, тобто незнання працівником результатів своєї праці;
- Неефективне рішення керівником службових проблем працівника;
- Некоректність оцінки працівника керівником;
Ці чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування.
Процес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій.
Стадія 1: Розгубленість.
Тут помічаються симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Вони є наслідком розгубленості. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, з начальником, із роботою.
Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що в свою чергу може тільки підсилити стрес.
Стадія 2: Подразнення.
Суперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля.
Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращого боку, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.
Стадія 3: Підсвідомі надії.
Незабаром підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору.
Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.
Стадія 4: Розчарування.
На цій стадії відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії.
Його поведінка нагадує маленьку дитину, він вважає, що якщо буде "поводитися погано", начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого ставлення з боку інших співробітників.
Стадія 5: Втрата готовності до співпраці.
Симптомом цієї стадії є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших.
Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.
Стадія 6: Заключна.
Остаточно розчарувавшись у своїй роботі, співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до вихлюпування назовні схованого почуття невдоволення всього колективу.
2.2. Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей
Отримання нового місця роботи, а так само зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в ньому бажання проявити себе з кращого боку. Не отримавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі.При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а, отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник так само зобов'язаний розуміти, що тут існує і моральний чинник. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову задачу. Якою має бути ідеальна для підлеглих робота?
Відповідаючи на це питання, не слід прагнути до надмірної специфічності й оригінальності. Однак врахувати відмінність в смаках і особистих думках кожного вдається рідко, тому керівник, як правило, прагне до підвищення інтегральної продуктивності. З наведеними нижче чинниками у керівника є шанс дістати згоду максимальної кількості своїх підлеглих.
Отже, ідеальна робота повинна:
-Мати цілісність, тобто приводити до певного результату
-Оцінюватися службовцями як важлива і варта бути виконаною;
-Давати можливість службовцю ухвалювати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або, як варіант;
- Групова автономія;
-Забезпечувати зворотний зв'язок з працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;
-Приносити справедливе з погляду працівника винагороду.
Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже потужний мотиваційний чинник, тому що стимулює якісне виконання роботи, а так само, за законом узвишшя потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.
На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана і Олдхема:
Основні параметри
роботи етичні стану та результати роботи
-Різноманітність умінь висока внутрішня
і навичок
-Цілісність роботи роботи
-Важливість роботи висока якість
відчуття відпові-
-Автономія
гордість за успішне мале к-сть прогулів,
-Зворотній зв'язок
Послідовно розглянемо кожний із цих основних параметрів роботи й визначимо, що вони означають і як впливають на "психологічний стан", яке визначає ставлення людей до роботи.
Різноманітність умінь і навичок.
Цей термін характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і яка передбачає використання різних навичок і талантів персоналу.
Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, неіспользуящая цінних навиків працівника не викликає і потреби надалі навчанні.
Існує так само оптимальний рівень рзнообразія. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.
Цілісність роботи.
Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи, т.е виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана визначеність завдання з боку менеджера.
Важливість роботи.
Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий.
Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця.
Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.
Автономія.
Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не буде почуття "власності" на роботу.
При відсутності (з яких-небудь причин - наприклад, застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія, тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій.
Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.
Зворотній зв'язок.
Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотний зв'язок за результатами "закінченої роботи", чим на окремому її фрагменті.
Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку.
Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібної зворотного зв'язку. Однак, найкраща зворотній зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.
Розглянуті вище три перших фактори вносять свій внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, то вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.
Робота, яка задовольняє всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує хорошу якість виконаного завдання, доставляє задоволення. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності.
Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеному в його соціальності.
2.3. Методи поліпшення параметрів роботи
Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливу роль тут відіграє те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необгрунтовані надії) залучених у проект службовців.
Мета даної глави - розглянути можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку. Методи вдосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередньому розділі.
Підвищення різноманітності умінь і навичок.
Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навичок, а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навичок, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.
Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.
Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно оголосити про виняткову цінність даного навику в працівника. Такий підхід як правило стимулює працівника на удосконалення навичок, розширення діапазону його здібностей.
Підвищення цілісності роботи.
Як вже зазначалося, працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми.
Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
При виникненні труднощів із забезпеченням "утримання" роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготовку сировини.
Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи.
Якщо працівник знає, як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота "вливається" у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії.
Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які свідомо не можуть бути реалізовані з яких-небудь причин, що залежать, в тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали та обладнання, а також методи їх використання утворюють ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку, коли менеджер визначає, як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, в той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх нахилів, а, отже, отримувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.
Посилення зворотного зв'язку.
Зворотній зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншого боку відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
Відповідно до "Теорії X" люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
-Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
-Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
-Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
-Працівники мають відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
-Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією. повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. Наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема пайової участі в бізнесі.
Глава 3. Аналіз системи мотивації IBM
Досвід управління кадрами корпорації IBM, гідний окремого розгляду, оскільки він сильно відрізняється від застосовуваної більшістю інших компаній Заходу кадрової політики. Скоріше це стиль управління, властивий японським фірмам, заснований на "Теорії Z".
Унікально так само те, який підхід використовує IBM для аналізу та оцінки результатів роботи кожного співробітника.
Три основних принципи: повага до особистості, гарантована довічна зайнятість, єдиний статус працівників.
Первинним елементом управлінської структури IBM є відносини між керівником і підлеглим. Вони контролюються спеціально створеним інститутом - системою атестацій і співбесід (САС). Щорічно в ході цих співбесід кожний співробітник офіційно повідомляється про ту оцінку, яку отримала його діяльність, а так само для нього формулюються цілі та завдання на наступний рік і виділяються пріоритетні напрямки. Ця система передбачає письмову згоду працівника з отриманими формулюваннями, що є одночасно системою гарантії точності й обгрунтованості всіх оцінок і нормативів. Від цієї оцінки буде залежати зарплата працівника на протязі року. Статус кожного працівника визначається абстрактним "рівнем", величина якого прямо до займаної посади не пов'язана і формально не підлягає оприлюдненню.
Ключовий принцип кадрової політики IBM - гарантована довічна зайнятість. У результаті виникає необхідність регулярної перепідготовки кадрів і зміни ними видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає в ролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб працівники реалізували свій потенціал.
Невід'ємними правами працівників компанії є також рівні можливості - єдиний статус. Хоча в IBM зайняте велике число тимчасових співробітників, що працюють за контрактом, і до них відношення компанії інше.
Відділ кадрів безпосередньо відповідає за реалізацію декількох ключових програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Ці програми відіграють роль запобіжних клапанів, гарантуючи кожному співробітнику незалежне право на звернення до вищестоящого керівництва.
Найбільш потужним інструментом кадрової політики IBM є опитування громадської думки, які проводяться раз на два роки. Це анонімні і добровільні опитування, що охоплюють майже всіх співробітників IBM. За результатами цих опитувань кожний керівник готує план дій щодо усунення виявлених недоліків і погоджує його зі своїми підлеглими. Подібна практика - унікальна знахідка IBM, і може бути запозичена іншими компаніями.
Під "повагою до особистості" розуміється, перш за все максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок, творчих здібностей та вміння знайти себе в новій обстановці, заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску, створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий, захист прав та гідності, гарантія особистої захищеності.
Це не просто умови гарної роботи, це можливість більш повної самореалізації, це ті фактори, завдяки яким IBM вдається досягти високопродуктивної праці, а значить і високих прибутків компанії.
Відповідно до "Теорії-Z". Подібні переконання є першим щаблем до завоювання довіри людей, настільки необхідного для досягнення компанією успіху. Це означає необхідність їхньої пропаганди і доведення до кожного працівника, необхідність зробити їх надбанням суспільної свідомості.
Головна роль у проведенні кадрової політики відводиться керівникам. Це пояснює їх високу частку в загальній чисельності зайнятих.
Система атестацій і співбесід.
САС - ключовий формальний момент у взаємовідносинах співробітника і його керівника. Головна мета САС - контроль за індивідуальною продуктивністю, а також з'ясування потреби у підвищенні освіти.
Діяльність кожного співробітника оцінюється за п'ятибальною шкалою. Найвища оцінка - "1". Отримавши "одиницю" повинен бути негайно повишен.Большінство працівників потрапляє в групу з оцінками "2" і "3".
Для отримали "5", тобто "Незадовільно" керівник визначає короткострокові цілі й атестує їх ще мінімум два рази. У разі повторення цього результату працівник може бути звільнений.
Результатом САС є підпис працівника на документі, в якому містяться цілі на майбутній рік і дається оцінка роботи останнього року. Зарплата працівника в майбутньому році безпосередньо залежить від результатів роботи в попередньому. Тому переговори з приводу завдань можуть триває нескінченно довго. Так що САС - відповідальна і важка процедура як для керівників, так і для підлеглих.
САС - це процес, який гарантує справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинен отримати згоду на неї свого керівника і самого подчіненного.Поетому він повинен бути готовий до справедливого обгрунтування свого рішення.
Завдяки САС робітник точно знає, чого вона варта. Він розраховує на справедливе до себе відношення і його отримує.
Система "рівнів".
Рівень співробітника - технічний показник, пов'язаний як безпосередньо з працівником, так і з ним посадою.
Рівень представляється у вигляді двозначного числа, де перший знак визначає тип виконуваної роботи (5-відділ збуту ,6-вище керівництво ,7-торговий агент і т.д.) і також впливає на тип винагороди. Друга цифра вимірює статус працівника, незалежно від виду виконуваної ним роботи. Вона характеризує працівника від "рядового виконавця" (1-3) до "керівника" (7-9). Однак він може досягти "професійного рівня" (наприклад 8), але при цьому не стати керівником.
Система рівнів забезпечує гнучкість робочої сили, а значить зберігає здатність IBM до зміни і оновлення. Завдяки цій системі у працівників з'явилася можливість порівнювати різні види діяльності, в результаті чого вони не бояться змінювати роботу. Знаючи свій майбутній рівень, співробітник може бути впевнений, що зарплата і статус на новому місці будуть відповідати його бажанням.
Система рівнів веде до рівноправності керівників і подчіненних.Подчіненний-професіонал може мати більший рівень, ніж його начальника, а значить і більший "вагу" для компанії. Це сприяє виключної мобільності структури IBM.С іншого боку тут часто невигідно вести боротьбу за владу, яка в інших компаніях віднімає багато сил, а отже позначається на продуктивності.
Сітка заробітної плати в IBM прив'язана до системи уровней.Но розмір грошової винагороди, одержуваного працівником залежить також від його оцінки за САС і розміру колишньої зарплати.
Стимули
Найважливіший елемент стимулювання, що спонукає працівника до праці - це САС. Разом з тим IBM застосовує інші, в тому числі матеріальні форми стимулювання але лише в якості непрямих важелів. Це означає, що такі стимули вводяться post factum, а значить не можуть дати безпосереднього ефекту у вигляді прискореного виконання нормативів.
Тобто все побудовано так, щоб працівник сам завжди прагнув досягти поставлених йому цілей, причому, швидше для самоствердження, ніж для отримання матеріального заохочення. А стимул у цьому випадку корисний для створення особливої атмосфери захопленості.
Підтримання довічної зайнятості IBM розглядає як особливого роду інвестиції, які окупаються в період економічних підйомів, коли віддані працівники готові виконувати додаткову роботу.
Відповідно до "Теорії-Z" гарантія зайнятості служить тією основою, на якій будується віра працівника в свою компанію, яка в свою чергу стала, на думку багатьох, рушійною силою "японського дива" і порівнянних з ним успіхів IBM.
Можливості кар'єри.
Крім гарантії зайнятості, співробітники IBM бачать перспективу особистого росту, яка не обов'язково пов'язана з отриманням керівної посади. Будь-який працівник має право розраховувати на отримання такої підготовки та освіти, які допоможуть йому розкрити особистий потенціал, причому значно більшою мірою, ніж він зміг би це зробити в іншій компанії. У будь-якому випадку він може розраховувати на підняття рівня, а при цьому він буде мати високий статус, не займаючи керівну посаду.
Проте перспектива зайняти керівну посаду все ж приваблива. І вона реальна практично для будь-якого співробітника. Адже всі кандидати на ці посади підбираються з числа працівників IBM. Людей з боку запрошують лише в тому випадку, коли необхідними якостями не володіє жоден власний співробітник.
Однак в останні роки в IBM з'явилися громадяни "першого" і "другого" сорту - тобто постійні і тимчасові. Відношення фірми до тих і іншим досить по-різному. Штатні співробітники служать об'єктом постійної турботи, тимчасові ж наймаються через посередницькі агентства, за принципом нижчої плати за послуги - тобто це дешева робоча сила з усіма витікаючими наслідками.
Але довго закривати очі на проблему не можливо і її рішення IBM бачить у переході на нову організаційну структуру, яка зменшить потребу в адміністративному та секретарському персоналі. А саме ця категорія працівників і становить велику частину тимчасових.
Програма "Говори!"
У рамках цієї програми кожен співробітник може написати анонімну скаргу і направити її в ту інстанцію, яка відповідає за вирішення даної проблеми. Відповідь на неї дається в термін до 10 днів. Завдяки анонімності канал дуже популярний і ці скарги зустрічають саме серйозне відношення з боку керівництва.
Програма відкритих дверей.
Ця програма передбачає, що будь-який співробітник може особисто звернутися до керівника будь-якого рангу, поки не отримає задовольняє його відповідь. Вона призначена для запобігання зловживання керівною владою.
Незважаючи на те що дана програма надає працівнику великі можливості, ніж програма "Говори!", Вона менш популярна. Це пов'язано з тим, що в ній відсутня анонімність. Боязнь зашкодити кар'єрі зупиняє працівника, впевненого що факти зловживання були. Але і керівництво бачить у цій програмі певну загрозу своєму становищу.
Програма співбесіди "через голову" керівництва.
Згідно з цією програмою кожен співробітник раз на рік повинен обов'язково поговорити з керівником свого керівника. Ініціатива подібних зустрічей виходить зверху. Це змушує безпосереднього керівника уважніше прислухатися до думки підлеглих.
Проведення даної програми - ефективний засіб вирішення багатьох питань ведення кадрової політики, але віднімає багато часу. У зв'язку з цим в останні роки вона не застосовується.
Опитування громадської думки.
Серед каналів зворотного зв'язку найважливіше місце по праву належить опитуванням громадської думки. Періодичність опитувань - раз на два роки. Опитування анонімні.
Анкета, використовувана в опитуваннях дуже об'ємна. Питання охоплюють самі різні сторони життя IBM-від оцінки кадрової політики і справ фірми в цілому до зарплати та умов праці на робочому місці.
Висновок
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, які, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи . Ефективність організації падає.
Щоб недопустити втрату потенційних прибутків, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх подчіненних.Для ефективного управління таким дорогим ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи які він може впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотівіруя їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина - істота соціальна, а значить почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.
У цьому полягає підхід до мотивації, заснований на "Теорії Y", суть якого вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низькою, якщо працівник відчуває потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдовує своє існування "Теорія X". Відповідно до цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивація.
Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи "Теорії Z") поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і російських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються у нас в країні ще дуже недосконалі, але ж, коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться. Досвід IBM в даному напрямку унікальний тим, що існуюча там система САС дозволяє не тільки скоротити елемент суб'єктивності, але й головне зрозуміти, якою мірою поведінка працівника залежить від нього самого, а в якій від позиції керівника. Одночасно САС виступає в ролі головного стимулу, мотивує працівника на виконання завдання не стільки заради винагороди, скільки для самоствердження і підняття його статусу в компанії.
Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставин. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником заснований на вибраній фірмою стратегії управління людськими ресурсами. Полярні стратегії ("Теорія X" і "Теорія Y") були сформульовані Д. Макгрегором. У. Оучи додав до них "Теорію Z". Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, в першу чергу, визначати загальна стратегія управління персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.
Список літератури:
1. Веснін В.Р. Менеджмент для всіх М., 2002
2. Виханский О.С., Наумов А.І. М., 1998
3. Волков О.І., Дев'яткін О.В. Економіка підприємства. М.: Инфра-М, 2005.
4. Вудкок М., Френсіс Д., розкутий менеджер М.: Демо
5.Галенко В.П. , Страхова О.А., Файбушевіч С.І. Управління персоналом і ефективність підприємств
6. Герчикова І.М. Менеджмент М.: ЮНИТИ, 2004
7. Грузинів В.П. Економіка підприємства. М.: ЮНИТИ, 2002.
8.Драчева Є.Л., Юлік Л.І. Менеджмент М., 2004
9. Лілеева З.А. Менеджмент у малому бізнесі. Персонал: як керувати організацією
10. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.
11.Мерсер Д. Управління в найбільш успішній корпорації світу: ІБМ
12. Мільнер Б.З. Теорія організації М.: ИНФРА, 2006
13. Молодик А.В. Менеджмент. Стратегія, структура, персонал М.
14. Ципкин А.Ю. Управління персоналом. М.: ЮНИТИ, 2001.
15. Чуєв І.Н, Чечевіцина Л.М. Економіка підприємства. М.: Дашков і Ко, 2006.
Міністерство Освіти і Науки Російської Федерації
Федеральне агентство з освіти
Калузький Філія
Санкт - Петербурзького Державного Університету
сервісу та економіки
Кафедра: «Гуманітарних, соціально - економічних та
природно - наукових дисциплін »
Курсова робота
На тему: Мотивація - як функція управління
По курсу: «Основи менеджменту»
Виконав: студент
денного відділення
група: МО-1-2005
Шкуратов Є.О.
Перевірив роботу: к.п.н., доцент
Івкін С.А.
Калуга 2007
Підвищення цілісності роботи.
Як вже зазначалося, працівники відчувають більше задоволення від роботи, яка має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього пов'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, які виконуються різними людьми.
Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.
При виникненні труднощів із забезпеченням "утримання" роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробці, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготовку сировини.
Об'єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.
Підвищення важливості роботи.
Якщо працівник знає, як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.
Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку мету переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота "вливається" у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.
Збільшення автономії.
Робота менеджера складається з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.
Передача права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, в тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.
За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, які свідомо не можуть бути реалізовані з яких-небудь причин, що залежать, в тому числі і від поточного стану справ фірми.
Інструменти, матеріали та обладнання, а також методи їх використання утворюють ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.
У випадку, коли менеджер визначає, як і яким устаткуванням користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, в той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром втратять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.
Час є надзвичайно важливим чинником у всіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, він буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь надає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з урахуванням своїх нахилів, а, отже, отримувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.
Посилення зворотного зв'язку.
Зворотній зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.
Внутрішня зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить, у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язок, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. Таким чином, вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншого боку відомо, що люди майже не реагують на критичну зворотну зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає чи потрібно це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її забезпечити. Для ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної, здійснювалася негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж вказати що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
2.4. Економічна мотивація
До цих пір ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані, по суті, на "Теорії Y". Однак, застосування "Теорії X" те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе. Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.Відповідно до "Теорії X" люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод. Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.
Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними. Ними повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
-Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
-Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
-Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
-Працівники мають відчувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль.
-Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією. повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. Наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема пайової участі в бізнесі.
Глава 3. Аналіз системи мотивації IBM
Досвід управління кадрами корпорації IBM, гідний окремого розгляду, оскільки він сильно відрізняється від застосовуваної більшістю інших компаній Заходу кадрової політики. Скоріше це стиль управління, властивий японським фірмам, заснований на "Теорії Z".
Унікально так само те, який підхід використовує IBM для аналізу та оцінки результатів роботи кожного співробітника.
3.1. Роль відділу кадрів
Відділ кадрів займає у верхньому управлінському ланці IBM, набагато більш важливе місце, ніж такий відділ в інших західних компаніях. Він служить хранителем тих принципів, які для компанії священні і завдяки яким, на думку багатьох, вона і досягла таких успіхів.Три основних принципи: повага до особистості, гарантована довічна зайнятість, єдиний статус працівників.
Первинним елементом управлінської структури IBM є відносини між керівником і підлеглим. Вони контролюються спеціально створеним інститутом - системою атестацій і співбесід (САС). Щорічно в ході цих співбесід кожний співробітник офіційно повідомляється про ту оцінку, яку отримала його діяльність, а так само для нього формулюються цілі та завдання на наступний рік і виділяються пріоритетні напрямки. Ця система передбачає письмову згоду працівника з отриманими формулюваннями, що є одночасно системою гарантії точності й обгрунтованості всіх оцінок і нормативів. Від цієї оцінки буде залежати зарплата працівника на протязі року. Статус кожного працівника визначається абстрактним "рівнем", величина якого прямо до займаної посади не пов'язана і формально не підлягає оприлюдненню.
Ключовий принцип кадрової політики IBM - гарантована довічна зайнятість. У результаті виникає необхідність регулярної перепідготовки кадрів і зміни ними видів діяльності, при цьому відділ кадрів виступає в ролі опікуна і зобов'язаний зробити все необхідне, щоб працівники реалізували свій потенціал.
Невід'ємними правами працівників компанії є також рівні можливості - єдиний статус. Хоча в IBM зайняте велике число тимчасових співробітників, що працюють за контрактом, і до них відношення компанії інше.
Відділ кадрів безпосередньо відповідає за реалізацію декількох ключових програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Ці програми відіграють роль запобіжних клапанів, гарантуючи кожному співробітнику незалежне право на звернення до вищестоящого керівництва.
Найбільш потужним інструментом кадрової політики IBM є опитування громадської думки, які проводяться раз на два роки. Це анонімні і добровільні опитування, що охоплюють майже всіх співробітників IBM. За результатами цих опитувань кожний керівник готує план дій щодо усунення виявлених недоліків і погоджує його зі своїми підлеглими. Подібна практика - унікальна знахідка IBM, і може бути запозичена іншими компаніями.
3.2. Принцип поваги до особистості
Для багатьох компаній повагу до особистості - лише помітний гасло, але для IBM - основа її успіхів.Під "повагою до особистості" розуміється, перш за все максимальний розвиток ініціативи, талантів, професійних навичок, творчих здібностей та вміння знайти себе в новій обстановці, заохочення досягнень співробітників і їхнього особистого внеску, створення можливостей для творчого зростання, забезпечення таких умов, коли голос кожного буде почутий, захист прав та гідності, гарантія особистої захищеності.
Це не просто умови гарної роботи, це можливість більш повної самореалізації, це ті фактори, завдяки яким IBM вдається досягти високопродуктивної праці, а значить і високих прибутків компанії.
Відповідно до "Теорії-Z". Подібні переконання є першим щаблем до завоювання довіри людей, настільки необхідного для досягнення компанією успіху. Це означає необхідність їхньої пропаганди і доведення до кожного працівника, необхідність зробити їх надбанням суспільної свідомості.
Головна роль у проведенні кадрової політики відводиться керівникам. Це пояснює їх високу частку в загальній чисельності зайнятих.
Система атестацій і співбесід.
САС - ключовий формальний момент у взаємовідносинах співробітника і його керівника. Головна мета САС - контроль за індивідуальною продуктивністю, а також з'ясування потреби у підвищенні освіти.
Діяльність кожного співробітника оцінюється за п'ятибальною шкалою. Найвища оцінка - "1". Отримавши "одиницю" повинен бути негайно повишен.Большінство працівників потрапляє в групу з оцінками "2" і "3".
Для отримали "5", тобто "Незадовільно" керівник визначає короткострокові цілі й атестує їх ще мінімум два рази. У разі повторення цього результату працівник може бути звільнений.
Результатом САС є підпис працівника на документі, в якому містяться цілі на майбутній рік і дається оцінка роботи останнього року. Зарплата працівника в майбутньому році безпосередньо залежить від результатів роботи в попередньому. Тому переговори з приводу завдань можуть триває нескінченно довго. Так що САС - відповідальна і важка процедура як для керівників, так і для підлеглих.
САС - це процес, який гарантує справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинен отримати згоду на неї свого керівника і самого подчіненного.Поетому він повинен бути готовий до справедливого обгрунтування свого рішення.
Завдяки САС робітник точно знає, чого вона варта. Він розраховує на справедливе до себе відношення і його отримує.
Система "рівнів".
Рівень співробітника - технічний показник, пов'язаний як безпосередньо з працівником, так і з ним посадою.
Рівень представляється у вигляді двозначного числа, де перший знак визначає тип виконуваної роботи (5-відділ збуту ,6-вище керівництво ,7-торговий агент і т.д.) і також впливає на тип винагороди. Друга цифра вимірює статус працівника, незалежно від виду виконуваної ним роботи. Вона характеризує працівника від "рядового виконавця" (1-3) до "керівника" (7-9). Однак він може досягти "професійного рівня" (наприклад 8), але при цьому не стати керівником.
Система рівнів забезпечує гнучкість робочої сили, а значить зберігає здатність IBM до зміни і оновлення. Завдяки цій системі у працівників з'явилася можливість порівнювати різні види діяльності, в результаті чого вони не бояться змінювати роботу. Знаючи свій майбутній рівень, співробітник може бути впевнений, що зарплата і статус на новому місці будуть відповідати його бажанням.
Система рівнів веде до рівноправності керівників і подчіненних.Подчіненний-професіонал може мати більший рівень, ніж його начальника, а значить і більший "вагу" для компанії. Це сприяє виключної мобільності структури IBM.С іншого боку тут часто невигідно вести боротьбу за владу, яка в інших компаніях віднімає багато сил, а отже позначається на продуктивності.
Сітка заробітної плати в IBM прив'язана до системи уровней.Но розмір грошової винагороди, одержуваного працівником залежить також від його оцінки за САС і розміру колишньої зарплати.
Стимули
Найважливіший елемент стимулювання, що спонукає працівника до праці - це САС. Разом з тим IBM застосовує інші, в тому числі матеріальні форми стимулювання але лише в якості непрямих важелів. Це означає, що такі стимули вводяться post factum, а значить не можуть дати безпосереднього ефекту у вигляді прискореного виконання нормативів.
Тобто все побудовано так, щоб працівник сам завжди прагнув досягти поставлених йому цілей, причому, швидше для самоствердження, ніж для отримання матеріального заохочення. А стимул у цьому випадку корисний для створення особливої атмосфери захопленості.
3.3. Принцип довічної зайнятості
Довічну зайнятість слід розуміти як зобов'язання IBM забезпечувати усіма можливими засобами постійну зайнятість для тих співробітників, які працюють добре. Цей принцип - всього лише намір і юридичної сили не має, проте в IBM дійсно намагаються всіляко підтримувати зайнятість працівників. І працівники вірять, що у них є надійні гарантії зайнятості. Це дає відданість працівників у поєднанні з гнучкістю робочої сили.Підтримання довічної зайнятості IBM розглядає як особливого роду інвестиції, які окупаються в період економічних підйомів, коли віддані працівники готові виконувати додаткову роботу.
Відповідно до "Теорії-Z" гарантія зайнятості служить тією основою, на якій будується віра працівника в свою компанію, яка в свою чергу стала, на думку багатьох, рушійною силою "японського дива" і порівнянних з ним успіхів IBM.
Можливості кар'єри.
Крім гарантії зайнятості, співробітники IBM бачать перспективу особистого росту, яка не обов'язково пов'язана з отриманням керівної посади. Будь-який працівник має право розраховувати на отримання такої підготовки та освіти, які допоможуть йому розкрити особистий потенціал, причому значно більшою мірою, ніж він зміг би це зробити в іншій компанії. У будь-якому випадку він може розраховувати на підняття рівня, а при цьому він буде мати високий статус, не займаючи керівну посаду.
Проте перспектива зайняти керівну посаду все ж приваблива. І вона реальна практично для будь-якого співробітника. Адже всі кандидати на ці посади підбираються з числа працівників IBM. Людей з боку запрошують лише в тому випадку, коли необхідними якостями не володіє жоден власний співробітник.
3.4.Принцип єдиного статусу
IBM надає всім працівникам рівні можливості. Підвищення має бути пов'язано виключно з особистими заслугами працівника. У компанії немає ні расової, ні статевої дискримінації.Однак в останні роки в IBM з'явилися громадяни "першого" і "другого" сорту - тобто постійні і тимчасові. Відношення фірми до тих і іншим досить по-різному. Штатні співробітники служать об'єктом постійної турботи, тимчасові ж наймаються через посередницькі агентства, за принципом нижчої плати за послуги - тобто це дешева робоча сила з усіма витікаючими наслідками.
Але довго закривати очі на проблему не можливо і її рішення IBM бачить у переході на нову організаційну структуру, яка зменшить потребу в адміністративному та секретарському персоналі. А саме ця категорія працівників і становить велику частину тимчасових.
3.5. Канали зв'язку
Для постійних працівників є декілька каналів зворотного зв'язку з керівництвом. Відділ кадрів стежить за тим щоб даний зв'язок не порушувався.Програма "Говори!"
У рамках цієї програми кожен співробітник може написати анонімну скаргу і направити її в ту інстанцію, яка відповідає за вирішення даної проблеми. Відповідь на неї дається в термін до 10 днів. Завдяки анонімності канал дуже популярний і ці скарги зустрічають саме серйозне відношення з боку керівництва.
Програма відкритих дверей.
Ця програма передбачає, що будь-який співробітник може особисто звернутися до керівника будь-якого рангу, поки не отримає задовольняє його відповідь. Вона призначена для запобігання зловживання керівною владою.
Незважаючи на те що дана програма надає працівнику великі можливості, ніж програма "Говори!", Вона менш популярна. Це пов'язано з тим, що в ній відсутня анонімність. Боязнь зашкодити кар'єрі зупиняє працівника, впевненого що факти зловживання були. Але і керівництво бачить у цій програмі певну загрозу своєму становищу.
Програма співбесіди "через голову" керівництва.
Згідно з цією програмою кожен співробітник раз на рік повинен обов'язково поговорити з керівником свого керівника. Ініціатива подібних зустрічей виходить зверху. Це змушує безпосереднього керівника уважніше прислухатися до думки підлеглих.
Проведення даної програми - ефективний засіб вирішення багатьох питань ведення кадрової політики, але віднімає багато часу. У зв'язку з цим в останні роки вона не застосовується.
Опитування громадської думки.
Серед каналів зворотного зв'язку найважливіше місце по праву належить опитуванням громадської думки. Періодичність опитувань - раз на два роки. Опитування анонімні.
Анкета, використовувана в опитуваннях дуже об'ємна. Питання охоплюють самі різні сторони життя IBM-від оцінки кадрової політики і справ фірми в цілому до зарплати та умов праці на робочому місці.
Висновок
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, які, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи . Ефективність організації падає.
Щоб недопустити втрату потенційних прибутків, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх подчіненних.Для ефективного управління таким дорогим ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи які він може впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або демотівіруя їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина - істота соціальна, а значить почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.
У цьому полягає підхід до мотивації, заснований на "Теорії Y", суть якого вплив на психологічний стан працівника. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низькою, якщо працівник відчуває потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. У цьому випадку виправдовує своє існування "Теорія X". Відповідно до цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивація.
Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи "Теорії Z") поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і російських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються у нас в країні ще дуже недосконалі, але ж, коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться. Досвід IBM в даному напрямку унікальний тим, що існуюча там система САС дозволяє не тільки скоротити елемент суб'єктивності, але й головне зрозуміти, якою мірою поведінка працівника залежить від нього самого, а в якій від позиції керівника. Одночасно САС виступає в ролі головного стимулу, мотивує працівника на виконання завдання не стільки заради винагороди, скільки для самоствердження і підняття його статусу в компанії.
Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставин. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником заснований на вибраній фірмою стратегії управління людськими ресурсами. Полярні стратегії ("Теорія X" і "Теорія Y") були сформульовані Д. Макгрегором. У. Оучи додав до них "Теорію Z". Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, в першу чергу, визначати загальна стратегія управління персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.
Список літератури:
1. Веснін В.Р. Менеджмент для всіх М., 2002
2. Виханский О.С., Наумов А.І. М., 1998
3. Волков О.І., Дев'яткін О.В. Економіка підприємства. М.: Инфра-М, 2005.
4. Вудкок М., Френсіс Д., розкутий менеджер М.: Демо
5.Галенко В.П. , Страхова О.А., Файбушевіч С.І. Управління персоналом і ефективність підприємств
6. Герчикова І.М. Менеджмент М.: ЮНИТИ, 2004
7. Грузинів В.П. Економіка підприємства. М.: ЮНИТИ, 2002.
8.Драчева Є.Л., Юлік Л.І. Менеджмент М., 2004
9. Лілеева З.А. Менеджмент у малому бізнесі. Персонал: як керувати організацією
10. Люкшинов О.М. Стратегічний менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.
11.Мерсер Д. Управління в найбільш успішній корпорації світу: ІБМ
12. Мільнер Б.З. Теорія організації М.: ИНФРА, 2006
13. Молодик А.В. Менеджмент. Стратегія, структура, персонал М.
14. Ципкин А.Ю. Управління персоналом. М.: ЮНИТИ, 2001.
15. Чуєв І.Н, Чечевіцина Л.М. Економіка підприємства. М.: Дашков і Ко, 2006.
Міністерство Освіти і Науки Російської Федерації
Федеральне агентство з освіти
Калузький Філія
Санкт - Петербурзького Державного Університету
сервісу та економіки
Кафедра: «Гуманітарних, соціально - економічних та
природно - наукових дисциплін »
Курсова робота
На тему: Мотивація - як функція управління
По курсу: «Основи менеджменту»
Виконав: студент
денного відділення
група: МО-1-2005
Шкуратов Є.О.
Перевірив роботу: к.п.н., доцент
Івкін С.А.
Калуга 2007