Зміст:
Введення ................................................. .................................................. ...... 2
1. Визначення мотивації ................................................ ........................... 3
2. Теорії мотивації ................................................ ..................................... 4
3. Сучасні методи мотивації ............................................... ............. 8
4. Фактори мотивації ................................................ ................................ 12
Висновок ................................................. ................................................. 14
Література ................................................. .................................................. 16
Введення
В останні десятиліття відбулися великі зміни в управлінні бізнесом. Зокрема, на перше місце за впливом на довгостроковий успіх організації виходить так званий "людський фактор". Добре навчений, правильно організований персонал визначає долю будь-якої організації. Сьогодні неможливо ефективно керувати організацією, не домігшись залученості всього персоналу, яка, у свою чергу недосяжна без мотивації. Це усвідомлене і в США, і в Європі, і в Японії. Успіх підприємства безпосередньо залежить від якості роботи кожного окремого співробітника. І цілком природно, що розумні керівники зацікавлені у створенні для своїх працівників таких умов, в яких вони могли б викладатися цілком і повністю. Але питання успішної мотивації персоналу на підприємстві досі залишається відкритим і залишається актуальним і в даний час. Які ж причини актуальності цієї проблеми?
Звичайно, кожен підприємець зацікавлений у тому, щоб його співробітники працювали з найбільш високою продуктивністю праці. У той же час кожен працівник по-своєму визначає свої цілі і завдання, сенс життя. В одного на першому місці гроші, в іншого - кар'єра, у третього - інші переваги. Серйозною проблемою, яка стоїть перед кожним керівником (особливо актуальна вона для малих фірм), є те, як зацікавити своїх працівників. Однак, як показує практика вітчизняних підприємців, арсенал їх методів і способів мотивації персоналу, як правило, не буяє розмаїттям. Це, безумовно, пов'язано, з одного боку, з тим, що досить важко здійснити швидкий перехід від методів централізованого управління економікою до ринкових. З іншого боку, багато підприємців не знайомі з сучасною теорією мотивації та досвідом застосування її прогресивних методів і способів. Тому пошук шляхів ефективної мотивації у багатьох підприємців йде дуже повільно і часто дідівським методом проб і помилок. Що ж являє собою мотивація?
1. Визначення мотивації
Мотивацію можна визначити як сукупність факторів, що визначають поведінку, а також як сукупність причин психологічного характеру, що пояснюють поведінку людини. [[1]] Відносно управління персоналом мотивацію можна визначити як процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Менеджер повинен запропонувати щось таке, що, на думку працівників, буде достатньою метою і навіть коштувати додаткових зусиль. Іншими словами, і сама необхідність, і очікуване задоволення повинні бути досить сильними, щоб з'явитися гідною компенсацією за важку роботу.
Можна дати інше визначення мотивації. Мотивація - це вплив на працівників компанії з метою направити й інтенсифікувати їхні дії в інтересах організації. [[2]]
Мотивація до якісної праці є одним з головних питань менеджменту для будь-якої організації. Особливо гостро ця проблема стоїть перед російськими компаніями, де персонал (за рідкісним винятком) не залучений до процесів управління і поліпшення якості.
Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Проте численні дослідження в цій області дозволяють створити деякі моделі мотивації співробітника на робочому місці.
Політика в області мотивації і стимулювання співробітників в більшості випадків переслідує дві мети:
1) виробити у співробітника бажання найбільш ефективним способом добиватися поставлених перед ним цілей і завдань;
2) підвищити лояльність, прихильність співробітника компанії.
Менеджеру з персоналу (керівництву компанії) слід постійно пам'ятати, що висококваліфіковані фахівці відрізняються високою мобільністю. Вони можуть звільнитися в будь-який момент, тому що в них є власні «засоби виробництва» (їх знання, компетенція, здібності, досвід), власні цілі, яких вони хочуть досягти (і не тільки професійні), і їх з задоволенням візьмуть конкуренти.
Низька мотивація співробітників може призвести до негативних наслідків в компанії: падіння продуктивності праці; погіршення соціально-психологічного клімату в колективі; зниження якості праці; погіршення іміджу компанії на ринку.
Знання механізму мотивації дозволяє керівнику урізноманітнити форми визнання та оцінки праці працівників і ефективно їх використовувати в різних ситуаціях.
2. Теорії мотивації
За останню сотню років світова наука виробила близько десяти теорій мотивації, відомих сьогодні кожному кваліфікованому менеджеру. На підприємствах, практикуючих науковий підхід до цього завдання, застосовують принципи однієї з них. Саме однієї, оскільки погляди авторитетних теоретиків розрізняються в корені, і кожна з десяти концепцій закликає керівника або менеджера з персоналу в одній і тій же ситуації вести себе по-різному. Часом автори теорій дають нам абсолютно суперечливі поради, причому цілком докладно обгрунтовуючи їх, спираючись на результати тих чи інших експериментів.
Розрізняють змістовні і процесуальні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації прагнуть визначити (ідентифікувати) ті потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. Вони представлені в роботах Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Мак Клелланда.
Одним з найбільших авторитетів у галузі розробок з проблем мотивації до цього дня вважають засновника так званої гуманістичної школи психології Абрахама Маслоу. Його концепція базується на виділенні в кожній людині п'яти груп потреб, причому розташованих в певному ієрархічному порядку. Коли задоволені «ниці» потреби, стають актуальними «високі» - так говорить теорія. Послідовність зростання їх така: на самому нижчому рівні стоять фізіологічні (тепло, їжа, секс тощо), вище - потреба в безпеці, ще вище - бажання любові і поваги. Якщо і воно задоволено, то прокидається жага самоповаги. Вінцем же людських потреб Маслоу вважає самоактуалізацію. Тільки активація цього вищого рівня, на думку вченого, може пробудити в людині здатність мислити творчо і ставитися до роботи з повною самовіддачею.
Цікавий погляд на проблему запропонував свого часу Девід Мак Клеланд - вчений, який витратив близько двадцяти років на вивчення людських потреб як інструменту для мотивації. На відміну від Маслоу він запропонував до розгляду всього лише три їх типи: потреба досягнення, що дозволяє людині вирішувати непосильні для інших завдання, потреба приєднання, що штовхає його на мирне врегулювання міжособистісних відносин, і потреба влади, яка, преваліруя в людині, визначає будь-якого лідера.
Згідно теорії кожна з цих груп потреб закладена в кожному з нас генетично, але розвинутися по повній програмі може тільки одна з них. А яка саме, залежить від того, як пройшло наше дитинство. Так, дитина, привчений бути самостійним і незалежним, отримує «в нагороду» домінуючу потребу в досягненнях. Якщо батьки привчають дитину встановлювати теплі і дружні відносини з іншими людьми, в ньому особливо яскраво розвивається потреба у приєднанні. Ну, а якщо людина ще в дитинстві спіткає задоволення від контролю над оточуючими людьми, то потреба у владі візьме в ньому гору над іншими.
Менеджер з персоналу і керівник зобов'язані виявляти, яка з потреб у співробітника домінує, і залежно від цього призначати його на ту чи іншу посаду.
Процесуальні теорії мотивації аналізують те, як саме людина розподіляє свої зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Вони не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних зданої ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки. До цих моделей відносять теорію справедливості, модель Портера-Лоулер, теорію очікування, що отримала за останні роки великого поширення. Вона базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного.
Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення інституту дозволить їм отримати кращу роботу і що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі.
При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода і валентність (задоволеність винагородою).
Очікування щодо витрат праці - результатів (3 - Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами. Так, наприклад, торговий агент може очікувати, що, якщо він відвідає на 10 осіб більше на тиждень, ніж зазвичай, обсяг продажів зросте на 15%.
Очікування щодо результатів - винагород (Р - В) є очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Той самий торговий агент може очікувати, що при підвищенні обсягу продажів на 15% він отримає премію 10% або буде підвищений на посаді.
Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікування - це валентність чи цінність заохочення чи винагороди. Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди.
Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мало, то будуть слабкої мотивація і низькими результати праці.
Всі перераховані вище теорії - це не взаємовиключні моделі мотивації. Розвивалися вони еволюційно і паралельно.
Вони були створені за часів, коли промислова технологія, включаючи конвеєр, прагнула звести до мінімуму можливості втручання людини в технологічні процеси, зробити їх незалежними від кваліфікації, майстерності і навичок персоналу. Стандартизація виробничих процесів давала можливість широко застосовувати працю низької кваліфікації, що дозволяє економити на витратах, пов'язаних з наймом, навчанням і оплатою робочої сили. Мало місце безумовне поділ праці на управлінський і виконавський, переважали подетальная спеціалізація і жорсткий поопераційний контроль.
Науково-технічний прогрес призвів до великих змін в трудовій діяльності. Традиційна технологія поступилася місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, комп'ютерної техніки і сучасних засобів зв'язку, біо - і лазерної технології. Внаслідок їх впровадження істотно скорочується чисельність виробничого персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, - керівників і робітників високої кваліфікації.
Зростає вартісний обсяг капіталу, що приводиться в рух одним працівником. На окремих підприємствах відношення чисельності адміністративно-управлінського персоналу та ІТР до чисельності виробничих робітників сьогодні вже перевищує 100%. [3] Витрати на утримання управлінського персоналу часом наближаються до витрат на виробничий персонал.
Змінилося і зміст трудової діяльності. У цілому падає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок у персоналу - вміння в цілісній системі представляти складні процеси, вести діалог з комп'ютером, розуміти статистичні величини. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усної та письмової комунікації.
3. Сучасні методи мотивації
Серед безлічі сучасних методів мотивації виділимо чотири основні: примус; винагороду; солідарність (ототожнення); пристосування.
Примус засноване на страху покарання та випробувати при цьому негативні емоції. У матеріальній сфері примус пов'язано зі штрафами, звільненнями, переведенням на іншу, низькооплачувану посаду або роботу. У соціально-психологічній сфері управління метод примусу найчастіше використовує форми, пов'язані зі страхом публічного приниження, образи та / або стресу. Людина, боячись бути ображеним чи турбуючись за своє здоров'я, стає покірним.
Метод примусу веде не до узгодження цілей та інтересів організації та її працівників, а лише до посилення їх покірності. Але покірність - це не те, що потрібно для ефективності. Майже всі передові країни відмовляються від використання такого роду примусу. Однак американські та європейські компанії і зараз застосовують загрозу звільнення співробітників, у той час як Японія намагається не використовувати методів примусу.
У філософії Загального якості (TQM) до методу примусу, заснованому на страху, грубості, хамство вкрай негативне ставлення. Проте коректне застосування методів примусу, характерних для адміністративних систем, заснованих на наказах і розпорядженнях, необхідно. Методи примусу повинні носити "прикордонний" характер, тобто встановлювати зони дій, переступати які не допускається. Це схоже на роль закону в звичайному житті людей. Не переступаючи межі закону, людина може бути впевнений, що методи примусу до нього не застосовуються. Вони можуть стосуватися виробничої дисципліни, в тому числі розпорядку роботи, дотримання вимог нормативних актів (наказів, розпоряджень) і т.п.
Винагорода може здійснюватися як у грошовій формі, так і у формі подарунка, додаткової відпустки, а також у нематеріальній формі - нагорода, подяка, популяризація працівника через публікацію матеріалів про нього в газетах, радіо. Зрозуміло, ситуація в кожному бізнесі (виробничому, сфері послуг або торговому) унікальна. Це означає, що будь-яка схема винагород працівників буде унікальна для кожного бізнесу. При цьому слід уявляти, що винагорода - це все, що людина вважає цінним для себе і заради чого готовий працювати. Винагорода завжди повинно бути пов'язане з приємними емоціями та почуттями працівника.
Однак при цьому не слід забувати про обмежені можливості матеріального стимулювання, зокрема, враховувати поняття, відоме в економіці як функція корисності грошей. Суть його в тому, що зі збільшенням суми грошей, що є у людини, приріст корисності грошової одиниці зменшується.
При одних формах винагороди праці (наприклад, відрядної і преміальної) стимулюється підвищення ефективності індивідуальної праці, при інших - (пайова участь у прибутку і преміювання цілих груп працівників), колективної праці. Однак найбільш прогресивні системи матеріального стимулювання праці виходять з того, що до підвищення ефективності праці повинно прагнути більшість працівників, незалежно від того, який внесок кожного з них.
Системи стимулювання результатів праці використовуються не тільки в господарському, але й у державному секторі. Так, в 1993 р. з ініціативи уряду Великобританії за цією системою став оплачуватися праця 15 млн. державних службовців. [[4]]
Між тим, деякі фахівці в області менеджменту оскаржують ефективність систем матеріального стимулювання за результатами праці, наводячи такі основні аргументи: результати праці, важко піддаються оцінці, грошова винагорода не є ідеальним стимулом, системи матеріального стимулювання результатів праці нерідко знижують ефективність управління, системи матеріального стимулювання результатів праці поглинають значні кошти на їх супровід,
Прихильники матеріального стимулювання результатів праці визнають, що багато з цих критичних зауважень вірні, але при цьому стверджують, що виною тому - невміле застосування систем матеріального стимулювання, а не сама концепція.
В основі цих протиріч - об'єктивне зміну ситуації. Організації поступово відходять від жорсткої формули 80-х рр.., Коли цілі галузі застосовували і той же метод кількісної оцінки результатів праці. В даний час вони все частіше впроваджують методи, спеціально розроблені для кожної з них.
Використовуючи метод солідарності чи ототожнення, через переконання, виховання, навчання, а також шляхом створення певного морально-психологічного клімату в організації у працівників розвивають устремління, що збігаються або близькі до цілей фірми. При цьому мотиви відчуваються працівниками як внутрішні. У результаті працівники починають розглядати благополуччя організації як основу свого благополуччя, а її успіхи і невдачі - як свої особисті.
Це дуже ефективний сучасний метод мотивації, в основі якого - знання соціальної психології, створення атмосфери єдиної команди, сімейного стилю менеджменту тощо Він особливо поширений в Японії (в тому числі, завдяки гуртках якості).
Солідарність, взаємовиручка, дружні взаємини між робітниками, керівництвом, відділами та колективами різних рівнів є одним з основних методів мотивації.
Пристосування, як метод мотивації, найбільш застосовний для менеджерів середньої і навіть верхнього рівнів управління. Він дозволяє співробітникам впливати на цілі і завдання самої організації, пристосовуючи їх частково до своїх цілей. Люди охочіше йдуть своїм настановам, ніж чужим. Сила цього методу мотивації, перш за все в тому, що у працівників, які здійснюють вплив на цілі і завдання організації, з'являється відчуття співвласника, співучасник у найважливіших стратегічних питаннях існування організації або свого підрозділу. Цей метод супроводжується широким делегуванням повноважень, що сприяє полегшенню вибору цілей і завдань організації дедалі більшою кількістю співробітників. Це є потужним мотивом для внутрішнього об'єднання цілей фірми з індивідуальними цілями окремих співробітників і підрозділів.
Слід підкреслити, що сучасні методи мотивації розраховані, з одного боку, на добре освічений персонал, що володіє високою самосвідомістю і свободою вибору. З іншого боку, навчання і самонавчання стає постійною складовою життя компаній, працівники яких повинні бути мотивовані до навчання. Всі разом це призводить до створення нового клімату і змін корпоративної культури організацій в напрямку формування виробничих відносин на основі принципів загальної якості (TQM).
4. Фактори мотивації
Всі фактори, що впливають на спрямованість і енергійність дій працівників, можна розділити на три групи: зовнішні, внутрішні, соціально-страхові.
При використанні зовнішніх по відношенню до організації факторів мотивації працівник розглядається як продавець своєї праці, особисті інтереси якого лежать поза організації: у сім'ї, в реалізації фізіологічних потреб і потреб (харчування, одяг, житло), в розвагах і задоволеннях, одержуваних в обмін за свій працю. Звичайно, це головне, заради чого людина приходить на роботу. Але тут закладено і головне протиріччя - працівник-організація. Працівник спочатку зацікавлений віддати трохи менше, взяти побільше. Організація ж через умови оплати, надбавок, преміювання та інших матеріальних еквівалентів витраченої праці, а також методів примусу, намагається спрямувати інтереси працівника у бік інтересів організації.
До зовнішніх факторів мотивації можна віднести: стабільність роботи; комфортність і безпеку умов роботи; контрактні умови; кар'єру, як спосіб поліпшення матеріального становища; розмір зарплати, розмір надбавок, премій; адміністративні покарання (зауваження, догани і т.п.); загрозу звільнення ; розмір і умови штрафування.
Керівництво компанії постійно шукає баланс між інтересами організації та персоналу, так як головна суперечність залишається - компанія дає більше лише тому, хто віддав більше їй. Неміцність, неповороткість, а іноді антіеффектівность такої мотивації добре відома. Наприклад, відрядна оплата праці призводить до того, що якість продукції не цікавить працівника, і щоб він працював якісно, потрібні додаткові умови та дії: платити тільки за правильно зроблену роботу, віднімати за брак. Але навіть у цьому випадку суперечності не усуваються.
Внутрішньофірмові фактори мотивації (фактори внутрішнього характеру по відношенню до організації) враховують, що робота - це частина життя будь-якого співробітника, що вона пов'язана з його емоціями та почуттями, що працівник починає себе почувати членом команди. (Команда - приватний випадок колективу, об'єднаного спільними цілями, інтересами, використовує взаємопідтримку, взаємозамінність і групові добровільні форми роботи). Дані фактори названі внутрішніми по відношенню до інтересів організації, тому що вони пов'язані з мотивами життя, існування працівника всередині фірми. Його емоційно-психологічне сприйняття життя зміщується у бік трудової діяльності. І тут на перший план виходять такі чинники мотивації як: можливість самовираження; можливість роботи в команді; кар'єра як прагнення до лідерства; оцінка керівництва; оцінка (увага і захоплення) колег; отримання задоволення від роботи та її результатів; гордість за приналежність до даної організації .
В умовах ринкових відносин, для яких характерний хвилеподібний зміна кон'юнктури ринку, конкурентна боротьба, гонка за утриманням частки ринку, ймовірність зміни профілю діяльності організації, друга група чинників мотивації стає особливо важливою.
Соціально-страхові фактори мотивації пов'язані з ситуаціями, коли працівник втрачає повністю або частково, тимчасово або постійно працездатність, або виникають зовнішні обставини, що впливають на його життя або умови життя. Хвороба або смерть близьких, Пожежі, стихійні лиха - у всіх цих випадках організація може взяти на себе витрати з певної компенсації втрат. Це: оплата лікарняних, страхування від нещасних випадків; розмір вихідної допомоги; пенсійне забезпечення; резервне стан (очікування роботи) і т.п.
Якщо всі перераховані групи факторів узгоджені з інтересами організації, тобто тривалість і якість роботи службовців, їх кваліфікація, старанність призводять до збільшення пенсій, допомог, страховок, то все це є сильними мотивами до поліпшення роботи службовців, особливо людей середнього віку.
При створенні і розвитку систем мотивації організації слід враховувати, що "швидкість" включення перелічених груп факторів різна: швидше за все вступають в дію внешнефірменние фактори, значно повільніше "включаються" внутрішньофірмові фактори, пов'язані зі створенням нової корпоративної культури, бо це вимагає зміни психології і менталітету працівників, створення атмосфери довіри до керівництва, до його компетентності. Для цього філософія і політика керівництва підприємства повинні базуватися на відмові від принципу пошуку винних, на викоріненні страху і грубості з методів менеджменту, на розвитку гуманістичних цінностей менеджменту, заснованих на розумінні факту, що головна цінність організації - це добре навчений, ініціативний, творчо працюючий персонал .
На кожному етапі проектування системи мотивації необхідно передбачити зміну співвідношення між базисної зарплатою, яка визначається посадою працівника, його кваліфікацією і відповідальністю; надбавками, які визначаються якістю виконання доручається роботи, і премією за якість, яка визначається результатами роботи всього колективу над поліпшенням якості продукції і процесів.
У певні періоди розвитку організації дуже ефективні методи матеріального стимулювання, але воно може зруйнувати атмосферу командної роботи. Система мотивації повинна бути логічною і зрозумілою персоналу, інакше він її відкине.
Висновок
Підіб'ємо підсумки у вигляді узагальнюючих висновків. Сьогодні неможливо ефективно керувати організацією, не домігшись залученості всього персоналу, яка, у свою чергу недосяжна без мотивації.
Мотивація до якісної праці є одним з головних питань менеджменту для будь-якої організації. Особливо гостро ця проблема стоїть перед російськими компаніями, де персонал (за рідкісним винятком) не залучений до процесів управління і поліпшення якості. Знання механізму мотивації дозволяє керівнику урізноманітнити форми визнання та оцінки праці працівників і ефективно їх використовувати в різних ситуаціях.
За останню сотню років світова наука виробила близько десяти теорій мотивації, відомих сьогодні кожному кваліфікованому менеджеру. Розрізняють змістовні і процесуальні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації прагнуть визначити (ідентифікувати) ті потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. Вони представлені в роботах Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Макклелланд.
Процесуальні теорії мотивації аналізують те, як саме людина розподіляє свої зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Вони не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних зданої ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки. До цих моделей відносять теорію справедливості, модель Портера-Лоулер, теорію очікування.
Серед безлічі сучасних методів мотивації виділимо чотири основні: примус; винагороду; солідарність (ототожнення); пристосування.
Всі фактори, що впливають на спрямованість і енергійність дій працівників, можна розділити на три групи: зовнішні, внутрішні, соціально-страхові.
Література
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент, 3-е вид. М.: Гардарика, 1998.
2. Махорт Н. Проблема мотивації в трудовій діяльності. Управління персоналом 2002. № 7
3. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, 3.П. Румянцевої, Н.А. Соломатіна. М.: ИНФРА-М, 1998.
4. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М. 1997.
5. Устінкін С.В., Лапідус В.А., Шунін А.А. Основи менеджменту (Проблеми вдосконалення менеджменту в державних організаціях): Навчальний посібник. - Н. Новгород, 2000.
Введення ................................................. .................................................. ...... 2
1. Визначення мотивації ................................................ ........................... 3
2. Теорії мотивації ................................................ ..................................... 4
3. Сучасні методи мотивації ............................................... ............. 8
4. Фактори мотивації ................................................ ................................ 12
Висновок ................................................. ................................................. 14
Література ................................................. .................................................. 16
Введення
В останні десятиліття відбулися великі зміни в управлінні бізнесом. Зокрема, на перше місце за впливом на довгостроковий успіх організації виходить так званий "людський фактор". Добре навчений, правильно організований персонал визначає долю будь-якої організації. Сьогодні неможливо ефективно керувати організацією, не домігшись залученості всього персоналу, яка, у свою чергу недосяжна без мотивації. Це усвідомлене і в США, і в Європі, і в Японії. Успіх підприємства безпосередньо залежить від якості роботи кожного окремого співробітника. І цілком природно, що розумні керівники зацікавлені у створенні для своїх працівників таких умов, в яких вони могли б викладатися цілком і повністю. Але питання успішної мотивації персоналу на підприємстві досі залишається відкритим і залишається актуальним і в даний час. Які ж причини актуальності цієї проблеми?
Звичайно, кожен підприємець зацікавлений у тому, щоб його співробітники працювали з найбільш високою продуктивністю праці. У той же час кожен працівник по-своєму визначає свої цілі і завдання, сенс життя. В одного на першому місці гроші, в іншого - кар'єра, у третього - інші переваги. Серйозною проблемою, яка стоїть перед кожним керівником (особливо актуальна вона для малих фірм), є те, як зацікавити своїх працівників. Однак, як показує практика вітчизняних підприємців, арсенал їх методів і способів мотивації персоналу, як правило, не буяє розмаїттям. Це, безумовно, пов'язано, з одного боку, з тим, що досить важко здійснити швидкий перехід від методів централізованого управління економікою до ринкових. З іншого боку, багато підприємців не знайомі з сучасною теорією мотивації та досвідом застосування її прогресивних методів і способів. Тому пошук шляхів ефективної мотивації у багатьох підприємців йде дуже повільно і часто дідівським методом проб і помилок. Що ж являє собою мотивація?
1. Визначення мотивації
Мотивацію можна визначити як сукупність факторів, що визначають поведінку, а також як сукупність причин психологічного характеру, що пояснюють поведінку людини. [[1]] Відносно управління персоналом мотивацію можна визначити як процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Менеджер повинен запропонувати щось таке, що, на думку працівників, буде достатньою метою і навіть коштувати додаткових зусиль. Іншими словами, і сама необхідність, і очікуване задоволення повинні бути досить сильними, щоб з'явитися гідною компенсацією за важку роботу.
Можна дати інше визначення мотивації. Мотивація - це вплив на працівників компанії з метою направити й інтенсифікувати їхні дії в інтересах організації. [[2]]
Мотивація до якісної праці є одним з головних питань менеджменту для будь-якої організації. Особливо гостро ця проблема стоїть перед російськими компаніями, де персонал (за рідкісним винятком) не залучений до процесів управління і поліпшення якості.
Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до праці. Проте численні дослідження в цій області дозволяють створити деякі моделі мотивації співробітника на робочому місці.
Політика в області мотивації і стимулювання співробітників в більшості випадків переслідує дві мети:
1) виробити у співробітника бажання найбільш ефективним способом добиватися поставлених перед ним цілей і завдань;
2) підвищити лояльність, прихильність співробітника компанії.
Менеджеру з персоналу (керівництву компанії) слід постійно пам'ятати, що висококваліфіковані фахівці відрізняються високою мобільністю. Вони можуть звільнитися в будь-який момент, тому що в них є власні «засоби виробництва» (їх знання, компетенція, здібності, досвід), власні цілі, яких вони хочуть досягти (і не тільки професійні), і їх з задоволенням візьмуть конкуренти.
Низька мотивація співробітників може призвести до негативних наслідків в компанії: падіння продуктивності праці; погіршення соціально-психологічного клімату в колективі; зниження якості праці; погіршення іміджу компанії на ринку.
Знання механізму мотивації дозволяє керівнику урізноманітнити форми визнання та оцінки праці працівників і ефективно їх використовувати в різних ситуаціях.
2. Теорії мотивації
За останню сотню років світова наука виробила близько десяти теорій мотивації, відомих сьогодні кожному кваліфікованому менеджеру. На підприємствах, практикуючих науковий підхід до цього завдання, застосовують принципи однієї з них. Саме однієї, оскільки погляди авторитетних теоретиків розрізняються в корені, і кожна з десяти концепцій закликає керівника або менеджера з персоналу в одній і тій же ситуації вести себе по-різному. Часом автори теорій дають нам абсолютно суперечливі поради, причому цілком докладно обгрунтовуючи їх, спираючись на результати тих чи інших експериментів.
Розрізняють змістовні і процесуальні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації прагнуть визначити (ідентифікувати) ті потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. Вони представлені в роботах Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Мак Клелланда.
Одним з найбільших авторитетів у галузі розробок з проблем мотивації до цього дня вважають засновника так званої гуманістичної школи психології Абрахама Маслоу. Його концепція базується на виділенні в кожній людині п'яти груп потреб, причому розташованих в певному ієрархічному порядку. Коли задоволені «ниці» потреби, стають актуальними «високі» - так говорить теорія. Послідовність зростання їх така: на самому нижчому рівні стоять фізіологічні (тепло, їжа, секс тощо), вище - потреба в безпеці, ще вище - бажання любові і поваги. Якщо і воно задоволено, то прокидається жага самоповаги. Вінцем же людських потреб Маслоу вважає самоактуалізацію. Тільки активація цього вищого рівня, на думку вченого, може пробудити в людині здатність мислити творчо і ставитися до роботи з повною самовіддачею.
Цікавий погляд на проблему запропонував свого часу Девід Мак Клеланд - вчений, який витратив близько двадцяти років на вивчення людських потреб як інструменту для мотивації. На відміну від Маслоу він запропонував до розгляду всього лише три їх типи: потреба досягнення, що дозволяє людині вирішувати непосильні для інших завдання, потреба приєднання, що штовхає його на мирне врегулювання міжособистісних відносин, і потреба влади, яка, преваліруя в людині, визначає будь-якого лідера.
Згідно теорії кожна з цих груп потреб закладена в кожному з нас генетично, але розвинутися по повній програмі може тільки одна з них. А яка саме, залежить від того, як пройшло наше дитинство. Так, дитина, привчений бути самостійним і незалежним, отримує «в нагороду» домінуючу потребу в досягненнях. Якщо батьки привчають дитину встановлювати теплі і дружні відносини з іншими людьми, в ньому особливо яскраво розвивається потреба у приєднанні. Ну, а якщо людина ще в дитинстві спіткає задоволення від контролю над оточуючими людьми, то потреба у владі візьме в ньому гору над іншими.
Менеджер з персоналу і керівник зобов'язані виявляти, яка з потреб у співробітника домінує, і залежно від цього призначати його на ту чи іншу посаду.
Процесуальні теорії мотивації аналізують те, як саме людина розподіляє свої зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Вони не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних зданої ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки. До цих моделей відносять теорію справедливості, модель Портера-Лоулер, теорію очікування, що отримала за останні роки великого поширення. Вона базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації людини на досягнення певної мети. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний ним тип поведінки справді приведе до задоволення або придбання бажаного.
Більшість людей очікують, наприклад, що закінчення інституту дозволить їм отримати кращу роботу і що, якщо працювати з повною віддачею, можна просунутися по службі.
При аналізі мотивації до праці теорія очікування підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці - результати; результати - винагорода і валентність (задоволеність винагородою).
Очікування щодо витрат праці - результатів (3 - Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями і отриманими результатами. Так, наприклад, торговий агент може очікувати, що, якщо він відвідає на 10 осіб більше на тиждень, ніж зазвичай, обсяг продажів зросте на 15%.
Очікування щодо результатів - винагород (Р - В) є очікування певної винагороди або заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Той самий торговий агент може очікувати, що при підвищенні обсягу продажів на 15% він отримає премію 10% або буде підвищений на посаді.
Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії очікування - це валентність чи цінність заохочення чи винагороди. Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що виникає внаслідок отримання певної винагороди.
Якщо значення будь-якого з цих трьох критично важливих для визначення мотивації факторів буде мало, то будуть слабкої мотивація і низькими результати праці.
Всі перераховані вище теорії - це не взаємовиключні моделі мотивації. Розвивалися вони еволюційно і паралельно.
Вони були створені за часів, коли промислова технологія, включаючи конвеєр, прагнула звести до мінімуму можливості втручання людини в технологічні процеси, зробити їх незалежними від кваліфікації, майстерності і навичок персоналу. Стандартизація виробничих процесів давала можливість широко застосовувати працю низької кваліфікації, що дозволяє економити на витратах, пов'язаних з наймом, навчанням і оплатою робочої сили. Мало місце безумовне поділ праці на управлінський і виконавський, переважали подетальная спеціалізація і жорсткий поопераційний контроль.
Науково-технічний прогрес призвів до великих змін в трудовій діяльності. Традиційна технологія поступилася місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, комп'ютерної техніки і сучасних засобів зв'язку, біо - і лазерної технології. Внаслідок їх впровадження істотно скорочується чисельність виробничого персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, - керівників і робітників високої кваліфікації.
Зростає вартісний обсяг капіталу, що приводиться в рух одним працівником. На окремих підприємствах відношення чисельності адміністративно-управлінського персоналу та ІТР до чисельності виробничих робітників сьогодні вже перевищує 100%. [3] Витрати на утримання управлінського персоналу часом наближаються до витрат на виробничий персонал.
Змінилося і зміст трудової діяльності. У цілому падає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок у персоналу - вміння в цілісній системі представляти складні процеси, вести діалог з комп'ютером, розуміти статистичні величини. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усної та письмової комунікації.
3. Сучасні методи мотивації
Серед безлічі сучасних методів мотивації виділимо чотири основні: примус; винагороду; солідарність (ототожнення); пристосування.
Примус засноване на страху покарання та випробувати при цьому негативні емоції. У матеріальній сфері примус пов'язано зі штрафами, звільненнями, переведенням на іншу, низькооплачувану посаду або роботу. У соціально-психологічній сфері управління метод примусу найчастіше використовує форми, пов'язані зі страхом публічного приниження, образи та / або стресу. Людина, боячись бути ображеним чи турбуючись за своє здоров'я, стає покірним.
Метод примусу веде не до узгодження цілей та інтересів організації та її працівників, а лише до посилення їх покірності. Але покірність - це не те, що потрібно для ефективності. Майже всі передові країни відмовляються від використання такого роду примусу. Однак американські та європейські компанії і зараз застосовують загрозу звільнення співробітників, у той час як Японія намагається не використовувати методів примусу.
У філософії Загального якості (TQM) до методу примусу, заснованому на страху, грубості, хамство вкрай негативне ставлення. Проте коректне застосування методів примусу, характерних для адміністративних систем, заснованих на наказах і розпорядженнях, необхідно. Методи примусу повинні носити "прикордонний" характер, тобто встановлювати зони дій, переступати які не допускається. Це схоже на роль закону в звичайному житті людей. Не переступаючи межі закону, людина може бути впевнений, що методи примусу до нього не застосовуються. Вони можуть стосуватися виробничої дисципліни, в тому числі розпорядку роботи, дотримання вимог нормативних актів (наказів, розпоряджень) і т.п.
Винагорода може здійснюватися як у грошовій формі, так і у формі подарунка, додаткової відпустки, а також у нематеріальній формі - нагорода, подяка, популяризація працівника через публікацію матеріалів про нього в газетах, радіо. Зрозуміло, ситуація в кожному бізнесі (виробничому, сфері послуг або торговому) унікальна. Це означає, що будь-яка схема винагород працівників буде унікальна для кожного бізнесу. При цьому слід уявляти, що винагорода - це все, що людина вважає цінним для себе і заради чого готовий працювати. Винагорода завжди повинно бути пов'язане з приємними емоціями та почуттями працівника.
Однак при цьому не слід забувати про обмежені можливості матеріального стимулювання, зокрема, враховувати поняття, відоме в економіці як функція корисності грошей. Суть його в тому, що зі збільшенням суми грошей, що є у людини, приріст корисності грошової одиниці зменшується.
При одних формах винагороди праці (наприклад, відрядної і преміальної) стимулюється підвищення ефективності індивідуальної праці, при інших - (пайова участь у прибутку і преміювання цілих груп працівників), колективної праці. Однак найбільш прогресивні системи матеріального стимулювання праці виходять з того, що до підвищення ефективності праці повинно прагнути більшість працівників, незалежно від того, який внесок кожного з них.
Системи стимулювання результатів праці використовуються не тільки в господарському, але й у державному секторі. Так, в 1993 р. з ініціативи уряду Великобританії за цією системою став оплачуватися праця 15 млн. державних службовців. [[4]]
Між тим, деякі фахівці в області менеджменту оскаржують ефективність систем матеріального стимулювання за результатами праці, наводячи такі основні аргументи: результати праці, важко піддаються оцінці, грошова винагорода не є ідеальним стимулом, системи матеріального стимулювання результатів праці нерідко знижують ефективність управління, системи матеріального стимулювання результатів праці поглинають значні кошти на їх супровід,
Прихильники матеріального стимулювання результатів праці визнають, що багато з цих критичних зауважень вірні, але при цьому стверджують, що виною тому - невміле застосування систем матеріального стимулювання, а не сама концепція.
В основі цих протиріч - об'єктивне зміну ситуації. Організації поступово відходять від жорсткої формули 80-х рр.., Коли цілі галузі застосовували і той же метод кількісної оцінки результатів праці. В даний час вони все частіше впроваджують методи, спеціально розроблені для кожної з них.
Використовуючи метод солідарності чи ототожнення, через переконання, виховання, навчання, а також шляхом створення певного морально-психологічного клімату в організації у працівників розвивають устремління, що збігаються або близькі до цілей фірми. При цьому мотиви відчуваються працівниками як внутрішні. У результаті працівники починають розглядати благополуччя організації як основу свого благополуччя, а її успіхи і невдачі - як свої особисті.
Це дуже ефективний сучасний метод мотивації, в основі якого - знання соціальної психології, створення атмосфери єдиної команди, сімейного стилю менеджменту тощо Він особливо поширений в Японії (в тому числі, завдяки гуртках якості).
Солідарність, взаємовиручка, дружні взаємини між робітниками, керівництвом, відділами та колективами різних рівнів є одним з основних методів мотивації.
Пристосування, як метод мотивації, найбільш застосовний для менеджерів середньої і навіть верхнього рівнів управління. Він дозволяє співробітникам впливати на цілі і завдання самої організації, пристосовуючи їх частково до своїх цілей. Люди охочіше йдуть своїм настановам, ніж чужим. Сила цього методу мотивації, перш за все в тому, що у працівників, які здійснюють вплив на цілі і завдання організації, з'являється відчуття співвласника, співучасник у найважливіших стратегічних питаннях існування організації або свого підрозділу. Цей метод супроводжується широким делегуванням повноважень, що сприяє полегшенню вибору цілей і завдань організації дедалі більшою кількістю співробітників. Це є потужним мотивом для внутрішнього об'єднання цілей фірми з індивідуальними цілями окремих співробітників і підрозділів.
Слід підкреслити, що сучасні методи мотивації розраховані, з одного боку, на добре освічений персонал, що володіє високою самосвідомістю і свободою вибору. З іншого боку, навчання і самонавчання стає постійною складовою життя компаній, працівники яких повинні бути мотивовані до навчання. Всі разом це призводить до створення нового клімату і змін корпоративної культури організацій в напрямку формування виробничих відносин на основі принципів загальної якості (TQM).
4. Фактори мотивації
Всі фактори, що впливають на спрямованість і енергійність дій працівників, можна розділити на три групи: зовнішні, внутрішні, соціально-страхові.
При використанні зовнішніх по відношенню до організації факторів мотивації працівник розглядається як продавець своєї праці, особисті інтереси якого лежать поза організації: у сім'ї, в реалізації фізіологічних потреб і потреб (харчування, одяг, житло), в розвагах і задоволеннях, одержуваних в обмін за свій працю. Звичайно, це головне, заради чого людина приходить на роботу. Але тут закладено і головне протиріччя - працівник-організація. Працівник спочатку зацікавлений віддати трохи менше, взяти побільше. Організація ж через умови оплати, надбавок, преміювання та інших матеріальних еквівалентів витраченої праці, а також методів примусу, намагається спрямувати інтереси працівника у бік інтересів організації.
До зовнішніх факторів мотивації можна віднести: стабільність роботи; комфортність і безпеку умов роботи; контрактні умови; кар'єру, як спосіб поліпшення матеріального становища; розмір зарплати, розмір надбавок, премій; адміністративні покарання (зауваження, догани і т.п.); загрозу звільнення ; розмір і умови штрафування.
Керівництво компанії постійно шукає баланс між інтересами організації та персоналу, так як головна суперечність залишається - компанія дає більше лише тому, хто віддав більше їй. Неміцність, неповороткість, а іноді антіеффектівность такої мотивації добре відома. Наприклад, відрядна оплата праці призводить до того, що якість продукції не цікавить працівника, і щоб він працював якісно, потрібні додаткові умови та дії: платити тільки за правильно зроблену роботу, віднімати за брак. Але навіть у цьому випадку суперечності не усуваються.
Внутрішньофірмові фактори мотивації (фактори внутрішнього характеру по відношенню до організації) враховують, що робота - це частина життя будь-якого співробітника, що вона пов'язана з його емоціями та почуттями, що працівник починає себе почувати членом команди. (Команда - приватний випадок колективу, об'єднаного спільними цілями, інтересами, використовує взаємопідтримку, взаємозамінність і групові добровільні форми роботи). Дані фактори названі внутрішніми по відношенню до інтересів організації, тому що вони пов'язані з мотивами життя, існування працівника всередині фірми. Його емоційно-психологічне сприйняття життя зміщується у бік трудової діяльності. І тут на перший план виходять такі чинники мотивації як: можливість самовираження; можливість роботи в команді; кар'єра як прагнення до лідерства; оцінка керівництва; оцінка (увага і захоплення) колег; отримання задоволення від роботи та її результатів; гордість за приналежність до даної організації .
В умовах ринкових відносин, для яких характерний хвилеподібний зміна кон'юнктури ринку, конкурентна боротьба, гонка за утриманням частки ринку, ймовірність зміни профілю діяльності організації, друга група чинників мотивації стає особливо важливою.
Соціально-страхові фактори мотивації пов'язані з ситуаціями, коли працівник втрачає повністю або частково, тимчасово або постійно працездатність, або виникають зовнішні обставини, що впливають на його життя або умови життя. Хвороба або смерть близьких, Пожежі, стихійні лиха - у всіх цих випадках організація може взяти на себе витрати з певної компенсації втрат. Це: оплата лікарняних, страхування від нещасних випадків; розмір вихідної допомоги; пенсійне забезпечення; резервне стан (очікування роботи) і т.п.
Якщо всі перераховані групи факторів узгоджені з інтересами організації, тобто тривалість і якість роботи службовців, їх кваліфікація, старанність призводять до збільшення пенсій, допомог, страховок, то все це є сильними мотивами до поліпшення роботи службовців, особливо людей середнього віку.
При створенні і розвитку систем мотивації організації слід враховувати, що "швидкість" включення перелічених груп факторів різна: швидше за все вступають в дію внешнефірменние фактори, значно повільніше "включаються" внутрішньофірмові фактори, пов'язані зі створенням нової корпоративної культури, бо це вимагає зміни психології і менталітету працівників, створення атмосфери довіри до керівництва, до його компетентності. Для цього філософія і політика керівництва підприємства повинні базуватися на відмові від принципу пошуку винних, на викоріненні страху і грубості з методів менеджменту, на розвитку гуманістичних цінностей менеджменту, заснованих на розумінні факту, що головна цінність організації - це добре навчений, ініціативний, творчо працюючий персонал .
На кожному етапі проектування системи мотивації необхідно передбачити зміну співвідношення між базисної зарплатою, яка визначається посадою працівника, його кваліфікацією і відповідальністю; надбавками, які визначаються якістю виконання доручається роботи, і премією за якість, яка визначається результатами роботи всього колективу над поліпшенням якості продукції і процесів.
У певні періоди розвитку організації дуже ефективні методи матеріального стимулювання, але воно може зруйнувати атмосферу командної роботи. Система мотивації повинна бути логічною і зрозумілою персоналу, інакше він її відкине.
Висновок
Підіб'ємо підсумки у вигляді узагальнюючих висновків. Сьогодні неможливо ефективно керувати організацією, не домігшись залученості всього персоналу, яка, у свою чергу недосяжна без мотивації.
Мотивація до якісної праці є одним з головних питань менеджменту для будь-якої організації. Особливо гостро ця проблема стоїть перед російськими компаніями, де персонал (за рідкісним винятком) не залучений до процесів управління і поліпшення якості. Знання механізму мотивації дозволяє керівнику урізноманітнити форми визнання та оцінки праці працівників і ефективно їх використовувати в різних ситуаціях.
За останню сотню років світова наука виробила близько десяти теорій мотивації, відомих сьогодні кожному кваліфікованому менеджеру. Розрізняють змістовні і процесуальні теорії мотивації.
Змістовні теорії мотивації прагнуть визначити (ідентифікувати) ті потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи. Вони представлені в роботах Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга, Девіда Макклелланд.
Процесуальні теорії мотивації аналізують те, як саме людина розподіляє свої зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Вони не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Згідно з процесуальними теоріями поведінка особистості є також функцією його сприйняття і очікувань, пов'язаних зданої ситуацією, і можливих наслідків вибраного ним типу поведінки. До цих моделей відносять теорію справедливості, модель Портера-Лоулер, теорію очікування.
Серед безлічі сучасних методів мотивації виділимо чотири основні: примус; винагороду; солідарність (ототожнення); пристосування.
Всі фактори, що впливають на спрямованість і енергійність дій працівників, можна розділити на три групи: зовнішні, внутрішні, соціально-страхові.
Література
1. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент, 3-е вид. М.: Гардарика, 1998.
2. Махорт Н. Проблема мотивації в трудовій діяльності. Управління персоналом 2002. № 7
3. Управління організацією: Підручник / За ред. А.Г. Поршнева, 3.П. Румянцевої, Н.А. Соломатіна. М.: ИНФРА-М, 1998.
4. Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М. 1997.
5. Устінкін С.В., Лапідус В.А., Шунін А.А. Основи менеджменту (Проблеми вдосконалення менеджменту в державних організаціях): Навчальний посібник. - Н. Новгород, 2000.
[1] Махорт Н. Проблема мотивації в трудовій діяльності. Управління персоналом 2002. № 7
[2] Управління персоналом організації: Підручник / За ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М. 1997.
[3] Устінкін С.В., Лапідус В.А., Шунін А.А. Основи менеджменту (Проблеми вдосконалення менеджменту в державних організаціях): Навчальний посібник. - Н. Новгород, 2000.
[4] Устінкін С.В., Лапідус В.А., Шунін А.А. Основи менеджменту (Проблеми вдосконалення менеджменту в державних організаціях): Навчальний посібник. - Н. Новгород, 2000.