Мотиваційні проблеми міжнародного менеджменту

Федеральне агентство з освіти РФ
ПДПУ ім. В.Г. Бєлінського
Кафедра менеджменту та економічної теорії
Реферат
з дисципліни Міжнародний менеджмент
на тему:
Мотиваційні проблеми міжнародного
менеджменту

Зміст
1. Можливості використання коштів мотиваційного зростання
2. Вплив культурно-країнової контексту на процес мотиваційного зростання
3. Оцінка значущості роботи
4. Потреби персоналу міжнародної фірми
5. Оплата праці в міжнародній фірмі
Список літератури

1. Можливості використання коштів мотиваційного зростання
Мотивація персоналу в будь-якій компанії, нехай навіть найбільш конкурентоспроможною є одним з наріжних каменів стабільності та ефективності бізнесу. Для міжнародного менеджменту дана проблема у зв'язку з мульти національністю персоналу є найбільш складною і багатофакторної.
Таблиця 1. Можливості використання коштів мотиваційного зростання. [2, C.345]
Для більшості дослідників мотивація - спонукання до дії, а в організаційному просторі мотивація - це активізація резервних можливостей співробітника, і саме в такому визначенні закладено основний напрямок рішення мотиваційних проблем. В основі мотивації лежать: потреби, інтереси і навіть короткочасні імпульсивні бажання. Короткочасність і імпульсивність бажань не перешкоджає зростанню, нехай тимчасовою, інновативності та результативності співробітника. Найбільш вивчена категорія потреб, але найбільш результативна категорія інтересу, пов'язаного зі змістом самої роботи.
Те, що мотивація - внутрішній процес, на сьогоднішній день ні в кого не викликає сумнівів. Однак регулюється даний процес організаційної ситуацією, що ініціюється менеджментом. Цілі співробітника і цілі компанії повинні кореспондуватися, а для цього міжнародний менеджер повинен використовувати всі можливі засоби.
2. Вплив культурно-країнової контексту на процес мотиваційного зростання
Змінні, що характеризують культурний країнові контекст, міжнародний менеджер може використати як засіб мотиваційного зростання.
Високі показники прагнення уникнути невизначеності формують пріоритетність потреби в безпеці, задоволення якої в міжнародній фірмі передбачає наступні дії з боку менеджменту: [5, C.14-15]
1.Соблюденіе роботодавцем трудового законодавства країни базування щодо експатріантів, країни перебування - щодо місцевих співробітників і третіх країн - щодо затребуваних з цих країн фахівців і працівників.
2. Створення робочого місця, відповідного ергономічним вимогам, вимогам безпеки, комфортності, естетики.
З. Створення чітких посадових інструкцій на мові країни базування, країни перебування і мовами третіх країн та ознайомлення з ними кожного із затребуваних у компанії співробітників.
4.Забезпечення стабільності функціонування компанії на міжнародних ринках.
5.Обязательное висновок зі співробітником договору найму або контракту.
6. Офіційно виплачується заробітна плата.
Низькі показники прагнення уникнути невизначеності свідчать на користь роботи, пов'язаної з високим ризиком, і орієнтованості на стрімку вертикальну кар'єру. У цих умовах міжнародний менеджмент не обмежує ієрархізація структури і сприяє створенню великої кількості автономних бізнес одиниць з лінійно-функціональною структурою за кордоном. [3, C.246]
§ Високі показники дистанції влади визначають як мотиваторів неформальні міжрівневі комунікації за зразком японського методу «поплескування по плечу», при якому керівник наприкінці робочого дня обходить робочі місця і вступає в безпосередню взаємодію з підлеглими. Низький показник дистанції влади затребує механізми командоутворення з притаманним їм демократизмом, сприймаються співробітниками як дієвої мотивації.
§ Високий індивідуалізм вказує на різновид мотивації, орієнтованої на індивідуальні досягнення, вертикальну кар'єру, кар'єру фахівця. У даному випадку висока ступінь самостійності співробітників і делегування повноважень визначає результативність управлінських рішень. Колективізм затребує мотиваційні механізми, підкріплені груповою взаємодією, як, наприклад, командна робота.
§ Високий ступінь мускулінізаціі визначає пріоритетність потреби в досягненні, в успіху, влади, добробуті. При цьому повинна бути забезпечена своєчасна зворотній зв'язок про рівень результативності роботи та про відповідність роботи встановленим вимогам. Високий ступінь фемінізації характеризується потребами у спілкуванні, в приналежності до певної групи, потребою у визнанні. У даному випадку в транснаціональній компанії відносини з партнерами, клієнтами, а також відносини між менеджментом і співробітниками повинні бути максимально прозорими і довірчими. Систематичне проведення корпоративних неформальних заходів буде додатково стимулювати персонал, і свідчити про адекватність корпоративної культури страновому контексту. У таких международниx компаніях формується рольова і функціональна гнучкість, а також активно використовуються можливості мережевої роботи і аутсорсингу.
3. Оцінка значущості роботи
Для сприйняття сутності мотивації у представників різних країн важливу роль відіграє розуміння значимості самої роботи, яка не вичерпується економічною необхідністю, потребою в досягненні, визнання спорідненості й т. д. Дослідження інтернаціональної команди MOW (meaning of work), зіставити значимість роботи зі значимістю дозвілля, соціалізації релігії та сім'ї для окремої людини, тому підтвердження. В основі даного дослідження знаходилася концепція трудоцентрізма, тобто визначення того місця, яке займає робота в життя індивідуума в даний момент часу Результати досліджень з восьми країн світу представлені в табл. 2. [6, C.23]
Високий рівень показників трудоцентрізма безпосередньо пов'язаний з високою мотивацією до праці. Однак різне сприйняття роботи (як джерела доходу зв'язку з інтересом до її змісту; як засобу соціального контакту; як способу зайнятості та служіння суспільству, а також в якості джерела статусу і престижу) допомогло внести ясність у цю проблему (табл. 3).
Всі країни підкреслили значущість роботи як джерела доходу. Однак найкращі перспективи для формування у співробітників механізмів самомотивації в ізраїльтян, так як найбільш результативна категорія інтересу до змісту самої роботи - має для них найбільше значення. Те, що в Японії, наприклад, гармонія колективних інтересів превалює над індивідуальним престижем і статусом зумовило таку низьку оцінку відповідної функції роботи у японців.
Таблиця 2. Значимість роботи в розвинених країнах

Таблиця 3. Оцінка значущості функцій роботи
4. Потреби персоналу міжнародної фірми
Як вже говорилося раніше, найбільш вивченим змінним мотиваційним чинником є ​​потреби. Більшість мотиваційних теорій, як змістовних, так і процесуальних, розроблені з урахуванням досвіду Сполучених Штатів та відповідного людського ресурсу. Висновки даних теорій не завжди можуть бути екстрапольовані на проблеми міжнародного менеджменту, тому мотиваційні проблеми, так само як і інші проблеми, пов'язані з використанням людського ресурсу в міжнародному менеджменті, вимагають додаткового знання і постійного вивчення. Міжнародний менеджер використовує в якості інформаційного ресурсу досвід репатріантів, дані про рівень і ієрархії потреб персоналу у відповідному регіоні, а також власні крос - культурні «польові» дослідження. Незважаючи на збіг основних потреб, пріоритетність потреб і залежність виникнення певних потреб від реалізації попередніх у представників різних народів і культур формується по-різному. Східні культури більш орієнтовані на потреби суспільства, а західні на індивідуальні. Ієрархія, що відображає потреби китайців, включає, наприклад, чотири рівні і виглядає наступним чином: [3, C.254]
1. Потреби в приналежності.
2. Фізіологічні потреби.
3. Потреби в безпеці.
4. Потреби в самореалізації.
Проблема порівнянь власної результативності та трудового вкладу з результативністю і внеском співробітників, що виконують аналогічну роботу, що вказує Адамс у теорії справедливості, у східних культурах може не виникати, якщо співробітник, з яким можливо таке порівняння старше і досвідченіше.
Потреба в досягненні, успіху по МакКлелланду і в росту по Алдерфера також по-різному сприймається представника різних культур. Якщо для представника західної культури дана потреба асоціюється з індивідуальними досягненнями, кар'єрним зростанням і успішної соціалізацією, то японський співробітник, керуючись базовим принципом гармонії групових і корпоративних інтересів, буде зв'язувати цю потребу з колективними досягненнями та успіхом субкультур цілому. Представники латиноамериканських держав цю потребу пов'язують із сімейними цінностями, а індуси - з духовним вдосконаленням ". [1, C.47]
Представники різних культур по-різному оцінюють реальність поставленої мети і свою власну роль представників західних культур може бути найсильнішим мотиватором, для східних культур значимість даного чинника значно знижується.
Наведені кілька прикладів підтверджують складність завдання ефективного мотивування представників мультинаціонального і мультикультурного колективу, рішення якої цілком і повністю залежить від копіткої вивчення міжнародним менеджером особливостей представників кожної націй і культур, моніторингу трудової та організаційної ситуації, так мотивація в такому колективі, безумовно, ситуаційних і багатофакторним.
Експатріанти, орієнтовані часто на управлінську або навчаю діяльність, повинні бути спочатку високомотірованнимі. Недарма відомий вислів говорить: «Менеджер, якого потрібно мотивувати, вже не менеджер, а виконавець». Відрядження фахівця дуже часто переносить національні чи корпоративні мотиваційні проблеми в закордонне відділення. Саме тому діагностування базових мотиваційних проблем та їх ліквідація сприяють створенню результативною мотивації експатріантів.
Так, наприклад, в США робота влаштовує 75% опитаних, 30 були дуже задоволені своєю роботою, 35 - просто задоволені. І лише 11% виявилися абсолютно незадоволені своєю роботою. Причому представники керівництва опитуваних фірм зізналися, щоб були приємно здивовані результатом: вони думали, що лише 8% співробітників будуть дуже задоволені своєю роботою. У той же час становище на ринку праці США не вселяє оптимізму: 35% службовців планують поміняти роботу в ЦЬОМУ році, 32 - мають намір ретельно і цілеспрямовано шукати нову роботу. Найбільш часто згаданими причинами зміни місця роботи називаються: погані перспективи для кар'єрного зростання - 59%; невдоволення заробітною платою - 58; недостатнє забезпечення безпеки роботи - 38%. Багато зізналися, що змушені працювати в умовах стресу. Пошук місць роботи направлений до найбільш успішно розвиваються галузі: охорона здоров'я та комп'ютерну сферу, а також сферу обробки інформації. Велика кількість службовців-35% опитаних - називають свої відносини з керівництвом вирішальним чинником мотивації. Високий рівень задоволеності власною роботою у співробітників американських компаній є хорошою основою і для формування мотивації до участі в транснаціональних програмах. [6, C.31]

Тільки 12% німецьких службовців повністю задоволені своїм місцем роботи. У ході досліджень було виявлено дуже серйозна проблема, пов'язана саме з рівнем заробітної плати, а особливо податкових зборів. Менше всього від цієї проблеми постраждали підприємці. Найбільш високооплачуваною сферою виявилося виробництво, і найменш оплачуваної - торгівля. Сфера обслуговування і сфера інформаційних технологій виявилися приблизно на однаковому рівні. До найбільш важливих факторів, що впливає на рівень заробітної плати, були віднесені: освіта, масштаби підприємства, спеціальність і галузь її застосування, стать працівника та загальноекономічна ситуація. Експерти також відзначають підвищення заробітної плати для тих працівників, які беруть відповідальність за будь-які проекти, за діяльність підлеглих. Закон про додатковий заробіток визначив наступне: робота, що забезпечує додатковий заробіток, оплачувана сумою до 400 євро, обкладається пільговою ставкою податків. Тепер ця робота може займати до 15 годин на тиждень. З тих, хто заробляє більше, соціальні платежі стягуються, але не в повній мірі, за умови, що додатковий заробіток не перевищує 800 євро. Працівники можуть влаштуватися на другу роботу за згодою основного роботодавця, за умови, що додаткова робота не впливає на результативність за основним місцем. Те, що мотиваційні проблеми пов'язані насамперед із матеріальним стимулюванням, почасти орієнтує фахівців європейських корпорацій на транснаціональну кар'єру, проте використання тільки матеріального чинника може призвести до зниження зацікавленості в корпоративних змінах, якщо цей співробітник не залежить від результативності останніх. Для такого співробітника рівень «розриву» між рівнем оплати експатріантів та місцевого персоналу може служити відповідним мотиватором, але для філії це може бути джерелом конфліктності і деструктивності.
Заробітна плата японського робітника або службовця складається з базової частини, до якої протягом року додаються різні додаткові виплати. Так, двічі на рік, влітку і в передноворічні дні, японські трудящі отримують так звані бонуси - додаткові заохочувальні суми за старанність у роботі. Розмір їх іноді обчислюється 5-6-місячними оплатами праці. Це дозволяє працює японцю в такі дні вирішувати особисті фінансові проблеми - розрахуватися по боргах, зробити черговий внесок за придбаний у розстрочку будинок, купити меблі, змінити стару машину, телевізор і т. д.
Базова оплата, що включає в себе виплати за займану посаду і стаж даному підприємстві, до цього часу визначалася по сітці, єдиної для цілих галузей економіки. Ця сітка, вірніше її реальне наповнення, кожну весну ставала предметом ретельного обговорення представників адміністрації та профспілок. Тому профспілки стали вимагати, щоб зростання оплати, запланований на наступний фінансовий рік, що починається з 1 квітня, як мінімум не відстав від зростання цін. Однак під потрійним пресом дефляції, що загострюється безробіття та загальної економічної депресії профспілки змогли вирвати в 2001 р. надбавку, що обчислюється не тисячами, а сотнями ієн. У 2002 р. вимоги про чергове підвищення окладів були зустрінуті підприємцями з певним ступенем здивування. А в нинішньому році вперше за всю післявоєнну історію акцент переговорах змістився на іншу тему - збереження робочих місць. Причини, за якими профспілки відмовилися від вимог підвищення оплати, зрозумілі. Сьогодні рівень оплати праці в Японії чи не найвищий у світі. Середня заробітна плата 20-річного працівника великої компанії Японії зараз дорівнює 246 тис. і (приблизно 2050 доларів). Відповідно до принципу зростання оплати в залежності від стажу 50-річний співробітник отримує щомісячно близько 482 тис. ієн (трохи більше 4 тис. доларів). Якщо взяти середню заробітну плату японця за 100%, то в Німеччині при тій же якості роботи її рівень становить 81%, у США - 78, в Італії - 60, в Південній Кореї і Тайвані - 33%. А в Китаї робітник отримує заробітну плату в 30 разів менше, ніж його японський колега. Найняти китайського інженера для роботи в японській фірмі обійдеться втричі дешевше, ніж власної. Щоб зберегти конкурентоспроможність, японські компанії закривають штаб - квартири в Японії і відкривають їх у Китаї і Південно-Східної Азії. За 2001 р. японські інвестиції в китайську економіку зросли на 45%, а іноземні інвестиції в Японії знизилися на 38%.
Система довічного найму з оплатою за старшинством повністю вичерпала себе. Прихильники старої системи наполягають на її збереженні у зв'язку з соціальною спрямованістю, так як найбільші виплати працівники роблять вперше 45-55-річчя (освіта дітей, весілля дітей, народження онуків). Молоді категорично проти і закликають платити за результатами праці.
Відкриття в технологічній сфері змінюють один одного досить швидко. Людина, чудово проявив себе в молоді роки, через 20-30 років розтер свій авангардизм, і буде жити багажем старих заслуг. А перебувати в підпорядкуванні у консерватора, нехай навіть чудово проявив себе раніше, ніхто не хоче. Японські підприємства все наполегливіше або скорочують штати своїх постійних кадрових співробітників, або відряджають їх у закордонні філії, віддаючи перевагу менш кваліфікованому, але більш дешевому тимчасового персоналу. З 1996 по 2002 р. число погодинників збільшилася з 10,43 млн. чоловік до 14,83 млн. осіб. Між тим ставка погодинники в три рази менше, ніж у постійного працівника. Крім того, тимчасовим співробітникам не треба виплачувати різні допомоги на випадок хвороби, на утримання сім'ї, відпускні. У зв'язку з цим місцевий персонал розглядається в умовах транснаціональної експансії як пріоритетний, а рівень вимог у процесі його підбору та відбору знижується. [8, C.6-7]
5. Оплата праці в міжнародній фірмі
Практика оплати праці самим безпосереднім чином впливає на конкурентні переваги міжнародної фірми як у локальному, так і в глобальному масштабі. Оплата праці залежить від наступних факторів:
1. Кошти, вкладені в бізнес.
2. Попит і пропозиція на певні професії в цьому регіоні.
3. Вартість життя.
4. Законодавство країни.
5. Особливості відносин «наймач-працівник-профспілки». [7, C.14]
Тип оплати (оклад, надбавки, премії, комісійні, компенсації), у свою чергу, залежить від звичаїв, податків і вимог уряду. Міжнародні фірми часто встановлюють більш високу заробітну плату, ніж місцеві компанії, щоб залучити висококваліфіковану робочу силу з діючих підприємств.
Додаткові блага у кожній країні можуть бути свої, тому крім основної оплати працівникові надається спеціальний набір благ 18. Ці блага можуть ставитися до матеріального, нематеріального або змішаного стимулювання.
Гарантована зайнятість може сприйматися в деяких країнах як благо. Часто робітників взагалі неможливо або дуже дорого звільняти. Тому міжнародні фірми розглядають гарантію зайнятості як додатковий стимул для місцевих робітників. Міжнародна фірма або окремі її посадові особи можуть нести відповідальність за виробничий травматизм і нанесення шкоди працівнику. Розмір і розподіл витрат на страхування і техніку безпеки в різних країнах можуть бути різними. Однак при здійсненні закордонних операцій фірми включають ці витрати у програму компенсації.
Відносні витрати на робочу силу постійно змінюються, тому міжнародні фірми повинні враховувати наступні фактори:
1. Зміни у рівні продуктивності.
2. Зміни в тарифах оплати праці.
3. Переклад тарифів в іноземну валюту.
У більшості випадків міжнародні фірми використовують один з наступних компенсаційних підходів: [10, C.356]
· «Домашня» шкала компенсації плюс надбавки, диференційовані для кожної філії. Ця система створює надійну базу для розрахунку оплати праці менеджерів у країні перебування штаб-квартири.
· Шкала компенсації, прив'язана до громадянства працівника. Система використовується переважно для менеджерів із країн. Міжнародні фірми повинні обережно застосовувати даний підхід, так як він створює напруженість в середовищі службовців.
· Глобальна шкала компенсації. Ця система передбачає встановлення рівного винагороди за однакову роботу незалежно від громадянства.
Реалізація даного підходу найбільш складна, але зате, як показує практика міжнародних фірм, забезпечує найкращі результати
Місцевим працівникам в країні перебування міжнародні фірми встановлюють розмір винагороди відповідно до типового місцевим рівні. При цьому виникають проблеми незадоволення працівників. Наприклад, більшість міжнародних фірм, що мають філії в Росії, встановлюють розмір винагороди менеджерам з країн Європи та Північної Америки приблизно на 30-40% вище, ніж прийнято в цих країнах для керівників цього рівня. У той же час оплата рядових працівників - громадян Росії, як правило, нижче на 40-60% рівня винагороди аналогічних посад розвинених країнах, але відповідає рівню оплати працівників у російських компаніях.
При визначенні винагороди відрядженого за кордон працівника виникають наступні питання:
1. Який оклад запропонувати йому? У якій валюті?
2. Трудове законодавство, якої країни буде діяти в таких випадках?
3. Які додаткові пільги будуть поширюватися на нього?
Фірма вирішує ці питання виходячи з конкретної країни, характеристики посади і особистості відрядженого.
Для більшості людей, що виїжджають за кордон, вартість життя зростає. Життя за кордоном, як правило, обходиться дорожче із · через те, що звички людей змінюються повільно і люди часто не знають, де і як робити покупки. У залежності від тривалості перебування співробітника за кордоном поправки на вартість товарів і послуг можуть знижуватися. Міжнародні фірми обчислюють розмір індексації вартості життя, використовуючи один з наступних варіантів:
· Збільшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном вище;
· Не зменшують компенсацію, якщо вартість життя за кордоном нижче;
· Усувають диференціацію оплати праці, коли менеджер повертається додому.
В якості компенсації можуть використовуватися: премії, бонуси, участь у прибутках, плани додаткових виплат, участь в акціонерному капіталі, додаткову відпустку, оплата короткочасної / довготривалої непрацездатності, зміна пенсійного віку, оплата транспортних витрат, знижки на купівлю товарів / продукції компанії, компенсація витрат на освіту, надання безвідсоткових кредитів, заміські поїздки і пікніки, оплачені компанією, різні форми страхування працівників і членів їх сімей, оплата медичного стоматологічного обслуговування, надання транспортних засобів.
Існує також проблема посадового статусу. Переказ за кордон представляється більш привабливим, якщо співробітник розглядає його як підвищення. Зазвичай закордонне призначення тягне за собою більш високу оплату праці. Тому експатріанти порівнюють свою оплату з відповідною оплатою праці інших керівників у своїй країні і за кордоном.
Платня експатріанти, як правило, виплачується в місцевій валюті і частково у валюті країни базування фірми. Вибір валюти і встановлення частки виплат в тій чи іншій валюті залежить від системи оподаткування, контролю за використанням коштів та курсу валют.
Для роботи у віддалених районах міжнародні фірми передбачають сnеціал'ние пільги своїм співробітникам, що включають матеріальні, нематеріальні та змішані стимули. Як вже говорилося раніше, для експатріантів найбільш популярні два варіанти політики винагороди: «як удома» або «як у гостях». При політиці «як вдома» розмір і структура винагороди експатріанти відповідає аналогічним показникам у рідній країні. Після встановлення базового винагороди розглядаються додаткові надбавки за різницю у вартості життя. Такий підхід використовують в основному для короткострокових відряджень. При системі оплати «як у гостях» винагороду експатріанти прив'язується до структури та рівнем оплати в країні перебування. Поправки на вартість життя, навчання, оренду житла теж враховуються, але відіграють допоміжну роль при визначенні загального розміру винагороди.
Практика міжнародного бізнесу показує, що універсальної системи винагороди, придатної для будь-якого типу працівника і будь-якої країни, не існує.
Форми стимулювання персоналу поділяються на 4 групи:
1. Основне матеріальну винагороду розглядається як базисне для будь-якої країни і умов роботи. Оклад (платню або ставка заробітної плати) становить, як правило, від 40 до 70% загального розміру винагороди працівника міжнародної фірми. Другий рівень - надбавки, доплати, додаткові виплати, премії, комісійна винагорода (для торгових працівників фірми) - складає в сумі до 60% загальних виплат. І, нарешті, участь у прибутках, та опціони представляють собою особливий інструмент стимулювання, який використовують далеко не всі міжнародні фірми, і в основному для керівних працівників.
2. Компенсації - специфічний набір інструментів стимулювання працівників у міжнародній фірмі (особливо при закордонних призначеннях). Це головне, що відрізняє системи винагороди у «домашній» середовищі від міжнародної. Фірми компенсують працівникові реальні і передбачувані витрати, пов'язані з переміщеннями (транспорт, наймання приміщень, харчування), а також надають соціальні виплати та пільги (з навчання дітей, по проведенню свят, відпусток і т. д.).
3. Нематеріальне стимулювання представляє собою класичні форми мотивації співробітників без матеріальної винагороди (подяку, нагороди, заохочення, нова робота, дострокове просування), а також ігри, конкурси та програми загального і спеціального навчання.
4. Змішані стимулювання використовує комбіновані (матеріальні і нематеріальні) форми і тому є необхідним доповненням до основного стимулювання та компенсацій. Різноманітні прийоми спонукання працівників (призи, подарунки, пенсійні та страхові програми) спрямовані на зміцнення лояльності працівників у цьому і збільшення тривалості їхньої активної роботи в майбутньому.
Як у цілому на процес управління людськими ресурсами, так і на формування ефективної мотивації в умовах міжнародного менеджменту впливає значна кількість факторів:
1. Культурні фактори. Існуючі культурні фактори і етнічні проблеми різних країн накладають відбиток на дії персоналу міжнародних фірм.
2. Економічні чинники. Відмінності в економічних системах багато в чому визначають характер залучення і використання робочої сили в зарубіжних операціях міжнародних фірм.
3. Стиль і практика управління. Різні погляди на стилі управління в різних країнах можуть призвести до конфліктів між персоналом штаб-квартири фірми і її зарубіжних філій. З іншого боку, знання національних особливостей управління персоналом дозволяє керівництву міжнародної фірми переносити позитивний досвід в інші країни
4. Відмінності ринків праці і фактори трудових витрат. Особливості структури робочої сили та витрат на неї існують у всіх країнах. Відмінності у трудових витратах можуть стати джерелом протиріч.
5. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в інші країни перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Для їх подолання міжнародним фірмам доводиться розробляти власні методики набору, орієнтації і стимулювання працівників.
6. Фактори відносин у промисловості. Відносини у промисловості (особливо відносини між робітниками, профспілками і підприємцями) мають суттєві відмінності в різних країнах і мають величезний вплив на практику управління людськими ресурсами.
7. Національна орієнтація. Персонал філій або місцевих відділень міжнародної фірми може робити головний акцент не на глобальні, а на національні інтереси.
8. Фактори контролю. Територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності ускладнюють контроль над персоналом міжнародної фірми

Список літератури
1. Симонова Л.М., Стровский Л.Є. Крос-культурні взаємодії в міжнародному підприємництві. М.: Юніті, 2003.
2. Роббінс С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вільямс, 2002.
3. Дафт Р.А. Менеджмент. СПб.: Пітер, 2003.
4. Деніелс Дж. Д., Радеба Лі Х. Міжнародний бізнес. М.: Справа, 2001.
5. Хентце Й., Камель А. Проблеми культури управління багатонаціональними підприємствами / / Проблеми теорії і практики управління 2003. № 1.
6. Тиха революція в світі менеджменту / / Японія сьогодні. 2003. № 7.
7. Значимість роботи / / Світова економіка і міжнародні відносини. 2005. № 3.
8. Експерт, № 26. 2005.
9. Виссема Х. Менеджмент в підрозділах фірми. М.: Инфра - М, 2000.
10. С.Е. Пивоваров, Л.С. Тарасевич, А.І. Майзель Міжнародний менеджмент. СПб.: Питер, 2005.