Зміст
Введення
Змістовні теорії мотивації
Висновок
Бібліографічний список
Введення
Будучи менеджером, важливо вміти управляти персоналом і направляти його на досягнення необхідного результату. У сучасному суспільстві, для людини важливим аспектом у роботі є мотивація до праці. Без сумнівів люди працюють за наймом, щоб отримати, перш за все, матеріальну винагороду. Але що змушує людей працювати продуктивно, з повною віддачею? Чому люди трудяться? Існує величезна кількість теорій, що намагаються відповісти на ці питання і пояснити механізм трудової мотивації. Проте їх об'єднують дві основні поняття: потреби і винагорода. Потреби неможливо помацати або виміряти. Про них можна судити лише по поведінці і вчинків людей. Потреби служать мотивом до дії. Важливо пам'ятати, що у різних людей потреби різні, відповідно і цінності теж, тому і оцінки винагороди у них відрізняються один від одного. Теорії мотивації поведінки людини можуть бути класифіковані на змістовні і процесуальні. Змістовні теорії пояснюють мотивацію з точки зору внутрішнього світу людини. Їх ми і розглянемо докладніше.
Змістовні теорії мотивації
Змістовні теорії мотивації відрізняє глибокий аналіз мотиваційної сфери людини - виявляються основні категорії потреб, що визначають поведінку людини, і встановлюються взаємовідносини між ними.
До найбільш відомих змістовним теоріям мотивації відносяться теорії Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткінсона і МакКлелланда.
Теорія Маслоу
Вперше подання Маслоу були опубліковані в 1943 році в статті «Теорія людської мотивації».
Абрахам Маслоу (1908 - 1970). Абрахам Гарольд Маслоу народився 1 квітня 1908 року в Брукліні. Його батьки емігрували до США з Одеси, і складися історія по-іншому, можливо, ми б могли пишатися великим російським психологом Абрахамом Масловим.
Абрахам був старшим сином у своїх батьків, тому вони покладали на нього особливі надії, примушуючи посилено вчитися. Він був здібним, але дуже сором'язливим дитиною і згадував потім, що в дитинстві він був дуже самотній і нещасливий. Притулок він знаходив тільки в книгах.
Батьки дуже хотіли, щоб він став адвокатом, і Абрахам справді спочатку вивчав право в Нью-Йорку.
Потім він всупереч волі батьків одружився на своїй кузині Берті Гудман, переїхав до Вісконсін, вступив до університету і почав вивчати психологію. Можливо, в той момент ми втратили непоганого адвоката, але набули блискучого психолога.
У 1934 році він захистив дисертацію і повернувся до Нью-Йорка, де працював з Торндайком - одним з найвизначніших біхевіористів і зоопсихологов. Потім він переїхав у своє рідне місто, де почав викладати. У цей період часу він зустрічався і спілкувався з такими найбільшими психологами, також емігрували до США, як Адлер, Фромм, Хорні - всі зірки першої величини. Тут же він познайомився з Куртом Голдстайном, який своєю відомою книгою «Організм» (1934) наштовхнув його на ідею самоактуалізації.
У 50-60-х роках він очолив школу гуманістичної психології, що для нього було важливішим, ніж його власні дослідження. Гуманістичну психологію він вважав «третьою силою» після фрейдизму і біхевіоризму.
Досліджуючи поведінку людини, Абрахам Маслоу зазначав, що людьми рухає прагнення до задоволення великого числа потреб. «Особливість людини полягає в тому, що він протягом усього життя чогось бажає», - писав Маслоу.
Маслоу виділив такі групи потреб:
Базові фізіологічні потреби - це природні потреби людини в їжі, воді, повітрі, теплі, даху над головою, а також інші потреби організму, пов'язані з підтриманням життя і продовженням роду. Ці потреби складають фундамент всієї мотиваційно-потребової сфери людини. Їх задоволення необхідно для підтримки нормальної життєдіяльності, а, отже - і для виконання роботи.
Потреби в безпеці. До них належить потреба в захищеності від фізичної, соціальної та психологічної небезпеки. Сюди відноситься також прагнення до впевненості у завтрашньому дні.
Соціальні потреби: потреба в дружбі і любові, потребу відчувати себе частиною групи чи організації.
Потреба в оцінці та повазі. Ця група потреб розпадається на дві взаємопов'язані категорії: самоповага і повага з боку інших людей.
Потреба в самореалізації - це прагнення до самовдосконалення, до максимально повного розкриття себе, своїх здібностей і свого потенціалу.
Теорія Маслоу стверджує, що окремі потреби впливають на поведінку у відповідності з двома основними принципами:
Принцип дефіциту. Задоволена потреба не мотивує: дії людей спрямовані на реалізацію ще не задоволених потреб. «Людина-це незадоволене істота, він рідко досягає стану повної задоволеності, хіба що на короткий час. Як тільки задовольняється одне бажання, його місце займає інше. Коли задовольняється і воно, на перший план виступає таке », - писав Маслоу.
Принцип пріоритету. Люди завжди хочуть більшого, і те, чого вони хочуть, залежить від того, що вони вже мають. Маслоу зауважив також, що одні потреби більш важливі, ніж інші, і спробував виявити порядок, в якому «включається» різноманітні потреби. Перераховані п'ять категорій потреб реалізуються, але Маслоу, в досить строгому ієрархічному порядку: потреби більш високого рівня активізуються і починають визначати поведінку тільки тоді, коду задоволені потреби нижчих рівнів. Тобто людина починає замислюватися про безпеку тільки тоді, коли задоволені потреби базового рівня, тобто коли він не голодний, не замерзає, не задихається т.п. Соціальні потреби «прокидаються» тільки після того, як задоволені потреби і першого, і другого рівнів. Потреби в повазі з боку інших людей і самоповаги починають визначати поведінку людини відповідно після того, як будуть задоволені потреби, першого, другого і третього рівнів. При цьому потреби, пов'язані із самоповагою відчуттям власної цінності, значущості та компетентності займають більш високе місце в ієрархії потреб потреби в повазі, похвалу, і визнання з боку інших людей - більш низьке місце.
Потреба в самореалізації стоїть осібно. З одного боку, це в повному сенсі слова найвища потреба, і далеко не кожна людина досягає такого рівня розвитку, коли потреба, у самореалізації починають домінувати в його житті. З іншого боку, принцип пріоритетності на неї не поширюється - людина, яка досягла рівня самореалізації, буде готовий жити в голоді і в холоді заради того, що він вважає справою свого життя, своєю місією і покликанням. Грунтуючись на аналізі біографій творчих людей - художників, письменників, музикантів, - для яких самовираження стало сенсом життя, Маслоу встановив, що потреба в самореалізації практично ненасищаема.
Самореалізація, по Маслоу, - це не тільки кінцевий стан, але також і процес реалізації своїх можливостей. Самоактуалізації не обов'язково означає досягнення видатних результатів у тій чи іншій сфері діяльності, це може бути, наприклад, проходження через важкий період підготовки для вирішення тих завдань, які людина вважає своїм призначенням. Це не тільки видатні досягнення, але також і праця заради досягнення привабливою або важливою для людини мети.
Ознаки самореалізації
Почуття гордості за досягнуті результати і за свою майстерність
Увага до найдрібніших деталей
Орієнтація на поліпшення в роботі. Бажання працювати більше і напруженіше або піти на все, щоб домогтися поліпшення в поповненні дорученої роботи.
Настрій на якісну роботу, висока вимогливість до себе, найвищі стандарти якості стосовно до своєї роботи.
Внутрішня відповідальність за саму роботу, що виключає необхідність постійного зовнішнього контролю.
Дж. Адаїр, визнаний авторитет в питаннях менеджменту, обговорюючи піраміду, якій зазвичай ілюструють подання Маслоу, стверджує, що немає ніяких свідчень, що вчений сам використовував цю модель. У піраміди є єдиний недолік: зображення потреб вищого порядку на ній має малий розмір, хоча для людини значення вищих потреб може бути більше, ніж фізіологічних. Цим пояснюється готовність до самопожертви заради ідеї, заради життя інших людей. Наша потреба в їжі обмежена, тоді як потреба у розвитку особистості не має меж. Малюнок, на думку Адаїр, слід було б перетворити у вид з ширококутного об'єктиву фотокамери, що розширюється в навколишній світ
Підхід Маслоу і практика управління персоналом
Знайомство з теорією мотивації А. Маслоу дозволяє керівникам вийти за рамки традиційних методів стимулювання праці - оплата праці, пільги, поліпшення умов праці і т.д. Керівнику важливо побачити, що завзяття чи пасивність підлеглих, при виконанні поставлених перед ними завдань, значною мірою визначаються також і тим, якою мірою на роботі створені умови для задоволення їх соціальних потреб, потреби в оцінці і в повазі, потреби в самореалізації.
1.Задоволення фізіологічних потреб персоналу
Для задоволення найважливіших фізіологічних потреб працівники повинні бути забезпечені нормальними умовами праці та заробітною платою, яка дозволяє на прийнятному рівні задовольняти потреби в їжі, одязі, в житлі (для різних людей і для різних країн або різних регіонів однієї і тієї ж країни цей рівень може істотно відрізнятися ). Це завдання, перш за все, вирішує достатній рівень заробітної плати і зміст соціального пакету, що відповідає потребам працівників.
Працівники також повинні мати достатньо часу для відпочинку і відновлення сил. Наприклад, Володимир Андрєєв, директор з маркетингу та зв'язків із громадськістю фінансової групи ІФД «КАПІТАЛ», говорить про підтримку працездатності співробітників: «Хороший відпочинок - запорука ефективної роботи. Якби травневих свят не було, їх варто було б придумати. Після свят, звичайно, буде пара-трійка днів адаптації до робочих буднів, але, як показує досвід, потім практично завжди відбувається сплеск інтенсивності та продуктивності праці ».
Є ще один напрям роботи, про який керівники іноді забувають. Це підтримка здоров'я персоналу. Здоров'я і хороша фізична форма працівника є для організації таким же важливим ресурсом, як його кваліфікація та досвід. При цьому важливо відзначити, що інвестиції в цій сфері і вибір вірної політики керівництва виявляються для організації у вищій мірі вигідними. Так, комп'ютерна корпорація «Контрол Дейта» встановила, що на службовців, що викурюють не менше пачки сигарет на день, доводиться на 18% більше витрат, пов'язаних з оплатою невиходів на роботу через хворобу, ніж на некурців. Показано також, що схильність до гіпертонії підвищує медичні витрати на 11%. Медичне обслуговування людей, чия вага перевищує норму на 30%, обходиться на 11% дорожче, ніж обслуговування людей, чия вага перевищує норму на 20%.
Турбота про здоров'я співробітників не повинна обмежуватися збільшенням можливостей по лікуванню (санаторне та реабілітаційне лікування). Хороші керівники розуміють необхідність профілактики захворювань, підтримки гарної фізичної форми працівників.
Деякі компанії докладають цілеспрямовані зусилля з підтримання здоров'я працівників.
Вашингтонська ділова група охорони здоров'я, організація в якій складаються найбільші компанії, розробила ряд шляхів для реалізації програм охорони здоров'я. Вона рекомендує пропонувати співробітникам безкоштовні корисні для здоров'я закуски (повітряна кукурудза, фрукти), обладнати велосипедні стоянки і душові на території компанії, організувати спортивні змагання, встановити заохочення для службовців, що досягли певних успіхів за програмою здоров'я. Президент Вашингтонської ділової групи охорони здоров'я Вілліс Голдбек каже: «Винагорода за гарне здоров'я в такій же мірі сприяє процвітанню бізнесу, як і винагороду за гарну роботу».
Деякі великі західні компанії приділяють серйозну увагу здоров'ю всіх своїх співробітників - від керівників вищої ланки до рядових працівників. Це, зокрема, передбачає щорічну диспансеризацію та консультації з питань правильного харчування і фізичного навантаження. Наприклад, техаська компанія «Меса Петролеум» витрачає 600 доларів на рік на кожного з 700 учасників оздоровчої програми, прийнятої на підприємстві. Техаська фірма «Форне Енджінірінг» встановила грошові призи тим, хто ходить в походи, виконує рекомендації щодо збереження здоров'я, знижує свою вагу.
У 1988 р. Міністерство праці Японії зобов'язав підприємців мати у штатному розкладі інструктора-методиста з фізкультурно-оздоровчої роботи, спеціаліста з харчування, тренера, психолога. Мета роботи цієї групи фахівців - профілактика захворювань і стресів.
Приблизно 65% комерційних підприємств Японії ведуть фізкультурно-оздоровчу роботу з робітниками і службовцями. Наприклад, реалізація фізкультурно-оздоровчої програми в Токійській газової компанії протягом 10 років дозволила скоротити рівень захворюваності на 67%. У компанії є спеціальна група з 5 осіб, що займається зміцненням здоров'я персоналу.
Службовці корпорації з виробництва пляшок «Ніппон Джіфу», бажаючі одержати просування по службі, зобов'язані займатися туризмом і фізкультурою. Кожен кандидат на підвищення повинен представити керівництву свою фізкультурно-оздоровчу програму. За спеціальними тестами систематично перевіряється фізична підготовка співробітників.
Велика увага приділяється фізкультурно-оздоровчої роботи в європейських країнах. У Німеччині понад 95% опитаних робітників і службовців висловлювалися за необхідність регулярних занять туризмом і фізичною культурою. Великим успіхом користуються державні програми «Спорт на виробництві» та «Налаштовуйтеся на 130». Вважається, що найбільш сприятливі для здоров'я швидка ходьба, легкий біг, фізичні вправи в русі, коли пульс досягає 130 ударів на хвилину і підтримується на цьому рівні протягом 10 хвилин. Фахівці стверджують, що для хорошого ефекту такі вправи важливо проробляти не менше двох разів на тиждень.
Величезну користь від спортивно-оздоровчих програм почали усвідомлювати і в нашій країні. Все ширше починають проводитися як корпоративні спортивні заходи, так і спортивні заходи, де беруть участь різні організації.
2. Задоволення потреб в безпеці.
В біологічній програмі будь-якого живої істоти закладено потребу уникати болю і будь-яких шкідливих факторів, що загрожують його здоров'ю.
Задоволенню потреб у фізичній безпеки сприяє планомірна робота з підвищення безпеки на основних виробництвах, поліпшення умов праці і зниження шкідливого впливу факторів, здатних негативно вплинути на здоров'я працівників. Кожен керівник зацікавлений в тому, щоб умови праці в компанії відповідали нормам безпеки. Працівники повинні знати правила техніки безпеки на робочому місці і неухильно дотримуватися їх.
Створення безпечних умов праці. Генрі Форд, який організував перше масове виробництво автомобілів, дуже точно сформулював цю проблему: «захиститися від незручної одягу, легковір'я, невігластва і безглуздих рук». Ось деякі приклади того, як на його заводах вирішувалося питання безпеки: «Скрізь, де загрожує небезпека від відскакування дрібної стружки, робочих змушують надягати захисні окуляри, а ризик зменшується, крім того, ще тим, що машини оточені сітками. Гарячі печі відокремлені гратами від решти приміщення. Ніде в машинах немає відкритих частин, за які могла б зачепитися одяг. Проходи завжди залишаються вільними. Вимикачі у пресів забезпечені великими червоними кришками, які потрібно зняти, перш ніж повернути вимикач, тому пустити механізм по неуважності неможливо ».
Вся техніка за сто років зробила крок далеко вперед, сам фордовський метод не застарів і навряд чи застаріє.
Для людини властиво прагнення позбавлятися від дії того що загрожує не тільки його життю і здоров'ю, а й душевної рівноваги. Крім прагнення до фізичної безпеки людині властиво бажання до забезпечення достатнього рівня психологічної безпеки.
Гарантії безпеки. Задоволення потреби в психологічній безпеки в першу чергу означає мати надійне місце роботи, гарантовану зайнятість, впевненість у завтрашньому дні і т.п. На задоволення потреби в безпеці в першу чергу працює політика довічного найму. Цієї політики дотримуються багато японських компаній. Введення
Змістовні теорії мотивації
Висновок
Бібліографічний список
Введення
Будучи менеджером, важливо вміти управляти персоналом і направляти його на досягнення необхідного результату. У сучасному суспільстві, для людини важливим аспектом у роботі є мотивація до праці. Без сумнівів люди працюють за наймом, щоб отримати, перш за все, матеріальну винагороду. Але що змушує людей працювати продуктивно, з повною віддачею? Чому люди трудяться? Існує величезна кількість теорій, що намагаються відповісти на ці питання і пояснити механізм трудової мотивації. Проте їх об'єднують дві основні поняття: потреби і винагорода. Потреби неможливо помацати або виміряти. Про них можна судити лише по поведінці і вчинків людей. Потреби служать мотивом до дії. Важливо пам'ятати, що у різних людей потреби різні, відповідно і цінності теж, тому і оцінки винагороди у них відрізняються один від одного. Теорії мотивації поведінки людини можуть бути класифіковані на змістовні і процесуальні. Змістовні теорії пояснюють мотивацію з точки зору внутрішнього світу людини. Їх ми і розглянемо докладніше.
Змістовні теорії мотивації
Змістовні теорії мотивації відрізняє глибокий аналіз мотиваційної сфери людини - виявляються основні категорії потреб, що визначають поведінку людини, і встановлюються взаємовідносини між ними.
До найбільш відомих змістовним теоріям мотивації відносяться теорії Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткінсона і МакКлелланда.
Теорія Маслоу
Вперше подання Маслоу були опубліковані в 1943 році в статті «Теорія людської мотивації».
Абрахам Маслоу (1908 - 1970). Абрахам Гарольд Маслоу народився 1 квітня 1908 року в Брукліні. Його батьки емігрували до США з Одеси, і складися історія по-іншому, можливо, ми б могли пишатися великим російським психологом Абрахамом Масловим.
Абрахам був старшим сином у своїх батьків, тому вони покладали на нього особливі надії, примушуючи посилено вчитися. Він був здібним, але дуже сором'язливим дитиною і згадував потім, що в дитинстві він був дуже самотній і нещасливий. Притулок він знаходив тільки в книгах.
Батьки дуже хотіли, щоб він став адвокатом, і Абрахам справді спочатку вивчав право в Нью-Йорку.
Потім він всупереч волі батьків одружився на своїй кузині Берті Гудман, переїхав до Вісконсін, вступив до університету і почав вивчати психологію. Можливо, в той момент ми втратили непоганого адвоката, але набули блискучого психолога.
У 1934 році він захистив дисертацію і повернувся до Нью-Йорка, де працював з Торндайком - одним з найвизначніших біхевіористів і зоопсихологов. Потім він переїхав у своє рідне місто, де почав викладати. У цей період часу він зустрічався і спілкувався з такими найбільшими психологами, також емігрували до США, як Адлер, Фромм, Хорні - всі зірки першої величини. Тут же він познайомився з Куртом Голдстайном, який своєю відомою книгою «Організм» (1934) наштовхнув його на ідею самоактуалізації.
У 50-60-х роках він очолив школу гуманістичної психології, що для нього було важливішим, ніж його власні дослідження. Гуманістичну психологію він вважав «третьою силою» після фрейдизму і біхевіоризму.
Досліджуючи поведінку людини, Абрахам Маслоу зазначав, що людьми рухає прагнення до задоволення великого числа потреб. «Особливість людини полягає в тому, що він протягом усього життя чогось бажає», - писав Маслоу.
Маслоу виділив такі групи потреб:
Базові фізіологічні потреби - це природні потреби людини в їжі, воді, повітрі, теплі, даху над головою, а також інші потреби організму, пов'язані з підтриманням життя і продовженням роду. Ці потреби складають фундамент всієї мотиваційно-потребової сфери людини. Їх задоволення необхідно для підтримки нормальної життєдіяльності, а, отже - і для виконання роботи.
Потреби в безпеці. До них належить потреба в захищеності від фізичної, соціальної та психологічної небезпеки. Сюди відноситься також прагнення до впевненості у завтрашньому дні.
Соціальні потреби: потреба в дружбі і любові, потребу відчувати себе частиною групи чи організації.
Потреба в оцінці та повазі. Ця група потреб розпадається на дві взаємопов'язані категорії: самоповага і повага з боку інших людей.
Потреба в самореалізації - це прагнення до самовдосконалення, до максимально повного розкриття себе, своїх здібностей і свого потенціалу.
Теорія Маслоу стверджує, що окремі потреби впливають на поведінку у відповідності з двома основними принципами:
Принцип дефіциту. Задоволена потреба не мотивує: дії людей спрямовані на реалізацію ще не задоволених потреб. «Людина-це незадоволене істота, він рідко досягає стану повної задоволеності, хіба що на короткий час. Як тільки задовольняється одне бажання, його місце займає інше. Коли задовольняється і воно, на перший план виступає таке », - писав Маслоу.
Принцип пріоритету. Люди завжди хочуть більшого, і те, чого вони хочуть, залежить від того, що вони вже мають. Маслоу зауважив також, що одні потреби більш важливі, ніж інші, і спробував виявити порядок, в якому «включається» різноманітні потреби. Перераховані п'ять категорій потреб реалізуються, але Маслоу, в досить строгому ієрархічному порядку: потреби більш високого рівня активізуються і починають визначати поведінку тільки тоді, коду задоволені потреби нижчих рівнів. Тобто людина починає замислюватися про безпеку тільки тоді, коли задоволені потреби базового рівня, тобто коли він не голодний, не замерзає, не задихається т.п. Соціальні потреби «прокидаються» тільки після того, як задоволені потреби і першого, і другого рівнів. Потреби в повазі з боку інших людей і самоповаги починають визначати поведінку людини відповідно після того, як будуть задоволені потреби, першого, другого і третього рівнів. При цьому потреби, пов'язані із самоповагою відчуттям власної цінності, значущості та компетентності займають більш високе місце в ієрархії потреб потреби в повазі, похвалу, і визнання з боку інших людей - більш низьке місце.
Потреба в самореалізації стоїть осібно. З одного боку, це в повному сенсі слова найвища потреба, і далеко не кожна людина досягає такого рівня розвитку, коли потреба, у самореалізації починають домінувати в його житті. З іншого боку, принцип пріоритетності на неї не поширюється - людина, яка досягла рівня самореалізації, буде готовий жити в голоді і в холоді заради того, що він вважає справою свого життя, своєю місією і покликанням. Грунтуючись на аналізі біографій творчих людей - художників, письменників, музикантів, - для яких самовираження стало сенсом життя, Маслоу встановив, що потреба в самореалізації практично ненасищаема.
Самореалізація, по Маслоу, - це не тільки кінцевий стан, але також і процес реалізації своїх можливостей. Самоактуалізації не обов'язково означає досягнення видатних результатів у тій чи іншій сфері діяльності, це може бути, наприклад, проходження через важкий період підготовки для вирішення тих завдань, які людина вважає своїм призначенням. Це не тільки видатні досягнення, але також і праця заради досягнення привабливою або важливою для людини мети.
Ознаки самореалізації
Почуття гордості за досягнуті результати і за свою майстерність
Увага до найдрібніших деталей
Орієнтація на поліпшення в роботі. Бажання працювати більше і напруженіше або піти на все, щоб домогтися поліпшення в поповненні дорученої роботи.
Настрій на якісну роботу, висока вимогливість до себе, найвищі стандарти якості стосовно до своєї роботи.
Внутрішня відповідальність за саму роботу, що виключає необхідність постійного зовнішнього контролю.
Дж. Адаїр, визнаний авторитет в питаннях менеджменту, обговорюючи піраміду, якій зазвичай ілюструють подання Маслоу, стверджує, що немає ніяких свідчень, що вчений сам використовував цю модель. У піраміди є єдиний недолік: зображення потреб вищого порядку на ній має малий розмір, хоча для людини значення вищих потреб може бути більше, ніж фізіологічних. Цим пояснюється готовність до самопожертви заради ідеї, заради життя інших людей. Наша потреба в їжі обмежена, тоді як потреба у розвитку особистості не має меж. Малюнок, на думку Адаїр, слід було б перетворити у вид з ширококутного об'єктиву фотокамери, що розширюється в навколишній світ
Підхід Маслоу і практика управління персоналом
Знайомство з теорією мотивації А. Маслоу дозволяє керівникам вийти за рамки традиційних методів стимулювання праці - оплата праці, пільги, поліпшення умов праці і т.д. Керівнику важливо побачити, що завзяття чи пасивність підлеглих, при виконанні поставлених перед ними завдань, значною мірою визначаються також і тим, якою мірою на роботі створені умови для задоволення їх соціальних потреб, потреби в оцінці і в повазі, потреби в самореалізації.
1.Задоволення фізіологічних потреб персоналу
Для задоволення найважливіших фізіологічних потреб працівники повинні бути забезпечені нормальними умовами праці та заробітною платою, яка дозволяє на прийнятному рівні задовольняти потреби в їжі, одязі, в житлі (для різних людей і для різних країн або різних регіонів однієї і тієї ж країни цей рівень може істотно відрізнятися ). Це завдання, перш за все, вирішує достатній рівень заробітної плати і зміст соціального пакету, що відповідає потребам працівників.
Працівники також повинні мати достатньо часу для відпочинку і відновлення сил. Наприклад, Володимир Андрєєв, директор з маркетингу та зв'язків із громадськістю фінансової групи ІФД «КАПІТАЛ», говорить про підтримку працездатності співробітників: «Хороший відпочинок - запорука ефективної роботи. Якби травневих свят не було, їх варто було б придумати. Після свят, звичайно, буде пара-трійка днів адаптації до робочих буднів, але, як показує досвід, потім практично завжди відбувається сплеск інтенсивності та продуктивності праці ».
Є ще один напрям роботи, про який керівники іноді забувають. Це підтримка здоров'я персоналу. Здоров'я і хороша фізична форма працівника є для організації таким же важливим ресурсом, як його кваліфікація та досвід. При цьому важливо відзначити, що інвестиції в цій сфері і вибір вірної політики керівництва виявляються для організації у вищій мірі вигідними. Так, комп'ютерна корпорація «Контрол Дейта» встановила, що на службовців, що викурюють не менше пачки сигарет на день, доводиться на 18% більше витрат, пов'язаних з оплатою невиходів на роботу через хворобу, ніж на некурців. Показано також, що схильність до гіпертонії підвищує медичні витрати на 11%. Медичне обслуговування людей, чия вага перевищує норму на 30%, обходиться на 11% дорожче, ніж обслуговування людей, чия вага перевищує норму на 20%.
Турбота про здоров'я співробітників не повинна обмежуватися збільшенням можливостей по лікуванню (санаторне та реабілітаційне лікування). Хороші керівники розуміють необхідність профілактики захворювань, підтримки гарної фізичної форми працівників.
Деякі компанії докладають цілеспрямовані зусилля з підтримання здоров'я працівників.
Вашингтонська ділова група охорони здоров'я, організація в якій складаються найбільші компанії, розробила ряд шляхів для реалізації програм охорони здоров'я. Вона рекомендує пропонувати співробітникам безкоштовні корисні для здоров'я закуски (повітряна кукурудза, фрукти), обладнати велосипедні стоянки і душові на території компанії, організувати спортивні змагання, встановити заохочення для службовців, що досягли певних успіхів за програмою здоров'я. Президент Вашингтонської ділової групи охорони здоров'я Вілліс Голдбек каже: «Винагорода за гарне здоров'я в такій же мірі сприяє процвітанню бізнесу, як і винагороду за гарну роботу».
Деякі великі західні компанії приділяють серйозну увагу здоров'ю всіх своїх співробітників - від керівників вищої ланки до рядових працівників. Це, зокрема, передбачає щорічну диспансеризацію та консультації з питань правильного харчування і фізичного навантаження. Наприклад, техаська компанія «Меса Петролеум» витрачає 600 доларів на рік на кожного з 700 учасників оздоровчої програми, прийнятої на підприємстві. Техаська фірма «Форне Енджінірінг» встановила грошові призи тим, хто ходить в походи, виконує рекомендації щодо збереження здоров'я, знижує свою вагу.
У 1988 р. Міністерство праці Японії зобов'язав підприємців мати у штатному розкладі інструктора-методиста з фізкультурно-оздоровчої роботи, спеціаліста з харчування, тренера, психолога. Мета роботи цієї групи фахівців - профілактика захворювань і стресів.
Приблизно 65% комерційних підприємств Японії ведуть фізкультурно-оздоровчу роботу з робітниками і службовцями. Наприклад, реалізація фізкультурно-оздоровчої програми в Токійській газової компанії протягом 10 років дозволила скоротити рівень захворюваності на 67%. У компанії є спеціальна група з 5 осіб, що займається зміцненням здоров'я персоналу.
Службовці корпорації з виробництва пляшок «Ніппон Джіфу», бажаючі одержати просування по службі, зобов'язані займатися туризмом і фізкультурою. Кожен кандидат на підвищення повинен представити керівництву свою фізкультурно-оздоровчу програму. За спеціальними тестами систематично перевіряється фізична підготовка співробітників.
Велика увага приділяється фізкультурно-оздоровчої роботи в європейських країнах. У Німеччині понад 95% опитаних робітників і службовців висловлювалися за необхідність регулярних занять туризмом і фізичною культурою. Великим успіхом користуються державні програми «Спорт на виробництві» та «Налаштовуйтеся на 130». Вважається, що найбільш сприятливі для здоров'я швидка ходьба, легкий біг, фізичні вправи в русі, коли пульс досягає 130 ударів на хвилину і підтримується на цьому рівні протягом 10 хвилин. Фахівці стверджують, що для хорошого ефекту такі вправи важливо проробляти не менше двох разів на тиждень.
Величезну користь від спортивно-оздоровчих програм почали усвідомлювати і в нашій країні. Все ширше починають проводитися як корпоративні спортивні заходи, так і спортивні заходи, де беруть участь різні організації.
2. Задоволення потреб в безпеці.
В біологічній програмі будь-якого живої істоти закладено потребу уникати болю і будь-яких шкідливих факторів, що загрожують його здоров'ю.
Задоволенню потреб у фізичній безпеки сприяє планомірна робота з підвищення безпеки на основних виробництвах, поліпшення умов праці і зниження шкідливого впливу факторів, здатних негативно вплинути на здоров'я працівників. Кожен керівник зацікавлений в тому, щоб умови праці в компанії відповідали нормам безпеки. Працівники повинні знати правила техніки безпеки на робочому місці і неухильно дотримуватися їх.
Створення безпечних умов праці. Генрі Форд, який організував перше масове виробництво автомобілів, дуже точно сформулював цю проблему: «захиститися від незручної одягу, легковір'я, невігластва і безглуздих рук». Ось деякі приклади того, як на його заводах вирішувалося питання безпеки: «Скрізь, де загрожує небезпека від відскакування дрібної стружки, робочих змушують надягати захисні окуляри, а ризик зменшується, крім того, ще тим, що машини оточені сітками. Гарячі печі відокремлені гратами від решти приміщення. Ніде в машинах немає відкритих частин, за які могла б зачепитися одяг. Проходи завжди залишаються вільними. Вимикачі у пресів забезпечені великими червоними кришками, які потрібно зняти, перш ніж повернути вимикач, тому пустити механізм по неуважності неможливо ».
Вся техніка за сто років зробила крок далеко вперед, сам фордовський метод не застарів і навряд чи застаріє.
Для людини властиво прагнення позбавлятися від дії того що загрожує не тільки його життю і здоров'ю, а й душевної рівноваги. Крім прагнення до фізичної безпеки людині властиво бажання до забезпечення достатнього рівня психологічної безпеки.
Практику довічного найму брали на озброєння і деякі західні компанії. Впевненість у завтрашньому дні, у гарантованій зайнятості в компанії, в кар'єрні перспективи вселяє в працівників упевненість в завтрашньому дні і зміцнює їх прихильність компанії.
Політика незвільнення на Hewlett-Packard.
В умовах спаду 70-х років і різкого зниження активності фірми Hewlett-Packard прийняла стратегію не скорочення штатів, а 20%-го скорочення робочого часу кожного працівника. Незважаючи на відповідне зниження заробітної плати, це рішення було підтримане всіма службовцями фірми. Hewlett-Packard успішно пережила спад, а рівень довіри між керівництвом і персоналом у результаті виріс.
Щоправда, деякі фахівці вважають, що політика незвільнення не завжди дає позитивні результати. Вона може призводити до самозаспокоєння співробітників і зниження прагнення до досягнення високих результатів. Можливо, найвідоміший і наочний приклад - це криза в роботі компанії IBM в 1992-1993 роках. У 1950-1970-ті роки, під час основного розвитку компанії, лідерство IBM увазі довічну зайнятість її працівників. Ця гарантія здавалася сполучною в досягненні успіху, оскільки була дуже гарним стимулом для залучення висококваліфікованих фахівців. Проте в подальші роки реалізація цього принципу перестала працювати на підвищення трудової мотивації персоналу. Працівники більше не відчували необхідності в повній самовіддачі для підтримки конкурентоспроможності компанії.
Стан застою і спокійної задоволеності зникло, коли наприкінці 1980-х років на комп'ютерному ринку посилилася конкуренція з боку компаній Силіконової долини. У 1992 році угоду довічного найму було порушено. Світ був вражений, повідомивши про звільнення більше 100 тис. співробітників, які зажадали у компанії 11,6 млрд. доларів на виплату компенсацій. Багато хто з тих, хто все життя пропрацював в IBM, вважали в той момент, що їх обдурили.
Деяким компаніям під тиском обставин іноді доводиться йти на скорочення чисельності персоналу. Проте при цьому керівництво повинно враховувати, що, отримуючи економічні вигоди від реалізації таких рішень, ми можемо завдати істотного удару по мотивації не тільки працюючих, але навіть і майбутніх працівників.
Цікавою практикою, яка також працює на потребу в безпеці найважливішої категорії працівників - топ - менеджерів, - є так званий «золотий парашут». Це умова в контракті, що гарантує отримання значних виплат у разі звільнення. Вважається, що «золотий парашут» дійсно мотивує менеджерів для ефективної роботи на компанію. Менеджеру не доводиться замислюватися про своє майбутнє в разі звільнення і відволікатися на пошук джерел заробітку за межами компанії або в її межах (наприклад, виведення активів з компанії).
Забезпечення фінансової безпеки працівників. Фінансові гарантії, які виходять від керівництва компанії, є основним різновидом спроб задоволення потреби персоналу в безпеці. У цьому відношенні деякі компанії йдуть далі поширених традиційних форм системи компенсацій і участі в прибутку. Одні компанії надають співробітникам позики під низький відсоток, інші дають безвідсоткові кредити.
Забезпечення фінансових гарантій є ключовим аспектом надійності роботи, особливо під час економічних спадів, коли звільнення співробітників стають неминучими. Для того щоб пом'якшити удар від таких звільнень, деякі організації пропонують послуги спеціальних служб допомоги звільненим працівникам у пошуках нової роботи.
Надання додаткових пільг. Більшість великих західних компаній надають своїм співробітникам такі додаткові пільги, як страхування здоров'я і життя, оплачувану відпустку, а також програму пенсійних накопичень. Інші компанії оплачують навчання дітей співробітників.
Індивідуальні особливості працівників і гарантії безпеки. Люди з високою потребою в безпеці виявляють особливу стурбованість з приводу надійності роботи і гарантії праць, прагнуть знайти роботу з безпечними умовами праці. Найбільш привабливими факторами для них можуть виявитися - довічний найм, гарантована зарплата і соціальні пільги (медичне страхування, пенсійні програми і т.п.). Такі люди прагнуть підстрахуватися від можливих неприємностей. Вони будуть уникати прийняття рішень, за які їм доведеться нести відповідальність, будуть суворо дотримуватися правил і документів, не проявляючи ініціативи і зайвої самостійності. Їх лякають цілі і завдання, пов'язані з ризиком і можливістю невдачі.
Люди з низькою потребою в безпеці охоче беруться за спочатку ризиковані завдання. Такі люди, як правило, не особливо замислюються про небезпечні наслідки своїх дій.
3. Задоволення соціальних потреб.
Потреба в приналежності до соціальної групи грає дуже істотну роль в житті людини. Соціальні контакти, які працівники встановлюють з товаришами по роботі в процесі професійної праці, є важливим фактором, що робить позитивний вплив на їхню трудову мотивацію. Конфлікти і поганий психологічний клімат у колективі істотно ускладнюють можливості для задоволення цих потреб.
Задоволенню соціальних потреб сприяє встановлення теплих особистих відносин з товаришами по роботі. Корпоративні заходи, спрямовані на згуртування колективу та встановлення більш тісних дружніх зв'язків серед співробітників, стають все більш популярними як на Заході, так і в Росії. Виїзд на природу, тренінги з командоутворення, корпоративні і загальнонаціональні свята, що відзначаються в колективі, екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією, все це направлено на задоволення соціальних потреб працівників, на зміцнення їх зв'язків з робочою групою.
До цієї ж категорії належать практикуються деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого тижня. Так, в одній ріелтерської компанії, яка займається продажем і здачею в оренду великих офісних приміщень, стало традицією кожну дорогу операцію відзначати невеликий вечіркою. Частина частувань йде за рахунок відділу, частина-складчина співробітників.
Для більшості молодих співробітників, що працюють у високотехнологічних компаніях, привнесення розваг в робочу обстановку стає звичним. Компанія IBM влаштовує кожну весну неподалік від свого центрального офісу пікнік у день сім'ї. Компанія Odestics Inc., Виробник інтелектуально-математичних систем, проводить регулярні тематичні ігри (наприклад, народні танці у їдальні компанії), а постійно діючий «комітет гумору» займається організацією таких заходів, як жартівливі змагання співробітників під час обідніх перерв.
Добре розуміє, яке значення має задоволення соціальних потреб співробітників для підтримки конкурентоспроможності компанії, глава корпорації «Майкрософт» Білл Гейцю. Він знає, що зробить для його співробітників роботу в компанії більш привабливою: «Щоб залучити й утримати на роботі розумних людей, необхідно забезпечити їм можливість спілкуватися з іншими розумними людьми». Особливий дух, який панує в компанії, дає співробітникам нові сили. Вітаються розіграші та жарти. Працівники Microsoft, які повертаються з відпустки, можуть виявити, що колеги зробили їхні офіси непридатними для роботи, проявивши при цьому незвичайну винахідливість. Офіс може виявитися заповнений пакетиками з смаженим арахісом, пластиковими стаканчиками, наполовину заповненими водою, десятьма тисячами банок з кока-колою або яскравими пластиковими м'ячиками. Підлога одного з офісів був як-то повністю покритий дерном, інший перетворили на «ферму» і привели в нього справжнього півня, коня і товсту свиню. Ще в одному випадку підлога офісу підняли до рівня підвіконня, інший офіс перетворили на туалет. Вважається, що найважчий удар чекав керівника однієї з програм корпорації Джейбіл Блюменталя. Коли він повернувся з відпустки, то просто не виявив свого офісу - він просто зник. Виявилося, колеги пожартували: вони заштукатурили двері і заново пофарбували всю стіну.
Потреба в соціальних зв'язках виражена у людей в різному ступені. Є індивіди, надзвичайно чутливі до того, як до них ставляться оточуючі, найменші ознаки неприйняття чи холодності сприймається як особиста трагедія. Такі люди воліють колективну роботу, вони задоволені своєю працею, поки відчувають дружню прихильність, увагу і підтримку з боку колег.
Іноді дуже висока потреба в приналежності до соціальної групи призводить до того, що людина ставить хороші стосунки вище виробничих проблем. Наприклад, керівник з високою потребою в соціальних зв'язках може прагнути уникати непопулярних рішень, приймати половинчасті компромісні рішення і використовувати заохочення, швидше для підтримки і завоювання дружби, ніж для стимулювання гарної роботи.
4. Потреба у повазі і самоповагу.
«Найсильніша потреба людини, - писав один з найвизначніших американських психологів Вільям Джеймс, - це потреба бути оціненим гідно». Для дорослих людей потреба встановлювати і зберігати незмінне уявлення про себе і самоповагу може бути основним мотиватором. До цієї категорії можна віднести також потреба в самоповазі і професійні досягнення, бажання добитися успіху, мати престижну і шановану іншими роботу і потреба в отриманні схвалення, визнання з боку організації, керівництва, друзів або підлеглих.
Визнання досягнень співробітників. Для багатьох людей, коли вони вибирають місце роботи, міркування престижу, що відображають оцінку їх внеску, мають дуже велике (а іноді визначальне) значення. Практично для всіх західних організацій, що досягли значних успіхів і стали визнаними світовими лідерами, програми забезпечення визнання та заохочення співробітників за досягнення в роботі є обов'язковим елементом системи управління персоналом.
Величезне значення задоволення потреб у справедливій оцінці та повазі має для залучення найкращих кадрів: талановиті професіонали, які мають у своєму розпорядженні широкими можливостями вибору місця роботи, часто йдуть туди, де їх більше цінують, і не завжди це виражається в самій високій оплаті.
Визнання досягнень співробітників служить важливим засобом задоволення їх потреби в повазі. Більшість компаній відзначають високі досягнення своїх співробітників. Використовують як великі винагороди, так і скромніші нагороди.
5. Потреба в самореалізації.
Самореалізація - це прагнення людини максимально реалізувати в роботі і поза неї свій професійний і особистісний потенціал. Люди з високою потребою в самореалізації, якщо для них створені належні умови, готові працювати на максимумі своїх творчих, інтелектуальних і фізичних можливостей. Це робить їх найціннішим ресурсом організації.
На задоволення потреб цього рівня працюють можливості навчання та розвитку, виконання самостійних проектів. Працівників значною мірою мотивує надання їм можливості проявити себе або досягти більш високого професійного рівня.
Теорія Альдерфера.
Підхід Клейтона Альдерфера виник як реакція на критику ієрархічної моделі Маслоу. Альдерфер запропонував більш просту структуру мотиваційно-потребової сфери людини, виділивши всього три типи потреб (замість п'яти у Маслоу). Свою назву - ERG - теорія Альдерфера отримала за трьома буквами виділених їм трьох груп потреб:
Потреби існування (Existence);
Потреби в соціальних зв'язках (Relatedness);
Потреби зростання (Growth);
На відміну від Маслоу, що допускав що мотивація може розвиватися тільки знизу вгору, від нижчих потреби до вищих, Альдерфер стверджує, що рух може йти в обох напрямках. Потреби, за Альдерфера, не активізується в якомусь певному порядку; їх актуалізація залежить як від індивідуальних особливостей людини, так і від специфіки ситуації, будь-яка потреба може актуалізуватися незалежно від задоволення інших потреб. Відповідно до теорії ERG, якщо зусилля, спрямовані на задоволення потреб будь - якого рівня, постійно виявляються безуспішними, то людина може повернутися до поведінки, що задовольняє більш прості, з точки зору можливості їх задоволення, потреби. Співробітник, який не здатний в рамках своєї трудової діяльності задовольнити потреби в особистісному і професійному зростанні, може зупинитися на тому, що буде виконувати свою роботу лише настільки, наскільки необхідно, щоб не втратити місце і задовольняти соціальні потреби (потреба в спілкуванні), тобто потреби більш низького рівня.
У відповідності з теорією Альдерфера ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретних. Кожного разу, коли потреба не задовольняється на більш високому рівні, відбувається перемикання на більш конкретну потребу на більш низькому рівні.
Альдерфер спробував встановити зв'язок між задоволенням потреб та їх активізацією і в результаті виділив сім принципів.
1.Чем менш задоволені потреби існування, тим сильніше вони проявляються.
2.Чем слабкіше задоволені соціальні потреби, тим сильніше дія потреб існування.
3.Чем повніше задоволені соціальні потреби, тим сильніше дія потреб існування.
4.Чем менш задоволені потреби існування, тим активніше заявляють про себе соціальні потреби.
5.Чем менш задоволені потреби особистісного зростання, самореалізації, тим сильніше стають соціальні потреби.
6.Чим повніше задоволені соціальні потреби, тим сильніше актуалізуються потреби особистісного зростання.
7.Чем менше задоволені потреби особистісного зростання, тим активніше вони проявляють себе. Чим більше задовольняється потреба в особистому зростанні, тим сильніше стає ця потреба.
Таким чином, Альдерфер пішов від деякої негнучкості моделі Маслоу, показавши, що порядок актуалізації потреб може бути іншим, ніж вказував Маслоу, і залежати не тільки від її місця в ієрархії, а й від ступеня задоволення, як цієї потреби, так і деяких інших потреб .
Хоча ERG - теорія стала спробою розвитку мотиваційної теорії А. Маслоу, вона не отримала такого ж визнання в практиків.
Двофакторна теорія Герцберга.
Наступний крок у розумінні мотиваційних механізмів трудової діяльності зробив Фредерік Герцберг. Його роботи справили величезний вплив на практику управління.
Герцберг пішов іншим шляхом, ніж Маслоу і Альдерфер. Його не цікавило зміст окремих мотивів (потреб). Його цікавив результат, до якого приводить відмінність у мотивації працівників - продуктивність \ ефективність їхньої праці. Герцберг виходив з того, що задоволеність працею лежить в основі високої продуктивності, тому він і спробував зрозуміти, що визначає задоволеність чи незадоволеність працівників своєю працею. «Ставлення людей до своєї роботи може визначати успіх чи провал будь-якого промислового концерну, неважливо, на 50 або 100% задіяні його потужності. У дійсності у важкі часи може виявитися, що межа, яка відокремлює, виживе концерн чи ні, буде залежати від морального стану всередині колективу «, - писав Герцберг.
Під керівництвом Герцберга в різних країнах світу, включаючи і соціалістичні, в 60 - 70 - ті роки було проведено велику кількість досліджень, в ході яких респондентам ставилося запитання: «Опишіть будь - якої проміжок часу або подію, під час якого ви відчували особливо позитивні чи особливо негативні почуття по відношенню до своєї роботи. Це може бути та робота, якою ви займаєтеся зараз, або будь-яка інша. Чи можете ви пригадати моменти таких зльотів або падіння вашого ставлення до роботи? Будь ласка, розкажіть про них ». Отримані відповіді були проаналізовані і повалені факторному аналізу.
Результати показали, що чинники, що відповідають за професійну задоволеність (мотивацію), відрізняються від факторів, що викликають професійну незадоволеність (відсутність мотивації). Герцберг стверджував, що оскільки за незадоволеність і задоволеність роботою відповідають різні фактори, то ці два стани не є полюсами однієї і тієї ж шкали. Протилежністю професійної задоволеності буде не незадоволеність працею, а відсутність задоволеності, а протилежністю незадоволеності буде не задоволеність працею, а відсутність незадоволеності.
На перший погляд все здається дуже заплутаним. Хіба це не одне і - «незадоволеність» і «відсутність задоволеності»? Як зрозуміти такі вирази: «не задоволеність, а відсутність незадоволеності» або «не незадоволеність, а відсутність задоволеності»? Однак по суті подання Герцберга дуже прості, заплутаність тут чисто мовного характеру: для нас незадоволеність і відсутність задоволеності є синонімами, Герцберг з'ясував, що це абсолютно різні стани.
Герцберг вважав, що за відповідями учасників опитування стоять два різних низки потреб людини. Один ряд можна віднести до «тваринної природі людини - вроджене прагнення уникати болю плюс всі придбані прагнення, які обумовлені базовими біологічними потребами. Ці фактори уникнення незадоволеності, і для них Герцберг запозичив з медицини поняття гігієни. «Гігієна, - за словами Герцберга, - призначена для здоров'я людини. Це не лікування, а швидше профілактика
Сучасні методи переробки сміття, очищення води і повітря не лікують хвороби, але без них захворювань було б більше ». Точно так само гігієнічні фактори не створюють задоволеність (і внутрішню мотивацію), вони лише усувають незадоволеність. Гігієнічні фактори є зовнішніми для роботи (описують зовнішні аспекти роботи, робочу ситуацію) і включають в себе політику компанії, практику управління, контроль, міжособистісні відносини, робочі умови, зарплату, статус і безпеку.
Таблиця Фактори гігієни по Герцбергу.
На думку Герцберга, всі ці елементи в разі їх несприятливого стану можуть викликати у людини відчуття невдоволення чи незадоволеності працею. При цьому хороший стан цих факторів не буде призводити до високої мотивації працівників, а буде лише викликати відсутність незадоволеності.
Інший ряд потреб (які, за результатами досліджень Герцберга, стояли за факторами, що визначають задоволеність людей своєю працею) пов'язаний з унікальною людської характеристикою - здатністю до самоактуалізації, до досягнень і психологічному зростанню. Для людини властиво шукати способи самореалізації у всіх сферах свого життя, і робота - одна з найважливіших областей. Умови, в яких він виконує свою роботу, не можуть забезпечити йому високої задоволеності. Можливості для зростання з'являються тільки при наявності в робочому середовищі факторів росту. Фактори зростання (що є внутрішніми для роботи), або мотиватори - це:
1.Достіженія. Фактор досягнення частіше за інших зустрічався в описах, пов'язаних з переживанням високої задоволеності (41%). У центрі історій, що входять в цю групу, - факти успішного завершення робочого завдання, вирішення нових трудових завдань, впровадження нових систем. Фактор досягнення може служити джерелом позитивних почуттів незалежно від визнання.
2.Прізнаніе - це другий за частотою згадування фактор, з'являвся в третині оповідань, пов'язаним з позитивним ставленням до роботи (33%). Джерелами визнання можуть бути: керівництво, колеги, клієнти або підлеглі. Важливим аспектом ефективності визнання у створенні позитивного настрою в роботі є наявність будь - то досягнення, тобто визнання, пов'язане з переживанням високої задоволеності, рідко зустрічається без супутнього досягнення.
3.Содержаніе роботи. До цієї категорії належали відповіді, в яких респонденти описували певні аспекти своєї роботи, від яких вони відчували задоволення. Часто згадуються бажаними якостями роботи були її творчий характер і складність, розмаїтість і можливість виконувати одне робоче завдання від початку до кінця.
4.Відповідальність. Сюди ставилися такі теми, як можливість працювати без постійного нагляду з боку начальства, можливість відповідати за свої дії, стає відповідальним за роботу, виконувану іншими людьми, а також виконувати більш відповідальну роботу без формального просування по службових сходах.
5.Продвіженіе по службових сходах. Підвищення по службі з точки зору зростання задоволеності часто пов'язане для респондентів з відчуттям професійного та особистісного зростання, визнання, успіху та відповідальності.
Герцберг показав, що з усіх факторів, що вносять свій внесок у задоволеність роботою, 81% був мотиваторами, а з усіх чинників, що роблять внесок в незадоволеність працівниками своєю роботою, 69% представляли собою гігієнічні фактори.
Узагальнюючи результати своїх досліджень, Герцберг зробив ряд висновків:
1.Плохое стан гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею.
2.Хорошее стан мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати несприятливий стан чинників гігієни.
3.В звичайних умовах хороший стан гігієнічних факторів сприймається як природне і не надає мотівіруещего впливу.
4.Максімальное позитивне мотиваційний вплив досягається за допомогою гарного стану мотиваторів при задовільному стані факторів гігієни.
На відміну від теорії Маслоу, двофакторна теорія Герцберга не передбачає ієрархічної організації мотивів (потреб), то є справжня (внутрішня) мотивація, бажання працівника працювати з повною віддачею сил, по Герцбергу, не залежить від задоволення гігієнічних потреб. Герцберг пише: «Необхідно пам'ятати, що на задоволення потреб працівника працюють дві групи факторів, але саме« мотиватора »- головні джерела задоволеності працею і викликають ті самі покращення в продуктивності та якості праці, яких у промисловості намагаються домогтися від робочої сили. Задовольняючи гігієнічні потреби працівника, ми можемо сподіватися лише на виключення можливості розчарування в роботі і зниження якості виконання роботи ».
Теорія мотивації Герцберга дозволила зробити наступні висновки для практики управління:
1.Багато організації, стурбовані більш повним використанням людських ресурсів, наявних в їх розпорядженні, йдуть на великі витрати для того, щоб створити в організації добрі умови для роботи, вважаючи, що таким чином вони можуть підвищити задоволеність працівників своєю працею в організації та посилити їх мотивацію. Проте слід мати на увазі, що така політика дозволяє домогтися лише зниження незадоволеності працівників своєю працею, усуваючи джерела, здатні викликати цю незадоволеність.
2.Для ефективності впливу на мотивацію працівників, для підвищення їх готовності напружено трудитися на користь організації необхідно не тільки звернутися до гігієнічних факторів, а й впливати на працівників через фактори, які відносяться до групи мотиваторів, створюючи краще умови для визнання досягнень, професійного і посадового зростання , пропонуючи більш відповідальну, перспективну і змістовну роботу.
Герцберг запропонував спосіб перейти від «гігієни» до мотивації за допомогою процесу, названого їм «збагаченням роботи». Він виходить з того, що єдиний спосіб, яким можна мотивувати працівників, - це зробити роботу більш змістовною і цікавою для працівників. Якщо робота, яку вони виконують, нудна і нецікава, то її необхідно збагатити.
Підходи Маслоу, Альдерфера і Герцберга по суті справи мають єдину базову структуру: основні елементи кожної з теорій спираються на одні й ті ж питання, але по - різному згруповані.
Модель ключових характеристик роботи Хенкмена - Олдхема.
Дж. Хенкмен і Дж. Олдхем розвинув і систематизував уявлення Герцберга отностітельно методів збагачення праці та підвищення мотиваційного потенціалу роботи.
Відповідно до моделі Хекман - Олдхема, висока трудова мотивація визначається наступними психологічними станами працівників:
Усвідомлення сенсу роботи. Якщо працівники вважають роботу дуже простий (примітивною) і безцільної, то мотивація буде низькою.
Почуття відповідальності за якість і кількість виробленої продукцією.
Поінформованість про результати. За зворотного зв'язку, що показує працівникам, наскільки добре вони виконують завдання, їх мотивація знижується.
Психологічні стану працівників, що визначають силу трудової мотивації, викликають такі основні характеристики роботи.
Різноманітність процесу праці - ступінь, в якій виконання роботи вимагає вирішення різних завдань, використання різноманітних знань навичок і здібностей. Наприклад, секретарка може виконувати ряд різних завдань: стенографувати, працювати на комп'ютері, відповідати на телефонні дзвінки, давати довідки відвідувачам і т.д.
Завершеність завдань - ступінь, в якій робота представляє собою закінчений цикл операцій, виконання завдання від початку до кінця. Наприклад, кравець буде мати високу ступінь завершеності роботи, якщо він буде виконувати всю роботу, пов'язану з пошиттям костюма (зняття мірок, вибір матеріалу, розкрій, примірка і пошиття).
Важливість завдань - ступінь усвідомлення працівником значення виконуваних завдань для інших людей, організації або товариства. Наприклад, важливість роботи медиків, що займаються пошуком ліків від серйозної хвороби, буде дуже високою.
Ці три чинники вносять свій внесок у відчуття значущості роботи. У відповідності з моделлю робочих характеристик робота буде сприйматися як значуща, якщо вона розглядається як важлива, різноманітна й осмислена.
Можливість для прояву самостійності - ступінь свободи співробітника і право планувати, визначати графік робіт приймати рішення про спосіб їх виконання. Самостійність у роботі змушує працівників відчувати почуття особистої відповідальності за результати своєї праці. Працівники самі вирішують, що і як вони будуть робити.
Зворотній зв'язок - наскільки своєчасно і повно працівник забезпечений інформацією про власну ефективності і про ступінь відповідності результатів праці та робочого поведінки встановленим вимогам.
Прикладом організації праці відповідно до моделі ключових характеристик є праця хірурга. Хірургові потрібно проявляти в роботі різноманітні навички та здібності; його професійну діяльність відрізняє висока ступінь завершеності, оскільки він має справу з хворим від початку захворювання до його лікування (від постановки діагнозу до проведення операції та лікування в післяопераційний період), його робота має високу значимість ( життя або смерть пацієнта), він має високу ступінь самостійності, оскільки хірурги, як правило, приймають самостійні рішення щодо тактики проведення операції, і він має чітку і безпосередню зворотний зв'язок щодо успішності проведених операцій.
Іншим полюсом є праця робочих складальних конвеєрів. Всі п'ять ключових характеристик тут будуть мати низькі значення.
Модель ключових характеристик стверджує, що зазначені три критичні психологічні стани (значимість, відповідальність за результати роботи і знання результатів) визначають робочі результати, а саме мотивацію, продуктивність праці і якість роботи, задоволеність працею, рівень невиходів на роботу і плинність кадрів. Чим вище переживається значущість роботи, відповідальність за виконану роботу і знання результатів, тим більше позитивних результатів можна очікувати. Якщо людина виконує таку роботу, яка передбачає високий рівень всіх п'яти ключових характеристик, то він, відповідно до моделі ключових характеристик роботи Хекмен - Олдхема, буде високо мотивований і задоволений своєю роботою.
Ця модель особливо успішно описує поведінку індивідів, які мають високу потребу в зростанні, у просуванні та розвитку. Ті працівники, які не особливо зацікавлені в особистому зростанні і розвитку, не будуть давати теоретично передбачені психологічні реакції на ключові робочі характеристики, і, як наслідок, - робочі результати, передбачені цією моделлю. Включаючи цю змінну в свою модель, Хекмен і Олдхем визнають обмеженість збагачення праці. Не кожен працівник хоче ускладнення своєї роботи, підвищення відповідальності і самостійності, і не завжди таке збагачення праці призводить до підвищення мотивації і високої задоволеності працівників, зростання продуктивності та якості праці.
Якщо експертно встановити відносне значення кожної із запропонованих Хекменом і Олдхемом характеристик робочого процесу для конкретної роботи, то можна обчислити її мотиваційний потенціал.
«Вітамінна» модель Уоррен.
Оригінальний підхід до мотивації персоналу запропонував П.М. Уоррен разом із колегами. Він розділив мотиви на дві групи в залежності від їх дії на людську поведінку і провів аналогію з дією різних вітамінів на здоров'я людини.
Відомо, що людина має потребу у добовій нормі споживання вітамінів; нестача вітамінів (гіповітаміноз) погано впливає на здоров'я, проте і надлишок деяких вітамінів (гіпервітаміноз) також призводить до захворювань. Уоррен вважає, що точно так само для підтримки задоволеності роботою людина потребує і деякої мінімальної порції дев'яти змінних. Це такі змінні:
Гроші
Фізична безпека
Соціальна позиція, що має цінність для індивіда
Зумовлені ззовні мети
Різноманітність
Ясність, чіткість
Контроль
Використання навичок
Міжособистісні контакти
Стан душевного здоров'я можливо лише в тому випадку, або індивід у процесі професійної діяльності отримує мінімально достатню порцію потрібних йому «вітамінів», проте надлишок деяких факторів може бути шкідливий, викликаючи стану, подібні станам отруєння або токсичним реакцій при передозуванні вітамінів A і D. Іншими словами, шкідливо, якщо чогось мало, але коли певних факторів занадто багато, то це також може спричинити проблеми.
Деякі фактори робочого середовища - вони названі CE - факторами - не завдають ніякої шкоди, навіть якщо вони присутні в надлишку, їх дію близько до дії вітамінів C і E, які виводяться з організму, якщо організм отримує їх у надлишку. Інші фактори (вони називаються AD - факторами) близькі за своєю дією до вітамінів A і D, які при надлишку викликають токсичні реакції.
Ефекти високого рівня CE і AD змінних.
Високий рівень CE змінних
Високий рівень AD змінних
Для того щоб керівник зміг створити оптимальні умови з точки зору підтримки високого рівня трудової мотивації підлеглих, йому слід добре розбиратися в тому, як може впливати робоча ситуація на їхню задоволеність працею і бажання докладати додаткові зусилля при виконанні доручених завдань.
«Мотиваційна дієта» працівників повинна бути добре збалансована, у ній має бути достатньо різних «вітамінів». Але AD - змінні при цьому таять у собі небезпеку, оскільки вони можуть виступати не тільки як мотиваторів, але і в якості демотиваторів. За цими змінними варто стиль керівництва та організація праці.
Підхід Аткінсона і МакКлелланда (потреба в досягненні і у владі).
Американський вчений Девід Макклелланд зацікавився, чим відрізняються люди, що домоглися високих результатів у своїй сфері діяльності. Він і його колеги виявили, що таких людей відрізняє високий рівень розвитку наступних потреб:
потреба в досягненнях: прагнення до досягнення успіху, до того, щоб перевершити інших людей, щоб вирішувати складні завдання;
потреба в афіліації: потреба відчувати свою приналежність до групи, прагнення встановлювати тісні особисті зв'язки з іншими людьми;
потреба у владі: прагнення впливати на інших людей, контролювати їх дії, нести відповідальність за результати діяльності інших людей;
Потреба в афіліації в основному відповідає вже розглянутим соціальним потребам і потребам у повазі піраміди Маслоу, тому ми не будемо зупинятися на ній особливо.
Люди істотно розрізняються за ступенем впливу на їх поведінку тієї чи іншої групи потреб.
Потреба у владі і наданні впливу.
Потреба у владі проявляється у тому, що людина прагне контролювати людей, ресурси і процеси, що протікають в його оточенні.
Люди значно різняться по вираженості потреби у владі і за її прояву в поведінці. Одні отримують задоволення від свого впливу на інших, від своєї здатності викликати у людей сильні емоції - страх, захоплення, гнів і т.д. Інші отримують задоволення від маніпулювання людьми. Третім влада необхідна для досягнення поставлених перед ними цілей. У будь-якому випадку найбільш безпосередній формою задоволення потреби у владі є можливість прямого впливу на почуття, відносини і поведінці людей.
Особи з високою мотивацією до влади (домінування) можуть бути поділені на дві групи.
Першу групу складають ті, хто прагне до влади заради самої влади. У першу чергу їх приваблює можливість впливати на інших людей. Інтереси організації для них часто відходять на другий план, вони концентрують увагу на своїй керівній позиції в організації, на можливості панувати, на своїй силі організації. Їх не стільки хвилюють інтереси організації, інтереси справи, скільки ті вигоди, які вони отримують, займаючи керівні посади.
До другої групи належать ті особи, які прагнуть реалізувати свій лідерський потенціал в інтересах справи, задля вирішення організаційних завдань. Найбільші можливості задоволення цього прагнення відкриваються при занятті керівних посад. Люди, які відносяться до другої групи, задовольняють свою потребу у владі тим, що визначають цілі, ставлять завдання перед колективом і беруть участь в процесі їх досягнення. При цьому дуже важливо, що вони шукають можливості мотивування людей і досягнення цих цілей і привертають підлеглих до вироблення цілей і допомагають у їх досягненні. Потреба у владі для цих людей - не прагнення до задоволення свого марнославства, а спосіб вирішення організаційних завдань. Такі люди віддані своїй організації, захоплені справою і працюють, не рахуючись з часом.
Мотивація у владі може виявлятися не тільки в прагненні людини впливати на інших людей, а й у бажанні здійснювати контроль над своєю робочою ситуацією, в прагненні до більшої самостійності та незалежності в роботі.
Особи з низькою потребою у владі уникають керівних постів і відчувають дискомфорт, коли їм доводиться керувати або впливати на інших людей.
Потреба в досягненні успіху
Потреба в досягненні високого результату, бажання досягти успіху має велике значення для розуміння робочого поведінки. Люди з високою потребою в досягненнях готові приймати на себе відповідальність при вирішенні проблем, прагнуть бути успішними, воліють самостійну, різноманітну роботу. Працівники з низькою потребою в досягненні воліють роботі мати справу зі стабільними, надійними, передбачуваними ситуаціями.
Дослідження показали, що люди, які мають сильну потребою в досягненні, характеризуються низкою специфічних рис.
Характеристики людей, що володіють високою потребою в досягненні.
1.Склонность до середнього ступеня ризику, до обчисленого ризику. Багато хто вважає, що люди, які мають високу потребу в досягненні, будуть схильні до високого ризику. Проте результати досліджень показують, що це не так. Наприклад, в експерименті з накиданням кілець на кілочок було показано, що люди з низькою і високою потребою в досягненні ведуть себе по-різному. Індивіди з низькою потребою в досягненні прагнуть стати або дуже близько до кілочка, або занадто далеко від нього. Випробувані з високою потребою в досягненні завжди так вибирали відстань від кілочка, що - б це давало можливість перевірки їх можливостей. Вони не вставали дуже близько, тому що тоді це було б занадто просто, і не відходили дуже далеко, тому що тоді потрапляння кільця на кілочок визначалося б не їх вміннями, а лише простою випадковістю або удачею.
Іншими словами, люди з низькою потребою в досягненні схильні або до низького ризику, або до занадто високого, тоді індивіди з високою потребою в досягненні схильні до середнього ступеня ризику, до обчисленого ризику. Це було підтверджено в численних експериментах, починаючи від дитячих ігор, закінчуючи прийняттям важливих рішень у професійній діяльності та виконанням відповідальних робіт.
2.Потребность в негайного зворотного зв'язку. Люди з високою потребою в досягненні воліють такі види діяльності, які дають можливість отримання негайної і конкретної зворотного зв'язку про ступінь досягнення мети. Вони тяжіють до таких робіт або таких професій, де є можливість постійної оцінки досягнутих результатів (торгівля, будівництво) і вважають за краще такі хобі, які дають можливість постійно бачити результат чи прогрес (робота по дереву, ремонт машини і т.п.).
3.Удовлетвореніе від самого процесу виконання роботи. Люди з високою потребою в досягненні знаходять задоволення з самого процесу виконання завдань, не обов'язково супроводжується матеріальними заохоченнями. Індивіди з високою потребою в досягненні розглядають гроші як форму зворотного зв'язку або показник того, як оцінюється їх робота.
4.Захваченность завданням. Якщо людина з високим рівнем потреби у досягненні вибрав мету, то він має тенденції повністю присвячувати себе роботі, поки вона не буде успішно завершена. Вони не люблять кидати справу на півдорозі і не люблять працювати в півсили.
Дослідники, що вивчають потреба в досягненнях, виділили дві складові визначають рівень розвитку у людини цієї потреби: мотивація до успіху і прагнення уникнути невдачі. Наприклад, старанність учня, що виконує домашнє завдання, може визначатися, як бажанням отримати хорошу оцінку. Так і страхом отримати погану оцінку, осудження з боку вчителів або боязню покарання батьків. При цьому можливо як перевага однієї зі складових, так і їх відносна рівновага.
Численні дослідження підтвердили зв'язок мотивації досягнення з продуктивністю і ефективністю праці. Було виявлено, що керівники, які успішно працювали в умовах гострої конкуренції, мали більш високу потребу в досягненнях, ніж люди, які домагаються успіху в змагальних ситуаціях, мають рівень мотивації досягнень значно вище середнього рівня.
Керівники можуть впливати на силу потреби в досягненнях своїх підлеглих, дозволяючи їм проявляти більше самостійності, відповідальності та ініціативи, роблячи завдання все більш складними, регулярно здійснюючи оцінку робочих показників і заохочуючи високі робочі результати. Керівники, які беруть цю стратегію на озброєння, часто говорять, що прагнуть сформувати у підлеглих психологію переможців.
Вивчення різних професій показало, що для підприємців характерна мотивація досягнення вище середнього рівня і мотивація в соціальних зв'язках нижче середнього рівня. Їх більше хвилює успішне виконання поставленого завдання.
Вищі керівники мають більш високу потребу у владі і прагнуть реалізувати цю владу, змушуючи інших людей приймати і досягати мети організації. Прагнення працювати, на благо організації і потреба впливати на інших робить таких людей дуже цінними для організації.
Висновок
В управлінні персоналом дуже важлива трудова мотивація. Змістовні теорії мотивації роблять акцент на утриманні провідних потреб, які змушують людину діяти певним чином. Наприклад, ми знаємо, що для працівника високою потребою в досягненнях важливо закінчити важке завдання вчасно. Тому він може бути зацікавлений в тому, щоб працювати понаднормово. Для працівника з високою потребою самореалізації важливо видавати результати самого високої якості. Він мотивований до роботі з підвищеною акуратністю і уважністю в силу тих високих вимог, які він висуває до власній праці.
Трудова мотивація у різних людей може бути різною. Керівники повинні прагнути до того, щоб якомога точніше оцінити і зрозуміти індивідуальні потреби кожного підлеглого і використовувати це знання для вибору таких управлінських впливів, які будуть максимально повно враховувати особливості трудової мотивації працівника і специфіку робочих умов. Змістовні теорії висловлюють лише частина методів трудової мотивації. Важливо, щоб кожен керівник застосовував теорії залежно від особистих мотивацій кожного працівника.
Бібліографічний список
1. Кибанов А.Я. - Основи управління персоналом: Підручник-М.: Инфра-М, 2005.-304 с.
2. Шекшня С.В. - Управління персоналом сучасної організації: Навчально-практичний посібник. 4-е вид. перераб. І доп. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа Інтел-Синтез», 2000.-368 с.
3. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін - Менеджмент організації - М.: ИНФРА-М, 1997.-432 с.
4. Веснін В.Р. - Технологія роботи з персоналом та діловими партнерами: Навчально-практичний посібник - М.: ТД Еліт - 2000,2002 .- 592 с.
5. Магура М. - Секрети мотивації або мотивація без секретів - М.: Управління персоналом, 2007.
Герцберг вважав, що за відповідями учасників опитування стоять два різних низки потреб людини. Один ряд можна віднести до «тваринної природі людини - вроджене прагнення уникати болю плюс всі придбані прагнення, які обумовлені базовими біологічними потребами. Ці фактори уникнення незадоволеності, і для них Герцберг запозичив з медицини поняття гігієни. «Гігієна, - за словами Герцберга, - призначена для здоров'я людини. Це не лікування, а швидше профілактика
Сучасні методи переробки сміття, очищення води і повітря не лікують хвороби, але без них захворювань було б більше ». Точно так само гігієнічні фактори не створюють задоволеність (і внутрішню мотивацію), вони лише усувають незадоволеність. Гігієнічні фактори є зовнішніми для роботи (описують зовнішні аспекти роботи, робочу ситуацію) і включають в себе політику компанії, практику управління, контроль, міжособистісні відносини, робочі умови, зарплату, статус і безпеку.
Таблиця Фактори гігієни по Герцбергу.
| Гігієнічні фактори | Загальна неефективність компанії, що виникає внаслідок нераціональності діяльності, порожньої витрати сил і засобів, дублювання обов'язків або внутрішньої боротьби за владу. Непоінформованість про посадові обов'язки. Згубні наслідки прийнятих в компанії політик: несправедливість в призначенні на посади, в оцінці і т.п. |
| Формальне керівництво (технічні аспекти керівництва) | Невміле керівництво, нездатність нормально організовувати роботу, невміння надихнути підлеглих, недалекоглядність керівника, низький професійний рівень керівника. |
| Міжособистісні стосунки | Погані стосунки з начальством, підлеглими та колегами; низька якість суспільного життя на роботі |
| Зарплата | Загальна величина грошової компенсації, справедливість у нарахуванні зарплати |
| Статус | Положення по відношенню до інших, що виражається в назві посади, розмірі і обробці кабінету, марку автомобіля, місці паркування тощо |
| Надійність роботи | Невпевненість, занепокоєння, побоювання з приводу втрати посади або роботи |
| Приватне життя | Вплив роботи на сімейне життя людини, включаючи стрес, понаднормові години чи зміну місця проживання |
| Умови праці | Незручне розташування підприємства, відсутність умов для якісного виконання роботи, недостатня кількість або занадто великий обсяг роботи. |
Інший ряд потреб (які, за результатами досліджень Герцберга, стояли за факторами, що визначають задоволеність людей своєю працею) пов'язаний з унікальною людської характеристикою - здатністю до самоактуалізації, до досягнень і психологічному зростанню. Для людини властиво шукати способи самореалізації у всіх сферах свого життя, і робота - одна з найважливіших областей. Умови, в яких він виконує свою роботу, не можуть забезпечити йому високої задоволеності. Можливості для зростання з'являються тільки при наявності в робочому середовищі факторів росту. Фактори зростання (що є внутрішніми для роботи), або мотиватори - це:
1.Достіженія. Фактор досягнення частіше за інших зустрічався в описах, пов'язаних з переживанням високої задоволеності (41%). У центрі історій, що входять в цю групу, - факти успішного завершення робочого завдання, вирішення нових трудових завдань, впровадження нових систем. Фактор досягнення може служити джерелом позитивних почуттів незалежно від визнання.
2.Прізнаніе - це другий за частотою згадування фактор, з'являвся в третині оповідань, пов'язаним з позитивним ставленням до роботи (33%). Джерелами визнання можуть бути: керівництво, колеги, клієнти або підлеглі. Важливим аспектом ефективності визнання у створенні позитивного настрою в роботі є наявність будь - то досягнення, тобто визнання, пов'язане з переживанням високої задоволеності, рідко зустрічається без супутнього досягнення.
3.Содержаніе роботи. До цієї категорії належали відповіді, в яких респонденти описували певні аспекти своєї роботи, від яких вони відчували задоволення. Часто згадуються бажаними якостями роботи були її творчий характер і складність, розмаїтість і можливість виконувати одне робоче завдання від початку до кінця.
4.Відповідальність. Сюди ставилися такі теми, як можливість працювати без постійного нагляду з боку начальства, можливість відповідати за свої дії, стає відповідальним за роботу, виконувану іншими людьми, а також виконувати більш відповідальну роботу без формального просування по службових сходах.
5.Продвіженіе по службових сходах. Підвищення по службі з точки зору зростання задоволеності часто пов'язане для респондентів з відчуттям професійного та особистісного зростання, визнання, успіху та відповідальності.
Герцберг показав, що з усіх факторів, що вносять свій внесок у задоволеність роботою, 81% був мотиваторами, а з усіх чинників, що роблять внесок в незадоволеність працівниками своєю роботою, 69% представляли собою гігієнічні фактори.
Узагальнюючи результати своїх досліджень, Герцберг зробив ряд висновків:
1.Плохое стан гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею.
2.Хорошее стан мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати несприятливий стан чинників гігієни.
3.В звичайних умовах хороший стан гігієнічних факторів сприймається як природне і не надає мотівіруещего впливу.
4.Максімальное позитивне мотиваційний вплив досягається за допомогою гарного стану мотиваторів при задовільному стані факторів гігієни.
На відміну від теорії Маслоу, двофакторна теорія Герцберга не передбачає ієрархічної організації мотивів (потреб), то є справжня (внутрішня) мотивація, бажання працівника працювати з повною віддачею сил, по Герцбергу, не залежить від задоволення гігієнічних потреб. Герцберг пише: «Необхідно пам'ятати, що на задоволення потреб працівника працюють дві групи факторів, але саме« мотиватора »- головні джерела задоволеності працею і викликають ті самі покращення в продуктивності та якості праці, яких у промисловості намагаються домогтися від робочої сили. Задовольняючи гігієнічні потреби працівника, ми можемо сподіватися лише на виключення можливості розчарування в роботі і зниження якості виконання роботи ».
Теорія мотивації Герцберга дозволила зробити наступні висновки для практики управління:
1.Багато організації, стурбовані більш повним використанням людських ресурсів, наявних в їх розпорядженні, йдуть на великі витрати для того, щоб створити в організації добрі умови для роботи, вважаючи, що таким чином вони можуть підвищити задоволеність працівників своєю працею в організації та посилити їх мотивацію. Проте слід мати на увазі, що така політика дозволяє домогтися лише зниження незадоволеності працівників своєю працею, усуваючи джерела, здатні викликати цю незадоволеність.
2.Для ефективності впливу на мотивацію працівників, для підвищення їх готовності напружено трудитися на користь організації необхідно не тільки звернутися до гігієнічних факторів, а й впливати на працівників через фактори, які відносяться до групи мотиваторів, створюючи краще умови для визнання досягнень, професійного і посадового зростання , пропонуючи більш відповідальну, перспективну і змістовну роботу.
Герцберг запропонував спосіб перейти від «гігієни» до мотивації за допомогою процесу, названого їм «збагаченням роботи». Він виходить з того, що єдиний спосіб, яким можна мотивувати працівників, - це зробити роботу більш змістовною і цікавою для працівників. Якщо робота, яку вони виконують, нудна і нецікава, то її необхідно збагатити.
Підходи Маслоу, Альдерфера і Герцберга по суті справи мають єдину базову структуру: основні елементи кожної з теорій спираються на одні й ті ж питання, але по - різному згруповані.
Модель ключових характеристик роботи Хенкмена - Олдхема.
Дж. Хенкмен і Дж. Олдхем розвинув і систематизував уявлення Герцберга отностітельно методів збагачення праці та підвищення мотиваційного потенціалу роботи.
Відповідно до моделі Хекман - Олдхема, висока трудова мотивація визначається наступними психологічними станами працівників:
Усвідомлення сенсу роботи. Якщо працівники вважають роботу дуже простий (примітивною) і безцільної, то мотивація буде низькою.
Почуття відповідальності за якість і кількість виробленої продукцією.
Поінформованість про результати. За зворотного зв'язку, що показує працівникам, наскільки добре вони виконують завдання, їх мотивація знижується.
Психологічні стану працівників, що визначають силу трудової мотивації, викликають такі основні характеристики роботи.
Різноманітність процесу праці - ступінь, в якій виконання роботи вимагає вирішення різних завдань, використання різноманітних знань навичок і здібностей. Наприклад, секретарка може виконувати ряд різних завдань: стенографувати, працювати на комп'ютері, відповідати на телефонні дзвінки, давати довідки відвідувачам і т.д.
Завершеність завдань - ступінь, в якій робота представляє собою закінчений цикл операцій, виконання завдання від початку до кінця. Наприклад, кравець буде мати високу ступінь завершеності роботи, якщо він буде виконувати всю роботу, пов'язану з пошиттям костюма (зняття мірок, вибір матеріалу, розкрій, примірка і пошиття).
Важливість завдань - ступінь усвідомлення працівником значення виконуваних завдань для інших людей, організації або товариства. Наприклад, важливість роботи медиків, що займаються пошуком ліків від серйозної хвороби, буде дуже високою.
Ці три чинники вносять свій внесок у відчуття значущості роботи. У відповідності з моделлю робочих характеристик робота буде сприйматися як значуща, якщо вона розглядається як важлива, різноманітна й осмислена.
Можливість для прояву самостійності - ступінь свободи співробітника і право планувати, визначати графік робіт приймати рішення про спосіб їх виконання. Самостійність у роботі змушує працівників відчувати почуття особистої відповідальності за результати своєї праці. Працівники самі вирішують, що і як вони будуть робити.
Зворотній зв'язок - наскільки своєчасно і повно працівник забезпечений інформацією про власну ефективності і про ступінь відповідності результатів праці та робочого поведінки встановленим вимогам.
Прикладом організації праці відповідно до моделі ключових характеристик є праця хірурга. Хірургові потрібно проявляти в роботі різноманітні навички та здібності; його професійну діяльність відрізняє висока ступінь завершеності, оскільки він має справу з хворим від початку захворювання до його лікування (від постановки діагнозу до проведення операції та лікування в післяопераційний період), його робота має високу значимість ( життя або смерть пацієнта), він має високу ступінь самостійності, оскільки хірурги, як правило, приймають самостійні рішення щодо тактики проведення операції, і він має чітку і безпосередню зворотний зв'язок щодо успішності проведених операцій.
Іншим полюсом є праця робочих складальних конвеєрів. Всі п'ять ключових характеристик тут будуть мати низькі значення.
Модель ключових характеристик стверджує, що зазначені три критичні психологічні стани (значимість, відповідальність за результати роботи і знання результатів) визначають робочі результати, а саме мотивацію, продуктивність праці і якість роботи, задоволеність працею, рівень невиходів на роботу і плинність кадрів. Чим вище переживається значущість роботи, відповідальність за виконану роботу і знання результатів, тим більше позитивних результатів можна очікувати. Якщо людина виконує таку роботу, яка передбачає високий рівень всіх п'яти ключових характеристик, то він, відповідно до моделі ключових характеристик роботи Хекмен - Олдхема, буде високо мотивований і задоволений своєю роботою.
Ця модель особливо успішно описує поведінку індивідів, які мають високу потребу в зростанні, у просуванні та розвитку. Ті працівники, які не особливо зацікавлені в особистому зростанні і розвитку, не будуть давати теоретично передбачені психологічні реакції на ключові робочі характеристики, і, як наслідок, - робочі результати, передбачені цією моделлю. Включаючи цю змінну в свою модель, Хекмен і Олдхем визнають обмеженість збагачення праці. Не кожен працівник хоче ускладнення своєї роботи, підвищення відповідальності і самостійності, і не завжди таке збагачення праці призводить до підвищення мотивації і високої задоволеності працівників, зростання продуктивності та якості праці.
Якщо експертно встановити відносне значення кожної із запропонованих Хекменом і Олдхемом характеристик робочого процесу для конкретної роботи, то можна обчислити її мотиваційний потенціал.
«Вітамінна» модель Уоррен.
Оригінальний підхід до мотивації персоналу запропонував П.М. Уоррен разом із колегами. Він розділив мотиви на дві групи в залежності від їх дії на людську поведінку і провів аналогію з дією різних вітамінів на здоров'я людини.
Відомо, що людина має потребу у добовій нормі споживання вітамінів; нестача вітамінів (гіповітаміноз) погано впливає на здоров'я, проте і надлишок деяких вітамінів (гіпервітаміноз) також призводить до захворювань. Уоррен вважає, що точно так само для підтримки задоволеності роботою людина потребує і деякої мінімальної порції дев'яти змінних. Це такі змінні:
Гроші
Фізична безпека
Соціальна позиція, що має цінність для індивіда
Зумовлені ззовні мети
Різноманітність
Ясність, чіткість
Контроль
Використання навичок
Міжособистісні контакти
Стан душевного здоров'я можливо лише в тому випадку, або індивід у процесі професійної діяльності отримує мінімально достатню порцію потрібних йому «вітамінів», проте надлишок деяких факторів може бути шкідливий, викликаючи стану, подібні станам отруєння або токсичним реакцій при передозуванні вітамінів A і D. Іншими словами, шкідливо, якщо чогось мало, але коли певних факторів занадто багато, то це також може спричинити проблеми.
Деякі фактори робочого середовища - вони названі CE - факторами - не завдають ніякої шкоди, навіть якщо вони присутні в надлишку, їх дію близько до дії вітамінів C і E, які виводяться з організму, якщо організм отримує їх у надлишку. Інші фактори (вони називаються AD - факторами) близькі за своєю дією до вітамінів A і D, які при надлишку викликають токсичні реакції.
Ефекти високого рівня CE і AD змінних.
| Мінлива | Ефект |
| Гроші | Постійний ефект при високому рівні |
| Фізична безпека | Постійний ефект при високому рівні |
| Соціальна позиція, що має цінність для індивіда | Постійний ефект при високому рівні |
| Зумовлені ззовні мети | Перевантаження: стрес |
| Різноманітність | Низький рівень концентрації та досягнень |
| Ясність, чіткість | Низький самоконтроль і слабкі можливості для розвитку |
| Контроль | Перевантаження: стрес |
| Використання навичок | Перевантаження: стрес |
| Міжособистісні контакти | Недолік особистого контролю стовпотворіння |
«Мотиваційна дієта» працівників повинна бути добре збалансована, у ній має бути достатньо різних «вітамінів». Але AD - змінні при цьому таять у собі небезпеку, оскільки вони можуть виступати не тільки як мотиваторів, але і в якості демотиваторів. За цими змінними варто стиль керівництва та організація праці.
Підхід Аткінсона і МакКлелланда (потреба в досягненні і у владі).
Американський вчений Девід Макклелланд зацікавився, чим відрізняються люди, що домоглися високих результатів у своїй сфері діяльності. Він і його колеги виявили, що таких людей відрізняє високий рівень розвитку наступних потреб:
потреба в досягненнях: прагнення до досягнення успіху, до того, щоб перевершити інших людей, щоб вирішувати складні завдання;
потреба в афіліації: потреба відчувати свою приналежність до групи, прагнення встановлювати тісні особисті зв'язки з іншими людьми;
потреба у владі: прагнення впливати на інших людей, контролювати їх дії, нести відповідальність за результати діяльності інших людей;
Потреба в афіліації в основному відповідає вже розглянутим соціальним потребам і потребам у повазі піраміди Маслоу, тому ми не будемо зупинятися на ній особливо.
Люди істотно розрізняються за ступенем впливу на їх поведінку тієї чи іншої групи потреб.
Потреба у владі і наданні впливу.
Потреба у владі проявляється у тому, що людина прагне контролювати людей, ресурси і процеси, що протікають в його оточенні.
Люди значно різняться по вираженості потреби у владі і за її прояву в поведінці. Одні отримують задоволення від свого впливу на інших, від своєї здатності викликати у людей сильні емоції - страх, захоплення, гнів і т.д. Інші отримують задоволення від маніпулювання людьми. Третім влада необхідна для досягнення поставлених перед ними цілей. У будь-якому випадку найбільш безпосередній формою задоволення потреби у владі є можливість прямого впливу на почуття, відносини і поведінці людей.
Особи з високою мотивацією до влади (домінування) можуть бути поділені на дві групи.
Першу групу складають ті, хто прагне до влади заради самої влади. У першу чергу їх приваблює можливість впливати на інших людей. Інтереси організації для них часто відходять на другий план, вони концентрують увагу на своїй керівній позиції в організації, на можливості панувати, на своїй силі організації. Їх не стільки хвилюють інтереси організації, інтереси справи, скільки ті вигоди, які вони отримують, займаючи керівні посади.
До другої групи належать ті особи, які прагнуть реалізувати свій лідерський потенціал в інтересах справи, задля вирішення організаційних завдань. Найбільші можливості задоволення цього прагнення відкриваються при занятті керівних посад. Люди, які відносяться до другої групи, задовольняють свою потребу у владі тим, що визначають цілі, ставлять завдання перед колективом і беруть участь в процесі їх досягнення. При цьому дуже важливо, що вони шукають можливості мотивування людей і досягнення цих цілей і привертають підлеглих до вироблення цілей і допомагають у їх досягненні. Потреба у владі для цих людей - не прагнення до задоволення свого марнославства, а спосіб вирішення організаційних завдань. Такі люди віддані своїй організації, захоплені справою і працюють, не рахуючись з часом.
Мотивація у владі може виявлятися не тільки в прагненні людини впливати на інших людей, а й у бажанні здійснювати контроль над своєю робочою ситуацією, в прагненні до більшої самостійності та незалежності в роботі.
Особи з низькою потребою у владі уникають керівних постів і відчувають дискомфорт, коли їм доводиться керувати або впливати на інших людей.
Потреба в досягненні успіху
Потреба в досягненні високого результату, бажання досягти успіху має велике значення для розуміння робочого поведінки. Люди з високою потребою в досягненнях готові приймати на себе відповідальність при вирішенні проблем, прагнуть бути успішними, воліють самостійну, різноманітну роботу. Працівники з низькою потребою в досягненні воліють роботі мати справу зі стабільними, надійними, передбачуваними ситуаціями.
Дослідження показали, що люди, які мають сильну потребою в досягненні, характеризуються низкою специфічних рис.
Характеристики людей, що володіють високою потребою в досягненні.
1.Склонность до середнього ступеня ризику, до обчисленого ризику. Багато хто вважає, що люди, які мають високу потребу в досягненні, будуть схильні до високого ризику. Проте результати досліджень показують, що це не так. Наприклад, в експерименті з накиданням кілець на кілочок було показано, що люди з низькою і високою потребою в досягненні ведуть себе по-різному. Індивіди з низькою потребою в досягненні прагнуть стати або дуже близько до кілочка, або занадто далеко від нього. Випробувані з високою потребою в досягненні завжди так вибирали відстань від кілочка, що - б це давало можливість перевірки їх можливостей. Вони не вставали дуже близько, тому що тоді це було б занадто просто, і не відходили дуже далеко, тому що тоді потрапляння кільця на кілочок визначалося б не їх вміннями, а лише простою випадковістю або удачею.
Іншими словами, люди з низькою потребою в досягненні схильні або до низького ризику, або до занадто високого, тоді індивіди з високою потребою в досягненні схильні до середнього ступеня ризику, до обчисленого ризику. Це було підтверджено в численних експериментах, починаючи від дитячих ігор, закінчуючи прийняттям важливих рішень у професійній діяльності та виконанням відповідальних робіт.
2.Потребность в негайного зворотного зв'язку. Люди з високою потребою в досягненні воліють такі види діяльності, які дають можливість отримання негайної і конкретної зворотного зв'язку про ступінь досягнення мети. Вони тяжіють до таких робіт або таких професій, де є можливість постійної оцінки досягнутих результатів (торгівля, будівництво) і вважають за краще такі хобі, які дають можливість постійно бачити результат чи прогрес (робота по дереву, ремонт машини і т.п.).
3.Удовлетвореніе від самого процесу виконання роботи. Люди з високою потребою в досягненні знаходять задоволення з самого процесу виконання завдань, не обов'язково супроводжується матеріальними заохоченнями. Індивіди з високою потребою в досягненні розглядають гроші як форму зворотного зв'язку або показник того, як оцінюється їх робота.
4.Захваченность завданням. Якщо людина з високим рівнем потреби у досягненні вибрав мету, то він має тенденції повністю присвячувати себе роботі, поки вона не буде успішно завершена. Вони не люблять кидати справу на півдорозі і не люблять працювати в півсили.
Дослідники, що вивчають потреба в досягненнях, виділили дві складові визначають рівень розвитку у людини цієї потреби: мотивація до успіху і прагнення уникнути невдачі. Наприклад, старанність учня, що виконує домашнє завдання, може визначатися, як бажанням отримати хорошу оцінку. Так і страхом отримати погану оцінку, осудження з боку вчителів або боязню покарання батьків. При цьому можливо як перевага однієї зі складових, так і їх відносна рівновага.
Численні дослідження підтвердили зв'язок мотивації досягнення з продуктивністю і ефективністю праці. Було виявлено, що керівники, які успішно працювали в умовах гострої конкуренції, мали більш високу потребу в досягненнях, ніж люди, які домагаються успіху в змагальних ситуаціях, мають рівень мотивації досягнень значно вище середнього рівня.
Керівники можуть впливати на силу потреби в досягненнях своїх підлеглих, дозволяючи їм проявляти більше самостійності, відповідальності та ініціативи, роблячи завдання все більш складними, регулярно здійснюючи оцінку робочих показників і заохочуючи високі робочі результати. Керівники, які беруть цю стратегію на озброєння, часто говорять, що прагнуть сформувати у підлеглих психологію переможців.
Вивчення різних професій показало, що для підприємців характерна мотивація досягнення вище середнього рівня і мотивація в соціальних зв'язках нижче середнього рівня. Їх більше хвилює успішне виконання поставленого завдання.
Вищі керівники мають більш високу потребу у владі і прагнуть реалізувати цю владу, змушуючи інших людей приймати і досягати мети організації. Прагнення працювати, на благо організації і потреба впливати на інших робить таких людей дуже цінними для організації.
Висновок
В управлінні персоналом дуже важлива трудова мотивація. Змістовні теорії мотивації роблять акцент на утриманні провідних потреб, які змушують людину діяти певним чином. Наприклад, ми знаємо, що для працівника високою потребою в досягненнях важливо закінчити важке завдання вчасно. Тому він може бути зацікавлений в тому, щоб працювати понаднормово. Для працівника з високою потребою самореалізації важливо видавати результати самого високої якості. Він мотивований до роботі з підвищеною акуратністю і уважністю в силу тих високих вимог, які він висуває до власній праці.
Трудова мотивація у різних людей може бути різною. Керівники повинні прагнути до того, щоб якомога точніше оцінити і зрозуміти індивідуальні потреби кожного підлеглого і використовувати це знання для вибору таких управлінських впливів, які будуть максимально повно враховувати особливості трудової мотивації працівника і специфіку робочих умов. Змістовні теорії висловлюють лише частина методів трудової мотивації. Важливо, щоб кожен керівник застосовував теорії залежно від особистих мотивацій кожного працівника.
Бібліографічний список
1. Кибанов А.Я. - Основи управління персоналом: Підручник-М.: Инфра-М, 2005.-304 с.
2. Шекшня С.В. - Управління персоналом сучасної організації: Навчально-практичний посібник. 4-е вид. перераб. І доп. - М.: ЗАТ «Бізнес-школа Інтел-Синтез», 2000.-368 с.
3. Румянцева З.П., Саломатін Н.А., Акбердін Р.З. та ін - Менеджмент організації - М.: ИНФРА-М, 1997.-432 с.
4. Веснін В.Р. - Технологія роботи з персоналом та діловими партнерами: Навчально-практичний посібник - М.: ТД Еліт - 2000,2002 .- 592 с.
5. Магура М. - Секрети мотивації або мотивація без секретів - М.: Управління персоналом, 2007.