Основні риси антикризового управління Стратегія і тактика в антикризовому управлінні

[ виправити ] текст може містити помилки, будь ласка перевіряйте перш ніж використовувати.

скачати

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ РФ
РОСІЙСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТОРГОВЕЛЬНО-ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Тульський філія
Реферат
з дисципліни «Антикризове управління»
на тему: Основні риси антикризового управління.
Стратегія і тактика в антикризовому управлінні
Виконав: студентка 5 курсу Перевірив: Зубов А.А.
спец. «Фінанси і кредит»
Тула - 2007

Зміст

1. Можливість, необхідність та проблематика антикризового управління ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3
2. Ознаки та особливості антикризового управління. 6
3. Ефективність антикризового управління. 9
4. Стратегія і тактика антикризового управління. 13
4.1. Антикризова маркетингова стратегія. 13
4.2. Антикризова виробнича стратегія. 16
4.3. Антикризова кадрова / управлінська стратегія. 17
4.4. Антикризова фінансова стратегія. 20

Список літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... ... 24


1. Можливість, необхідність та проблематика антикризового управління

Небезпека кризи існує завжди: в управлінні завжди існує ризик циклічного розвитку соціально-економічної системи, зміни співвідношення керованих і некерованих процесів.
Управління соціально-економічною системою в певній мірі завжди повинно бути антикризовим.
Антикризове управління - Це управління, певним чином знає про небезпеку кризи, що передбачає аналіз його симптомів, заходів щодо зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для подальшого розвитку.
Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором, потенціалом активного і рішучого поведінки людини в умовах кризи, його зацікавленістю у подоланні криз, розумінням витоків і природи кризи, закономірностей його протікання. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій.
Крім того, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачити ситуації кризи і готуватися до них. Найбільш небезпечними є несподівані кризи.
Необхідність антикризового управління відображає потреби подолання та розв'язання кризи, можливого пом'якшення його наслідків. Це природна потреба людини та організації. Реалізовувати її можна тільки за допомогою спеціальних механізмів антикризового управління, які слід створювати та вдосконалювати.
Необхідність антикризового управління обумовлена ​​також і цілями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, її здоров'ю, змушують шукати і знаходити нові засоби антикризового управління, до якого належить і прийняття рішень про зміну технології. Так, атомна енергетика - це область діяльності з підвищеною небезпекою кризових ситуацій. І тут головне в антикризовому управлінні - необхідність підвищення професіоналізму технічного персоналу, зміцнення дисципліни, організація розробки нових і більш безпечних технологій. Все це проблеми управління. Рішення технічних проблем також починається з управління.
В економічному антикризовому управлінні теж виникає необхідність пошуку - типів диверсифікації виробництва, конверсії.
Проблематика антикризового управління велика і різноманітна, її можна розділити на чотири групи.
Перша група - Проблеми розпізнавання передкризових ситуацій. Це не проста справа - своєчасно побачити настання кризи, знайти його перші ознаки, зрозуміти його характер. Від цього залежить можливе запобігання кризи. Але не тільки від цього. Механізми запобігання кризи треба побудувати і запустити в дію. І це теж проблема управління.
Але не всі кризи можна запобігти, багато з них треба пережити, подолати. І це досягається за допомогою управління. Воно вирішує проблеми життєдіяльності організації в період кризи, сприяє виходу з кризи і ліквідації його наслідків.
Друга група проблем антикризового управління зв'язана з ключовими сферами життєдіяльності організації. Це, перш за все методологічні проблеми її життєдіяльності. У процесах їхнього вирішення формулюються місія і ціль управління, визначаються шляхи, засоби і методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру. Наприклад, в економічному антикризовому управлінні виникає необхідність визначення типів диверсифікованості виробництва або проведення конверсії, що вимагає додаткових ресурсів, пошуку джерел фінансування. Існують також проблеми організаційного і правового змісту, соціально-психологічні проблеми.
Проблематику антикризового управління можна представити й у диверсифікації технологій управління (третя група проблем). Вона включає в самому загальному вигляді проблеми прогнозування криз і варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації і розробки управлінських рішень. Проблеми аналізу та оцінки кризових ситуацій також мають велике значення. Тут існує безліч обмежень за часом, кваліфікації персоналу, недостатності інформації та ін До цієї ж групи можна віднести і проблеми розробки інноваційних стратегій, які сприяють виведенню організації з кризи.
Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію персоналу, які завжди супроводжують кризові ситуації, інвестування антикризових заходів, проблеми банкрутства і санації підприємств.
Склад типових проблем антикризового управління підкреслює, що воно є особливим типом управління, що володіє як загальними для управління рисами, так і специфічними характеристиками.

2. Ознаки та особливості антикризового управління

Управління здійснюється у соціально-економічній системі, яка представляє собою об'єкт управління. Однією з характеристик управління є його предмет. В узагальненому поданні предметом управління завжди є діяльність людини. Але ця діяльність складається з безлічі проблем, які так чи інакше вирішуються самою цією діяльністю або в її процесі. Тому предмет управління можна диференціювати за сукупністю його проблематики. Саме таким чином виділяється стратегічне управління, екологічний менеджмент та ін
Антикризове управління має предмет впливу - фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього його прояви, настання кризи. Фактори кризи можуть бути передбачуваними і реальними.
Будь-яке управління у визначеній мірі повинно бути антикризовим або стає антикризовим у міру вступу організації в смугу кризового розвитку. Ігнорування цього положення має негативні наслідки, а його облік сприяє безболісному проходженню кризових ситуацій.
  Суть антикризового управління виражається в наступних положеннях:
а) кризи можна передбачати, очікувати і викликати;
б) кризи в певній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;
в) до криз можна і необхідно готуватися;
г) кризи можна пом'якшувати;
д) управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;
е) кризові процеси можуть бути до певної межі керованими;
ж) управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.
Кризи різні, і керування ними також може бути різним. Це різноманіття проявляється в системі і процесах управління (алгоритмах розробки управлінських рішень) і особливо в механізмі управління. Не всі засоби впливу дають необхідний ефект у передкризової ситуації.
Система антикризового управління повинна володіти особливими властивостями:
• гнучкість і адаптивність, які найчастіше властиві матричним системам управління;
• схильність до посилення неформального управління, мотивація ентузіазму, терпіння, впевненості;
• диверсифікація управління, пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління в складних ситуаціях;
• зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на виникаючі проблеми;
• посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля і більш ефективно використовувати потенціал компетенції.
Антикризове управління має особливості і в частині його технологій:
• мобільність і динамічність у використанні ресурсів, проведення змін і перетворень, реалізації інноваційних програм;
здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки та реалізації управлінських рішень;
• підвищена чутливість до фактора часу в процесах управління, здійснення своєчасних дій по динаміці ситуацій;
• посилення уваги до попереднім і наступним оцінками управлінських рішень і вибору альтернатив поведінки та діяльності;
• використання антикризового критерію якості управлінських рішень при їх розробці та реалізації.
Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має свої особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризової або кризової ситуації.
У механізмі антикризового управління пріоритети повинні бути віддані:
• мотивированию, орієнтованому на антикризові заходи, економії ресурсів, уникненню помилок, обережності, глибокому аналізу ситуацій, професіоналізму та ін;
• установкам на оптимізм і впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;
• інтеграції по цінностях професіоналізму та компетентності;
• ініціативності у вирішенні проблем і пошуку найкращих варіантів розвитку;
• корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку і підтримці інновацій.
Все це в сукупності повинно знайти відображення в стилі управління, який треба розуміти не тільки як характеристику діяльності менеджера, але і як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління має характеризуватися професійним довірою, цілеспрямованістю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності.

3. Ефективність антикризового управління

Розвиток управління завжди має супроводжуватися підвищенням його ефективності. У свою чергу, підвищення ефективності управління визначається зростанням його потенціалу, тобто можливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів і умов їх використання. У тенденціях зміни потенціалу й ефективності управління також криються небезпеки кризи.
Антикризове управління, так само як і будь-яке інше, може бути менш або більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але її слід припускати і бачити при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.
Можна виділити основні фактори, які визначають ефективність антикризового управління - їх розуміння і диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати.
1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. У даному випадку маються на увазі не тільки загальний професіоналізм управління, який, безумовно, необхідний, але і ті професійні знання і навички, які відображають особливості антикризового управління. Такий професіоналізм народжується в процесах спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду і розвитку мистецтва управління в критичних ситуаціях.
В останні роки в Росії приділяється велика увага спеціалізованій підготовці антикризових керівників, які здатні вивести підприємство з кризи з найменшими втратами. Їхня професійна підготовка орієнтована на кризові ситуації.
Але й при підготовці звичайних менеджерів слід велику увагу приділяти розвитку їх здібностей до управління в критичних ситуаціях. Антикризове управління має бути необхідним елементом будь-якого управління - стратегічного, креативного, виробничого, екологічного, фінансового та ін
2. Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесах спеціальної підготовки, слід особливо виділити в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу з кризи або її пом'якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати з них тих, які здатні чуйно реагувати на наближення кризи і керувати організацією в екстремальних ситуаціях.
3. Методологія розробки ризикованих рішень. Подібна методологія повинна бути створена і освоєна, тому що значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.
4. Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці чинники не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Бачення майбутнього - не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обгрунтованому аналізі - дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви наближається або проходить кризи.
5. Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, яка в організації або фірмі може виявлятися в різному ступені.
Корпоративність - це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їх досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм. Корпоративність є надійною опорою антикризового управління. Але вона не виникає сама по собі, а є результатом управління й елементом його мети, і, крім того, засобом у механізмі управління.
6. Лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового управління. Існує безліч відтінків і модифікацій лідерства, яке визначається не тільки особистістю менеджера, але і сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, що зміцнилися довірою до менеджера, авторитетом влади, упевненістю.
Опора на лідерство може зіграти вирішальну роль у подоланні кризи або її пом'якшення. Але для цього необхідні пошук і проектування лідерства. Це звучить незвично, але буде зрозумілим, якщо мати на увазі, що лідерство - це не тільки особистість менеджера, але і характеристика всієї системи і організації управління.
7. Особливу роль в ефективності антикризового управління грають оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходи, зміні управління по складним ситуацій, адаптації до умов кризи. Інерційність у цьому випадку може відігравати негативну роль.
8. Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях виникає потреба в зміні стратегії управління та розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове управління.
9. Людський фактор у певній мірі відображає чинники корпоративності і лідерства, мистецтва управління. Але необхідно мати на увазі, що в антикризовому управлінні існує поняття антикризової команди - найближчих помічників антикризового менеджера, які можуть користуватися його особливою довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління. Сукупність непередбачуваних екстремальних ситуацій можуть подолати тільки ті люди, які вірні обший ідеї і загальному задуму і беззастережно довіряють один одному. Так само працює людський фактор і в антикризовому управлінні.
10. Значним фактором ефективності антикризового управління є система моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально організовані дії по визначенню імовірності і реальності настання кризи і необхідна для своєчасного його виявлення і розпізнавання.

4. Стратегія і тактика антикризового управління

4.1. Антикризова маркетингова стратегія

Маркетингова стратегія разом з тактичним рішенням поточних завдань представляє цілісний єдиний процес управління ринком з боку підприємств - виробників товарів. Як короткострокові, так і довгострокові маркетингові програми вимагають розробки і застосування такої стратегії, яка при заданих умовах забезпечила б підприємству бажаний рівень ділової активності та ефективності діяльності.
Стратегія маркетингу служить локомотивом інших складових стратегічного плану управління підприємством. Ця стратегія повинна бути націлена на підтримку і розвиток продажів, вдосконалення виробництва відповідно до запитів покупців, розвиток інтелектуального потенціалу співробітників фірми, що проявляється в розширенні асортименту та якості вироблених товарів. Освоєння нових ринків, збільшення збуту повинні носити довгостроковий характер, узгоджується з життєвим циклом товарів і самого підприємства (підрозділів). У залежності від прогнозу ситуації на ринку і можливостей самого підприємства вибирається тип антикризової маркетингової стратегії.
Стратегія повернення підприємства на ринок. Передбачає поява підприємства на колишньому ринку зі своїми товарами або послугами, які не є новинкою для даного ринку і також наявними у конкурентів. Для реалізації цієї стратегії необхідно поліпшення організації маркетингу і збуту (навчання персоналу, створення відділу маркетингу, проведення досліджень з аналізу ринку, інтенсифікація діяльності з просування товару, а також введення післяпродажного сервісу). Розглянута стратегія найменш витратна для відновлення платоспроможності підприємства, особливо для того випадку, коли ніша залишилася не зайнятою конкурентами або ринок продовжує розширюватися. Така стратегія застосовується для підприємств з продукцією, що користується ринковим попитом. Реалізується на початковому етапі відновлення нормальної діяльності підприємства. Антикризова стратегія повернення підприємства на ринок була застосована для оздоровлення підприємств гумово-технічної промисловості, машинобудування, меблевої, текстильної промисловості, виробництва будівельних матеріалів.
Стратегія розвитку ринку. Підприємство розширює збут своїх товарів і (або) послуг у результаті пошуку і створення нових ринків збуту. Для реалізації цієї стратегії необхідно встановлення нових прямих контактів із споживачами продукції (у тому числі на експортних ринках), активізація створення на нових ринках дилерської мережі, впровадження інструментів аналізу конкуренції (оцінка показників, збір інформації, оцінка продукції і т.д.), планування та проведення рекламної кампанії. Дана стратегія виправдана тоді, коли підприємство прагне розширити свій ринок проникненням на нові географічні ринки за рахунок скорочення витрат і підвищення якості, тобто зростання конкурентоспроможності продукції. Антикризова стратегія розвитку ринку була застосована для оздоровлення підприємства фармацевтичної галузі.
Стратегія розробки товару. Здійснюється за допомогою створення принципово нових або модифікації товарів, що випускаються, що вже є на старих ринках. Застосовується для підприємств, що не мають продукції, що користується попитом у покупців, а також, якщо вже є розробки товару ринкового попиту. Дана стратегія вимагає вкладення додаткових фінансових коштів у розробку, освоєння і просування на ринок нового товару. Его ризикована стратегія для кризового підприємства, в тому числі в пошуку джерела фінансування. У той же час при переорієнтації асортименту на запити платоспроможних клієнтів може виявитися єдиною можливістю пожвавлення діяльності, притоку інвестиційних ресурсів.
Стратегії диверсифікації. Припускає, що підприємство намагається вийти на нові ринки, для чого вводить в свій асортимент нові товари. Також ризикована стратегія, вона може вимагати великих інвестицій. В умовах недостатньої інформованості про запити клієнтів і їх фінансове благополуччя така обставина є важким для підприємств, що мають великі борги. Стратегія передбачає розробку нових продуктів, впроваджуваних на нові ринки.
Стратегії виходу з ринку (Ліквідація підприємства як господарюючого суб'єкта або підрозділу). Стратегія приймається тільки після ретельного аналізу економічної (продовження функціонування) і ліквідаційної вартостей. У даному випадку задіяний і соціальний фактор (багато підприємств є містоутворюючими, і їх ліквідація може призвести до різкого загострення соціальної напруженості). Ліквідація підприємства може бути як добровільною, так і примусової (на вимогу кредиторів через суд). Розрахунок ліквідаційної вартості (вартості підприємства, що виставляється на продаж) заснований на оцінці ринкової вартості активів і зобов'язань. Для ліквідації (продажу) активів підприємство змушене платити комісійні посередникам, нести витрати на демонтаж, знижувати ціну проти ринкової вартості для забезпечення ліквідності. Таким чином, ліквідаційна вартість - це очікувана виручка (після всіх витрат і податків) від продажу активів підприємства.
У процесі розробки та прийняття антикризової стратегії підприємства-боржника бажана концентрація зусиль на пошуку оптимального варіанту, що вимагає мінімум витрат початкового етапу і забезпечує в перспективі максимум віддачі від інвестицій. Найбільш раціональної видається така логіка:
1) зосередження зусиль на безвитратних способи, продовжуючи випуск вже освоєної продукції і продається на старих ринках;
2) залучення відносно малих інвестицій для продажу продукції на нових географічних ринках;
3) перехід до більш амбітним інвестиційним проектам для виходу з новим товаром на колишні ринки і т.д.

4.2. Антикризова виробнича стратегія

Реорганізацію виробничої діяльності краще проводити новій команді управління. Реорганізація підприємства включає наступні області:
1) припинення операцій, не вносять внесок в покриття постійних витрат підприємства;
2) припинення випуску нерентабельної продукції або спроба перетворити її на рентабельну зниженням витрат;
3) пошук джерела фінансування в особі венчурного капіталу, якщо компанія має недофінансовані високомаргінальное виріб, що користується попитом на ринку;
4) аналіз орендних договорів.
Основне завдання виробничого менеджменту в кризовій ситуації полягає у визначенні умов і засобів, що забезпечують підтримку необхідного організаційно-технічного рівня виробництва, спрямованих на стимулювання розвитку ринкових відносин, що забезпечують вихід підприємства з кризового стану.
Стратегія поліпшення якості продукції. Поліпшення якості стає одним з найбільш ключових чинників, що впливають на стратегію компаній. В даний час в іноземних компаніях відбувається загальне рух до тотального контролю якості. Тому для досягнення конкурентоспроможності продукції вітчизняних фірм необхідно також впроваджувати у себе «загальне управління якістю».
Стратегія структурної перебудови підприємства. Для реалізації даної стратегії можна розглянути наступні заходи: виділення окремих виробництв у самостійні підприємства, передачу на баланс місцевих органів влади деяких об'єктів соцкультпобуту, консервацію збиткових виробництв, закриття безперспективних виробничих ліній, реорганізацію виробництва, модернізацію цехової структури, зосередження устаткування на менших площах. Кінцева мета такої реорганізації - оптимізація величини мультиплікатора «Виручка / Активи» для досягнення бажаної величини рентабельності активів.
Стратегія зміни номенклатури та асортименту продукції. Більшість російських підприємств орієнтоване на вузькоспеціалізоване великосерійне виробництво. Більш широкий спектр задоволення запитів клієнтів дозволить диференціювати збут і підвищити маневреність управління прибутком за рахунок оптимізації асортиментної політики. Антикризова стратегія зміни номенклатури та асортименту продукції була застосована для оздоровлення текстильного та фармацевтичного підприємств.
Стратегія підвищення економічної ефективності виробництва. Усі виробничі операції досліджуються з різних боків. Аналізуються доходи і витрати, рівень стандартизації і уніфікації, ін Розглядається можливість впровадження нових елементів у технологічний процес, нових видів матеріалів. Для підвищення ефективності виробництва устаткування, ймовірно, доведеться замінити, модернізувати або, щонайменше, відремонтувати. Ці заходи можуть істотно вплинути на досягнення певної структури витрат і стандартів якості, особливо за високої конкуренції на ринку.
Енерговитратні процеси в даний час притаманні практично всім промисловим підприємствам, у яких раніше енергія була відносно дешевої, а постачання сировини - безперебійними. Сьогодні технологічні процеси необхідно пристосувати таким чином, щоб більш досконала технологія компенсувала зростання витрат скороченням тривалості виробничого циклу, матеріаломісткості, енергоємності та трудомісткості.

4.3. Антикризова кадрова / управлінська стратегія

Поліпшення кадрового потенціалу. Якщо фінансові прогнози показують збитки від основної діяльності, то продовження функціонування бізнесу пов'язане, як правило, зі зміною управлінської команди. Управління персоналом підприємств аналізується у функціональних зрізах: маркетинг, виробництво, фінанси і кадри. Відповідальність і повноваження делегуються керівникам структурних підрозділів, виділяються центри відповідальності обліку витрат і прибутків. Колектив активно включається в реорганізацію структури підприємства.
На управління персоналом кризового підприємства також впливають зовнішні (законодавче регулювання трудових відносин, ситуація на ринку праці, активність професійних і громадських об'єднань) і внутрішні (цілі фірми, організаційна структура, стиль управління, умови праці, потенціал колективу) чинники.
Антикризова політика управління персоналом неплатоспроможного підприємства концентрується на розробці головних принципів і пріоритетів кадрової політики, планування структури і штату за призначенням, резервів і переміщення, створенні та підтримці інформаційної бази про рух кадрів, мотивації праці, формуванні програми адаптації до змін, профорієнтації та перепідготовки, методів оцінки відповідності кадрової політики довгострокової стратегії фірми.
Для відновлення платоспроможності і виходу підприємства на нормальний режим роботи, характерний для рентабельного і зростаючого бізнесу, закріплення позиції підприємства на ринку керівник повинен мати у своєму розпорядженні командою, здатною підходити до роботи творчо, професійно, переломити негативно ситуацію за рахунок перемоги конструктивних сил над деструктивними силами.
Недооцінка ролі людського фактора в умовах економічної кризи підприємств призвела до втрати висококваліфікованих кадрів, «розбазарювання» стратегічно важливого майна. У міру накопичення капіталу і досвіду грамотними підприємцями кризові підприємства поступово переходять в руки ефективних власників, які формують молоді управлінські команди, що володіють сучасними ринковими інструментами прийняття продуктивних рішень.
Стратегія посилення кадрового потенціалу підприємства. Першою дією, що стосуються всіх відділів, особливо відділів маркетингу та збуту, бухгалтерії та фінансів, є підбір на вакантні посади фахівців, що відповідають вимогам часу. Зміна керівництва також необхідна, якщо реалізуються неадекватні поточних умов і довгостроковій стратегії методи.
Підвищення кваліфікації персоналу, усунення дублювання, налагодження взаємодії між підрозділами і цілі оздоровлення - головні ланки кадрової політики кризового підприємства. Щоб ефективно рухатися назустріч поставленої мети, керівник повинен координувати роботу і спонукати людей її виконувати.
У більшості випадків спостерігається надлишок персоналу на кризових підприємствах - одна з причин високих витрат виробництва та непродуктивного управління кадрами.
Впровадження нових методів управління. Боротьба за ринки змушує переглянути ставлення до ролі стратегічного планування, контролінгу та моніторингу. Бюджетування повертається на якісно новій основі, вдосконалюється інформаційна база управління за рахунок придбання готових баз даних та програмних продуктів, що використовуються в різних аспектах діяльності (маркетинг, фінанси, виробництво, кадри / управління). Якщо програмні продукти будуть сумісні один з одним, то з'явиться можливість трансформації даних з різних форматів документів і підрозділів. Антикризова стратегія впровадження нових методів управління застосовувалася для оздоровлення текстильного, меблевого, фармацевтичного підприємств, а також підприємства, що займається виробництвом будівельних матеріалів.
Реорганізація управління підприємством. На кризових підприємствах виникає необхідність адаптації підприємства до потреб «профільного бізнесу» і перегляду доцільності збереження непрофільних процесів. Для цього розробляється нова організаційна структура (введення нових функцій, таких як фінансове планування і контроль). Керівники підрозділів (центрів відповідальності) повинні придбати відповідні повноваження і відповідальність за роботу свого сектору. Для готовності адаптації до змін в економічній обстановці необхідно впровадження нової культури виробництва, орієнтованої на ринок. Антикризова стратегія реорганізації управління підприємством застосовувалася для оздоровлення підприємства, що виробляє резино-технічну продукцію.

4.4. Антикризова фінансова стратегія

Розробка фінансової стратегії виходу з кризи повинна перебувати в повній згоді із стратегічним завданням зростання вартості чистих активів (або приведенням її у відповідність з прогнозом продажів), що, в кінцевому рахунку, веде до максимізації ринкової вартості бізнесу та підтримці його інвестиційної привабливості. Через складності і тимчасового лага, пов'язаних із залученням зовнішніх джерел фінансування, керівництво на перших порах зацікавлене в оцінці такого темпу зростання, який можна підтримувати за допомогою внутрішніх джерел фінансування.
Розробка антикризової фінансової стратегії підприємства націлена на побудову ефективної системи управління фінансами, з допомогою якої можна забезпечити вирішення стратегічних і тактичних завдань його діяльності. Реформування підприємства спрямовано на вирішення таких стратегічних завдань, як оптимізація прибутку, зростання вартості чистих активів (максимізація ринкової вартості бізнесу), оптимізація структури капіталу і формування інвестиційної привабливості підприємства.
Стратегія підвищення ліквідності активів. Направлена ​​на зростання вартості чистих активів (власного капіталу) як необхідної умови дотримання стратегічного напрямку оздоровлення: «фінансова реструктуризація - зростання вартості чистих активів при скороченні збитків і нарощуванні прибутку - досягнення фінансових показників, що характеризують рентабельний і зростаючий бізнес».
Багато підприємств до цих пір несуть тягар витрат за змістом не належного їм майна соціально-культурного призначення. Тому для підвищення ліквідності активів необхідно в першу чергу передати ці об'єкти на баланс місцевих органів влади, також провести ревізію невикористаних (надлишків) нематеріальних і виробничих активів. Для поліпшення структури оборотних активів необхідно стягнення простроченої дебіторської заборгованості (можлива претензійна робота, звернення до арбітражного суду для визнання боржника банкрутом, продаж боргів, переуступка прав та ін.) Антикризова стратегія підвищення ліквідності активів була застосована для оздоровлення підприємства з виробництва гумово-технічної продукції.
Стратегія оптимізації структури капіталу. Спрямована на досягнення прийнятного співвідношення боргу і власності, як правило, в загальній сумі джерел довгострокового фінансування (що й досягається зростанням вартості чистих активів), мінімізацію витрат на залучений капітал і, в кінцевому рахунку, зростання ринкової вартості бізнесу.
Проблема залучення інвестицій, спроможних створити потужний імпульс фінансово-господарського розвитку, актуальна для більшості підприємств. Розглядаються такі варіанти, як додаткова емісія акцій, випуск облігацій, залучення довгострокових кредитів і позик, іноземного капіталу, субсидій, дотацій, грантів від держави та інших фондів, а також використання лізингу як методу оновлення основних засобів.
Перший крок на шляху оптимізації структури капіталу - досягнення зростання вартості чистих активів. Тільки після копіткої і ефективної роботи по «оздоровленню» майна, надання йому статусу ресурсів, які обіцяють отримання прибутку, в майбутньому, можна починати розгляд варіантів залучення додаткових джерел фінансування.
Антикризова стратегія оптимізації структури капіталу застосовувалася для оздоровлення машинобудівного підприємства.
Стратегія поліпшення системи обліку та контролю витрат. Спрямована на організацію системи управлінського обліку з метою концентрації уваги керівництва на виявлення внутрішніх резервів, стратегічне і оперативне управління витратами і прибутком, зростання конкурентоспроможності.
Особливої ​​уваги заслуговує управління структурою витрат в частині змінних і постійних, силою впливу виробничого важеля, рівнем беззбитковості і маржинальної безпеки (зони фінансової міцності). Оптимізація облікової політики тісно пов'язана з удосконаленням фінансового, податкового та управлінського обліку, виявленням переваг калькулювання обмеженою собівартості (на основі виробничих і змінних витрат), підвищення гнучкості ціноутворення та управління прибутком. Для адекватного відображення діяльності підприємства необхідно виправити наявні бухгалтерські помилки, підвищити відповідальність бухгалтерів за виконувану роботу і розширити їх функції по аналітичному (управлінського) обліку.
Антикризова стратегія поліпшення системи обліку та контролю витрат була застосована для оздоровлення підприємств текстильної промисловості, виробництва будівельних матеріалів і меблів.
Стратегія оптимізації прибутку. Включає посилення контролю рентабельності продукції і вартості операційних активів, використання можливостей цінової політики (арбітражного ціноутворення) та оптимізації асортиментної політики. Стратегія має на меті виявлення доданої вартості, «захованої» всередині підприємства в можливих резервах підрозділів (центрів відповідальності), здатних збільшити свій внесок в покриття постійних витрат і отримання бажаного прибутку.
Антикризова стратегія оптимізації прибутку була застосована для оздоровлення підприємств фармацевтичної промисловості.
Підводячи підсумок розгляду стратегій, необхідно відзначити, що при виборі антикризової маркетингової стратегії доцільно концентрувати сили і засоби на якійсь одній стратегії. В інших функціональних підсистемах управління підприємством можна вибрати більше однієї стратегії виходу з кризи, тому що вони в деяких випадках доповнюють один одного.
Інтегрування маркетингової стратегії з виробничою стратегією, кадрової / управлінської стратегією, фінансовою стратегією дозволяє визначити стратегічний план підприємства.

Список літератури

1. Антикризове управління: Підручник. - 2-е вид., Доп. і перераб. / Под ред. проф. Е.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с. - (Вища освіта).
2. Стратегія і тактика антикризового управління фірмою / Богданова Т.А., Градов А.П. та ін; Під ред. Градова А.П. і Кузіна Б.І. - СПб.: "Спеціальна література", 2006. - 511с.
3. Жарковський Є.П., Бродський Б.Є. Антикризове управління: Підручник. - 4-е вид., Испр. і доп. - М.: Омега-Л, 2007. - 368 с. - (Серія «Вища школа менеджменту»).
Додати в блог або на сайт

Цей текст може містити помилки.

Маркетинг, реклама и торгівля | Курсова
78.9кб. | скачати


Схожі роботи:
Основні риси і стадії антикризового управління
Маркетингова стратегія в антикризовому управлінні Роль управлінського апарату в умовах кризи
Стратегія і тактика управління організацією
Стратегія і тактика управління людськими ресурсами організації
Інформаційні технології в антикризовому управлінні
Стратегія і тактика управління оборотним капіталом малого підприємства
Бухгалтерський облік в антикризовому управлінні Основи бухгалтерског
Стратегія і тактика керівництва підприємства з розробки та впровадження системи управління якості
Бухгалтерський облік в антикризовому управлінні Основи бухгалтерського обліку
© Усі права захищені
написати до нас