Ланцюжок цінності фірми і її елементи як джерела конкурентної переваги. Детермінанти конкурентної

Оскільки існує безліч варіантів визначення витрат, компанія повинна знати, як співвідноситься її ціна з цінами конкурентів. Тут використовується стратегічний аналіз витрат. Стратегічний аналіз витрат концентрує увагу на зіставленні витрат фірми і її конкурентів.

Стратегічний аналіз витрат включає в себе порівняння витрат фірми з її основними, конкурентами по всьому ланцюжку, починаючи від купівлі сировини і аж для цін, сплачених за товар кінцевими споживачами.

Концепція ланцюжка цінностей. Найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, що визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки та підтримки продукту або послуги. Ланцюжок, що створює вартість видів діяльності, починається з забезпечення сировиною та продовжується в процесі виробництва частин і компонентів, складання і випуску продукції, оптової та роздрібної продажу продукту або послуги кінцевим споживачам.

Основна діяльність

1. Вхідна логістика - приймання, зберігання і сортування продукції постачальників, контроль, управління матеріально-технічними запасами.

2. Виробнича діяльність - види діяльності, витрати та активи, спрямовані на перетворення потоку сировини в кінцевий продукт (виробництво, складання, упакування, забезпечення функціонування обладнання, установка, сертифікація якості товару, захист навколишнього середовища)

3. Вихідна логістика (доставка товару до споживача) - види діяльності, витрати та активи, пов'язані з фізичною доставкою товару до покупця (складування кінцевого продукту, обробка замовлення, складання розкладу, відвантаження, транспортування).

4. Продажі та маркетинг - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до зусиль з продажу, реклами та просування товарів на ринок, маркетинговим дослідженням і планування, підтримки дилерів і дистриб'юторів.

5. Обслуговування (сервіс) - види діяльності, витрати та активи, призначені для забезпечення допомоги покупцями в установці, доставки запасних частин, обслуговуванні та ремонті, для технічного сприяння, інформування покупців та розгляду скарг.

Допоміжна діяльність

Розвиток технології (ноу-хау, технологічні нововведення, використовувані в кожній ланці ланцюжка цінностей) - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до процесу дослідження та розвитку продукту, сам процес, поліпшення процесу проектування, розробка необхідного обладнання, розвиток матзабезпечення, системи телекомунікацій , комп'ютерні розробки, нові можливості баз даних, розвиток комп'ютерної системи підтримки.

2. Управління персоналом - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до найму працівників, підготовки, розвитку та соціальному забезпеченню персоналу, відносини між працівниками, підвищення професіоналізму (майстерності).

Інфраструктура фірми - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до загального керівництва, бухгалтерії та фінансів, юридичних питань, безпеки та охорони конфіденційності, інформаційній системі управління, і інші функції вищого керівництва.

Матеріально-технічне постачання - закупівля сировини, забезпечення поставок

Ланцюжок цінностей компанії відображає набір пов'язаних між собою напрямків діяльності та функцій, виконуваних всередині фірми. Цей ланцюг включає в себе межі прибутку, так як надбавка до витрат фірми зі створення вартості зазвичай включається в підсумкову ціну (або повні витрати), що сплачується покупцями - отримання вартості, що перевищує витрати на її створення, є основною метою бізнесу. Прибуток позначає різницю між виробленої загальною вартістю і сукупними витратами за всіма видами діяльності.

Ланцюжок цінностей компанії дозволяє визначити основні види діяльності, що створюють вартість для споживача, і допоміжні види діяльності. Ланцюжок цінностей є засобом для стратегічної оцінки, зв'язки між видами діяльності, що здійснюються всередині фірми і за її межами, що важливо для розробки стратегії, а також для визначення того, як можна розвинути існуючі переваги (майстерність).

Основні конкурентні стратегії

Проведена бізнес-сегментація, оцінка галузевої привабливості н конкурентних можливостей на основі аналізу ланцюжка цінностей, дає можливість визначити позицію бізнесу в галузі. Іншими словами, мова йде про володіння реальним конкурентною перевагою, що виражається в перевищенні середньогалузевого рівня прибутковості.

Портер стверджує, що бізнес може володіти конкурентною перевагою виключно в межах однієї з двох типових стратегій: або лідерством за показником витрат або диференціацією. Тобто, кінцеве розуміння будь-яких сильних і слабких сторін, які бізнес міг би мати відносно конкурентів, можна пояснити або перевагою за показником витрат або диференціацією. Можливості конкурувати одним із способів випливають з розуміння і попереднього аналізу п'яти сил конкуренції, а також розуміння потенційних можливостей на основі аналізу ланцюжка цінностей.

Якщо перший критерій - можливі способи конкурувати (їх два) розглянути з урахуванням діапазону діяльності на ринку, то виникають три можливі альтернативи чи три типові стратегії, яких може дотримуватися фірма. Критерієм поділу є відповідь на питання, чи хоче фірма мати сильну конкурентну позицію в усій галузі або вона сконцентрує свою діяльність на обмеженому сегменті ринку? Типові стратегії - це лідерство за показником витрат з охопленням великого ринкового простору, диференціація і сфокусована стратегія.

1. Лідерство за показником витрат з охопленням великого ринкового простору вимагає великих потужностей, що породжує ефект від масштабу, енергійного пошуку скорочення витрат досвідченим шляхом, економії витрат і контролю над накладними витратами, уникання маргінальних рахунків клієнта, мінімізації витрат у таких галузях як, обслуговування, торговий штат, реклама і так далі.

2. Диференціація означає створення чогось такого, що буде сприйнято у всій галузі промисловості як унікальне. Підходи до диференціації можуть мати багато форм: особливості дизайну або імені виробника, технології, особливості обслуговування покупця, дилерської мережі та інші складові.

2 Сфокусована стратегія - це стратегія, яка полягає у концентрації на специфічній групі покупців, сегменті продуктової лінії або географічному ринку. Як і у випадку з диференціюванням, фокусування може мати багато форм. У той час як перша і друга стратегії націлені на завоювання галузі в цілому, сфокусована стратегія націлена на хороше обслуговування специфічної мети і будь-яка функціональна політика будується виходячи з цього.

		Конкурентна перевага
	Широта мети
		Низькі витрати
			диференціація

Пам'ятаючи про два способи досягнення конкурентної переваги - лідерства за показником витрат і диференціації, необхідно далі відповісти на питання про те, як діагностувати конкурентоспроможний потенціал.

Один з можливих відповідей повертає нас до ланцюжка цінностей.

Лідерство за показником витрат за визначенням, має на увазі, що СБО має конкурентну перевагу у витратах щодо всіх конкурентів в галузі. Для досягнення цієї позиції необхідно спочатку розібратися, які види діяльності СБЕ потенційно можуть бути джерелом конкурентної переваги по витратах, а потім намагатися досягти переваги в одному або більше ланок у ланцюжку цінностей за даним показником.

Диференціація передбачає, що ділова одиниця може запропонувати що-небудь унікальне, недоступне поки для конкурентів, і що цінується покупцями не тільки з-за пропозиції більш низької ціни. Ще раз необхідно зрозуміти потенційні джерела диференціювання, укладені в тому чи іншому виді діяльності і постаратися знайти можливості для реалізації потенціалу.

Фактично кожен вид діяльності в ланцюжку цінностей може бути потенційним джерелом конкурентної переваги за показаннями витрат або диференціації. Це залежить в кінцевому підсумку від знання галузевої структури, вибору типової стратегії, і тих видів діяльності в ланцюжку цінності, в яких укладено максимальний потенціал конкурентоспроможності.

Правила:

Конкурентна перевага досяжно через низькі витрати і диференціацію

Низькі витрати повинні бути в будь-якому з ланок ланцюжка цінностей

Весь параметричний ряд повинен витягатися в будь-якій ланці ланцюжка цінностей

Менеджмент повинен піклуватися про перехід від використання переваг нижчого порядку до використання конкурентних переваг вищого порядку

Фактори, що сприяють посиленню КП:

Факторні умови країни

Типи факторів: основні - дармові фактори, дані природою; спеціалізовані - отримані за рахунок розвитку науки і техніки.

Спеціалізовані - загальної спеціалізації (мається на увазі кількість робочої сили), розвиненою спеціалізації

Умови попиту

2.1 Національні пристрасті

2.2 темп зростання попиту

2.3 соціальна спрямованість розвитку країни

2.4 швидкість насичення попиту

ефект демонстрації (впливає міжнародний фактор)

Розвиток підтримують і споріднених галузей

якщо конкурентоспроможність підтримуючої галузі має місце, то це підвищує конкурентоспроможність нашої фірми.

Краще орієнтуватися на конкурентоспроможність постачальників всередині країни

Об'єднання фірм різних галузей сприяє посиленню взаємної конкурентоспроможності - кластер

Об'єднання у споріднених галузях: виходимо на горизонтальне інтегрування родинного типу.

Структура суперництва фірм

Існує необхідність відповідності організаційної структури фірми тієї стратегії, якої вона дотримується.

Критерії віднесення фірм до конкурентів

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html