Стратегії створення конкурентної переваги

ЗМІСТ

Введення

1 Теоретичні основи управління конкурентними перевагами

1.1 Конкуренція і конкурентоспроможність

1.2 Поняття та сутність конкурентних переваг

2 Аналіз конкурентних переваг фірми ЗАТ «Август»

2.1 Коротка характеристика підприємства

2.2 Аналіз показників фінансово-господарської діяльності ЗАТ «Август»

3 Основні напрямки вдосконалення системи управління конкурентними перевагами в ЗАТ «Август»

3.1 Основні напрямки вдосконалення

3.2 Оцінка економічного ефекту від впровадження внесених пропозицій

Висновок

Список використаної літератури

Введення

Вирішальну роль в успіху економічної діяльності компаній відіграє стратегічний маркетинг. Доказом тому служать процвітаючі компанії, що оперують у різних галузях і умовах ринкової конкуренції, що керуються у своїй діяльності стратегіями ринкової орієнтації. Здатність домогтися конкурентної переваги і зберегти його багато в чому залежить від ефективності маркетингової стратегії компанії, зумовленої орієнтацією стратегії на створення виняткової споживчої цінності, її здатністю посилювати ключові компетенції компаній, сприйнятливістю до потреб ринку, націленістю на розробку нових товарів і визнанням глобального характеру економічної конкуренції. У цій книзі розглядаються концепції і складові такої стратегії - стратегії ринкової орієнтації.

Ознакою ринкової орієнтації маркетингової стратегії компанії є орієнтація на потреби ринку корпоративної культури та внутрішніх процесів компанії. Основна характеристика такої стратегії полягає у визнанні того факту, що конкурентна перевага компанії грунтується на її прагненні до створення виняткової споживчої цінності. Переваги стратегії ринкової орієнтації у вирішенні завдань конкурентної переваги очевидні.

• Стратегія ринкової орієнтації забезпечує досягнення конкурентної переваги за рахунок прагнення компанії до пропозиції виключної споживчої цінності.

• Функція маркетингу є ключовим процесом економічної діяльності компанії, направляючи процес розробки нових товарів і забезпечуючи управління взаємовідносинами компанії зі своїми споживачами та учасниками ланцюжка створення цінності.

• Використання міжфункціональних робочих груп для управління основними функціональними процесами компанії докорінно змінює традиційну ієрархічну організаційну структуру.

• Зміна організаційної структури компанії передбачає новий погляд на характер взаємин компанії з її споживачами, постачальниками, учасниками ланцюжка створення цінності і конкурентами.

• Усвідомлення компанією потреб своїх споживачів, дій конкурентів і характеру ринкової ситуації передбачає участь в цьому процесі всього персоналу компанії.

• Розробка процедур, що сприяють безперервному процесу вивчення ринків, з використанням інформації, що надходить від споживачів, конкурентів та інших джерел, є непорушною умовою збереження конкурентної переваги.

• Екологічні та етичні аспекти економічної діяльності надзвичайно важливі і потребують уваги з боку всього персоналу компанії.

Успішна економічна діяльність неможлива без ефективного управління в умовах безперервно мінливої ​​ринкової ситуації. Вирішальними факторами такого успіху є розробка і реалізація багатофункціональних корпоративних і маркетингових стратегій ринкової орієнтації, здатних адаптуватися до зовнішніх умов. Ці завдання вимагають від компанії розвитку особливих навичок, що дозволяють передбачати постійно змінюються вимоги споживачів і ринків.

Різноманіття споживчих потреб і нові форми конкуренції відкривають надзвичайні можливості росту для компаній, що створюють і реалізують свої ринкові стратегії на принципах стратегічного маркетингу. Тенденція до набуття компаніями ринкової орієнтації простежується в найрізноманітніших галузях як США, так і інших країн. Звернення до стратегічного маркетингу стає необхідною умовою виживання і розвитку компаній в стрімко мінливої ​​ринкової середовищі XXI століття. Необхідність аналізу ринкової ситуації і відповідної адаптації своїх стратегій до мінливих ринкових умов передбачає вироблення дієвих підходів до процесу планування та реалізації маркетингових стратегій. Необхідність частих коригувань стратегій висуває підвищені вимоги до процесу планування. Важливий при цьому і глибокий фінансовий аналіз. Маркетингова стратегія, розроблена інтуїтивно, недостатньо цілеспрямована і часто неефективна в сучасних умовах.

Перерахованими вище факторами обумовлена ​​актуальність теми курсової роботи, метою якої є розробка програми вдосконалення системи управління конкурентними перевагами на ЗАТ «Август».

Для досягнення поставленої мети в роботі вирішені наступні завдання:

1. розкриті теоретичні основи управління конкурентними перевагами в умовах ринку;

2. проведено аналіз діяльності ЗАТ «Август» та їх конкурентних переваг;

3. розроблені пропозиції щодо підвищення конкурентних переваг ЗАТ «Август» та визначено їх економічна ефективність.

Таким чином, об'єктом даного дослідження є ЗАТ «Август», предметом - конкурентні переваги підприємства.

Курсова робота написана на 65 аркушах і складається з вступу, трьох розділів, розбитих на параграфи, висновків і списку використаної літератури.

1 Теоретичні основи управління конкурентними перевагами

1.1 Конкуренція і конкурентоспроможність

Хід ринкових перетворень вимагає належного обліку та цілеспрямованого використання реальних можливостей конкуренції. Однак пов'язані з нею проблеми залишаються невирішеними і, мабуть, завжди будуть складними і далеко не завжди теоретично прозорими. Як і в минулому, «одним з найбільш важких і погано розуміються аспектів концепції всеосяжних систем є ставлення до конкуренції, як до частини зовнішнього оточення організації ¹ ...».

Широко визнано визначення конкуренції, дане відомим дослідником М. Портером:

«Конкурентна стратегія повинна грунтуватися на всебічному розумінні структури галузі й процесу її зміни. В будь-якій галузі економіки, - неважливо, діє вона тільки на внутрішньому ринку або на зовнішньому теж, - суть конкуренції виражається п'ятьма силами:

1) загрозою появи нових конкурентів;

2) загрозою появи товарів-замінників;

3) здатністю постачальників комплектуючих виробів торгуватися;

4) здатністю покупців торгуватися;

5) суперництвом вже наявних конкурентів між собою.

Значення кожної з п'яти сил змінюється від галузі до галузі і зумовлює, зрештою, прибутковість галузей ² ».

В інших дослідженнях поняття конкуренції визначається з інших позицій. Так, Р. Макконел і Л. Брю вважають, що обов'язковими умовами конкуренції є: «наявність на ринку великої кількості покупців і продавців будь-якого конкретного продукту або ресурсу», а також «свобода для покупців і продавців виступати на тих або інших ринках або залишати їх ³ ».

У другому доповненому виданні Тлумачного словника ринкової економіки зазначено: «Конкуренція - це суперництво, змагання між виступаючими на ринку підприємствами, що має метою забезпечити кращі можливості збуту своєї продукції, задовольняючи різноманітні потреби покупців. На світовому ринку постійно існує гостра конкуренція товаровиробників. Для успішного виступу на зовнішніх ринках потрібне істотне підвищення конкурентоспроможності пропонованих вітчизняних товарів. При імпорті ж використання конкуренції іноземних продавців дозволяє досягати більш вигідних умов закупівель ⁴ ».

Різні визначення конкуренції, як правило, не суперечать, а швидше доповнюють один одного. У той же час кожне з них, узята окремо, неможливо визнати достатнім. Це виражається в тому, що, характеризуючи окремі дуже важливі ознаки конкуренції, вони обходять увагою загальнотеоретичний аспект проблеми - суть властивих їй економічних відносин.

Результати аналізу дають підставу стверджувати, що конкуренція має наступні визначальними ознаками:

1) проявляє себе в системі відтворення технічних і економічних параметрів продукції на всіх стадіях її проектування, виготовлення, передпродажного і післяпродажного обслуговування і споживання (експлуатації);

2) є системоутворюючою складовою ринкових відносин, визначаючи всю сукупність властивих їм елементів (витрати виробництва, формування ціни, адаптивність підприємств і організацій до вимог ринку, задоволення потреби в товарах і послугах тощо);

3) служить фундаментом ринкових методів ведення господарства, основою формування і прояву конкурентноздатності продукції, економічного закону, що виражає об'єктивність категорій конкуренції (змагальності) між суб'єктами ринку, впливає на характер і форми взаємовідносин між ними, обумовлює проблеми федерального і регіонального рівнів.

«Конкуренція - стимул росту і розвитку; ентузіазм конкурента до оновлення; пошук, вибір і просування до мети; знання суперників, вміння підбирати партнерів, жага успіху ^5».

У перекладі з латинської означає конкурувати «стикатися». Фактично конкуренція - це боротьба.

Цінова конкуренція - це боротьба між товаровиробниками за отримання додаткового прибутку за допомогою скорочення витрат виробництва і відповідно зниження цін на продукцію тієї ж якості. Види цінової конкуренції - контроль над цінами, лідерство в цінах, встановлення частки впливу на ринку, угоди, у тому числі таємні, і ін Види нецінової конкуренції - підвищення технічного рівня і якості товару, забезпечення його ринкової новизни, реклама, післяпродажне технічне обслуговування ( сервіс) та ін

Для проведення аналізу конкуренції та конкурентів перш за все необхідно визначити всіх підприємців, яких можна віднести до кола реальних чи потенційних конкурентів. При цьому слід виявити і оцінити: можливі цілі та стратегії конкурентів, їх поточне становище і фінансові можливості, підприємницьку філософію і культуру.

За М. Портером, збір інформації про конкурентів потрібно провести по наступних чотирьох елементів: цілі на майбутнє; поточні стратегії; уявлення про можливості; реальні можливості конкурентів ^6. Цю інформацію важливо враховувати при прийнятті рішень, що зачіпають найбільш вразливі позиції суперників.

Дослідження діяльності конкуруючих фірм, як і аналіз попиту, зазвичай здійснюється в три етапи:

• виявлення діючих і потенційних конкурентів;

• аналіз показників діяльності конкурентів, їх цілей і стратегії;

• виявлення сильних і слабких сторін діяльності конкурентів.

Аналіз конкуренції на ринку проводиться в рамках загальної системи збору та обробки інформації, що діє на фірмі. При цьому перш за все використовуються відкриті джерела інформації про діяльність конкуруючих фірм - рекламні проспекти, щорічні звіти й тексти виступів керівників компаній, огляди, що публікуються в періодиці комерційної, матеріали конференцій, торгові виставки та ярмарки. Крім того, дослідження діяльності конкурентів повинно спиратися і на оперативну інформацію, в тому числі на відомості, отримані від споживачів і експертів ринку, а також надходять з державних правових та економічних установ і з біржі. Важливим методом отримання даних про діяльність конкурентів є опитування споживачів та їх дилерів щодо збуту продукції на ринку ^7.

1.2 Поняття та сутність конкурентних переваг

Виявлення діючих та потенційних конкурентів, як правило, проводиться на основі використання одного з двох підходів:

• перший - оцінка потреб, що задовольняються на ринку основними конкуруючими фірмами;

• другий - класифікація конкурентів відповідно до типів застосовуваної ними ринкової стратегії.

При першому підході конкуруючі фірми групуються відповідно до типу потреб, які задовольняє їхня продукція. При цьому виділяються основні групи конкуруючих фірм:

• орієнтуються на задоволення всього комплексу вимог до даного товару, що висуваються споживачами;

• спеціалізуються на задоволенні специфічних потреб, характерних для окремих сегментів ринку;

• накреслювали вихід на ринок з продукцією, яка аналогічна вже поставляється на нього;

• обслуговуючих аналогічною продукцією споживачів, вихід яких на даний ринок вірогідний;

• виробляють товари-замінники, здатних витіснити даний продукт з аналізованого ринку.

В основі подібного групування конкуруючих фірм лежить відповідна класифікація товарів, що задовольняють ту чи іншу потребу.

Визначення ступеня комплектності поставляються фірмами-конкурентами товарів і послуг зазвичай здійснюється шляхом оцінки розвитку мережі фірм, що спеціалізуються на їх виробництві.

Для виявлення найбільш важливих конкурентів і оцінки їх ролі на ринку збуту може використовуватися так званий «асоціативний» опитування споживачів. Він проводиться з метою виявлення таких корисних якостей товарів та умов їх споживання, з якими покупці асоціюють той чи інший товар відомого на ринку конкурента.

Метод виявлення конкурентів шляхом аналізу їх угруповань за типом стратегії виробничо-збутової діяльності широко застосовується не тільки фірмами, що роблять споживчі товари, а й компаніями з виробництва і збуту засобів виробництва. При цьому маються на увазі стратегії в області:

• експансії на ринку (зростання / підтримання);

• цінової політики і політики якості;

• технології.

Однією з основних завдань аналізу є виявлення найбільш небезпечних потенційних конкурентів, до яких найчастіше відносяться фірми:

• схильні до ринкової експансії і діють на географічно суміжних ринках;

• наступні стратегії диверсифікації;

• великі покупці продукції даної компанії;

• великі постачальники матеріалів, сировини і устаткування для даної компанії;

• дрібні, які в результаті поглинання великою компанією стають сильними конкурентами на ринку.

2 Аналіз конкурентних переваг фірми ЗАТ «Август»

2.1 Коротка характеристика підприємства

ЗАТ Фірма «Август» було створено 31 серпня 1990 року. Генеральний директор компанії А. М. Усков є її основним акціонером і керівником.

Обсяг продажів фірми в 2006 році склав понад 3,8 млрд. руб. (З ПДВ). Протягом дев'яти останніх років «Август» є лідером російського ринку хімічних засобів захисту рослин, займаючи на ньому частку в 20%. Продукція фірми поставляється також до Білорусі (близько 12% ринку), на Україну, в Казахстан, Узбекистан, Азербайджан, Молдову.

З 1996 року «Август» розвиває власне виробництво на заводі Вурнарском сумішевих препаратів (Чуваська Республіка). Сьогодні Вурнарскій завод - найсучасніше й найбільш спеціалізоване російське підприємство з виробництва хімічних засобів захисту рослин. Наявні технологічні можливості дозволяють напрацьовувати тут практично всі відомі препаративні форми пестицидів. У найближчих планах компанії - запуск виробництва в країнах СНД, а також розвиток виробничих потужностей на спільному підприємстві в Китаї.

Значні кошти були інвестовані фірмою у створення власного наукового центру, що займається розробкою нових формуляції препаратів. Власна науково-виробнича база та висока кваліфікація фахівців дозволяють «Августу» успішно розробляти і впроваджувати прогресивні препаративні форми пестицидів, розширювати та вдосконалювати їх асортимент. Фірма здійснює суворий контроль за якістю готової продукції, яке забезпечується передовими технологіями. Сертифікаційний аудит, проведений в квітні 2007 року аудиторами міжнародного органу сертифікації «Бюро Верітас Сертифікейшн», підтвердив, що система менеджменту якості компанії відповідає вимогам міжнародного стандарту ІСО 9001:2000.

Це підтверджено сертифікатом «Бюро Верітас Сертифікейшн» № 213843 від 30 квітня 2007 року.

Асортимент фірмою препаратів нараховує понад 40 найменувань гербіцидів, інсектицидів, фунгіцидів та протруйників насіння. Вони поставляються сільгосптоваровиробникам через власну збутову мережу, яка складається з 39 представництв у найважливіших аграрних регіонах, а також через дистриб'юторів. Загалом продукція компанії надходить в 74 регіону Російської Федерації. У 2006 році аграріям було поставлено 8800 тонн пестицидів. Крім того, «Август» виробляє і постійно розширює випуск препаратів у дрібній фасовці для особистих підсобних господарств.

Щорічно компанія стає призером і дипломантом найбільших російських виставок та форумів, що є безумовним свідченням високого рівня професіоналізму більш ніж 700 її співробітників. У 2001 році фірма стала володарем золотої медалі Асоціації промисловості Франції. У липні 2004 року «Август» визнаний Агентством РБК. Рейтинг одним з 300 найбільших підприємств Росії. А в 2005 році Міжрегіональний громадський Російський фонд захисту прав споживачів вперше відзначив роль фірми на ринку засобів захисту рослин Дипломом за активну участь у формуванні цивілізованого споживчого ринку в Росії.

З грудня 2002 року «Август» є членом Російського Союзу виробників хімічних засобів захисту рослин, а генеральний директор «Августа» А. М. Усков - президентом Союзу.

Місія компанії

Знання потреб наших клієнтів і багаторічний досвід роботи дозволяє нам пропонувати кращі комплексні рішення в галузі сільськогосподарського виробництва, що забезпечує нам стійку позицію лідера на ринку засобів захисту рослин.

2.2 Аналіз показників фінансово-господарської діяльності ЗАТ «Август»

За даними балансу динаміка активів і пасивів ЗАТ «Август» за два звітні роки може бути охарактеризована наступним чином. Дані балансу представлені в таблицях 2.1, 2.2.

Таблиця 2.1

Склад і розміщення активів балансу

За досліджуваний період сума майна збільшилася на 5699 млн. руб. або 16%, за рахунок збільшення мобільних активів на 3900 млн. руб. або 20%. Це пов'язано насамперед із збільшенням запасів на 500 млн. руб. або 7% і значним збільшенням дебіторської заборгованості до - 11523,7 млн. руб. або на 21,9%.

При цьому відбулося зменшення частки іммобілізованих активів з 45,02 до 43,10% при загальному збільшенні їх на 11,5%.

Активи, вкладені в грошові кошти, зменшилися на 217 млн. руб. або на 27,4%.

Разом з тим частка мобільного майна у валюті балансу збільшилася з 54,98% до 56,9%.

Таблиця 2.2

Склад і розміщення пасивів балансу

Аналіз джерел майна показує, що власний капітал зменшився незначно, і питома вага зменшилася з 53% до 46%.

Довгострокові зобов'язання у розглянутий період знизилися на 17,7%

Короткострокові зобов'язання за 2007 рік різко зросли на 7012,9 тис. руб. або майже на 50%. Збільшення відбулося за рахунок зростання кредиторської заборгованості. Відповідно, частка позикового капіталу також збільшилася з 47% до 54%.

Такий різкий стрибок позикового капіталу, пов'язаний з нездатністю підприємства, погасити свою заборгованість перед постачальниками, своїми працівниками, державними позабюджетними фондами та перед бюджетом.

Отже, співвідношення мобільних та іммобілізованих (необоротних) майна відхиляється в бік мобільних. При цьому збільшення необоротних активів пов'язане з введенням у виробництво нових фондів і зменшенням незавершеного будівництва. А збільшення оборотних активів пов'язане із збільшенням запасів і дебіторської заборгованості. У сучасних умовах «запас» є резервом, що підвищує фінансову надійність підприємства за умови можливості маневрувати цим резервом. Високе зростання дебіторської заборгованості свідчить про те, що відбулося зниження оплати виконаних робіт і тому дебітори, покупці продукції компанії, не можуть розплатитися з підприємством. Звичайно, можна чекати поки зміниться ситуація і будуть налагоджені надходження грошових коштів, тоді піде зниження дебіторської заборгованості. Однак підприємство повинно вести свій внутрішній контроль. Це важливо, тому що це дозволить збільшити фінансові можливості для його технічного розвитку.

Співвідношення власного і позикового капіталів незначно схилилося в бік позикового. Збільшення позикового капіталу свідчить про збільшення кредиторської заборгованості, яка пов'язана з нездатністю підприємства погасити за даний період свою заборгованість за пред'явленими рахунками і вимогам.

Висновки:

Проведений аналіз дозволив визначити загальні тенденції розвитку досліджуваної організації, більш повно вивчити і виявити резерви не тільки для поточної роботи, а й для подальшого розвитку підприємства, а також дати загальні рекомендації щодо збільшення прибутковості і поліпшення фінансового становища.

Характерними рисами ЗАТ «Август» у розглянутий період стали - зростання прибутку, зростання частки собівартості у виручці від реалізації, зростання показників матеріаловіддачі, зниження показників рентабельності на кінець періоду. Все це свідчить про деякі незадовільних моментах функціонування підприємства.

Все це свідчить про недостатні конкурентних перевагах ЗАТ «Август» і необхідність впровадження системи управління ними.

3 Основні напрямки вдосконалення системи управління конкурентними перевагами в ЗАТ «Август»

3.1 Основні напрямки вдосконалення

Так як найбільшу частку в структурі собівартості займають запаси, то необхідно впровадження системи управління запасами, що дозволить найближчим часом знизити цю частину витрат у собівартості виробленої продукції.

Крім того, необхідне рішення проблем із співвідношенням між найбільш терміновими пасивами і найбільш ліквідними активами, яке на підприємстві стабільно не дотримується. При цьому необхідно відзначити той факт, що короткострокових пасивів на підприємстві немає, тобто підприємство не використовує короткострокові кредити і позики. У цій ситуації видається можливим залучення короткострокового кредиту банку для поповнення оборотних коштів, що змінить структуру пасиву балансу і дозволить досягти високого ступеня ліквідності балансу.

Дослідження показало, що на підприємстві питома вага кредиторської заборгованості в структурі фінансування оборотних активів залишається високим (при нормі 20-25%), тому подальше збільшення кредиторської заборгованості з метою зниження фінансового циклу може привести до неплатоспроможності підприємства. У цих умовах для скорочення фінансового циклу необхідно раціональне управління оборотними активами, зокрема зниження запасів і підвищення інкасації дебіторської заборгованості.

В умовах намітилася стабілізації економіки та зниження зовнішніх ризиків, на нашу думку, оптимальним для підприємства є перехід від консервативної до помірної політики формування оборотних активів, яка характеризується середнім рівнем ризику та рентабельності. Це дозволить підприємству підвищити ефективність використання оборотних активів, отже, і рентабельність.

Для оптимізації розміру запасів доцільно використовувати метод розробки науково обгрунтованих нормативів запасів (нормування), заснований на плануванні та аналізі діяльності минулих років.

З метою зниження загальних витрат (на зберігання, розміщення і пов'язаних з нестачею запасів для виробництва) на забезпечення підприємств харчової промисловості запасами пропонується використовувати логістичні системи управління запасами в сукупності з моделлю економічно обгрунтованого розміру замовлення (модель EOQ) і системою «АВС», згідно з якою запаси необхідно розділити на три групи «А, В і С» в залежності від їх вартості і ступеня важливості для виробництва. На підставі вивчення переваг і недоліків логістичних систем управління запасами пропонується наступна схема оптимізації запасів на підприємстві (Таблиця 3.1).

Таблиця 3.1

Схема оптимізації запасів

Найбільшу увагу необхідно приділити запасам груп «А» і «В», для яких доцільно розробляти науково-обгрунтовані нормативи. Для запасів групи «В» пропонується використовувати систему з фіксованим інтервалом часу між замовленнями, суть якої полягає в тому, що замовлення виробляються в строго рівні проміжки часу в поточному періоді. Для групи «А» пропонується використовувати систему з встановленою періодичністю поповнення запасів до постійного рівня. Відмінність даної системи від попередньої в тому, що замовлення проводяться не тільки з встановленою періодичністю, але і при досягненні ними страхового рівня, тому дана система дозволяє не тільки уникнути завищення запасів, а й їх дефіцит у разі досягнення ними граничного рівня. Дана система ефективна при значних коливаннях у постачанні та споживанні запасів.

При створенні сезонних запасів необхідно враховувати наступні фактори (Таблиця 3.2).

Таблиця 3.2

Фактори, що впливають на створення сезонних запасів

Узагальнення сучасної практики з управління дебіторською заборгованістю дозволило виявити доцільну схему взаємодії між підрозділами підприємства, згідно з якою за продажі і надходження несе відповідальність комерційний відділ, фінансовий відділ забезпечує інформаційно-аналітичне обслуговування, а юридична служба - юридичний супровід (оформлення договорів та звернення до суду). З урахуванням даної схеми розроблено варіант регламенту дій персоналу по інкасації дебіторської заборгованості на підприємствах будівельної промисловості (Таблиця 3.3).

Таблиця 3.3

Регламент дії персоналу з інкасації дебіторської заборгованості

Дослідження поширених моделей управління грошовими коштами Баумоля і Міллера-Орра виявив їх спільний недолік, це відсутність розрахунків параметра страхового запасу грошових коштів, орієнтуючись на який підприємства зможуть підтримувати необхідний рівень платоспроможності.

У зв'язку з цим можна запропонувати розрахунок розміру страхового запасу грошових коштів виходячи з очікуваного одноденного витрачання грошових коштів, помножений на період (Д), необхідний для конвертації цінних паперів в грошові кошти (3.1):

(3.1)

де Н - страховий розмір грошових коштів;

КСВ - короткострокові зобов'язання;

Покс - період обороту короткострокових зобов'язань;

З метою недопущення «касового розриву» на підприємстві пропонується складати бюджети руху грошових коштів з розбивкою на місяць, квартал, півріччя і рік, суть яких полягає в рознесенні великих витрат і доходів рівномірно на весь період.

Управління структурою капіталу на підприємстві пропонується проводити за такими етапами:

1. визначення середньозваженої вартості капіталу підприємства;

2. розрахунок ефекту фінансового левериджу;

3. визначення допустимого рівня фінансового ризику;

4. визначення схеми фінансування (повне самофінансування, змішане фінансування);

5. мінімізація середньозваженої вартості капіталу і підтримка її оптимальної структури в процесі діяльності підприємства.

Таким чином, ми обгрунтували розрахунок нормального розміру кредиторської заборгованості, орієнтуючись на який підприємство зможе підтримувати рекомендований рівень платоспроможності та фінансової стійкості, а також виявляти резерви «безпечного» збільшення кредиторської заборгованості.

Платоспроможність та фінансова стійкість підприємства можлива при значенні коефіцієнтів абсолютної ліквідності - від 0,2 до 0,25, поточної ліквідності - від 1 до 2, і забезпеченості поточної діяльності власними оборотними засобами - від 0,1 до 0,5. Межі значень коефіцієнтів визначені на основі нормативних документів і практики застосування коефіцієнтів, як в Росії, так і за кордоном.

Реальна величина значення коефіцієнта визначається з урахуванням фінансового стану підприємства і його поточних цілей і завдань. Для підприємства пропонується використовувати значення коефіцієнта абсолютної ліквідності на рівні - 0,2, поточної ліквідності - 2 і забезпеченості поточної діяльності власними оборотними засобами - 0,1. При проведенні розрахунків автор виходив з цих обмежень.

В основу розрахунку покладено система нерівностей (4.5) для знаходження розміру кредиторської заборгованості:

(3.2)

де ОА - оборотні активи; КСВ - короткострокові зобов'язання;

ТАК - грошові кошти і короткострокові фінансові вкладення;

ДЗ - дебіторська заборгованість; З - запаси з ПДВ;

ЗІК - короткострокові позики і кредити; КЗ - кредиторська заборгованість;

З урахуванням того, що ОА = (ДЗ + З + ДА) і КСВ = (КЗ + ЗІК), рішення даної системи у вигляді обмеження на розмір кредиторської заборгованості буде виглядати так (форм. 3.3):

Як нормативних значень для вищеперелічених коефіцієнтів використані середньогалузеві показники, що дозволить оцінити положення аналізованого підприємства в порівнянні із середнім в галузі.

Згідно методу динамічної рейтингової експрес-оцінки, комплексний показник розраховується наступним чином (форм. 3.4):

(3.3)

(3.4)

Таким чином, виявлена ​​пряма залежність розміру нормальної кредиторської заборгованості від розміру оборотних активів і зворотна залежність від розмірів короткострокових позик і кредитів.

Оцінку ефективності управління конкурентними перевагами пропонується проводити за такою послідовністю кроків:

1. побудова прогнозного балансу;

2. розрахунок прогнозних показників фінансового стану;

3. розрахунок комплексного показника оцінки фінансового стану.

Для комплексної оцінки зміни фінансового стану досліджуваного підприємства пропонується використовувати метод динамічної рейтингової експрес-оцінки. Розрахунок комплексного показника доцільно проводити на основі невеликої кількості показників, було визначено п'ять з них: коефіцієнт поточної ліквідності (Кт.л.), автономії (Кавт.), забезпеченості поточної діяльності СОС (Косос), рентабельності активів (Кра) і оборотності активів ( Коа). Даний набір коефіцієнтів, на нашу думку, відбиває найбільш важливі характеристики фінансового стану підприємства як платоспроможність, фінансова стійкість, рентабельність та ділова активність.

3.2 Оцінка економічного ефекту від впровадження внесених пропозицій

Слід проаналізувати економічний ефект від впровадження запропонованих заходів.

Таблиця 3.4

Розрахунок економічного ефекту від впровадження пропозицій щодо створення систем управління запасами і дебіторською заборгованістю

Таким чином, при впровадженні пропозицій в ЗАТ «Август» економічний ефект складе 27270 тис. руб. проти збитку 19956,2 тис. руб. при відсутності впроваджених заходів.

Е _тек. = 27270 - 19956,2 = 7313,8 тис. руб.

Таким чином, поточний ефект від впровадження пропозицій складе 7313,8 тис. руб.

У табл. 3.5 представлена ​​структура одноразових витрат на впровадження відділу внутрішнього контролю на підприємстві.

Таблиця 3.5

Розрахунок дисконтованих одноразових витрат при впровадженні пропозицій

Таким чином, витрати на впровадження пропозицій складуть 370,0 тис. руб., Дісконтіруемие витрати - 336,3 тис. руб.

Ефект, який досягається на 1 року впровадження проекту, визначається різницею досягнутих результатів і понесених витрат

Е _t = R _t - З _t = (R _t - Зтек _t ) - К _t = Етек _t - До _t (3.5)

де R _t - Результат, який досягається на t-му кроці, руб.;

З _t - Витрати, здійснені на t-му кроці, руб.;

Зтек _t - Поточні витрати, зроблені на t-му кроці, руб.;

До _t - Одноразові витрати, зроблені на t-му кроці, руб.;

Етек _t - Поточний ефект (без урахування одноразових витрат), що досягається на t-му кроці, руб.

Таким чином, інтегральний ефект може бути представлений як різниця між сумою наведених поточних ефектів (Етек) і наведеним одноразовими витратами (К).

T Е _інт = å (R _t - Зтек _t ) / (1 ​​+ E) ^t - å До _t / (1 ​​+ E) ^t = Етек - К (3.6)

^{t = 0}

Е = 27270 - 336,3 = 26933,7 тис. руб.

Індекс дохідності (ІД) являє відношення суми наведених поточних ефектів до величини наведених одноразових витрат

ІД = Етек / К (3.7)

ІД = 27270: 336,3 = 81,1

Таким чином, економічний ефект від впровадження проекту складе 26933,7 тис. руб., Індекс прибутковості становить 81,1.

Висновок

Проведений аналіз дозволив зробити наступні висновки:

Головними факторами, що впливають на підвищення конкурентоспроможності підприємства є: внутрішній макроекономічний потенціал; рівень управління з позиції нововведень; прибутковість і відповідальність; науково-технічний потенціал, ступінь участі в міжнародному поділі праці, у торгівлі та потоці інвестицій; ступінь впливу урядової політики на створення конкурентного середовища ; якість і ефективність фінансової системи; стан інфраструктури, стан і кваліфікація трудових ресурсів; соціально-економічна і внутрішньополітична ситуація.

Конкурентна стратегія має грунтуватися на всебічному розумінні структури галузі й процесу її зміни. В будь-якій галузі економіки, - неважливо, діє вона тільки на внутрішньому ринку або на зовнішньому теж, - суть конкуренції виражається п'ятьма силами:

1) загрозою появи нових конкурентів;

2) загрозою появи товарів-замінників;

3) здатністю постачальників комплектуючих виробів торгуватися;

4) здатністю покупців торгуватися;

5) суперництвом вже наявних конкурентів між собою.

Значення кожної з п'яти сил змінюється від галузі до галузі і зумовлює, зрештою, прибутковість галузей

Чотири детермінанта конкурентних переваг, сформульованих
М. Портером, такі: параметри виробничих факторів; параметри внутрішнього попиту, наявність конкурентоспроможних на світових ринках родинних чи підтримуючих галузей; стратегія фірм, їх структура і суперництво. При цьому необхідно враховувати умови в країні, що визначають як характер створення фірм і управління ними, так і особливості конкуренції на внутрішньому ринку, наявність конкурентного середовища, що забезпечує можливість проривних винаходів і технологій, а також політику уряду та її відповідність стадії розвитку конкурентних переваг.

Процес управління діяльністю підприємства базується на певному ринковому механізмі, який доцільно трактувати як сукупність конкретних економічних відносин і зв'язків між покупцями і продавцями, а також торговими посередниками, між попитом і пропозицією з приводу руху товарів і грошей, що відображає економічні інтереси зазначених суб'єктів і забезпечує обмін продуктами праці. Дія даного механізму проявляється насамперед у сфері споживчого ринку: попит і пропозиція товарів на споживчому ринку формують рівень цін на них, визначають можливості знаходження нової ринкової ніші чи розширення обсягів діяльності комерційного підприємства в рамках обраного товарного сегмента, дозволяють формувати нові конфігурації господарських зв'язків з постачальниками .

До основних цілей стратегічного моніторингу ринкового простору відносяться: виявлення можливостей розширення сегмента споживчого ринку, охоплюваного діяльністю торгової фірми; пошук і мобільне заняття нових ринкових ніш; істотне підвищення рівня сервісу, посилення його багатоаспектності; зростання прибутку та рівня рентабельності торговельної діяльності; зниження рівня господарських ризиків ; зростання капіталу фірми і підвищення її ринкової вартості.

Аналіз стану фірми через оцінку технологічних, фінансових та збутових можливостей фірми, її іміджу і ряду інших аспектів дозволяє судити про її конкурентні переваги (активах) і потенційних можливостях

Отримані в ході всебічного аналізу стану фірми характеристики дозволяють оцінити і її потенціал. Цей потенціал зазвичай диференціюється за кількома напрямками. Ось основні з них:

• показники, що характеризують економічний потенціал;

• показники, що характеризують господарську діяльність;

• показники ефективності фінансової діяльності;

• показники фінансового становища фірми.

При аналізі перерахованих показників зазвичай намагаються визначити не тільки і не стільки стан фірми, але і можливі тенденції його зміни, а також можливості їх досягнення. Для цього показники фіксуються за різні періоди часу і потім групуються по ним. Потім застосовуються відомі математичні методи.

Методика SWOT - аналізу дозволяє виявити сильні і слабкі сторони підприємства, можливості та загрози з боку зовнішнього середовища (strength, weaknesses, opportunities and threats).

В процесі еволюції концепцій управління відбулася зміна критеріїв оцінки діяльності організації і в даний час на перше місце ставиться не продукт, а потік. Внаслідок цього найбільш раціональною і ефективною є логістична концепція управління організацією.

Узагальнення світового досвіду впровадження систем управління підприємством дозволяє говорити про те, що використання інноваційних інформаційно-аналітичних систем, заснованих на методології ССП, що підтримують ланцюжок «аналіз - синтез - ухвалення рішення», уже сьогодні може привести до підвищення прибутковості логістичного бізнесу, а в майбутньому стане необхідною умовою успішного функціонування компаній і перемоги в конкурентній боротьбі.

Використання інструментарію логістики дозволяє адаптувати діяльність організації до умов «ринку покупця». В даний час на вітчизняному ринку спостерігається саме така ситуація. Крім того, застосування логістичної концепції дозволяє поліпшити такі показники діяльності організації як оборотність оборотних коштів, рівень використання основних фондів, частка допоміжних робітників у загальній чисельності персоналу. Це всі показники, які є одними з основних при оцінці ефективності діяльності організації. Отже, застосування логістичного підходу дозволить підвищити ефективність діяльності фірми, її фінансову стійкість, а це прямо впливає на можливість отримання кредитів, укладення довгострокових договорів з постачальниками та замовниками продукції. Тобто при застосуванні логістичної концепції управління організації дозволить значно покращити становище фірми на ринку.

Проведений аналіз дозволив визначити загальні тенденції розвитку досліджуваної організації, більш повно вивчити і виявити резерви не тільки для поточної роботи, а й для подальшого розвитку підприємства, а також дати загальні рекомендації щодо збільшення прибутковості і поліпшення фінансового становища.

Характерними рисами ЗАТ «Август» у розглянутий період стали - зростання прибутку, зростання частки собівартості у виручці від реалізації, зростання показників матеріаловіддачі, зниження показників рентабельності на кінець періоду. Все це свідчить про деякі незадовільних моментах функціонування підприємства.

Все це свідчить про недостатні конкурентних перевагах ЗАТ «Август» і необхідність впровадження системи управління ними.

В результаті проведеного дослідження визначено, що необхідно впровадження в діяльність компанії системи управління запасами і дебіторською заборгованістю, що дозволить скоротити запаси на складах, скоротити витрати на зберігання готової продукції, оптимізувати процес постачання.

Економічний ефект від впровадження проекту складе 26933,7 тис. руб., Індекс прибутковості становить 81,1.

Список використаної літератури

1. Баринов В.А., Синельников А.В. Розвиток організації в конкурентному середовищі / / Менеджмент в Росії і за кордоном, 2000, № 6.

2. Бурцев В.В. Внутрішній контроль збутової діяльності в сучасних умовах господарювання / / Менеджмент в Росії і за кордоном. - 2001. - № 6

3. Горєв А.Е. Інформаційні технології в управлінні логістичними системами. - СПб.: СПбГАСУ, 2004. - 193 с.

4. Григор'єв А.Г. Проблеми вдосконалення логістичних систем у виробничих структурах. Волгоград, 2002.

5. Дрожжин А.І. Логістика. М., 2007.

6. Ковальов А.І., Войленко В.В. Маркетинговий аналіз. Кн. 2. - М.: АОЕТ, 2006. - 256 с.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Аналіз, планування, впровадження, контроль .- СПб. Пітер .- 2000 - 896 с.

8. Котлер Ф. Основи маркетингу. М.: Дело, 2003

9. Кревенс Д. Стратегічний маркетинг. М.: Вільямс, 2003.

10. Методичні рекомендації щодо визначення чинників конкурентоспроможності продукції галузі. - М.: НІММАШ, 1986. - 113 с.

11. Мільнер Б.З. Управління знаннями - виклик XXI століття / / Питання економіки. - 1999. - № 9.

12. Мішин Ю. Складові конкурентоспроможності: Рекомендації з вироблення стратегії розвитку виробничих структур. / / Ризик, 2003. - № 1. - С.41 - 45.

13. Попадюк К.Н. Вплив життєвого циклу товару на зміну параметрів ланцюга постачань / / Маркетинг в Росії і за кордоном, 2005, № 2.

14. Пригожин А. І. Методи розвитку організацій. М.: МЦФЕР, 2003. - 864 с.

15. Самочкін В.М. Гнучке розвиток підприємства. Аналіз і планування. - М.: Дело, 2003. - 336 с.

16. Сафронова І.І. Формування і розвиток конкурентних переваг організацій сфери послуг на основі принципів маркетингу взаємодії. Дисс. канд. ек. наук. Орел, 2006.

17. Синецкий Б.І. Основи комерційної діяльності. М., 2000

18. Сучасні концепції управління виробництвом та їх реалізація в корпоративних інформаційних системах / Конспект лекцій. М., 2002

19. Стаханов В. Н. Стаханов, В.Н. Теоретичні основи логістики / В.М. Стаханов,, В.Б. Українців,. -Ростов н / Д: Фенікс, 2001.

20. Уотерс Д. Логістика. Управління ланцюгом поставок: Пер. з англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

21. Управління ланцюгами постачань / Под ред. Дж.Гатторни. М.: ИНФРА-М, 2008. - 670 с.

22. Фатфутдінов Р. А. Конкурентоспроможність: економіка, стратегія, управління. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

23. Федько В.П. та ін Основи маркетингу для студентів вузів, Ростов-на-Дону: Фенікс, 2005. - 479 с.

24. Филюрин А.С. Російські особливості просування торгової марки і управління нею. / / ЕКО. - 2000 .- № 5

25. Фінансовий менеджмент / За ред. Є. С. Стоянової - М.: Изд-во «Перспектива», 2000

26. Функції та структура служби маркетингу підприємства. / / «Бухгалтерський облік в торгівлі», № 5 - 2000

27. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутріфірмове бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування. - М.: Фінанси і статистика, 2002 р.

28. Чеботарьов А.А., Чеботарьов А.Д. Логістика і маркетинг. Маркетологістіка. М.: «Економіка», 2005.

29. Шапіро Дж. Моделювання ланцюга поставок. СПб.: Питер, 2006. - 720 с.