А.В. Барсукова, аспірантка кафедри економічної теорії, Ростовський державний університет
У статті запропоновано новий підхід до формування конкурентної стратегії фірми як мережі контрактів, що дозволяє розглядати корпорацію як цілісність. Розроблено модель контрактної стратегії фірми на основі неоинституциональной теорії, визначено її обмеження, можливості використання та критерії побудови.
В ЕКОНОМІЧНІЙ теорії фірма вивчається з позицій різних шкіл і концепцій. У рамках неоинституциональной теорії фірми відповідно до контрактних підходом фірма аналізується як мережа контрактів. «Економічна організація - це специфічна процедура координації» [1, с. 22]. В.Л. Тамбовцев пропонує розглядати і формування стратегії фірми як своєрідний контрактний процес, як нестандартну контрактацію [3, с. 39].
З цієї позиції формування стратегії вивчається за двома основними напрямками: через взаємодію з інсайдерами та аутсайдерами. Однак, на наш погляд, фірма як мережа контрактів включає:
- Сукупність взаємодій, спрямованих на пошук найбільш вигідного способу виробництва в умовах невизначеності;
- Мережа двосторонніх довгострокових контрактів між власниками ресурсів і керуючими;
- Структуру управління, метою якого є встановлення порядку між економічними агентами в умовах обмеженої раціональності, опортуністичної поведінки і специфічності використовуваних ресурсів.
У силу цього формування стратегії фірми передбачає висновок:
- Контрактів межу організацією і зовнішніми агентами з приводу отримання прибутку;
- Контрактів між власниками ресурсів і керуючими, що породжує проблему «принципал-агент»;
Формування конкурентної стратегії фірми як мережі контрактов3
- Внутрішньофірмових контрактів з приводу організації виробничого процесу.
Таким чином, стратегія являє собою своєрідний отношенческом контракт, а не класичний контракт1.
Пропонована класифікація контрактів фірми показує, що у формуванні стратегії фірми беруть участь не тільки інсайдери (другий і третій тип контрактів), а й аутсайдери (перший тип контрактів).
Проте багато фірм закривають інформацію про свою стратегію, дозволяючи доступ до неї тільки обмеженому колу вищих менеджерів, оскільки доступність інформації про стратегію фірми для аутсайдерів підвищує вірогідність її витоку, чим можуть скористатися конкуренти в своїх цілях.
1 Вигідність розгляду стратегії як отношенческом контракту доведена в роботі В.Л. Тамбовцев «Контрактна модель стратегії фірми» [3, с. 39-51].
З іншого боку, якщо інсайдери та аутсайдери будуть ознайомлені зі стратегією фірми, то їх роль стає для них більш визначеною, а їх дії, спрямовані на досягнення кінцевого результату діяльності організації, - більш ефективними при інших рівних условіях2, що підвищує ефективність діяльності організації в цілому .
У цих умовах діяльність фірми здійснюється в двох варіантах обмежень (див. рис.):
-Інформація про стратегію відома вузькому колу вищого менеджменту, доступ до її отримання конкурентами практично неможливий, але необізнаність з цілями діяльності організації інших інсайдерів створює значні бар'єри для підвищення ефективності їх дій; - інформація про стратегію відома широкому колу зацікавлених осіб, конкуренти мають набагато більше шансів в її отриманні, але усвідомлення працівниками фірми цілей діяльності призводить до зростання ефективності діяльності всієї організації. Це дозволяє провести аналогію даних рамок діяльності фірми з обмеженнями неоинституциональной економічної теорії фірми, коли фірма діє між збільшенням трансакційних витрат, з одного сто-
2 Під іншими рівними умовами слід розуміти той факт, що учасники стратегічного контракту зацікавлені в його як можна більш ефективної реалізації і приймають цілі організації своїми цілями.
3 Складено автором на основі проведеного дослідження.
ку, і збільшенням витрат контролю-з іншого.
Однак дане порівняння не може бути застосоване до контрактної стратегії фірми: чим сильніше конкурентна позиція фірми, тим ширше коло інсайдерів і аутсайдерів, яким вищий менеджмент вважає необхідним і корисним повідомити зміст своєї стратегії, оскільки вони зацікавлені в реалізації стратегії саме тому, що їм це вигідно . Вигідність такої співпраці досягається різними видами контрактів (наприклад, довгострокові договори з постачальниками, каналами збуту, працівниками і т.д.).
Розвиток трансакційного сектора веде до зниження трансакційних витрат у розрахунку на одну трансакцію в економічній системі в цілому. Але величина стратегічних трансакційних витрат у великій мірі залежить від нестабільності зовнішнього середовища. Формування конкурентної стратегії як мережі контрактів призводить до підвищення стабільності зовнішнього середовища і, отже, до зниження трансакційних витрат фірми.
Впровадження в фірмі сучасних інформаційних технологій управління підприємством зумовлює зниження витрат контролю. Таким чином, неоинституциональной кордону фірми істотно розширюються, оскільки збільшується діапазон розмірів фірм. Тому з позиції як неоинституциональной, так і інформаційного підходу необхідно орієнтуватися на масштаби виробництва.
М. Портер наголошує, що «стратегія - це рішення компромісів у конкуренції. Суть стратегії полягає в тому, щоб вибрати те, від чого відмовитися. Без компромісів не було б необхідності вибирати і, таким чином, не було б необхідності в стратегії. Будь-яка гарна ідея могла б і була б перейнята конкурентами »[2. с. 69]. Фірма повинна йти на компроміс і при виборі кандидатів на отримання інформації про свою стратегію, і при виборі ступеня повноти наданих їм даних. Оптимальне поєднання розповсюдження і повноти інформації про прийняту стратегії забезпечує фірмі конкурентні переваги.
Як відомо, кожна фірма організується з певною метою, що реалізується в її стратегії. Сутність розробки стратегії фірми випливає з характеру конкурентного середовища фірми. М. Портер також пропонує розглядати формування стратегії як зведення перешкод для конкурентних сил. У той же час «стратегія - це створення унікальної і вигідної позиції, яка передбачає певний набір видів діяльності. Якщо б була тільки одна ідеальна позиція, не було б ніякої потреби в стратегії »[2, с. 65-ББ]. Створити вигідну позицію допомагає формування стратегії як мережі контрактів у трьох напрямках, що дає найбільш повне і різнобічне визначення напрямків діяльності.
Оптимальне поєднання видів діяльності фірми забезпечує конкурентну перевагу і його стійкість. М. Портер виділяє три варіанти підбору видів діяльності організації:
• Види діяльності повинні бути сумісні між собою і не суперечити загальній стратегії. Узгодженість гарантує, що конкурентні переваги всіх видів діяльності акумулюються, а не приводить до того, що окремі види діяльності витісняють частково або повністю один одного.
• Одні види діяльності повинні посилювати дію інших.
• Оптимізація зусиль.
Таким чином, «конкурентна перевага виростає з усієї системи видів діяльності» [Там само, с. 73]. За Ф. Хайєк, «ключове питання економічного аналізу полягає не в тому, щоб визначити (як це вважала валь-расовская традиція), яким чином логічно можуть поєднуватися плани економічних агентів, які мають повною інформацією, а в тому, щоб обміркувати динамічну процедуру, яка дозволяє агентам, що виробляють плани на основі часткових і неповних знань, найкращим чином використовувати їхні ресурси »[1, с. 71]. Отже, Ф. Хайєк також піднімає проблему вироблення критеріїв розробки стратегії економічними агентами на основі обробки та використання інформації. Але однією з передумов його аналізу даної проблеми є повнота інформації, необхідна агентам для раціонального прийняття рішень, що не відповідає дійсності, оскільки фірмам доводиться розробляти стратегію в умовах обмеженої інформації. Проте основу формування стратегії у нього також становить поширення інформації.
«Рівновага організації - це точка суміщення формалізму внутрішніх правил та можливості адаптації до навколишнього середовища» [1, с. 52]. Формування стратегії фірми на основі мережі контрактів дозволяє створити гнучке і стійке положення, досягати стану рівноваги в постійно змінних умовах. Якщо змінюється стан зовнішньої або внутрішньої середовища організації, то досить скоректувати ті способи реалізації поставлених завдань, які зачіпають відносини по одному з напрямків контрактації і не міняти всю систему. Даний підхід є основою діяльності як для малих фірм, так і для корпорацій.
У випадку корпоративних організацій формування конкурентної стратегії фірми включає п'ять типів контрактів:
- Контракти між фірмою та зовнішніми агентами (дана мережа, у свою чергу, включає контракти між керуючою структурою і зовнішнім середовищем і контракти між кожним підрозділом і зовнішнім середовищем);
- Контракти між власниками ресурсів і керуючими;
- Контракти між керуючою структурою та підрозділами;
- Контракти всередині кожного підрозділу;
- Контракти між підрозділами (варто відзначити, що вирішення більшості питань даного кола бере на себе головний структура, однак частина питань дозволяється самими підрозділами).
М. Портер розглядає корпоративну стратегію на двох пов'язаних між собою рівнях: конкурентну стратегію кожного окремого підрозділу і загальну стратегію корпорації. «Конкурентна стратегія визначає, як кожен підрозділ компанії може домогтися конкурентної переваги на відповідному ринку. Сутність корпоративної стратегії зводиться до двох питань: які напрями діяльності будуть здійснюватися в компанії і як головний офіс корпорації буде керувати всіма цими підрозділами »[2, с. 126]. Контрактний підхід до формування стратегії корпорації забезпечує цілісність корпорації, не розділяючи її на сукупність не пов'язаних між собою видів діяльності. У зв'язку з цим корпорація отримує більше можливостей для ефективного поділу видів діяльності, передачі досвіду і знань підрозділам, що нарощує її конкурентні переваги.
Список літератури
1. Менар К. Економіка організацій. М.: ИНФРА-М, 1996.
2. Портер М. Конкуренція. М.: Вільямс, 2000.
3. Тамбовцев В.Л. Контрактна модель стратегії фірми. М.: ТЕИС, 2000.