Федеральне агентство з освіти
Державна освітня установа вищої професійної освіти
Сибірський федеральний університет
Інститут містобудування, управління і регіональної економіки
курсовий проект
комплексний аудит персоналу
Красноярськ, 2008 р .
Зміст
ВСТУП
1. Аудит персоналу як засіб оцінки ефективності управління людськими ресурсами
1.1 Цілі, завдання та функції комплексної оцінки персоналу
1.4 Значення комплексного аудиту
1.2.1 Значення комплексного аудиту персоналу для організації
1.2.2 Значення комплексного аудиту персоналу для вищого керівництва
1.2.3 Значення комплексного аудиту персоналу для безпосереднього начальника
1.2.4 Значення комплексного аудиту персоналу для аттестуемого
1.3 Об'єкт оцінки
1.4 Критерії оцінки діяльності персоналу
1.5 Методи оцінки персоналу
1.6 Оціночний період
1.7 Особа, що здійснює процедуру оцінки персоналу
1.8 Порядок проведення атестації
1.9 Найбільш поширені помилки при проведенні атестації
1.10 Рішення, прийняті за результатами атестації
2 Аудит персоналу торгової мережі магазинів «ВІЗИТ М»
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
У ведення
У сьогоднішній ситуації практично будь-який вид бізнесу відчуває вплив серйозної конкуренції. Для того щоб вижити і досягти успіху у своїй діяльності організаціям необхідно залишатися конкурентоспроможними в цій новому середовищі. Збереження компетентності можливо тільки через безперервний розвиток людських ресурсів. Потенційним механізмом цього зростання є комплексний аудит (оцінка) діяльності співробітника, оцінка повинна мати постійний і всебічний характер. Оскільки ефективна система аудиту персоналу оцінює досягнення працівника і служить основою створення планів розвитку окремих осіб і колективів, ставить нові завдання і цілі для надалі перебування і функціонування людини в організації.
Основною метою даної роботи є розгляд теоретичних і практичних аспектів проведення комплексної оцінки персоналу на російських підприємствах в сучасних умовах.
У даній роботі також представляється необхідним, проаналізувавши накопичений за представленою темі теоретичний і практичний матеріал:
- Викласти систему поглядів, що розкривають сутність, цілі, функції, роль і місце комплексного аудиту персоналу в організації;
- Описати процес проведення комплексної оцінки співробітників фірми;
- Розглянути різні методи оцінки, що використовуються на практиці;
- Виявити проблеми, пов'язані з оцінкою персоналу і т.д.
Для найбільш повного з'ясування змісту даної роботи хотілося б запропонувати таку її структуру. Концепція проведення комплексного аудиту персоналу на підприємстві, складається з двох частин. У першій частині розглядається сутнісні засади проведення оцінки співробітників, її цілі, функції, методи, переваги і недоліки і т.п. Завершальна частина містить практичний матеріал по піднятої в даній роботі темі, що відноситься до окремої організації, частиною кадрової політики, якої є регулярна і всебічна атестація співробітників. Також у другій частині було сформульовано ряд рекомендацій щодо проведення комплексної оцінки персоналу.
Оцінка працівників є стрижнем усієї кадрової політики організації, вона орієнтована на розвиток персоналу шляхом підвищення його компетентності.
Комплексний аудит персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якості і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення аудиту персоналу - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі персоналу. Тому атестація - це, в першу чергу, інструмент розвитку персоналу. Комплексна оцінка персоналу головним чином супроводжується постановкою наступних цілей:
- Інформаційна (інформування співробітників компанії),
- Створення резерву на висування (кар'єрне зростання співробітників),
- Виявлення потреб у навчанні (з метою розробки плану навчання, підготовки і перепідготовки персоналу),
- Адміністративна (підстава для прийняття кадрових рішень: підвищення, зниження, переміщення, звільнення),
- Поліпшення комунікаційних зв'язків (взаєморозуміння, взаємодії, виробничих відносин між керівником підрозділу і співробітником),
- Диференціація винагороди за працю (встановлення справедливого рівня оплати).
Причому залежно від цілей оцінки вирішується питання, які саме характеристики працівників і показники їхньої трудової діяльності підлягають оцінці і які з існуючих методів оцінки найкраще відповідають досягненню поставлених цілей.
Оцінка персоналу виконує безліч функцій:
- Конструктивна: лежить в основі прийняття кадрових рішень;
- Координаційна: виступає в якості інформаційного забезпечення оперативного управління з метою підвищення ефективності роботи організації;
- Контрольна: перевірка відповідних характеристик, наприклад, професійно важливих якостей кандидата на посаду, оцінка кількісного та якісного результату, індивідуального внеску, досягнення поставлених цілей і т.д.
- Аналітична: оцінка є інформаційною базою для аналізу;
- Комунікаційна: процедура оцінки є способом донесення до співробітника визнання результатів його діяльності, служить сигналом для коригування поведінки, забезпечує зворотний зв'язок;
- Мотиваційна: оцінка виступає сама по собі найважливішим засобом мотивації людей, оскільки показує спрямованість бажаних - небажаних форм прояву трудової поведінки або ставлення до праці.
Всі перераховані функції тісно взаємопов'язані і забезпечують системний підхід до управління персоналом.
1.2 Значення комплексного аудиту персоналу
1.2.1 Значення комплексного аудиту персоналу для організації
У рамках організації проведення комплексної оцінки персоналу дозволяє:
- Підвищити імідж компанії: проведення атестації персоналу - це ознака розвиненою кадрової політики фірми, саме така політика характерна для стійких і солідних компаній, проведення оцінки відповідає загальноприйнятій міжнародній практиці.
- Розвиток корпоративного почуття (духу) у персоналу.
- Позитивний вплив на мотивацію співробітників до трудової діяльності та підвищення ефективності роботи.
- Ревізія і розвиток кадрового складу.
- Відпрацювання критеріїв і оптимізації процесу перестановки (ротації) кадрів.
- Оптимальний розподіл відповідальності між керівником підрозділу та організацією по відношенню до співробітника.
- Зняття гіпервідповідальним з керівника: полегшення емоційного навантаження.
- Підвищення організованості в роботі з кадрами.
- Однак при поганій організації та неправильному проведенні оцінки можливе руйнування зв'язків у колективі.
1.2.2 Значення комплексного аудиту персоналу для вищого керівництва
Значення атестація персоналу для вищого керівництва компанії має неоднозначний характер. З одного боку вона передбачає:
- Отримання інструменту для ухвалення кадрових рішень,
- Отримання інструменту для прийняття рішень щодо диференціації оплати праці,
- Отримання інструменту для оновлення кадрового складу,
- Отримання орієнтації в положенні справ з кадрами,
- Виявлення кадрового резерву для заміщення посад керівників підрозділів та резерву кваліфікованих фахівців.
З іншого боку атестація:
- Чи сприяє підвищенню критичної активності персоналу: до умов праці, технологій, устаткування, особистостям безпосередніх керівників і вищого керівництва.
- Вимагає матеріальних витрат для її проведення.
- Може призвести до створення або підвищення напруженості в колективі.
- Може призвести до морального збитку для деяких співробітників.
1.2.3 Значення комплексного аудиту персоналу для безпосереднього керівника
Користь від проведення оцінки персоналу:
- Можливість обгрунтовано активізувати кадрову роботу.
- Усвідомлення і формулювання вимог до персоналу для виконання тих чи інших завдань: систематизація погляду на підлеглого.
- Обгрунтована можливість відволіктися від «плинності» і «побачити» своїх співробітників.
- Можливість оцінити ефективність своїх дій з персоналом по зворотному зв'язку.
- Можливість почати процес зниження напруженості в колективі через розтин і зняття прихованих конфліктів.
- Можливість психологічно мотивувати співробітників і тим самим підвищити ефективність праці.
- Можливість знайти потрібний тон з тими працівниками, з якими склалися неформальні відносини, або з тими, які нав'язані обставинами.
- Можливість з меншим конфліктом позбутися небажаного співробітника.
- Можливість прояснити свої позиції, а також розпочати діалог і знайти у взаємній суб'єктивності зону згоди і консенсусу.
- Можливість обговорити з співробітниками результати проведення атестації і пов'язану з цим ситуацію в колективі.
- Можливість сформулювати обгрунтовані побажання вищестоящому керівництву.
Шкода від проведення оцінки:
- Виникнення та актуалізація конфліктів у колективі з наступних причин:
× розбіжність оцінок,
× недозволені приховані конфлікти;
- Втрата робочого часу, оскільки в посадові обов'язки керівника входить як виконання функціональних обов'язків, так і розвиток кадрового потенціалу;
- Небажання зафіксувати і відкрити керівництву неприємну правду.
- У підлеглих може зрости вимогливість до способів їх заохочення.
1.2.4 Значення комплексного аудиту персоналу для аттестуемого
Переваги оцінки:
- Можливість почути думку керівника про себе (знизити неадекватну тривожність або безпечність).
- Розуміння, що саме керівник приймає в ньому за недоліки і що ж саме потрібно керівнику для того, щоб ставитися до підлеглого позитивно; розуміння, що йому робити для того, щоб його цінував керівник, як коригувати надалі свою поведінку.
- Розуміння, ніж керівник може йому допомогти.
- Можливість висловити самому свої міркування про себе, свою роботу, своїх потребах, плани, надії і т.д.
Недоліки атестації персоналу:
- Стрес, пов'язаний з положенням оцінюваного, підвищення загальної тривожності.
- Ризик загострення відносин з керівництвом.
- Втрати робочого часу.
- Страх виявлення небажаної правди.
- Ризик розкрити конфлікт.
1.3 Об'єкт оцінки
Об'єктивно процес оцінки персоналу є прямим відображенням стоять перед організацією завдань. Безсумнівно об'єкт оцінки повинен відповідати поставленим завданням і сприяти їх досягненню. Залежно від особливостей роботи та призначення оцінки основна увага оцінювачів може бути спрямоване на результат або на процес його досягнення (очікувані від працівника фірми поведінки, розвиток його потенційних здібностей і можливостей).
Безпосередньо оцінці можуть підлягати:
- Результати виконання індивідуальних завдань;
- Стиль поведінки;
- Характерні особливості працівника.
Виконання індивідуальних завдань. Якщо результат важливіший, ніж засоби його досягнення, то гарним способом є оцінка за показниками, які характеризують кінцеві результати. Прикладом такого роду показників є кількість виробленої продукції, трудомісткість одиниці продукції і т.п. наприклад, діяльність працівника торгової фірми можна оцінити на основі загального обсягу продажів на території, що обслуговується, збільшення числа нових клієнтів. Основні напрями використання оцінки результатів праці персоналу:
- Обгрунтування рішень в галузі заробітної плати і преміювання,
- Зворотній зв'язок за результатами оцінки ефективності праці,
- Визначення потреб у навчанні,
- Визначення кандидатів для просування по службі,
- Індивідуальне планування поліпшення результатів,
- Накладення дисциплінарних стягнень, звільнення,
- Використання для дослідницьких цілей.
Поведінка. У багатьох випадках важко оцінити виконання конкретних завдань, які можуть бути безпосередньо поставлені перед виконавцем. Це має особливе ставлення до тих працівникам, які працюють в групі (або продукт їхньої праці - результат групових зусиль). У цьому випадку результат роботи групи визначити легко, проте чітко визначити внесок кожного іноді практично неможливо. Також для оцінки персоналу, що має безпосередній контакт з клієнтами, - продавців, соціальних працівників, працівників сфери послуг. Для цієї оцінки потрібний попередній аналіз змісту роботи і встановлення певних стандартів поведінки, відхилення від яких негативно впливає на ефективність роботи.
Індивідуальні особливості працівників. Проводиться в спеціальних центрах оцінки персоналу і базується на вимірюванні або оцінки психологічних особливостей особистості різних категорій співробітників або найбільш характерних рисах їх особистості. Якості типу «позитивне ставлення до праці», цілеспрямованість, вміння працювати в команді, дружелюбність можуть не завжди тісно корелювати з результатами роботи, але їх не можна ігнорувати, тому вони також повинні використовуватися в оцінці персоналу. Дані критерії оцінки дуже важливі, наприклад, при вирішенні питань розстановки кадрів, їх переміщення всередині фірми, при плануванні кар'єри, в той час, як використання цих показників навряд чи буде доречно при вирішенні питань, пов'язаних з обгрунтуванням рівня заробітної плати конкретного працівника і розміру його преміювання.
Показники, що характеризують результати, а також поведінка працівників, можуть також успішно бути використані при визначенні потреб у навчанні персоналу. У відповідності з трудовим законодавством переважне право на збереження роботи в цих випадках представляється працівникам з більш високою продуктивністю праці і кваліфікацією. Таким чином, оцінка при вирішенні даних питань є також юридичною підставою правомірності прийнятих рішень. Державна освітня установа вищої професійної освіти
Сибірський федеральний університет
Інститут містобудування, управління і регіональної економіки
курсовий проект
комплексний аудит персоналу
Красноярськ,
Зміст
ВСТУП
1. Аудит персоналу як засіб оцінки ефективності управління людськими ресурсами
1.1 Цілі, завдання та функції комплексної оцінки персоналу
1.4 Значення комплексного аудиту
1.2.1 Значення комплексного аудиту персоналу для організації
1.2.2 Значення комплексного аудиту персоналу для вищого керівництва
1.2.3 Значення комплексного аудиту персоналу для безпосереднього начальника
1.2.4 Значення комплексного аудиту персоналу для аттестуемого
1.3 Об'єкт оцінки
1.4 Критерії оцінки діяльності персоналу
1.5 Методи оцінки персоналу
1.6 Оціночний період
1.7 Особа, що здійснює процедуру оцінки персоналу
1.8 Порядок проведення атестації
1.9 Найбільш поширені помилки при проведенні атестації
1.10 Рішення, прийняті за результатами атестації
2 Аудит персоналу торгової мережі магазинів «ВІЗИТ М»
ВИСНОВОК
СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ
У ведення
У сьогоднішній ситуації практично будь-який вид бізнесу відчуває вплив серйозної конкуренції. Для того щоб вижити і досягти успіху у своїй діяльності організаціям необхідно залишатися конкурентоспроможними в цій новому середовищі. Збереження компетентності можливо тільки через безперервний розвиток людських ресурсів. Потенційним механізмом цього зростання є комплексний аудит (оцінка) діяльності співробітника, оцінка повинна мати постійний і всебічний характер. Оскільки ефективна система аудиту персоналу оцінює досягнення працівника і служить основою створення планів розвитку окремих осіб і колективів, ставить нові завдання і цілі для надалі перебування і функціонування людини в організації.
Основною метою даної роботи є розгляд теоретичних і практичних аспектів проведення комплексної оцінки персоналу на російських підприємствах в сучасних умовах.
У даній роботі також представляється необхідним, проаналізувавши накопичений за представленою темі теоретичний і практичний матеріал:
- Викласти систему поглядів, що розкривають сутність, цілі, функції, роль і місце комплексного аудиту персоналу в організації;
- Описати процес проведення комплексної оцінки співробітників фірми;
- Розглянути різні методи оцінки, що використовуються на практиці;
- Виявити проблеми, пов'язані з оцінкою персоналу і т.д.
Для найбільш повного з'ясування змісту даної роботи хотілося б запропонувати таку її структуру. Концепція проведення комплексного аудиту персоналу на підприємстві, складається з двох частин. У першій частині розглядається сутнісні засади проведення оцінки співробітників, її цілі, функції, методи, переваги і недоліки і т.п. Завершальна частина містить практичний матеріал по піднятої в даній роботі темі, що відноситься до окремої організації, частиною кадрової політики, якої є регулярна і всебічна атестація співробітників. Також у другій частині було сформульовано ряд рекомендацій щодо проведення комплексної оцінки персоналу.
1. Аудит персоналу як засіб оцінки ефективності управління людськими ресурсами
1.1 Цілі, завдання та функції комплексної оцінки персоналуОцінка працівників є стрижнем усієї кадрової політики організації, вона орієнтована на розвиток персоналу шляхом підвищення його компетентності.
Комплексний аудит персоналу - кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якості і потенціалу особистості вимогам виконуваної діяльності. Головне призначення аудиту персоналу - не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервів підвищення рівня віддачі персоналу. Тому атестація - це, в першу чергу, інструмент розвитку персоналу. Комплексна оцінка персоналу головним чином супроводжується постановкою наступних цілей:
- Інформаційна (інформування співробітників компанії),
- Створення резерву на висування (кар'єрне зростання співробітників),
- Виявлення потреб у навчанні (з метою розробки плану навчання, підготовки і перепідготовки персоналу),
- Адміністративна (підстава для прийняття кадрових рішень: підвищення, зниження, переміщення, звільнення),
- Поліпшення комунікаційних зв'язків (взаєморозуміння, взаємодії, виробничих відносин між керівником підрозділу і співробітником),
- Диференціація винагороди за працю (встановлення справедливого рівня оплати).
Причому залежно від цілей оцінки вирішується питання, які саме характеристики працівників і показники їхньої трудової діяльності підлягають оцінці і які з існуючих методів оцінки найкраще відповідають досягненню поставлених цілей.
Оцінка персоналу виконує безліч функцій:
- Конструктивна: лежить в основі прийняття кадрових рішень;
- Координаційна: виступає в якості інформаційного забезпечення оперативного управління з метою підвищення ефективності роботи організації;
- Контрольна: перевірка відповідних характеристик, наприклад, професійно важливих якостей кандидата на посаду, оцінка кількісного та якісного результату, індивідуального внеску, досягнення поставлених цілей і т.д.
- Аналітична: оцінка є інформаційною базою для аналізу;
- Комунікаційна: процедура оцінки є способом донесення до співробітника визнання результатів його діяльності, служить сигналом для коригування поведінки, забезпечує зворотний зв'язок;
- Мотиваційна: оцінка виступає сама по собі найважливішим засобом мотивації людей, оскільки показує спрямованість бажаних - небажаних форм прояву трудової поведінки або ставлення до праці.
Всі перераховані функції тісно взаємопов'язані і забезпечують системний підхід до управління персоналом.
1.2 Значення комплексного аудиту персоналу
1.2.1 Значення комплексного аудиту персоналу для організації
У рамках організації проведення комплексної оцінки персоналу дозволяє:
- Підвищити імідж компанії: проведення атестації персоналу - це ознака розвиненою кадрової політики фірми, саме така політика характерна для стійких і солідних компаній, проведення оцінки відповідає загальноприйнятій міжнародній практиці.
- Розвиток корпоративного почуття (духу) у персоналу.
- Позитивний вплив на мотивацію співробітників до трудової діяльності та підвищення ефективності роботи.
- Ревізія і розвиток кадрового складу.
- Відпрацювання критеріїв і оптимізації процесу перестановки (ротації) кадрів.
- Оптимальний розподіл відповідальності між керівником підрозділу та організацією по відношенню до співробітника.
- Зняття гіпервідповідальним з керівника: полегшення емоційного навантаження.
- Підвищення організованості в роботі з кадрами.
- Однак при поганій організації та неправильному проведенні оцінки можливе руйнування зв'язків у колективі.
1.2.2 Значення комплексного аудиту персоналу для вищого керівництва
Значення атестація персоналу для вищого керівництва компанії має неоднозначний характер. З одного боку вона передбачає:
- Отримання інструменту для ухвалення кадрових рішень,
- Отримання інструменту для прийняття рішень щодо диференціації оплати праці,
- Отримання інструменту для оновлення кадрового складу,
- Отримання орієнтації в положенні справ з кадрами,
- Виявлення кадрового резерву для заміщення посад керівників підрозділів та резерву кваліфікованих фахівців.
З іншого боку атестація:
- Чи сприяє підвищенню критичної активності персоналу: до умов праці, технологій, устаткування, особистостям безпосередніх керівників і вищого керівництва.
- Вимагає матеріальних витрат для її проведення.
- Може призвести до створення або підвищення напруженості в колективі.
- Може призвести до морального збитку для деяких співробітників.
1.2.3 Значення комплексного аудиту персоналу для безпосереднього керівника
Користь від проведення оцінки персоналу:
- Можливість обгрунтовано активізувати кадрову роботу.
- Усвідомлення і формулювання вимог до персоналу для виконання тих чи інших завдань: систематизація погляду на підлеглого.
- Обгрунтована можливість відволіктися від «плинності» і «побачити» своїх співробітників.
- Можливість оцінити ефективність своїх дій з персоналом по зворотному зв'язку.
- Можливість почати процес зниження напруженості в колективі через розтин і зняття прихованих конфліктів.
- Можливість психологічно мотивувати співробітників і тим самим підвищити ефективність праці.
- Можливість знайти потрібний тон з тими працівниками, з якими склалися неформальні відносини, або з тими, які нав'язані обставинами.
- Можливість з меншим конфліктом позбутися небажаного співробітника.
- Можливість прояснити свої позиції, а також розпочати діалог і знайти у взаємній суб'єктивності зону згоди і консенсусу.
- Можливість обговорити з співробітниками результати проведення атестації і пов'язану з цим ситуацію в колективі.
- Можливість сформулювати обгрунтовані побажання вищестоящому керівництву.
Шкода від проведення оцінки:
- Виникнення та актуалізація конфліктів у колективі з наступних причин:
× розбіжність оцінок,
× недозволені приховані конфлікти;
- Втрата робочого часу, оскільки в посадові обов'язки керівника входить як виконання функціональних обов'язків, так і розвиток кадрового потенціалу;
- Небажання зафіксувати і відкрити керівництву неприємну правду.
- У підлеглих може зрости вимогливість до способів їх заохочення.
1.2.4 Значення комплексного аудиту персоналу для аттестуемого
Переваги оцінки:
- Можливість почути думку керівника про себе (знизити неадекватну тривожність або безпечність).
- Розуміння, що саме керівник приймає в ньому за недоліки і що ж саме потрібно керівнику для того, щоб ставитися до підлеглого позитивно; розуміння, що йому робити для того, щоб його цінував керівник, як коригувати надалі свою поведінку.
- Розуміння, ніж керівник може йому допомогти.
- Можливість висловити самому свої міркування про себе, свою роботу, своїх потребах, плани, надії і т.д.
Недоліки атестації персоналу:
- Стрес, пов'язаний з положенням оцінюваного, підвищення загальної тривожності.
- Ризик загострення відносин з керівництвом.
- Втрати робочого часу.
- Страх виявлення небажаної правди.
- Ризик розкрити конфлікт.
1.3 Об'єкт оцінки
Об'єктивно процес оцінки персоналу є прямим відображенням стоять перед організацією завдань. Безсумнівно об'єкт оцінки повинен відповідати поставленим завданням і сприяти їх досягненню. Залежно від особливостей роботи та призначення оцінки основна увага оцінювачів може бути спрямоване на результат або на процес його досягнення (очікувані від працівника фірми поведінки, розвиток його потенційних здібностей і можливостей).
Безпосередньо оцінці можуть підлягати:
- Результати виконання індивідуальних завдань;
- Стиль поведінки;
- Характерні особливості працівника.
Виконання індивідуальних завдань. Якщо результат важливіший, ніж засоби його досягнення, то гарним способом є оцінка за показниками, які характеризують кінцеві результати. Прикладом такого роду показників є кількість виробленої продукції, трудомісткість одиниці продукції і т.п. наприклад, діяльність працівника торгової фірми можна оцінити на основі загального обсягу продажів на території, що обслуговується, збільшення числа нових клієнтів. Основні напрями використання оцінки результатів праці персоналу:
- Обгрунтування рішень в галузі заробітної плати і преміювання,
- Зворотній зв'язок за результатами оцінки ефективності праці,
- Визначення потреб у навчанні,
- Визначення кандидатів для просування по службі,
- Індивідуальне планування поліпшення результатів,
- Накладення дисциплінарних стягнень, звільнення,
- Використання для дослідницьких цілей.
Поведінка. У багатьох випадках важко оцінити виконання конкретних завдань, які можуть бути безпосередньо поставлені перед виконавцем. Це має особливе ставлення до тих працівникам, які працюють в групі (або продукт їхньої праці - результат групових зусиль). У цьому випадку результат роботи групи визначити легко, проте чітко визначити внесок кожного іноді практично неможливо. Також для оцінки персоналу, що має безпосередній контакт з клієнтами, - продавців, соціальних працівників, працівників сфери послуг. Для цієї оцінки потрібний попередній аналіз змісту роботи і встановлення певних стандартів поведінки, відхилення від яких негативно впливає на ефективність роботи.
Індивідуальні особливості працівників. Проводиться в спеціальних центрах оцінки персоналу і базується на вимірюванні або оцінки психологічних особливостей особистості різних категорій співробітників або найбільш характерних рисах їх особистості. Якості типу «позитивне ставлення до праці», цілеспрямованість, вміння працювати в команді, дружелюбність можуть не завжди тісно корелювати з результатами роботи, але їх не можна ігнорувати, тому вони також повинні використовуватися в оцінці персоналу. Дані критерії оцінки дуже важливі, наприклад, при вирішенні питань розстановки кадрів, їх переміщення всередині фірми, при плануванні кар'єри, в той час, як використання цих показників навряд чи буде доречно при вирішенні питань, пов'язаних з обгрунтуванням рівня заробітної плати конкретного працівника і розміру його преміювання.
1.4 Критерії оцінки діяльності персоналу
При розробці системи оцінки працівника необхідно вирішити, на підставі яких критеріїв буде проводитися оцінка, іншими словами, що саме в діяльності працівника нам треба оцінити. Говорячи про критерії, ми виходимо з наступного визначення: «Критерій - це такі характеристики роботи та робочого поведінки, які, на думку кваліфікованих спостерігачів, складають необхідні« стандарти досконалості », які необхідно досягти, щоб як організація, так і індивід могли реалізувати свої цілі ».
Критерії оцінки діяльності поділяються за різними підставами, серед яких можна виділити наступні групи критеріїв:
- Загальноорганізаційна або корпоративні: наявність і відповідність їм однаково для всіх співробітників. Наприклад:
× якість,
× своєчасність,
× повнота виконання обов'язків та інших
Критерії, відповідні певного робочого місця, виду діяльності (або спеціалізовані). Ця група критеріїв закріплюється в окремих документах - методиках оцінки діяльності, розроблених для кожної окремої посади.
- Кількісні показники є найбільш поширеними критеріями оцінки роботи персоналу. Це самий зрозумілий, найоб'єктивніший і найпряміший спосіб оцінки, за якого працівники оцінюються на основі досягнутих результатів. Для керівника головним результатом його роботи є виробничі показники, досягнуті його підлеглими, і своєчасність виконання встановлених планів.
До якісних критеріїв оцінки відносять:
§ Якість роботи. Дуже часто якість роботи буває важливіше, ніж продуктивність праці. Як і при оцінці кількісних показників, тут можуть діяти фактори, «зашумляющіе» результати оцінки якості роботи. Наприклад, застаріле обладнання, низьку якість сировини можуть призвести до погіршення якості роботи;
§ Індивідуальні характеристики працівника оцінюються за допомогою різних оціночних шкал, запитальників або тестів, що дозволяють оцінити особисті і ділові якості, а також особливості робочого поведінки, що впливають на ефективність роботи. При оцінці особистих якостей працівника на перший план виходять ті якості, які мають найбільше значення для досягнення високих результатів: комунікабельність, особистісна зрілість, емоційна стійкість і ін При оцінці ділових якостей, як правило, визначається ступінь прояву у працівника якостей, що характеризують його ставлення до дорученій роботі. У першу чергу мова йде про такі якості, як:
× самостійність,
× відповідальність,
× ініціативність,
× надійність,
× наполегливість та ін
§ Оцінка робочого поведінки, як правило, покликана визначити, якою мірою працівникові властиві ті види поведінки, які здатні внести позитивний внесок в досягнення високих робочих результатів: поведінка у важких ситуаціях, особливості робочого поведінки при взаємодії з керівником, колегами по роботі і клієнтами.
- Об'єктивні і суб'єктивні критерії. Найбільш широке поширення одержали об'єктивні критерії оцінки робочих показників: стандарти, нормативи якості та продуктивності, які можуть бути встановлені практично для будь-якої роботи. Найбільш прийнятним використання об'єктивних критеріїв для оцінки діяльності менеджерів та топ-менеджерів, оскільки ці співробітники або визначають стратегію розвитку компанії, або надають реальний вплив на хід подій. Часто кажуть, що критерії обов'язково повинні бути об'єктивними, вважає і перевіряються. Але процес може оцінюватися й за суб'єктивними критеріями. До суб'єктивних критеріїв відносяться такі показники і характеристики, які оцінюються на підставі думок і оцінок експертів. Така категорія критеріїв використовується, зокрема, при оцінці діяльності фахівців-виконавців. Об'єктивність тут завжди буде відносною. Головне в цьому випадку, щоб менеджер мав зручно досягати поставлених цілей за допомогою фахівців, які перебувають у його підпорядкуванні. Відповідно, лише суб'єктивна думка колег, і в першу чергу безпосереднього керівника, може служити мірилом правильності виробничого поведінки співробітника.
- Інтегральні і прості критерії. Практично для будь-якого працівника не складає труднощів зібрати інформацію про рівень його продуктивності, про якість його роботи і про основні особливості його робочого поведінки, таких як трудова дисципліна, рівень конфліктності. Крім того, за допомогою експертів, у якості яких можуть виступити безпосередній керівник оцінюваного або його колеги, може бути оцінена ступінь вираженості у нього тих чи інших ділових якостей, важливих для роботи: відповідальність, ініціативність, самостійність у прийнятті рішень і т.п.
Якщо при оцінці ефективності роботи співробітника в одному показнику враховується, комбінується або поєднується інформація, отримана в результаті оцінки різних характеристик роботи і робочого поведінки оцінюваного, то такий показник є інтегральною оцінкою. Якщо ж оцінюються окремі аспекти роботи або робочого поведінки, наприклад, такі, як рівень продуктивності або відсутність запізнень на роботу, то дані показники можуть розглядатися як прості критерії. Сукупність простих критеріїв дає можливість отримати диференційовану оцінку роботи і робочого поведінки даного співробітника, яка в деяких випадках виявляється переважно інтегральної.
Ще одне питання, пов'язане з використанням інтегральних та простих показників, - це компенсаторні можливості різних оцінюваних показників. Наприклад, не дуже висока професійна компетентність керівника може бути з успіхом компенсували його високими організаторськими здібностями. При цьому слід пам'ятати, що для багатьох професій існують такі області, де людина не може заповнити дефіцит в одній області за рахунок хорошої роботи в іншій.
Критерії оцінки роботи персоналу покликані оцінити внесок працівника в досягнення цілей організації, що дає можливість керівництву організації приймати вірні адміністративні рішення. Вибір конкретних критеріїв оцінки (особистісні якості, робоче поведінка або робочі результати) залежить від категорій оцінюваних працівників і від того, як передбачається використовувати одержувані результати.
1.5 Методи оцінки персоналу
Методи оцінки роботи персоналу в даний час досить докладно освячуються в роботах вітчизняних та зарубіжних авторів. Їх класифікація наведена на рис.1. вибір методів оцінки персоналу для кожної організації є унікальним завданням, вирішити яку може тільки керівництво.
У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи:
- Бальний (рейтинговий),
- Порівняльний (ранжування).
Для динамічних організацій, діючих в умовах мінливого зовнішнього середовища, більш підходять нетрадиційні методи:
- Ситуативна оцінка,
- Психологічні тести,
- Вільна характеристика,
- Управління за цілями,
- Кругова атестація.
Найбільш популярними методами оцінки персоналу є наступні:
- Метод оцінки за критичних ситуацій: основна увага приділяється опису основних якостей, які зумовлюють ефективну чи неефективну діяльність (наприклад, швидкість реагування на запити клієнтів). Це дозволяє виявити, які якості працівника потребують вдосконалення.
- Метод бальної оцінки (графічна шкала оцінок): встановлюються такі характеристики:
× кількість і якість роботи,
× рівень знань,
× взаємодія, лояльність,
× чесність,
× ініціативність і т.п.;
Оцінювач присвоює кожному якості відповідний бал (наприклад, від 1 до 5).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Методи оцінки персоналу |
Оцінка виконання |
Оцінка потенціалу |
шкального метод графічна шкала оцінювання шкалювання біполярних профілів коефіцієнтний бальний ранжування метод порівняння по парах метод порівняння з еталоном метод стандартних оцінок метод розподілу метод управління за цілями «Атестація 360 °» |
біографічні анкети співбесіду тести на перевірку особистих якостей семінари щодо встановлення потенціалу групові та індивідуальні вправи ділові ігри |
Рис. 1 - Класифікація методів оцінки персоналу |
- Метод оцінки за цілями (МВО): заснований на чотирьох принципових моментах:
× постановці чітких і ясних цілей,
× спільну участь в обгрунтуванні та прийнятті цих цілей керівником і підлеглим,
× визначення часових меж виконання поставлених цілей,
× зворотного зв'язку за результатами оцінки (від начальника до підлеглого, від підлеглого до керівника);
- Метод порівнянь по парах: кожен працівник порівнюється з іншим і виявляється, в ніж один слабкіше або сильніше іншого;
- Письмові характеристики;
- Комбіновані методи оцінки.
Жоден з перерахованих вище методів не є бездоганним. Найбільш об'єктивна оцінка досягається при поєднанні і одночасному використанні декількох методів. Однак на практиці все ж таки доводиться вибирати, якому з варіантів оцінки віддати перевагу. Найбільш поширеними комплексними оцінками є «Атестація 360 °» і «Ассессмент Центр».
- Оцінка 360 °: використовується для того, щоб отримати різнобічну зворотний зв'язок про роботу і особові якості співробітника. Результати 360 ° бувають дуже корисні керівнику, HR-менеджеру і самому співробітнику.
Оцінка 360 ° в стандартному варіанті являє собою анкетування, в якому беруть участь керівник, колеги, підлеглі і сам оцінюваний співробітник. При необхідності плюс до анкетування (або замість нього) з тими ж людьми можуть проводитись інтерв'ю.
Анкета розробляється прицільно під ті питання, на які повинна відповісти оцінка. Часто це буває широкий спектр питань, що стосуються загального менеджменту: навичок планування, прийняття рішень, управління людьми, а також тих компетенцій, які необхідні в роботі даній конкретній людині (навички впливу, продажу, системне мислення і т.д.)
Дуже важливо, щоб оцінка 360 ° проводилася зовнішніми експертами. Внутрішні служби не можуть забезпечити безпеку і анонімність результатів, а, значить, учасники 360 ° не можуть бути відкритими і виставляти чесні оцінки.
Оцінка 360 ° може проводитися як самостійно, так і плюс до інших видів оцінки (наприклад, індивідуальним ассессмент або Ассессмент Центру).
Оцінка 360 ° не вимагає великих витрат (тимчасових і фінансових) і досить об'єктивна і прогностичності з іншого, в компаніях вона часто використовується в якості регулярної оцінки або служить першим етапом у відбіркових турах для внутрішніх кандидатів.
- Ассессмент Центр: застосовується для виявлення і відбору працівників на посади вищого рівня. Вони також можуть бути використані як частина системи управління, яка зосереджена на розвитку співробітника.
Деякі оцінки виконання діяльності намагаються не тільки оцінити саму діяльність, що по суті призводить до зосередження уваги на минулому, але також визначає потенціал зростання індивідуума. Визнаючи відмінності в цілях і труднощі, з якими зіткнеться система оцінки діяльності при досягненні обох цілей, деякі фірми схильні використовувати ассессмент-центр як додаток до прийнятої ними системі оцінки.
Виявлення найкращої системи оцінки виконання діяльності, мабуть, представляє для більшості організацій нескінченне джерело проблем. Деякі з них, втім, використовують швидше стратегічний підхід до цього процесу.
В основі Ассессмент Центру лежить принцип «універсальності досвіду»: якщо людина володіє деякими навичкою, він проявить його в незалежності від того, в якому контексті йому представиться можливість це зробити
Ассессмент Центр - це метод групової оцінки. Розмір групи коливається від 6 до 12 чоловік; найбільш ефективно працюють групи, що складаються з 8 - 10 чоловік.
Класичний Ассессмент Центр включає в себе ділову гру (1 - 1,5 дня), бихевиоральное інтерв'ю (1,5 - 2 години) і зворотний зв'язок для учасників. У залежності від тимчасових можливостей і побажання замовника, Ассессмент може бути скорочений лише до ділової гри, проте в цьому випадку достовірність оцінки значно знижується.
Для того, щоб оцінки були максимально об'єктивними, в процесі спостереження експерти постійно ротуються, оцінюючи різних учасників. Після закінчення оцінки результати, отримані різними експертами, зводяться воєдино.
Процес відомості оцінок зовсім не схожий на виставлення середнього арифметичного. Він має на увазі обговорення і глибокий розбір кожного учасника з метою зрозуміти, які якості та особливості дозволили йому по-різному (чи однаково) проявитися в різних ситуаціях.
Результатами Ассессмент Центру є профіль учасника (оцінки за компетенціями) і звіт. Звіт дозволяє розкрити кількісні оцінки і дати якісну характеристику учасників.
1.6 Оціночний період
Формальна оцінка діяльності персоналу зазвичай проводиться за певні проміжки часу. У більшості корпорацій оцінка персоналу організовується щорічно, в окремих компаніях - особливо якщо застосовують спрощені процедури оцінки-кожні півроку. Більшість компаній вимагає, крім того, від своїх керівників проведення неформальних співбесід і обговорення результатів праці, як мінімум, ще раз у проміжку між щорічними формальними оцінками й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих.
Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оціночні заходи частіше, наприклад, в кінці кожного тижня, місяця, кварталу. Дані заходи самі по собі не є атестаційними, але можуть використовуватися в ході проведення атестації і давати істотну інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому.
В організаціях у сфері високих технологій швидкість змін диктує призначення більш короткого періоду оцінки діяльності співробітників, можливо три або чотири місяці. Існує потреба прив'язки інформації про виконання діяльності до циклу реальної роботи. Обговорення досягнень може йти одночасно з постановкою нових завдань і пріоритетів. У нинішньому бізнес-клімат всім фірмам може бути корисно проводити моніторинг (приватний контроль) за виконанням робіт. Зміни відбуваються так швидко, що співробітникам доводиться звертати увагу на цілі і свою власну роль через весь рік, щоб побачити, чи потрібні їм зміни.
Деякі організації використовують з метою визначення періоду оцінки дату найму. Однак для більшої послідовності краще буде організувати проведення оцінки на основі календаря, а не на окремих роковинах. Якщо оцінка проходить не в один і той же час, проведення необхідних зіставлень між співробітниками може виявитися нереальним.
1.7 Особа, що здійснює процедуру оцінки персоналу
У більшості організацій відділ кадрів несе відповідальність за координацію структури та впровадження програм оцінки результатів діяльності. Втім, необхідно відзначити, що лінійні менеджери грають ключову роль від початку і до кінця. Ці особи несуть відповідальність за фактичне проведення процедури оцінки, і умовою успішного виконання програми є обов'язковість їх особистої участі. У дійсності оцінювати співробітника може один з тих, про кого мова піде нижче. Чим більше людей буде залучено до оцінки, тим більше точними будуть її результати.
До оцінки працівників можуть бути залучені:
- Керівник: так склалося, що найчастіше оцінювачем роботи співробітника стає його безпосередній начальник. Ця практика продовжує існувати, і для використання цього підходу є кілька причин:
× Керівник зазвичай займає чудову позицію для того, щоб спостерігати за виконанням роботи співробітником.
× Керівник несе відповідальність за управління своїми підлеглими.
× Навчання і розвиток співробітників є важливим елементом роботи будь-якого керівника.
Негативною стороною оцінки персоналу керівником є те, що безпосередній начальник може:
× надати особливе значення одним аспектам діяльності співробітника і нехтує іншими;
× маніпулювати оцінками з метою виправдати вироблені ними збільшення оплати праці та просування по службі.
- Колеги: основна перевага використання колег для оцінки виконання діяльності полягає в тому, що вони працюють поруч з оцінюваним співробітником і, як правило, вони знають фактичний рівень продуктивності праці.
Підставами для проведення оцінки рівних по положенню служить наступне:
× колеги знають рівень продуктивності один одного краще, ніж хто-небудь інший, а, отже, можуть оцінювати діяльність кожного набагато точніше інших;
× оцінювані демонструють більшу прихильність і більш високу продуктивність;
× оцінка колег складається з різних думок і не залежить від однієї людини.
Проблемами, що виникають при оцінці колегами, є небажання людей, що працюють пліч-о-пліч, особливо в командах, критикувати своїх товаришів.
- Підлеглі: так склалося, що оцінка підлеглими в нашій культурі сприймається негативно. Однак за останні 10 років це думка змінилася. Деякі фірми прийшли до висновку, що оцінка менеджерів підлеглими не тільки можлива, а й необхідна. Це пов'язано з тим, що підлеглі займають чудову позицію для того, щоб спостерігати за тим, наскільки результативні їх керівники в адміністративному відношенні. Прихильники цього підходу вважають, що керівники проявлять особливу увагу до потреб робочих груп і будуть ефективно ними управляти. Критики цього підходу стурбовані тим, що менеджер буде залучений у змагання за популярність або що співробітники будуть боятися репресивних заходів.
- Незалежні фахівці: в даному випадку керівництво компанії звертається в фірму, що надає послуги з оцінки персоналу, для проведення на підприємстві комплексного аудиту співробітників. Даний підхід також має як переваги (професійна, комплексна оцінка, що дозволяє керівнику не витрачати свій час на виконання функцій, не пов'язаних з його безпосередніми обов'язками), так і недоліки, пов'язані з обмеженістю доступу до інформації.
- Безпосередньо працівники: якщо співробітники розуміють цілі, яких, як очікується, вони повинні досягти, і стандарти, згідно з якими вони будуть оцінюватися, вони перебувають у непоганому стані для того, щоб оцінити свою власну діяльність. Багато хто знає, що вони роблять на роботі добре, а в чому їм потрібно удосконалюватися. Якщо надати їм можливість, вони об'єктивно виступатимуть в ролі критика своєї власної діяльності і зроблять дії, необхідні для її поліпшення. Також у зв'язку з тим, що розвиток співробітника є самовдосконаленням, співробітники, які роблять оцінку власної діяльність, можуть виявитися більшою мірою вмотивованими. Навіть якщо самооцінка не є частиною системи, співробітника слід попросити перерахувати, принаймні, його найбільш значущі досягнення і скарб за оцінний період. Слід зазначити, що для цілей, пов'язаних з виплатою винагороди, її значимість досить низька.
- Клієнти: поведінка клієнтів визначає ступінь успіху фірми. У результаті цього деякі фірми вважають, що важливо отримати інформацію про виконання діяльності з основного джерела. Організації вдаються до цього підходу тому, що він показує відданість інтересам клієнтів, змушує співробітників звітувати і стимулює впровадження змін, наприклад: поліпшення рейтингу за акуратною доставку або зменшення числа незадоволених клієнтів.
При виборі найбільш вдалого варіанта вирішення проблеми важливо враховувати:
§ можливості оцінювачів (хто найкраще знає працівника);
§ здібності (знання, досвід, індивідуальні якості оцінювача, справедливість);
§ мотивацію (хто найбільше зацікавлений в отриманні об'єктивної інформації).
Кожен оцінювач має власну систему оцінки, яка виступає як би стандартом. Причому одні оцінювачі можуть занижувати оцінку, інші - завищувати. Перше веде до акцентування уваги на позитивних аспектах, друге - на негативних.
Якщо організація хоче мати гарного оцінювача, спосіб один - знайти потрібну людину. Перш за все, треба звернути увагу на особисті якості кандидата, оскільки, коли аудитор оцінює інших людей, даючи висновок про їх якостях, він особливе значення надає тим якостям, які цінує в собі. Наприклад, якщо оцінювачу властива агресивність, він може шукати подібні якості в інших. Той, хто агресивний, отримає позитивні оцінки, і навпаки. Така якість, як поблажливість, має бути зведено до мінімуму. Важливо також навчати тих, хто проводить оцінку персоналу. Краще всього навчити оцінювачів безпосередньо на прикладах.
1.8 Порядок проведення атестації
Весь процес атестації можна розбити на три тісно пов'язаних між собою етапи, а саме:
1. До роботи безпосереднього керівника: на цьому етапі основну роботу проводить служба з персоналу.
При цьому служба з персоналу:
- Розробляє принципи та методики проведення атестації;
- Видає нормативні документи та готує матеріали, що сприяють проведенню атестації (наказ, список атестаційної комісії, програма підготовки керівників, інструкція із зберігання персональної інформації, бланки, форми);
- Проводить спеціалізоване навчання керівників і персоналу компанії.
2. Робота безпосереднього керівника:
- Ознайомлення керівництва з пакетом документів, необхідних для проведення атестації і оформлення її результатів;
- Участь керівника в інструктивно-методичних зустрічах з представниками служби персоналу;
- Участь «оцінювача» у навчальних програмах підтримки атестації;
- Підготовка (можливо з співробітниками служби по персоналу) графіка атестаційних зустрічей з підлеглими (атестується);
- Підготовка підлеглих співробітників до атестаційних зустрічам (зокрема, для управління очікуваннями - інформування, збір думок; розсилка запрошень інформаційних матеріалів з атестації та плану особистої кар'єри; проведення загальних зборів у підрозділі);
- Заповнення аркуша атестаційної бесіди;
- Ознайомлення свого безпосереднього керівника з результатами заповнення в листі атестаційної бесіди розділу «Оцінка діяльності аттестуемого за минулий період»;
- Атестаційна зустріч зі співробітником (можлива практична та методична допомога у проведенні атестаційних бесід і участь в їх проведенні співробітників служби по персоналу);
- Остаточне заповнення аркуша атестаційної бесіди (заповнення графи «Висновки за результатами атестаційної розмови»);
- Ознайомлення підлеглого з матеріалами атестаційного листа, прийняття його зауважень і пропозицій.
3. Після роботи безпосереднього керівника. Він включає в себе наступне:
- Складання за підсумками атестаційних бесід службової записки, яка представляється до служби з персоналу;
- Проведення загальних зборів з співробітниками за підсумками атестації;
- Аналіз інформації, отриманої під час атестації, і занесення її в «досьє» співробітника;
- Підготовка рекомендацій по роботі з персоналом;
- Затвердження результатів атестації.
Фази визначають етапність процедури оцінки персоналу (рис.2).
SHAPE \ * MERGEFORMAT
Етапи атестації |
Підготовка до атестації |
Проведення атестації |
Підведення підсумків атестації |
Підготовка матеріалів |
Розробка методики |
Видання нормативних документів |
Проведення навчальної сесії |
Розробка принципів |
Заповнення оціночних форм |
Аналіз результатів |
Проведення засідань атестаційної комісії |
Підготовка рекомендацій по роботі з персоналом |
Затвердження результатів атестації |
Рисунок 2 - Етапи атестації |
1.9 Найбільш поширені помилки при проведенні атестації
Досить поширені такі помилки при оцінці персоналу:
1. Ефект контрасту: тенденція оцінювати людей у порівнянні з іншими людьми, а не зі стандартами, встановленими для роботи.
2. Помилка першого враження: тенденція керівника, що склав позитивне чи негативне перше враження про співробітника, потім допустити, щоб це враження офарблювало або спотворювало більш пізню інформацію.
3. Ефект одного промаху або досягнення: тенденція неправомірного поширення одного аспекту діяльності співробітника на всі сфери його діяльності.
4. Ефект «схожості з собою»: властива людям тенденція оцінювати тих, хто схожий на них, вище, ніж всіх інших.
5. Зрівнялівка: тенденція до виставлення середнього рейтингового балу навіть для випадків особливо низьких результатів діяльності.
6. Екстремальність оцінки: тенденція, протилежна зрівнялівки.
7. Необ'єктивність оцінки: тенденція приписувати невдачі факторів, що знаходяться під контролем людини, а удачі - зовнішніх причин.
8. Ефект «свіжих вражень»: тенденція надавати під час оцінки велике значення малозначним подіями, що трапилося нещодавно, ніж істотним подій, які мали місце кілька місяців тому.
9. Стереотипи: тенденція поширювати окремі факти на всіх співробітників і ігнорувати індивідуальні відмінності.
1.10 Рішення, прийняті за результатами атестації
Атестація є підсумком роботи комісії і основою для прийняття рішення про подальше перебування співробітника.
1. Остаточне рішення по проведеній оцінці приймає керівник комісії за участю керівника відповідного підрозділу. Заповнений зазначеними посадовими особами бланк Доповіді-оцінки діяльності працівника підписується атестується. Йому видається підписана ним копія.
2. Керівник компанії (відділу) з урахуванням оцінки та рекомендацій атестації та відповідно до законодавства РФ приймає рішення:
- Про подальшому професійному розвитку співробітників,
- Про матеріальне і моральне заохочення працівників за досягнуті ними успіхи,
- Про зміну розмірів посадових окладів за відповідними посадами,
- Про встановлення, зміну або скасування надбавок до посадових окладів,
- Про підвищення на посаді.
3. Результати атестації можуть служити підставою для визнання працівника, що атестується не відповідає займаній посаді і для прийняття рішення про направлення його на підвищення кваліфікації (перепідготовку) або з його згоди про переведення на іншу роботу. Слід зауважити, що переведення працівника за результатами атестації на іншу або нижчеоплачувану посаду можливий тільки з письмової згоди працівника. При незгоді аттестуемого з направленням на підвищення кваліфікації та неможливості переведення даного працівника на іншу посаду керівник має право прийняти рішення про його звільнення. У силу підпункту "б" пункту 3 статті 81 Трудового Кодексу звільнення з причини недостатньої кваліфікації, підтвердженої результатами атестації допустимо тільки за умови, що невідповідність працівника займаній посаді внаслідок його недостатньої кваліфікації підтверджено результатами атестації, проведеної в порядку, передбаченому федеральним законом або іншим нормативно-правовим актом, або в порядку, закріпленому в локальному нормативному акті організації. З огляду на це, роботодавець не має право розірвати трудовий договір з працівником за названою підставою, якщо стосовно цього працівника атестаційна комісія прийшла до висновку про відповідність працівника займаній посаді. При цьому висновки атестаційної комісії про ділові якості працівника підлягають оцінці в сукупності з іншими доказами у справі. Зазначені рішення приймаються в термін не більше двох місяців з дня атестації. Після закінчення зазначеного терміну зниження розміру посадового окладу, зменшення або скасування надбавок до нього, звільнення працівника за результатами даної атестації не допускаються. Час хвороби і відпустку атестованого не зараховується у двомісячний термін.
4. За наявності письмової незгоди аттестуемого з висновками проведеної оцінки матеріали розглядаються спеціальною експертною комісією.
5. Матеріали атестації заносяться кадровою службою в особисту справу атестованого тільки після того, як будуть розглянуті письмові пояснення і прийняті остаточні рішення по них.
Трудові спори, пов'язані з атестацією, розглядаються відповідно до чинного законодавства про порядок розгляду трудових спорів.
- 6 достатньо великих продуктових магазина, в т.ч. 1 супермаркет,
- Магазин побутової техніки,
- Магазин чоловічого та жіночого одягу,
- Магазин з продажу будматеріалів.
На Зеленогірському ринку ця компанія працює вже 8 років. У магазинах ТОВ «Візит М» працює близько 80 продавців (в т.ч. 12 продавців-консультантів у магазині одягу «БУМ»).
Регулярна оцінка персоналу проводилася і раніше, але зводилася до професійного тестування за допомогою спеціально розроблених анкет. Відділом кадрової служби було прийнято рішення про розробку принципово іншого підходу до оцінки продавців-консультантів у магазині одягу «БУМ», відкрився 5 серпня 2004 року в п. Жовтневому (прилеглому до м. Зеленогорськ).
Її основними завданнями є:
- Визначення рівня підготовки торгового персоналу і його відповідності вимогам компанії;
- Ротація персоналу відповідно до рівня професіоналізму;
- Формування ефективних колективів продавців;
- Підвищення / пониження окладу торгового персоналу;
- Визначення потреби в навчанні.
Атестація, як правило, планово проводиться раз на півроку, це, перш за все, пов'язано з тим, що в магазинах повністю оновлюється асортимент (колекції «весна-літо» та «осінь-зима»), з'являються нові тканини, моделі, і від продавців потрібно в повному обсязі володіти новою інформацією. На кожне півріччя складається графік проведення підготовчих і атестаційних заходів.
Сама процедура атестації складається з кількох етапів:
1. Визначення кола необхідних для торгового персоналу знань і умінь - теоретичних і практичних.
2. Розробка критеріїв оцінки.
3. Збір необхідної інформації для проведення атестації (оціночні листи продавця-стажиста, відомості про динаміку продажів по кожному продавцеві-консультанту, відгуки клієнтів і незалежних консультантів).
4. Формування атестаційної комісії (як правило, до комісії входять директор компанії, директор магазина і менеджер з персоналу компанії, а в останні півроку керівництво компанії стало залучати ще і незалежних консультантів).
5. Власне проведення атестації.
6. Підведення підсумків.
Коло необхідних теоретичних і практичних знань і умінь прописаний в Корпоративної книзі продажів. До книги також включено і «Положення про атестацію торгового персоналу мережі магазинів« ВІЗИТ М »», з яким може ознайомитися кожен продавець-консультант. Крім того, всі вимоги у вигляді знань і умінь сформульовані в запитальнику, який використовується на атестації.
У процесі атестації застосовуються такі документи:
- Оцінний лист продавця-стажиста (якщо атестація проводиться вперше і у співробітника закінчився випробувальний термін),
- Відомості про динаміку продажів за останні півроку (по кожному продавцю),
- Відгуки клієнтів, вміщені в «Книзі відгуків та пропозицій»,
- Відгуки незалежних консультантів, з якими компанія працює за проектом «Таємничий покупець».
Перший етап процедури оцінки - визначення рівня теоретичних знань. Але це не просто відповіді на вже відомі наперед питання про:
- Конструктивні особливості колекцій,
- Складі тканин,
- Способи догляду за виробами і пр.
Продавець-консультант - це той, хто безпосередньо щодня працює з покупцем, і він, як ніхто інший, знає, які моделі, розміри користуються особливим попитом, як та чи інша модель виглядає на різних типах фігур, які трикотажні вироби та аксесуари можна запропонувати до костюмів різних моделей та ін Ця інформація вкрай важлива для тих фахівців компанії, які безпосередньо працюють з товаром.
Другий етап - оцінка практичних умінь роботи з покупцем відповідно до вимог, прийнятих у компанії.
Процедура атестації за останній рік зазнала деяких змін: якщо раніше в якості практичного завдання використовувалася тестова продаж (штучно створена ігрова ситуація «покупець-продавець»), то зараз використовується так звану систему оцінки персоналу «Mystery shopper» («Таємничий покупець»), прийняту в багатьох компаніях зі світовим ім'ям, наприклад, «Kodak», SAS, Scandic Hotel.
Мета системи MS - оцінити якість обслуговування через призму клієнта і отримати таким чином зворотний зв'язок про рівень обслуговування в даний момент. MS може дати відповіді на такі питання, як:
- В якій області персонал потребує додаткових знаннях,
- Які навички потрібно виправити,
- Що потрібно змінити в поведінці та ін
Це один з досить ефективних варіантів вивчення задоволеності клієнта. Суть його полягає в наступному: консультанти приходять в магазин як покупці, а потім заповнюють форму встановленого зразка, за підсумками якої комісія робить аналіз сильних і слабких сторін в обслуговуванні покупців. Причому, консультанти виступають не тільки (і не стільки) в ролі простих спостерігачів, а активно беруть участь в процесі продажу «від» і «до», здійснюючи покупки.
Для завідувачів відділами існує своя процедура оцінки. На основі посадової інструкції створений дуже зручний інструментарій, куди включено три основних блоки:
- Адміністративно-господарські функції,
- Робота з персоналом,
- Робота з товаром.
З кожною завідуючої проводиться співбесіда саме по цих блоках.
Результати атестації (оцінка і рекомендації) заносяться в атестаційний лист. Атестаційний лист складається в одному примірнику і підписується головою, секретарем і членами атестаційної комісії, які брали участь в оцінці. Атестаційний лист і подання на працівника, який пройшов атестацію, зберігаються в його особовій справі.
За результатами проведеної атестації комісія виносить рекомендацію про відповідність працівника певної посади і про віднесення до того чи іншого розряду оплати праці.
Директор компанії з урахуванням рекомендацій атестаційної комісії в місячний термін видає наказ про присвоєння працівникові кваліфікаційної категорії. Кваліфікаційна категорія присвоюється з дня прийняття рішення атестаційної комісії.
Про прийняте керівником вирішенні у трудовій книжці робиться відповідний запис із зазначенням розряду оплати за Єдиною тарифною сіткою, але без вказівки розміру ставки / окладу, оскільки вона / він може змінюватися у зв'язку зі зміною мінімальної ставки / окладу першого розряду.
У разі визнання працівника не відповідним заявленої кваліфікаційної категорії атестація на ту ж або більш високу кваліфікаційну категорію за заявою співробітника може проводитися не раніше ніж через рік з дня прийняття відповідного рішення атестаційною комісією.
За рішенням атестаційної комісії про невідповідність працівника займаній посаді директор компанії в праві:
- Перевести працівника на іншу чи нижчу посаду;
- Змінити істотні умови праці працівника в частині зміни обсягу посадових обов'язків, системи та розміру оплати праці, режиму праці та відпочинку, наданих пільг і пр.;
- Організувати навчання для торгового персоналу, визначити коло завдань і грамотно розробити програму навчання,
- Звільнити його за результатами даної атестації.
Процедура атестації сприймається продавцями як стресова ситуація, як і будь-який іспит. Щоб процедура атестації сприймалася співробітниками позитивно, необхідний ряд постійних заходів:
- Відпрацювання практичних навичок роботи з клієнтами,
- Розбір «складних» ситуацій, які можуть виникати (і виникають) при роботі з покупцями,
- Робота з асортиментом,
- Формування у торгового персоналу почуття значимості, залученості.
Все це дозволяє розвинути почуття впевненості в собі як у професіоналові своєї справи і успішно пройти атестацію. І найголовніше - кожен співробітник повинен чітко знати всі вимоги, які пред'являються до нього як до професіонала певного рівня, знати критерії оцінки і те, на що він може розраховувати за підсумками атестації.
Процес атестації можна зробити найменш трудомістким не на шкоду ефективності оцінки, якщо чітко прописати всі вимоги до посади, критерії оцінки та розробити зручний інструментарій. Вся ця інформація повинна бути доступна співробітникам. Чітко розроблені стандарти оцінки дозволяють уникати можливих помилок суб'єктивного характеру при проведенні атестації.
Висновок
Підводячи підсумки даної роботи, хотілося б відзначити той факт, що мета кадрової роботи будь-якого підприємства полягає у формуванні працездатного і конкурентоспроможного персоналу, від якого залежить точність виконання прийнятих рішень і успіх роботи кожного підрозділу окремо і всього підприємства в цілому. А для цього в обов'язковому порядку необхідно проведення комплексного аудиту персоналу, який дозволяє:
- Адекватно розцінити потенційні і реальні можливості кожного члена колективу,
- Розробити плани навчання та розвитку персоналу, систему мотивації і стимулювання співробітників,
- І в цілому, визначити рівень роботи в минулому, щоб сприяти його підвищенню в майбутньому (в т.ч. і якості роботи).
Однак, також вважається необхідним додати, що оцінка викликає у деяких (або, можливо навіть, у багатьох) менеджерів труднощі і неприємні почуття. Так буває тільки в тих випадках, коли використовується неадекватні методи, або коли співробітникам не цілком зрозуміло, навіщо потрібна оцінка їх роботи і яким чином вона вплине на їх подальше перебування в організації.
А загалом і в цілому, насправді оцінка служить безлічі цілей, а поліпшення її результатів та ефективність відіграють все більш вирішальну роль на сучасному ринку. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації працівників, їх професійному розвитку і зростання всередині організації. Тому ефективна система оцінки була і продовжує бути одним з пріоритетних завдань управління персоналом.
Список літератури
1. Управління персоналом. Оцінка ефективності / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М. - 2004.
2. Управління персоналом. / Под ред. - Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М - 2003.
3. Управління персоналом підприємства. /. Під ред. - А.А. Крилова, Ю.В. Прушинського. - М - 2002.
4. Управління персоналом. / В.А. Музиченко. - М. - 2003.
5. Менеджмент персоналу підприємства. / В.В. Травін, В.А. Дятлов - М. - 2000.
6. Управління персоналом / Р. Уейн Монді, Р.М. Ноу, Р. Шейн. - С.-П.. - 2004.
7. Модуль № 16 / Управління людськими ресурсами - М. - 2000.
7. Необ'єктивність оцінки: тенденція приписувати невдачі факторів, що знаходяться під контролем людини, а удачі - зовнішніх причин.
8. Ефект «свіжих вражень»: тенденція надавати під час оцінки велике значення малозначним подіями, що трапилося нещодавно, ніж істотним подій, які мали місце кілька місяців тому.
9. Стереотипи: тенденція поширювати окремі факти на всіх співробітників і ігнорувати індивідуальні відмінності.
1.10 Рішення, прийняті за результатами атестації
Атестація є підсумком роботи комісії і основою для прийняття рішення про подальше перебування співробітника.
1. Остаточне рішення по проведеній оцінці приймає керівник комісії за участю керівника відповідного підрозділу. Заповнений зазначеними посадовими особами бланк Доповіді-оцінки діяльності працівника підписується атестується. Йому видається підписана ним копія.
2. Керівник компанії (відділу) з урахуванням оцінки та рекомендацій атестації та відповідно до законодавства РФ приймає рішення:
- Про подальшому професійному розвитку співробітників,
- Про матеріальне і моральне заохочення працівників за досягнуті ними успіхи,
- Про зміну розмірів посадових окладів за відповідними посадами,
- Про встановлення, зміну або скасування надбавок до посадових окладів,
- Про підвищення на посаді.
3. Результати атестації можуть служити підставою для визнання працівника, що атестується не відповідає займаній посаді і для прийняття рішення про направлення його на підвищення кваліфікації (перепідготовку) або з його згоди про переведення на іншу роботу. Слід зауважити, що переведення працівника за результатами атестації на іншу або нижчеоплачувану посаду можливий тільки з письмової згоди працівника. При незгоді аттестуемого з направленням на підвищення кваліфікації та неможливості переведення даного працівника на іншу посаду керівник має право прийняти рішення про його звільнення. У силу підпункту "б" пункту 3 статті 81 Трудового Кодексу звільнення з причини недостатньої кваліфікації, підтвердженої результатами атестації допустимо тільки за умови, що невідповідність працівника займаній посаді внаслідок його недостатньої кваліфікації підтверджено результатами атестації, проведеної в порядку, передбаченому федеральним законом або іншим нормативно-правовим актом, або в порядку, закріпленому в локальному нормативному акті організації. З огляду на це, роботодавець не має право розірвати трудовий договір з працівником за названою підставою, якщо стосовно цього працівника атестаційна комісія прийшла до висновку про відповідність працівника займаній посаді. При цьому висновки атестаційної комісії про ділові якості працівника підлягають оцінці в сукупності з іншими доказами у справі. Зазначені рішення приймаються в термін не більше двох місяців з дня атестації. Після закінчення зазначеного терміну зниження розміру посадового окладу, зменшення або скасування надбавок до нього, звільнення працівника за результатами даної атестації не допускаються. Час хвороби і відпустку атестованого не зараховується у двомісячний термін.
4. За наявності письмової незгоди аттестуемого з висновками проведеної оцінки матеріали розглядаються спеціальною експертною комісією.
5. Матеріали атестації заносяться кадровою службою в особисту справу атестованого тільки після того, як будуть розглянуті письмові пояснення і прийняті остаточні рішення по них.
Трудові спори, пов'язані з атестацією, розглядаються відповідно до чинного законодавства про порядок розгляду трудових спорів.
2. Аудит персоналу торгової мережі магазинів «ВІЗИТ М»
ТОВ «Візит М» - торгова мережа, розташована в м. Зеленогорську, яка включає:- 6 достатньо великих продуктових магазина, в т.ч. 1 супермаркет,
- Магазин побутової техніки,
- Магазин чоловічого та жіночого одягу,
- Магазин з продажу будматеріалів.
На Зеленогірському ринку ця компанія працює вже 8 років. У магазинах ТОВ «Візит М» працює близько 80 продавців (в т.ч. 12 продавців-консультантів у магазині одягу «БУМ»).
Регулярна оцінка персоналу проводилася і раніше, але зводилася до професійного тестування за допомогою спеціально розроблених анкет. Відділом кадрової служби було прийнято рішення про розробку принципово іншого підходу до оцінки продавців-консультантів у магазині одягу «БУМ», відкрився 5 серпня 2004 року в п. Жовтневому (прилеглому до м. Зеленогорськ).
Її основними завданнями є:
- Визначення рівня підготовки торгового персоналу і його відповідності вимогам компанії;
- Ротація персоналу відповідно до рівня професіоналізму;
- Формування ефективних колективів продавців;
- Підвищення / пониження окладу торгового персоналу;
- Визначення потреби в навчанні.
Атестація, як правило, планово проводиться раз на півроку, це, перш за все, пов'язано з тим, що в магазинах повністю оновлюється асортимент (колекції «весна-літо» та «осінь-зима»), з'являються нові тканини, моделі, і від продавців потрібно в повному обсязі володіти новою інформацією. На кожне півріччя складається графік проведення підготовчих і атестаційних заходів.
Сама процедура атестації складається з кількох етапів:
1. Визначення кола необхідних для торгового персоналу знань і умінь - теоретичних і практичних.
2. Розробка критеріїв оцінки.
3. Збір необхідної інформації для проведення атестації (оціночні листи продавця-стажиста, відомості про динаміку продажів по кожному продавцеві-консультанту, відгуки клієнтів і незалежних консультантів).
4. Формування атестаційної комісії (як правило, до комісії входять директор компанії, директор магазина і менеджер з персоналу компанії, а в останні півроку керівництво компанії стало залучати ще і незалежних консультантів).
5. Власне проведення атестації.
6. Підведення підсумків.
Коло необхідних теоретичних і практичних знань і умінь прописаний в Корпоративної книзі продажів. До книги також включено і «Положення про атестацію торгового персоналу мережі магазинів« ВІЗИТ М »», з яким може ознайомитися кожен продавець-консультант. Крім того, всі вимоги у вигляді знань і умінь сформульовані в запитальнику, який використовується на атестації.
У процесі атестації застосовуються такі документи:
- Оцінний лист продавця-стажиста (якщо атестація проводиться вперше і у співробітника закінчився випробувальний термін),
- Відомості про динаміку продажів за останні півроку (по кожному продавцю),
- Відгуки клієнтів, вміщені в «Книзі відгуків та пропозицій»,
- Відгуки незалежних консультантів, з якими компанія працює за проектом «Таємничий покупець».
Перший етап процедури оцінки - визначення рівня теоретичних знань. Але це не просто відповіді на вже відомі наперед питання про:
- Конструктивні особливості колекцій,
- Складі тканин,
- Способи догляду за виробами і пр.
Продавець-консультант - це той, хто безпосередньо щодня працює з покупцем, і він, як ніхто інший, знає, які моделі, розміри користуються особливим попитом, як та чи інша модель виглядає на різних типах фігур, які трикотажні вироби та аксесуари можна запропонувати до костюмів різних моделей та ін Ця інформація вкрай важлива для тих фахівців компанії, які безпосередньо працюють з товаром.
Другий етап - оцінка практичних умінь роботи з покупцем відповідно до вимог, прийнятих у компанії.
Процедура атестації за останній рік зазнала деяких змін: якщо раніше в якості практичного завдання використовувалася тестова продаж (штучно створена ігрова ситуація «покупець-продавець»), то зараз використовується так звану систему оцінки персоналу «Mystery shopper» («Таємничий покупець»), прийняту в багатьох компаніях зі світовим ім'ям, наприклад, «Kodak», SAS, Scandic Hotel.
Мета системи MS - оцінити якість обслуговування через призму клієнта і отримати таким чином зворотний зв'язок про рівень обслуговування в даний момент. MS може дати відповіді на такі питання, як:
- В якій області персонал потребує додаткових знаннях,
- Які навички потрібно виправити,
- Що потрібно змінити в поведінці та ін
Це один з досить ефективних варіантів вивчення задоволеності клієнта. Суть його полягає в наступному: консультанти приходять в магазин як покупці, а потім заповнюють форму встановленого зразка, за підсумками якої комісія робить аналіз сильних і слабких сторін в обслуговуванні покупців. Причому, консультанти виступають не тільки (і не стільки) в ролі простих спостерігачів, а активно беруть участь в процесі продажу «від» і «до», здійснюючи покупки.
Для завідувачів відділами існує своя процедура оцінки. На основі посадової інструкції створений дуже зручний інструментарій, куди включено три основних блоки:
- Адміністративно-господарські функції,
- Робота з персоналом,
- Робота з товаром.
З кожною завідуючої проводиться співбесіда саме по цих блоках.
Результати атестації (оцінка і рекомендації) заносяться в атестаційний лист. Атестаційний лист складається в одному примірнику і підписується головою, секретарем і членами атестаційної комісії, які брали участь в оцінці. Атестаційний лист і подання на працівника, який пройшов атестацію, зберігаються в його особовій справі.
За результатами проведеної атестації комісія виносить рекомендацію про відповідність працівника певної посади і про віднесення до того чи іншого розряду оплати праці.
Директор компанії з урахуванням рекомендацій атестаційної комісії в місячний термін видає наказ про присвоєння працівникові кваліфікаційної категорії. Кваліфікаційна категорія присвоюється з дня прийняття рішення атестаційної комісії.
Про прийняте керівником вирішенні у трудовій книжці робиться відповідний запис із зазначенням розряду оплати за Єдиною тарифною сіткою, але без вказівки розміру ставки / окладу, оскільки вона / він може змінюватися у зв'язку зі зміною мінімальної ставки / окладу першого розряду.
У разі визнання працівника не відповідним заявленої кваліфікаційної категорії атестація на ту ж або більш високу кваліфікаційну категорію за заявою співробітника може проводитися не раніше ніж через рік з дня прийняття відповідного рішення атестаційною комісією.
За рішенням атестаційної комісії про невідповідність працівника займаній посаді директор компанії в праві:
- Перевести працівника на іншу чи нижчу посаду;
- Змінити істотні умови праці працівника в частині зміни обсягу посадових обов'язків, системи та розміру оплати праці, режиму праці та відпочинку, наданих пільг і пр.;
- Організувати навчання для торгового персоналу, визначити коло завдань і грамотно розробити програму навчання,
- Звільнити його за результатами даної атестації.
Процедура атестації сприймається продавцями як стресова ситуація, як і будь-який іспит. Щоб процедура атестації сприймалася співробітниками позитивно, необхідний ряд постійних заходів:
- Відпрацювання практичних навичок роботи з клієнтами,
- Розбір «складних» ситуацій, які можуть виникати (і виникають) при роботі з покупцями,
- Робота з асортиментом,
- Формування у торгового персоналу почуття значимості, залученості.
Все це дозволяє розвинути почуття впевненості в собі як у професіоналові своєї справи і успішно пройти атестацію. І найголовніше - кожен співробітник повинен чітко знати всі вимоги, які пред'являються до нього як до професіонала певного рівня, знати критерії оцінки і те, на що він може розраховувати за підсумками атестації.
Процес атестації можна зробити найменш трудомістким не на шкоду ефективності оцінки, якщо чітко прописати всі вимоги до посади, критерії оцінки та розробити зручний інструментарій. Вся ця інформація повинна бути доступна співробітникам. Чітко розроблені стандарти оцінки дозволяють уникати можливих помилок суб'єктивного характеру при проведенні атестації.
Висновок
Підводячи підсумки даної роботи, хотілося б відзначити той факт, що мета кадрової роботи будь-якого підприємства полягає у формуванні працездатного і конкурентоспроможного персоналу, від якого залежить точність виконання прийнятих рішень і успіх роботи кожного підрозділу окремо і всього підприємства в цілому. А для цього в обов'язковому порядку необхідно проведення комплексного аудиту персоналу, який дозволяє:
- Адекватно розцінити потенційні і реальні можливості кожного члена колективу,
- Розробити плани навчання та розвитку персоналу, систему мотивації і стимулювання співробітників,
- І в цілому, визначити рівень роботи в минулому, щоб сприяти його підвищенню в майбутньому (в т.ч. і якості роботи).
Однак, також вважається необхідним додати, що оцінка викликає у деяких (або, можливо навіть, у багатьох) менеджерів труднощі і неприємні почуття. Так буває тільки в тих випадках, коли використовується неадекватні методи, або коли співробітникам не цілком зрозуміло, навіщо потрібна оцінка їх роботи і яким чином вона вплине на їх подальше перебування в організації.
А загалом і в цілому, насправді оцінка служить безлічі цілей, а поліпшення її результатів та ефективність відіграють все більш вирішальну роль на сучасному ринку. Як показують дослідження, регулярна та систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації працівників, їх професійному розвитку і зростання всередині організації. Тому ефективна система оцінки була і продовжує бути одним з пріоритетних завдань управління персоналом.
Список літератури
1. Управління персоналом. Оцінка ефективності / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М. - 2004.
2. Управління персоналом. / Под ред. - Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М - 2003.
3. Управління персоналом підприємства. /. Під ред. - А.А. Крилова, Ю.В. Прушинського. - М - 2002.
4. Управління персоналом. / В.А. Музиченко. - М. - 2003.
5. Менеджмент персоналу підприємства. / В.В. Травін, В.А. Дятлов - М. - 2000.
6. Управління персоналом / Р. Уейн Монді, Р.М. Ноу, Р. Шейн. - С.-П.. - 2004.
7. Модуль № 16 / Управління людськими ресурсами - М. - 2000.