Факультет менеджменту
Кафедра СС і КК
«Аналіз факторів, що впливають на систему управління персоналом»
(Контрольна робота з дисципліни: «Управління персоналом»)
Зміст
Введеніе3
1. Теоретичні основи аналізу факторів, що впливають на систему управління персоналом
2. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві
2.1. Коротка характеристика організації ВАТ «КамАЗ-Металургія»
2.2. Аналіз та оцінка факторів, що впливають на управління персоналом підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія»
3. Проект рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом з урахуванням впливають на неї,
Висновок
Список використаної літератури
Кафедра СС і КК
«Аналіз факторів, що впливають на систему управління персоналом»
(Контрольна робота з дисципліни: «Управління персоналом»)
Зміст
Введеніе3
1. Теоретичні основи аналізу факторів, що впливають на систему управління персоналом
2. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві
2.1. Коротка характеристика організації ВАТ «КамАЗ-Металургія»
2.2. Аналіз та оцінка факторів, що впливають на управління персоналом підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія»
3. Проект рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом з урахуванням впливають на неї,
Висновок
Список використаної літератури
Введення
Управління людьми важливо для всіх організацій (16) - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Організація праці персоналу визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
На організацію роботи персоналу великий вплив надають усілякі фактори, такі як (17): заробітна плата, стратегічне управління, мотивація праці і т. д. Дослідження впливу факторів на ефективність роботи персоналу має актуальний характер, і тому ми обрали тему: «Аналіз та оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи персоналу ».
Мета дослідження: скласти проект рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом з урахуванням впливають на неї чинників.
Предмет дослідження: фактори, що впливають на роботу персоналу підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія».
Об'єкт дослідження: персонал підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія».
Поставлена мета привела до вирішення наступних завдань:
1. Розглянути і провести аналіз факторів, що впливають на управління персоналом.
2. Провести аналіз управління персоналом на ВАТ «КамАЗ-Металургія».
3. Розробити проект рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом з урахуванням впливають на неї чинників.
Робота складається з вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури.
1. Теоретичні основи аналізу факторів, що впливають на систему управління персоналом
При розробці системи управління персоналом необхідно визначити фактори, в яких той чи інший варіант управління персоналом дає необхідний результат, тому що різні організації, маючи свою внутрішню специфіку, здійснюють свою діяльність в різних зовнішніх умовах.
Під факторами (20) розуміються всі ті об'єкти, явища, процеси, які впливають на управління персоналом і тим або іншим чином визначають зміну його основних характеристик та особливостей. Таким чином, розвиток системи управління персоналом можна визначити як процес якісних змін у принципах, процедурах, методах, технологіях управління персоналом, що відбуваються під впливом факторів.
Врахування факторів, що впливають на управління персоналом, дозволяє:
1. Вибрати оптимальні для організації підхід, концепцію, загальні принципи і стратегію управління персоналом;
2. Оцінити існуюче становище в управлінні персоналом з точки зору його адекватності ситуації, що склалася;
3. Визначити напрямки зміни діючої системи управління персоналом у відповідності зі змінами в дії факторів;
4. Спрогнозувати розвиток управління персоналом на основі очікуваної динаміки факторів (9, С. 36-37).
"Укрупнене виділяють три фактори, що впливають на людей в організації:
1. Ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом благ.
2. Культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, установки поведінки, які регламентують дії особистості.
3. Ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця "(10, С. 24).
При виборі ефективних методів керуючого впливу слід виходити не стільки з суб'єктивних аспектів, що представляють особисту і групову мотивацію співробітників фірми, а з урахування об'єктивних чинників, які впливають на формування реакції.
Так, всі існуючі відмінності факторів є джерелами негативних реакцій може бути теоретично представлено у вигляді декількох основних груп (18):
1. обмеженість ресурсів;
2. взаємозалежність завдань;
3. недосконалість посадових (функціональних) інструкцій;
4. статуси;
5. погана комунікація;
6. риси характеру індивідів.
Слід зазначити, однак, що в реальності формування негативних реакцій відбувається під дією кількох причин, що належать до різних груп (тобто, причини, що належать до різних груп, не є взаємовиключними).
Розглянемо наведені раніше групи факторів, що є джерелами негативних реакцій, більш докладно.
Одним з найбільш поширених і досить очевидних джерел проблем в колективі фірми, що призводять до відповідних проблем в управлінні персоналом, є конкуренція за обмежені ресурси (16), до яких можна віднести бюджетні фонди, робочий простір (приміщення), технічні служби забезпечення та ін
При цьому очевидним є той факт, що ймовірність виникнення негативної ситуації та інтенсивність її протікання тим більше, чим більш обмежені і важливі пов'язані з певними потребами конкуруючих сторін ресурси.
Як приклад подібної ситуації, що виникає через обмежених ресурсів, можна навести ситуацію, коли в організації проявляється недолік засобів технічного забезпечення, і кожен співробітник намагається для виконання своїх посадових завдань отримати контроль над даними технічними засобами, або хоча б здійснювати користування ними найбільший час . У випадку, якщо цей дефіцит є дійсним (тобто, виконання своїх завдань всіма співробітниками на даній технологічній базі дійсно об'єктивно неможливо) дана ситуація може різко скоротити ефективність роботи персоналу і погіршити відносини в колективі (а саме такого ефекту покликане протистояти ефективне управління персоналом).
Наступною досить великою групою факторів, здатних бути причинами негативних ситуацій у колективі персоналу, є взаємозалежність завдань (16). Фактори, складові цю групу, найбільш яскраво виявляються в тих випадках, коли успішне виконання поставленого завдання двома індивідами або двома групами яким-небудь чином взаємопов'язане. Імовірність виникнення проблем взаємин в цьому випадку досить велика в ситуації, коли сторони переслідують різні цілі і (або) мають різні пріоритети і тим вище, чим більше відрізняються поставлені сторонами мети.
Як правило, проблеми, основною причиною яких є розглянута нами група чинників, виникають між взаємозалежними відділами з дуже вузькою спеціалізацією. В якості стандартного прикладу виникнення подібної проблеми можна навести конфлікт між різними підрозділами, складовими єдиний робочий цикл, але, внаслідок невдалого побудови системи цілей і пріоритетів, які вважають свої цілі різними (точніше, захищають свої вузькі групові інтереси, на шкоду загальним).
Досить широко поширеною групою факторів є недосконалість посадових (функціональних) інструкцій (18). Чинники даної групи можуть бути причиною управлінських проблем у ситуації, коли відсутнє чітке визначення прав і обов'язків, тобто в ситуаціях з збігається (пересічної) відповідальністю або відсутністю конкретної відповідальності за певні функції.
Цікаво, що при цьому, причинами виникнення проблем може служити як спроба відмови від функцій в роботах, які здаються однією з сторін безперспективними, так і зворотна ситуація, коли одна сторона намагається підкреслити свої функції в загальній роботі, ставити собі в заслугу досягнення успіху або ухилятися від відповідальності за провал у спільній діяльності.
До проблем може привести також невідповідність між характером роботи та статусної ієрархією. Такі проблеми можуть відбуватися як між групами всередині організації, так і між окремими індивідами, причому в останньому випадку причинами є, як правило, порушення принципу справедливості у системі винагород і призначення на посади, умови праці, статусні символи.
Ще однією групою причин виникнення управлінських проблем є, причини, пов'язані з поганою комунікацією (18). Так, зокрема, неповна комунікація між індивідами або групами в складі організації може, з одного боку, стати серйозною перешкодою у відносинах сторін, цілі та погляди яких, по суті, не відрізняються, а з іншого - стати суттєвою перешкодою для проходження неспотвореної керуючої інформації . З іншого боку, можливо виникнення зворотних ситуацій, в яких управлінська проблема провокується надлишком інформації, наявної у сторін, зайвої "прозорістю" комунікативних зв'язків.
Як приклад подібної ситуації можна навести надання інформації про особисте життя та інших подібних характеристиках індивідуумів, а, в деяких випадках, та надання інформації про окремі аспекти внутрішньоорганізаційної життя.
Продовжуючи розгляд факторів, вплив яких необхідно враховувати при прийнятті управлінського рішення щодо персоналу, необхідно відзначити, що можливість виникнення проблем частково може бути зумовлена особистісними рисами індивіда або сторін (18). На виникнення проблеми впливають також потреби і цінності індивідів. Наприклад, службовці, які воліють працювати незалежно, з високим ступенем імовірності будуть конфліктувати з керівником, практикуючим тотальний контроль і авторитарний стиль керівництва, управління персоналом, тоді як для особистостей, що віддають перевагу роль веденого, результатом надання їм свободи діяльності буде внутрішньоособистісний конфлікт, який може поступово перерости і на приховане невдоволення керівництвом.
Таким чином, на систему управління персоналом впливають фактори ієрархічної структури, культури і ринку. Керівникам необхідно враховувати кожен з них окремо і всі разом при плануванні та організації управління на підприємстві.
2. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві
2.1. Коротка характеристика організації ВАТ «КамАЗ-Металургія»
Історія ВАТ «КАМАЗ-Металургія» почалася в 2001 році. 16 червня Радою директорів КАМАЗу була затверджена нова структура управління акціонерним товариством. В основу закладено продуктова спрямованість: виробництво вантажних автомобілів, виробництво компонентів та виробництво заготовок. У заготівельну продуктову групу увійшли Ливарний завод як головне підприємство, а також Ковальський, Автомеханічний і ТОВ «КАМАЗвторресурси».
Об'єднання зусиль різних служб в єдиний механізм дозволило істотно знизити витрати на поточну діяльність, так як всі заводи однієї групи орієнтовані на одних постачальників і споживачів.
Сьогодні ВАТ «КАМАЗ-Металургія» - це об'єднання двох заводів, Ливарного і Ковальського.
Керівник підприємства: Абрамов В.І.
Юридичний статус підприємства - Відкрите акціонерне товариство.
Органами управління Товариства є: Загальні збори акціонерів, Рада директорів, генеральний директор.
Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом - генеральним директором.
Основною метою діяльності підприємства є отримання прибутку та використання її в інтересах акціонерів, а також насичення ринку товарами та послугами.
Місія ВАТ «КАМАЗ-Металургія» - сприяння економічному розвитку та фінансового добробуту ВАТ «КАМАЗ» та компаній-партнерів ВАТ «КАМАЗ-Металургія» шляхом забезпечення повним спектром продукції та додаткових послуг, максимально відповідає вимогам і побажанням компаній партнерів.
Стратегічною метою ВАТ «КАМАЗ-Металургія» в області якості є випуск продукції в повній відповідності із запитами та вимогами споживачів.
ВАТ «КАМАЗ-Металургія» у своїй діяльності керується законодавством Російської Федерації та Республіки Татарстан, обліковою політикою ВАТ «КАМАЗ», наказами генерального директора ВАТ «КАМАЗ», розпорядженнями керівництва ВАТ «КАМАЗ» та іншими нормативними актами.
Відкрите акціонерне товариство здійснює такі види діяльності:
- Виробництво виробів, комплектуючих і запасних частин для виготовлення і ремонту автомобілів;
- Надання виробничих, маркетингових, лізингових, трастових послуг;
- Здійснення торгівлі;
- Інші види діяльності, не заборонені чинним законодавством.
Керівництво організації ставить перед собою наступну мету в управлінні персоналом: стабільний компетентний персонал в довготривалій перспективі, що забезпечує ефективну роботу (2, С.2).
На ВАТ «КАМАЗ-Металургія» працює 10976 осіб. Плинність кадрів на ВАТ «КАМАЗ-Металургія» за останні три роки представлена в табл. 2.1.1
Таблиця 2.1.1
Плинність кадрів на ВАТ «КАМАЗ-Металургія»
Чи не применшується значення завдань, пов'язаних із залученням нового персоналу:
- Вербування і відбір;
- Підготовка до професійної діяльності і адаптація в колективі;
- Своєчасне оновлення персоналу для зміни старшого покоління;
- У центр уваги в роботі з управління персоналом ставиться робота з наявним персоналом;
- Гідне і справедливу винагороду за працю, прямо залежить від індивідуального трудового вкладу і плюс до цього додаткову винагороду, залежне від результатів роботи організації в цілому;
Управління людьми важливо для всіх організацій (16) - великих і малих, комерційних і некомерційних, промислових і діючих у сфері послуг. Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним з найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Організація праці персоналу визнається однією з найбільш важливих сфер життя підприємства, здатного багаторазово підвищити її ефективність, а поняття «управління персоналом» розглядається в досить широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.
На організацію роботи персоналу великий вплив надають усілякі фактори, такі як (17): заробітна плата, стратегічне управління, мотивація праці і т. д. Дослідження впливу факторів на ефективність роботи персоналу має актуальний характер, і тому ми обрали тему: «Аналіз та оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи персоналу ».
Мета дослідження: скласти проект рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом з урахуванням впливають на неї чинників.
Предмет дослідження: фактори, що впливають на роботу персоналу підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія».
Об'єкт дослідження: персонал підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія».
Поставлена мета привела до вирішення наступних завдань:
1. Розглянути і провести аналіз факторів, що впливають на управління персоналом.
2. Провести аналіз управління персоналом на ВАТ «КамАЗ-Металургія».
3. Розробити проект рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом з урахуванням впливають на неї чинників.
Робота складається з вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури.
1. Теоретичні основи аналізу факторів, що впливають на систему управління персоналом
При розробці системи управління персоналом необхідно визначити фактори, в яких той чи інший варіант управління персоналом дає необхідний результат, тому що різні організації, маючи свою внутрішню специфіку, здійснюють свою діяльність в різних зовнішніх умовах.
Під факторами (20) розуміються всі ті об'єкти, явища, процеси, які впливають на управління персоналом і тим або іншим чином визначають зміну його основних характеристик та особливостей. Таким чином, розвиток системи управління персоналом можна визначити як процес якісних змін у принципах, процедурах, методах, технологіях управління персоналом, що відбуваються під впливом факторів.
Врахування факторів, що впливають на управління персоналом, дозволяє:
1. Вибрати оптимальні для організації підхід, концепцію, загальні принципи і стратегію управління персоналом;
2. Оцінити існуюче становище в управлінні персоналом з точки зору його адекватності ситуації, що склалася;
3. Визначити напрямки зміни діючої системи управління персоналом у відповідності зі змінами в дії факторів;
4. Спрогнозувати розвиток управління персоналом на основі очікуваної динаміки факторів (9, С. 36-37).
"Укрупнене виділяють три фактори, що впливають на людей в організації:
1. Ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом благ.
2. Культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, установки поведінки, які регламентують дії особистості.
3. Ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця "(10, С. 24).
При виборі ефективних методів керуючого впливу слід виходити не стільки з суб'єктивних аспектів, що представляють особисту і групову мотивацію співробітників фірми, а з урахування об'єктивних чинників, які впливають на формування реакції.
Так, всі існуючі відмінності факторів є джерелами негативних реакцій може бути теоретично представлено у вигляді декількох основних груп (18):
1. обмеженість ресурсів;
2. взаємозалежність завдань;
3. недосконалість посадових (функціональних) інструкцій;
4. статуси;
5. погана комунікація;
6. риси характеру індивідів.
Слід зазначити, однак, що в реальності формування негативних реакцій відбувається під дією кількох причин, що належать до різних груп (тобто, причини, що належать до різних груп, не є взаємовиключними).
Розглянемо наведені раніше групи факторів, що є джерелами негативних реакцій, більш докладно.
Одним з найбільш поширених і досить очевидних джерел проблем в колективі фірми, що призводять до відповідних проблем в управлінні персоналом, є конкуренція за обмежені ресурси (16), до яких можна віднести бюджетні фонди, робочий простір (приміщення), технічні служби забезпечення та ін
При цьому очевидним є той факт, що ймовірність виникнення негативної ситуації та інтенсивність її протікання тим більше, чим більш обмежені і важливі пов'язані з певними потребами конкуруючих сторін ресурси.
Як приклад подібної ситуації, що виникає через обмежених ресурсів, можна навести ситуацію, коли в організації проявляється недолік засобів технічного забезпечення, і кожен співробітник намагається для виконання своїх посадових завдань отримати контроль над даними технічними засобами, або хоча б здійснювати користування ними найбільший час . У випадку, якщо цей дефіцит є дійсним (тобто, виконання своїх завдань всіма співробітниками на даній технологічній базі дійсно об'єктивно неможливо) дана ситуація може різко скоротити ефективність роботи персоналу і погіршити відносини в колективі (а саме такого ефекту покликане протистояти ефективне управління персоналом).
Наступною досить великою групою факторів, здатних бути причинами негативних ситуацій у колективі персоналу, є взаємозалежність завдань (16). Фактори, складові цю групу, найбільш яскраво виявляються в тих випадках, коли успішне виконання поставленого завдання двома індивідами або двома групами яким-небудь чином взаємопов'язане. Імовірність виникнення проблем взаємин в цьому випадку досить велика в ситуації, коли сторони переслідують різні цілі і (або) мають різні пріоритети і тим вище, чим більше відрізняються поставлені сторонами мети.
Як правило, проблеми, основною причиною яких є розглянута нами група чинників, виникають між взаємозалежними відділами з дуже вузькою спеціалізацією. В якості стандартного прикладу виникнення подібної проблеми можна навести конфлікт між різними підрозділами, складовими єдиний робочий цикл, але, внаслідок невдалого побудови системи цілей і пріоритетів, які вважають свої цілі різними (точніше, захищають свої вузькі групові інтереси, на шкоду загальним).
Досить широко поширеною групою факторів є недосконалість посадових (функціональних) інструкцій (18). Чинники даної групи можуть бути причиною управлінських проблем у ситуації, коли відсутнє чітке визначення прав і обов'язків, тобто в ситуаціях з збігається (пересічної) відповідальністю або відсутністю конкретної відповідальності за певні функції.
Цікаво, що при цьому, причинами виникнення проблем може служити як спроба відмови від функцій в роботах, які здаються однією з сторін безперспективними, так і зворотна ситуація, коли одна сторона намагається підкреслити свої функції в загальній роботі, ставити собі в заслугу досягнення успіху або ухилятися від відповідальності за провал у спільній діяльності.
До проблем може привести також невідповідність між характером роботи та статусної ієрархією. Такі проблеми можуть відбуватися як між групами всередині організації, так і між окремими індивідами, причому в останньому випадку причинами є, як правило, порушення принципу справедливості у системі винагород і призначення на посади, умови праці, статусні символи.
Ще однією групою причин виникнення управлінських проблем є, причини, пов'язані з поганою комунікацією (18). Так, зокрема, неповна комунікація між індивідами або групами в складі організації може, з одного боку, стати серйозною перешкодою у відносинах сторін, цілі та погляди яких, по суті, не відрізняються, а з іншого - стати суттєвою перешкодою для проходження неспотвореної керуючої інформації . З іншого боку, можливо виникнення зворотних ситуацій, в яких управлінська проблема провокується надлишком інформації, наявної у сторін, зайвої "прозорістю" комунікативних зв'язків.
Як приклад подібної ситуації можна навести надання інформації про особисте життя та інших подібних характеристиках індивідуумів, а, в деяких випадках, та надання інформації про окремі аспекти внутрішньоорганізаційної життя.
Продовжуючи розгляд факторів, вплив яких необхідно враховувати при прийнятті управлінського рішення щодо персоналу, необхідно відзначити, що можливість виникнення проблем частково може бути зумовлена особистісними рисами індивіда або сторін (18). На виникнення проблеми впливають також потреби і цінності індивідів. Наприклад, службовці, які воліють працювати незалежно, з високим ступенем імовірності будуть конфліктувати з керівником, практикуючим тотальний контроль і авторитарний стиль керівництва, управління персоналом, тоді як для особистостей, що віддають перевагу роль веденого, результатом надання їм свободи діяльності буде внутрішньоособистісний конфлікт, який може поступово перерости і на приховане невдоволення керівництвом.
Таким чином, на систему управління персоналом впливають фактори ієрархічної структури, культури і ринку. Керівникам необхідно враховувати кожен з них окремо і всі разом при плануванні та організації управління на підприємстві.
2. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві
2.1. Коротка характеристика організації ВАТ «КамАЗ-Металургія»
Історія ВАТ «КАМАЗ-Металургія» почалася в 2001 році. 16 червня Радою директорів КАМАЗу була затверджена нова структура управління акціонерним товариством. В основу закладено продуктова спрямованість: виробництво вантажних автомобілів, виробництво компонентів та виробництво заготовок. У заготівельну продуктову групу увійшли Ливарний завод як головне підприємство, а також Ковальський, Автомеханічний і ТОВ «КАМАЗвторресурси».
Об'єднання зусиль різних служб в єдиний механізм дозволило істотно знизити витрати на поточну діяльність, так як всі заводи однієї групи орієнтовані на одних постачальників і споживачів.
Сьогодні ВАТ «КАМАЗ-Металургія» - це об'єднання двох заводів, Ливарного і Ковальського.
Керівник підприємства: Абрамов В.І.
Юридичний статус підприємства - Відкрите акціонерне товариство.
Органами управління Товариства є: Загальні збори акціонерів, Рада директорів, генеральний директор.
Керівництво поточною діяльністю Товариства здійснюється одноосібним виконавчим органом - генеральним директором.
Основною метою діяльності підприємства є отримання прибутку та використання її в інтересах акціонерів, а також насичення ринку товарами та послугами.
Місія ВАТ «КАМАЗ-Металургія» - сприяння економічному розвитку та фінансового добробуту ВАТ «КАМАЗ» та компаній-партнерів ВАТ «КАМАЗ-Металургія» шляхом забезпечення повним спектром продукції та додаткових послуг, максимально відповідає вимогам і побажанням компаній партнерів.
Стратегічною метою ВАТ «КАМАЗ-Металургія» в області якості є випуск продукції в повній відповідності із запитами та вимогами споживачів.
ВАТ «КАМАЗ-Металургія» у своїй діяльності керується законодавством Російської Федерації та Республіки Татарстан, обліковою політикою ВАТ «КАМАЗ», наказами генерального директора ВАТ «КАМАЗ», розпорядженнями керівництва ВАТ «КАМАЗ» та іншими нормативними актами.
Відкрите акціонерне товариство здійснює такі види діяльності:
- Виробництво виробів, комплектуючих і запасних частин для виготовлення і ремонту автомобілів;
- Надання виробничих, маркетингових, лізингових, трастових послуг;
- Здійснення торгівлі;
- Інші види діяльності, не заборонені чинним законодавством.
Керівництво організації ставить перед собою наступну мету в управлінні персоналом: стабільний компетентний персонал в довготривалій перспективі, що забезпечує ефективну роботу (2, С.2).
На ВАТ «КАМАЗ-Металургія» працює 10976 осіб. Плинність кадрів на ВАТ «КАМАЗ-Металургія» за останні три роки представлена в табл. 2.1.1
Таблиця 2.1.1
Плинність кадрів на ВАТ «КАМАЗ-Металургія»
| Рік | 2006 | 2007 | 2008 |
| Робітників на початок року | 10748 | 10840 | 10976 |
| Звільнено протягом року (осіб) | 512 | 434 | 412 |
| Прийнято протягом року (осіб) | 420 | 298 | 392 |
- Вербування і відбір;
- Підготовка до професійної діяльності і адаптація в колективі;
- Своєчасне оновлення персоналу для зміни старшого покоління;
- У центр уваги в роботі з управління персоналом ставиться робота з наявним персоналом;
- Гідне і справедливу винагороду за працю, прямо залежить від індивідуального трудового вкладу і плюс до цього додаткову винагороду, залежне від результатів роботи організації в цілому;
- Ефективні мотивації;
- Поліпшення умов праці;
- Соціальну захищеність персоналу;
- Якість трудового життя;
- Розвиток персоналу і можливість професійного кадрового росту;
- Процедури оцінки персоналу та оцінки роботи персоналу.
Але разом з тим у ВАТ «КАМАЗ-Металургія» вважають: «Як в маркетингу збереження старих вигідних споживачів набагато важливіше залучення нових, так і в управлінні персоналом сохраннее« старих »якісних кадрів набагато важливіше залучення« нових ». Тому, в загальному випадку, збереження і розвиток існуючого персоналу переважно його невиправданого поновлення ззовні ». (2, С.2).
Ключовими фігурами, на які лягає основна частка безпосередньої роботи з персоналом, є безпосередні керівники підрозділів (виробництв, цехів, відділів) та майстри. Здійснюється цільова програма розвитку цих груп керівного персоналу з метою поліпшення їх роботи з управління персоналом.
Кадрові цілі ВАТ «КАМАЗ-Металургія»: визначення конкретних цілей організації і кожного працівника, що випливають з кадрової стратегії; досягнення максимального зближення цілей організації та індивідуальні цілей працюючих. Кадрові завдання: забезпечення організації в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для досягнення цілей.
Для підвищення ефективного управління організацією, на ВАТ «КАМАЗ-Металургія» була прийнята лінійно-функціональна структура управління. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому, при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів, допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.п.). У даному випадку функціональні структури підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони приводять в життя або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб - виконавців. Таким чином, лінійно-функціональна структура включає в себе спеціальні підрозділи при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати організацію управління.
Організація ВАТ «КАМАЗ-Металургія» поєднує в собі жорстке горизонтальне управління з міжфункціональних координацією дій всіх виробництв і соціальних програм, націлене оперативне узгодження діяльності різних функціональних підрозділів управління при вирішенні найбільш важливих проблем комплексу. У ВАТ «КАМАЗ-Металургія» передбачено відокремлення лінійного персоналу відділів. Усі функціональні підрозділи (бюро, групи) виведені зі складу цехів і централізовані в підрозділах відділів управління.
Контроль управлінських рішень (19) може бути спрямований на попередження можливих помилок (аналіз причин їх виникнення) і на пошук винних (покарання допустили помилку). На підприємстві ВАТ «КАМАЗ-Металургія» застосовується другий тип контролю.
Керівник, щоб ефективно рухатися на зустріч цілі, повинен координувати роботу і змушувати людей виконувати її. Це здійснюється за допомогою системи мотивації. Мотивація (22) - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення певних цілей. На ВАТ «КАМАЗ-Металургія» знаходить свою реалізацію у вигляді премій.
Підвищення кваліфікації за наявності технічної освіти можливо після двох років роботи на підприємстві шляхом проходження атестації. Крім того, кожен рік проводиться конкурси професійної майстерності з усіх спеціальностей, переможцям котрих кваліфікацію підвищують позачергово. Дані щодо підвищення кваліфікації шляхом атестації фахівців представлені в табл. 2.1.2, за результатами конкурсу професійної майстерності - в табл. 2.1.3
Таблиця 2.1.2
Підвищення кваліфікації шляхом атестації фахівців
Таблиця 2.1.3
Підвищення кваліфікації за результатами конкурсу професійної майстерності
Метою будь-якої комунікації є обмін інформацією, яка становить певний інтерес для реалізації цілей індивідів, залучених в цю комунікацію. Висока продуктивність діяльності організації визначається наявністю керівників-лідерів, здатних і готових керувати формальної та неформальної комунікаціями, створювати єдину комунікативну систему організації, яка забезпечує всім її членам доступ до достовірної і повної інформації.
На ВАТ «КАМАЗ-Металургія» позитивна комунікація ускладнюється і загальмовується централізацією управління, жорстким командним стилем управління.
Система управління персоналом включає ряд стадій: формування, використання, стабілізацію і власне управління.
Головна мета формування персоналу - звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, який обумовлений неспівпаданням потенційно формуються в процесі навчання здібностей до праці і особистих якостей з можливостями їх використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні (16).
Основні принципи використання персоналу в організації ВАТ «КАМАЗ-Металургія»:
- Відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;
- Узгодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій;
- Обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними факторами виробництва;
- Максимальна ефективність використання робочого часу;
- Створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення виробничого профілю працівників.
Внаслідок проведених досліджень, можна зробити висновок, що в системі управління персоналом підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія» існують як позитивні моменти, так і негативні.
2.2. Аналіз та оцінка факторів, що впливають на управління персоналом підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія»
Проаналізувавши вищевикладену інформацію про фірму, окремо можна виділити фактори, які сприяють розвитку ВАТ «КамАЗ-Металургія»:
- Внутрішня атмосфера організації: незважаючи на те, що іноді виникають розбіжності, колектив даної фірми дуже згуртований;
- Цілеспрямованість: перед усіма членами колективу є одна мета - зміцнити становище ВАТ «КамАЗ-Металургія» на російському ринку;
- Тиск конкурентів: «суперники» по бізнесу завжди стимулюють співробітників цієї організації впроваджувати будь-які нововведення;
- Розробка стратегічного планування;
- Налагоджені зв'язки з постачальниками;
- Регулярне підвищення кваліфікації та підтвердження наявної (за допомогою атестації фахівців);
- Застосування матеріального і морального стимулювання працівників;
- Сучасний стиль ВАТ «КамАЗ-Металургія»;
- Оновлення технічних засобів.
Але є і перешкоджають чинники: завжди залишаються побоювання, що зроблений крок до нововведення може не дати бажаного результату.
До перешкоджає факторів для формування ефективного інституту лідерства в організації відносяться:
- Не достатньо розвинена комунікативна політика всередині фірми
- Не розуміння керівниками важливості опори на демократичний стиль керівництва
- Жорсткий командний стиль управління.
Адміністрація ВАТ «КАМАЗ-Металургія» прагне до збільшення обсягу і цінності накопичуються в організації колективних знань, умінь, досвіду, що є основою їх бізнесу.
У цілому аналізуючи управління персоналом у ВАТ «КамАЗ-Металургія» можна зробити висновок про те, що на підприємстві роботі з персоналом приділяється досить велика увага. Разом з тим, йому, так само, як і будь-якому іншому підприємству, необхідно постійно розвивати й удосконалювати свою систему управління, враховувати фактори, що впливають на систему управління персоналом, усувати недоліки, що дозволить фірмі активніше й ефективніше працювати на ринку.
3. Проект рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом з урахуванням впливають на неї,
Структура управління підприємством безпосередньо залежить від його загальної організаційної структури. При плануванні і організації роботи керівник повинен визначати, що конкретно повинна виконувати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити.
Виходячи з цього, нами були внесені зміни до положення про відділ контролю та аналізу технологічних процесів для підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія». Були додані пункти 3.2, 3.3, 3.4, 3.8, 3.14, 3.16, 3.25, 3.26, 3, 27, 3.29, 3.30, 3.31, 6.1.1.
Положення про відділ.
1. Загальна інформація
1.1. Відділ контролю та аналізу технологічних процесів (далі ОКіАТП) департаменту з обробки металів тиском (далі ДОМД) очолюється начальником відділу, який підпорядковується заступнику директора ДОМД.
1.2. Керівник підрозділу у своїй діяльності керується:
1.2.1. документацією зовнішнього походження: чинним
законодавством РФ і РТ; документами і документованими процедурами ВАТ «КАМАЗ», вимоги яких поширюються на даний підрозділ, правилами і нормами з охорони праці при розробці технологічних процесів.
1.2.2. документацією внутрішнього походження: Статутом, Колективним договором, Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Концепцією Управління Персоналом; Політиками в області якості, екології та охорони праці, вимог документів системи менеджменту якості (СМЯ), системи екологічного менеджменту (СЕМ), системи менеджменту в галузі охорони праці і професійної безпеки (СМОТіПБ), Положеннями, Регламентами, Процедурами, Наказами, Розпорядженнями та іншими документами.
2. Основні цілі і завдання
2.1.Обеспечіть технологічний супровід продукції на всіх стадіях його життєвого циклу з урахуванням технологічних можливостей виробництва і забезпечення умов безпеки в технологічних процесах, задоволення вимог споживачів.
2.1.1.Обеспеченіе дотримання технологічної дисципліни в процесах виробництва.
2.1.2.0беспеченіе тривалості життєвого циклу продукції, що випускається.
2.1.3.Внедреніе конкурентоспроможних ресурсо-і енергозберігаючих технологій штампування і термообробки, конструкцій штампового оснащення у виробництво.
3. Функції:
3.1 Технологічне супроводження процесів штампування і термообробки поковок в основних цехах.
3.2 Аналіз причин виникнення невідповідностей у процесі виробництва поковок та участь у розробці коригувальних заходів щодо попередження та усунення браку.
3.3 Визначення причин або винуватця шлюбу.
3.4 Участь у списанні забракованої продукції в установленому порядку.
3.5 Розробка заходів щодо поліпшення якості продукції.
3.6 Розробка щомісячних графіків перевірки дотримання технологічних процесів на продукцію, повернуту від споживачів і зазначену в рекламаційних актах.
3.7 Ведення щоденного контролю технологічної дисципліни згідно з графіками, виявлення невідповідностей у процесах виробництва поковок в основних цехах.
3.8 Реєстрація виявлених невідповідностей при щоденному контролі технологічної дисципліни в журнали коригувальних дій, оформлення актів контролю технологічної дисципліни згідно з графіками.
3.9 Розробка при необхідності обхідних технологічних процесів і впровадження тимчасових технологічних процесів.
3.10 Підвищення якості та зниження технологічної собівартості і трудомісткості виробів, що випускаються за рахунок удосконалення конструкції технологічного оснащення та технології виробництва виробів.
3.11 Опрацювання результатів розмітки при запуску у виробництво оснастки.
3.12 Участь в іспиті оснащення та прийняття рішення за результатами іспиту штампового оснащення.
3.13 Розробка дефектних відомостей на штампову оснащення.
3.14 Аналіз стійкості технологічного оснащення та її елементів в експлуатації. Видача пропозицій щодо коригування нормативної стійкості штампового оснащення.
3.15 Аналіз забракованої та повернутої від споживача продукції з визначення причин та розробки коригуючих заході. Переробка нормативів технологічно неминучих втрат при штампуванні поковок.
3.16 Розробка технічних завдань з розвитку і реконструкції діючого виробництва.
3.17 Участь у перевірці устаткування на технологічну точність з подальшим складанням контрольної карти відповідності технологічної точності.
3.18 Облік і аналіз ефективності роботи основного технологічного обладнання з складанням звіту керівникам ковальського заводу і цехів.
3.19 Складання відомості обладнання, яке підлягає періодичній перевірці на норми технологічної точності по виробництвам на майбутній рік.
3.20 Проведення аналізу та видача пропозицій щодо можливості використання обладнання, невідповідного нормам технологічної точності для випуску якісної продукції.
3.21 Бере участь в освоєнні нових зразків продукції та погодження технічної документації на цю продукцію з метою забезпечення умов для випуску якісної продукції.
3.22 Бере участь в освоєнні та впровадженні технологічної оснастки, пристроїв та інструменту під керівництвом ДОМД.
3.23 Участь у комісії із запуску у виробництво матеріалів, невідповідних вимогам технологічної документації.
3.24 Участь у розробці та виконанні наказу «Про забезпечення якості».
3.25 Підготовка та оформлення документів до атестації технологічних процесів.
3.26 Складання щотижневих, щомісячних, річних звітів по дотриманню технологічної дисципліни та надання їх керівництву ковальського заводу.
3.27 Проведення навчання робітників за розділом «Технологія ковальського виробництва».
3.28 Розробка інструкцій, що стосуються технології основного виробництва з налагодження й експлуатації технологічного устаткування.
3.29 Участь у розробці заходів щодо підвищення рівня технологічної підготовки і технічного переозброєння виробництва, скорочення витрат сировини, матеріалів, витрат праці, поліпшенню якості продукції, зростання продуктивності праці.
3.30 Підготовка висновків про відповідність раціоналізаторських пропозицій і винаходів вимогам економічної технології виробництва та наявності новизни.
3.31 Розробка, видача пропозицій на внесення змін у технічну документацію.
3.32 Опрацювання та узгодження технічних вимог нових креслень поковок, що стосуються термообробки і фінішних операцій.
3.33 Участь у промислових випробуваннях нових видів машин і механізмів, засобів механізації та автоматизації виробництва.
4.Схема організаційної структури
4.1. Схема організаційної структури управління ОКіАТП викладена в Додатку 1.
5. Права
Начальник ОКіАТП має право:
5.1. Запитувати особисто або за дорученням безпосереднього керівника від керівників підрозділів ковальського заводу та фахівців інформацію та документи, необхідні для виконання своїх посадових обов'язків.
5.2. Залучати фахівців усіх (окремих) структурних підрозділів до вирішення задач, покладених на нього (якщо це передбачено положеннями про структурні підрозділи, якщо ні - то з дозволу керівництва).
5.3. Видавати приписи на зупинку роботи обладнання у випадку виникнення браку.
6. Відповідальність
6.1. Начальник ОКіАТП несе відповідальність за:
6.1.1. Неякісне та несвоєчасне виконання своїх посадових обов'язків і недоцільне використання своїх прав.
6.1.2. Недостовірність та несвоєчасність наданих
інформаційних матеріалів.
6.1.3. Порушення збереження власності, заподіяння шкоди
власності ВАТ «КАМАЗ-Металургія» несвоєчасними або
некваліфікованими діями або бездіяльністю.
6.1.4. Розголошення охороняється законом таємниці (службової, комерційної та іншої), недотримання конфіденційності і комерційної таємниці з питань діяльності ВАТ «КАМАЗ» і ВАТ «КАМАЗ-Металургія».
6.1.5. Не здачу справ, що стосуються його діяльності при переході на іншу роботу, звільнення.
6.2. 0б'ем відповідальності та порядок притягнення до відповідальності визначається чинним законодавством та укладеного з працівником трудовим договором (контрактом).
Внесені зміни повинні будуть сприяти поліпшенню комунікативної політики всередині фірми, розуміння керівництвом важливості опори на демократичний стиль керівництва, відмови від жорсткого командного стилю управління. А це, у свою чергу, призведе до поліпшення системи управління персоналом, а значить, і поліпшенню виробництва.
Висновок
Головною метою контрольної роботи був аналіз і оцінка факторів, що впливають як позитивно, так і негативно на систему управління персоналом на прикладі ВАТ «КамАЗ-Металургія».
При написанні роботи були використані навчальні посібники та періодична преса в області: менеджменту, маркетингу, управління.
У теоретичній частині контрольної роботи були розглянуті основні аспекти особливості управління на сучасному етапі персоналом організації. Далі нами була розглянута загальна система управління персоналом на підприємстві, її елементи і коротка характеристика, поняття та характеристика персоналу підприємства, як об'єкта управління. В аналітичній частині дипломної роботи був проведений аналіз факторів, що впливають на роботу персоналу.
У результаті дослідження ми прийшли до наступних висновків:
Планування трудових ресурсів відносно новий для більшості підприємств вид діяльності. До недавнього часу основна увага приділялася плануванню інших економічних ресурсів (матеріальних, технічних, фінансових і т.д.). Однак зараз це переглядається і однією з причин цього факту є те, що в останні роки пропозиція робочої сили стало юридичним фактом діяльності багатьох підприємств.
Витрати на працю у багатьох фірм в даний час перетворилися на основну частину загальних витрат, тому важливо забезпечити максимальну ефективність використання трудових ресурсів. Здатність підприємства успішно вирішувати названу вище завдання залежить від того, на скільки точно будуть завершені, а потім проконтрольовані витрати на працю.
Робоча сила є такий же ресурс, як і матеріальні, технічні, фінансові ресурси. Тут же були виділені принципові відмінності того факту, що трудові ресурси є одним із самих головних складових системи управління персоналом.
Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації.
До достоїнств управлінської політики на ВАТ «КАМАЗ-Металургія» можна віднести те, що на підприємстві чудово налагоджена колективна робота, застосовуються всі методи колективної роботи, такі форми соціальних методів: соціально-економічні, соціально-політичні, соціальні, соціально-особистісні, соціально- демографічні та соціально-культурні. Крім того, підприємство чудово володіє методами організаційного нормування та організаційного регламентування. Кожен працівник має право на експериментування, поглиблена спеціалізація функціональних служб і обслуговуючих цехів, чітко вибудувана структура управління підприємством.
У недоліки входить наступне: не розуміння керівниками важливості опори на демократичний стиль керівництва, жорсткий командний стиль управління, невміння окремих керівників раціонально розподіляти час, небажання співробітників постійно саморозвиватися, сильне обмеження влади через централізацію управління.
Таким чином, виходить, що підприємству ВАТ «КАМАЗ-Металургія», так само, як і будь-якому іншому, необхідно постійно розвивати й удосконалювати свою систему управління, враховувати фактори, що впливають на систему управління персоналом, усувати недоліки, розробляти систему заходів, реалізація яких дозволить фірмі активніше й ефективніше працювати на ринку.
Представлені нами пропозиції повинні будуть сприяти поліпшенню комунікативної політики всередині фірми, відмови від жорсткого командного стилю управління. А це, у свою чергу, призведе до поліпшення системи управління персоналом, а значить, і поліпшенню виробництва.
- Поліпшення умов праці;
- Соціальну захищеність персоналу;
- Якість трудового життя;
- Розвиток персоналу і можливість професійного кадрового росту;
- Процедури оцінки персоналу та оцінки роботи персоналу.
Але разом з тим у ВАТ «КАМАЗ-Металургія» вважають: «Як в маркетингу збереження старих вигідних споживачів набагато важливіше залучення нових, так і в управлінні персоналом сохраннее« старих »якісних кадрів набагато важливіше залучення« нових ». Тому, в загальному випадку, збереження і розвиток існуючого персоналу переважно його невиправданого поновлення ззовні ». (2, С.2).
Ключовими фігурами, на які лягає основна частка безпосередньої роботи з персоналом, є безпосередні керівники підрозділів (виробництв, цехів, відділів) та майстри. Здійснюється цільова програма розвитку цих груп керівного персоналу з метою поліпшення їх роботи з управління персоналом.
Кадрові цілі ВАТ «КАМАЗ-Металургія»: визначення конкретних цілей організації і кожного працівника, що випливають з кадрової стратегії; досягнення максимального зближення цілей організації та індивідуальні цілей працюючих. Кадрові завдання: забезпечення організації в потрібний час у потрібному місці, у потрібній кількості і з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для досягнення цілей.
Для підвищення ефективного управління організацією, на ВАТ «КАМАЗ-Металургія» була прийнята лінійно-функціональна структура управління. При такій структурі управління всю повноту влади бере на себе лінійний керівник, який очолює певний колектив. Йому, при розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів, допомагає спеціальний апарат, що складається з функціональних підрозділів (управлінь, відділів, бюро і т.п.). У даному випадку функціональні структури підрозділи перебувають у підпорядкуванні головного лінійного керівника. Свої рішення вони приводять в життя або через головного керівника, або (у межах своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб - виконавців. Таким чином, лінійно-функціональна структура включає в себе спеціальні підрозділи при лінійних керівниках, які допомагають їм виконувати організацію управління.
Організація ВАТ «КАМАЗ-Металургія» поєднує в собі жорстке горизонтальне управління з міжфункціональних координацією дій всіх виробництв і соціальних програм, націлене оперативне узгодження діяльності різних функціональних підрозділів управління при вирішенні найбільш важливих проблем комплексу. У ВАТ «КАМАЗ-Металургія» передбачено відокремлення лінійного персоналу відділів. Усі функціональні підрозділи (бюро, групи) виведені зі складу цехів і централізовані в підрозділах відділів управління.
Контроль управлінських рішень (19) може бути спрямований на попередження можливих помилок (аналіз причин їх виникнення) і на пошук винних (покарання допустили помилку). На підприємстві ВАТ «КАМАЗ-Металургія» застосовується другий тип контролю.
Керівник, щоб ефективно рухатися на зустріч цілі, повинен координувати роботу і змушувати людей виконувати її. Це здійснюється за допомогою системи мотивації. Мотивація (22) - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення певних цілей. На ВАТ «КАМАЗ-Металургія» знаходить свою реалізацію у вигляді премій.
Підвищення кваліфікації за наявності технічної освіти можливо після двох років роботи на підприємстві шляхом проходження атестації. Крім того, кожен рік проводиться конкурси професійної майстерності з усіх спеціальностей, переможцям котрих кваліфікацію підвищують позачергово. Дані щодо підвищення кваліфікації шляхом атестації фахівців представлені в табл. 2.1.2, за результатами конкурсу професійної майстерності - в табл. 2.1.3
Таблиця 2.1.2
Підвищення кваліфікації шляхом атестації фахівців
| Рік | 2006 | 2007 | 2008 |
| Подано заявок на підвищення кваліфікації | 3565 | 4106 | 5632 |
| Пройшли атестацію (осіб) | 3267 | 3870 | 5505 |
| Не пройшли атестацію (осіб) | 298 | 236 | 127 |
Підвищення кваліфікації за результатами конкурсу професійної майстерності
| Рік | 2006 | 2007 | 2008 |
| Подано заявок на участь у конкурсі | 2511 | 3123 | 5689 |
| Прийшли на конкурс (осіб) | 2454 | 2807 | 3747 |
| Підвищена кваліфікація (осіб) | 28 | 35 | 43 |
На ВАТ «КАМАЗ-Металургія» позитивна комунікація ускладнюється і загальмовується централізацією управління, жорстким командним стилем управління.
Система управління персоналом включає ряд стадій: формування, використання, стабілізацію і власне управління.
Головна мета формування персоналу - звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, який обумовлений неспівпаданням потенційно формуються в процесі навчання здібностей до праці і особистих якостей з можливостями їх використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні (16).
Основні принципи використання персоналу в організації ВАТ «КАМАЗ-Металургія»:
- Відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;
- Узгодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій;
- Обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними факторами виробництва;
- Максимальна ефективність використання робочого часу;
- Створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення виробничого профілю працівників.
Внаслідок проведених досліджень, можна зробити висновок, що в системі управління персоналом підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія» існують як позитивні моменти, так і негативні.
2.2. Аналіз та оцінка факторів, що впливають на управління персоналом підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія»
Проаналізувавши вищевикладену інформацію про фірму, окремо можна виділити фактори, які сприяють розвитку ВАТ «КамАЗ-Металургія»:
- Внутрішня атмосфера організації: незважаючи на те, що іноді виникають розбіжності, колектив даної фірми дуже згуртований;
- Цілеспрямованість: перед усіма членами колективу є одна мета - зміцнити становище ВАТ «КамАЗ-Металургія» на російському ринку;
- Тиск конкурентів: «суперники» по бізнесу завжди стимулюють співробітників цієї організації впроваджувати будь-які нововведення;
- Розробка стратегічного планування;
- Налагоджені зв'язки з постачальниками;
- Регулярне підвищення кваліфікації та підтвердження наявної (за допомогою атестації фахівців);
- Застосування матеріального і морального стимулювання працівників;
- Сучасний стиль ВАТ «КамАЗ-Металургія»;
- Оновлення технічних засобів.
Але є і перешкоджають чинники: завжди залишаються побоювання, що зроблений крок до нововведення може не дати бажаного результату.
До перешкоджає факторів для формування ефективного інституту лідерства в організації відносяться:
- Не достатньо розвинена комунікативна політика всередині фірми
- Не розуміння керівниками важливості опори на демократичний стиль керівництва
- Жорсткий командний стиль управління.
Адміністрація ВАТ «КАМАЗ-Металургія» прагне до збільшення обсягу і цінності накопичуються в організації колективних знань, умінь, досвіду, що є основою їх бізнесу.
У цілому аналізуючи управління персоналом у ВАТ «КамАЗ-Металургія» можна зробити висновок про те, що на підприємстві роботі з персоналом приділяється досить велика увага. Разом з тим, йому, так само, як і будь-якому іншому підприємству, необхідно постійно розвивати й удосконалювати свою систему управління, враховувати фактори, що впливають на систему управління персоналом, усувати недоліки, що дозволить фірмі активніше й ефективніше працювати на ринку.
3. Проект рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом з урахуванням впливають на неї,
Структура управління підприємством безпосередньо залежить від його загальної організаційної структури. При плануванні і організації роботи керівник повинен визначати, що конкретно повинна виконувати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинен це зробити.
Виходячи з цього, нами були внесені зміни до положення про відділ контролю та аналізу технологічних процесів для підприємства ВАТ «КамАЗ-Металургія». Були додані пункти 3.2, 3.3, 3.4, 3.8, 3.14, 3.16, 3.25, 3.26, 3, 27, 3.29, 3.30, 3.31, 6.1.1.
Положення про відділ.
1. Загальна інформація
1.1. Відділ контролю та аналізу технологічних процесів (далі ОКіАТП) департаменту з обробки металів тиском (далі ДОМД) очолюється начальником відділу, який підпорядковується заступнику директора ДОМД.
1.2. Керівник підрозділу у своїй діяльності керується:
1.2.1. документацією зовнішнього походження: чинним
законодавством РФ і РТ; документами і документованими процедурами ВАТ «КАМАЗ», вимоги яких поширюються на даний підрозділ, правилами і нормами з охорони праці при розробці технологічних процесів.
1.2.2. документацією внутрішнього походження: Статутом, Колективним договором, Правилами внутрішнього трудового розпорядку, Концепцією Управління Персоналом; Політиками в області якості, екології та охорони праці, вимог документів системи менеджменту якості (СМЯ), системи екологічного менеджменту (СЕМ), системи менеджменту в галузі охорони праці і професійної безпеки (СМОТіПБ), Положеннями, Регламентами, Процедурами, Наказами, Розпорядженнями та іншими документами.
2. Основні цілі і завдання
2.1.Обеспечіть технологічний супровід продукції на всіх стадіях його життєвого циклу з урахуванням технологічних можливостей виробництва і забезпечення умов безпеки в технологічних процесах, задоволення вимог споживачів.
2.1.1.Обеспеченіе дотримання технологічної дисципліни в процесах виробництва.
2.1.2.0беспеченіе тривалості життєвого циклу продукції, що випускається.
2.1.3.Внедреніе конкурентоспроможних ресурсо-і енергозберігаючих технологій штампування і термообробки, конструкцій штампового оснащення у виробництво.
3. Функції:
3.1 Технологічне супроводження процесів штампування і термообробки поковок в основних цехах.
3.2 Аналіз причин виникнення невідповідностей у процесі виробництва поковок та участь у розробці коригувальних заходів щодо попередження та усунення браку.
3.3 Визначення причин або винуватця шлюбу.
3.4 Участь у списанні забракованої продукції в установленому порядку.
3.5 Розробка заходів щодо поліпшення якості продукції.
3.6 Розробка щомісячних графіків перевірки дотримання технологічних процесів на продукцію, повернуту від споживачів і зазначену в рекламаційних актах.
3.7 Ведення щоденного контролю технологічної дисципліни згідно з графіками, виявлення невідповідностей у процесах виробництва поковок в основних цехах.
3.8 Реєстрація виявлених невідповідностей при щоденному контролі технологічної дисципліни в журнали коригувальних дій, оформлення актів контролю технологічної дисципліни згідно з графіками.
3.9 Розробка при необхідності обхідних технологічних процесів і впровадження тимчасових технологічних процесів.
3.10 Підвищення якості та зниження технологічної собівартості і трудомісткості виробів, що випускаються за рахунок удосконалення конструкції технологічного оснащення та технології виробництва виробів.
3.11 Опрацювання результатів розмітки при запуску у виробництво оснастки.
3.12 Участь в іспиті оснащення та прийняття рішення за результатами іспиту штампового оснащення.
3.13 Розробка дефектних відомостей на штампову оснащення.
3.14 Аналіз стійкості технологічного оснащення та її елементів в експлуатації. Видача пропозицій щодо коригування нормативної стійкості штампового оснащення.
3.15 Аналіз забракованої та повернутої від споживача продукції з визначення причин та розробки коригуючих заході. Переробка нормативів технологічно неминучих втрат при штампуванні поковок.
3.16 Розробка технічних завдань з розвитку і реконструкції діючого виробництва.
3.17 Участь у перевірці устаткування на технологічну точність з подальшим складанням контрольної карти відповідності технологічної точності.
3.18 Облік і аналіз ефективності роботи основного технологічного обладнання з складанням звіту керівникам ковальського заводу і цехів.
3.19 Складання відомості обладнання, яке підлягає періодичній перевірці на норми технологічної точності по виробництвам на майбутній рік.
3.20 Проведення аналізу та видача пропозицій щодо можливості використання обладнання, невідповідного нормам технологічної точності для випуску якісної продукції.
3.21 Бере участь в освоєнні нових зразків продукції та погодження технічної документації на цю продукцію з метою забезпечення умов для випуску якісної продукції.
3.22 Бере участь в освоєнні та впровадженні технологічної оснастки, пристроїв та інструменту під керівництвом ДОМД.
3.23 Участь у комісії із запуску у виробництво матеріалів, невідповідних вимогам технологічної документації.
3.24 Участь у розробці та виконанні наказу «Про забезпечення якості».
3.25 Підготовка та оформлення документів до атестації технологічних процесів.
3.26 Складання щотижневих, щомісячних, річних звітів по дотриманню технологічної дисципліни та надання їх керівництву ковальського заводу.
3.27 Проведення навчання робітників за розділом «Технологія ковальського виробництва».
3.28 Розробка інструкцій, що стосуються технології основного виробництва з налагодження й експлуатації технологічного устаткування.
3.29 Участь у розробці заходів щодо підвищення рівня технологічної підготовки і технічного переозброєння виробництва, скорочення витрат сировини, матеріалів, витрат праці, поліпшенню якості продукції, зростання продуктивності праці.
3.30 Підготовка висновків про відповідність раціоналізаторських пропозицій і винаходів вимогам економічної технології виробництва та наявності новизни.
3.31 Розробка, видача пропозицій на внесення змін у технічну документацію.
3.32 Опрацювання та узгодження технічних вимог нових креслень поковок, що стосуються термообробки і фінішних операцій.
3.33 Участь у промислових випробуваннях нових видів машин і механізмів, засобів механізації та автоматизації виробництва.
4.Схема організаційної структури
4.1. Схема організаційної структури управління ОКіАТП викладена в Додатку 1.
5. Права
Начальник ОКіАТП має право:
5.1. Запитувати особисто або за дорученням безпосереднього керівника від керівників підрозділів ковальського заводу та фахівців інформацію та документи, необхідні для виконання своїх посадових обов'язків.
5.2. Залучати фахівців усіх (окремих) структурних підрозділів до вирішення задач, покладених на нього (якщо це передбачено положеннями про структурні підрозділи, якщо ні - то з дозволу керівництва).
5.3. Видавати приписи на зупинку роботи обладнання у випадку виникнення браку.
6. Відповідальність
6.1. Начальник ОКіАТП несе відповідальність за:
6.1.1. Неякісне та несвоєчасне виконання своїх посадових обов'язків і недоцільне використання своїх прав.
6.1.2. Недостовірність та несвоєчасність наданих
інформаційних матеріалів.
6.1.3. Порушення збереження власності, заподіяння шкоди
власності ВАТ «КАМАЗ-Металургія» несвоєчасними або
некваліфікованими діями або бездіяльністю.
6.1.4. Розголошення охороняється законом таємниці (службової, комерційної та іншої), недотримання конфіденційності і комерційної таємниці з питань діяльності ВАТ «КАМАЗ» і ВАТ «КАМАЗ-Металургія».
6.1.5. Не здачу справ, що стосуються його діяльності при переході на іншу роботу, звільнення.
6.2. 0б'ем відповідальності та порядок притягнення до відповідальності визначається чинним законодавством та укладеного з працівником трудовим договором (контрактом).
Внесені зміни повинні будуть сприяти поліпшенню комунікативної політики всередині фірми, розуміння керівництвом важливості опори на демократичний стиль керівництва, відмови від жорсткого командного стилю управління. А це, у свою чергу, призведе до поліпшення системи управління персоналом, а значить, і поліпшенню виробництва.
Висновок
Головною метою контрольної роботи був аналіз і оцінка факторів, що впливають як позитивно, так і негативно на систему управління персоналом на прикладі ВАТ «КамАЗ-Металургія».
При написанні роботи були використані навчальні посібники та періодична преса в області: менеджменту, маркетингу, управління.
У теоретичній частині контрольної роботи були розглянуті основні аспекти особливості управління на сучасному етапі персоналом організації. Далі нами була розглянута загальна система управління персоналом на підприємстві, її елементи і коротка характеристика, поняття та характеристика персоналу підприємства, як об'єкта управління. В аналітичній частині дипломної роботи був проведений аналіз факторів, що впливають на роботу персоналу.
У результаті дослідження ми прийшли до наступних висновків:
Планування трудових ресурсів відносно новий для більшості підприємств вид діяльності. До недавнього часу основна увага приділялася плануванню інших економічних ресурсів (матеріальних, технічних, фінансових і т.д.). Однак зараз це переглядається і однією з причин цього факту є те, що в останні роки пропозиція робочої сили стало юридичним фактом діяльності багатьох підприємств.
Витрати на працю у багатьох фірм в даний час перетворилися на основну частину загальних витрат, тому важливо забезпечити максимальну ефективність використання трудових ресурсів. Здатність підприємства успішно вирішувати названу вище завдання залежить від того, на скільки точно будуть завершені, а потім проконтрольовані витрати на працю.
Робоча сила є такий же ресурс, як і матеріальні, технічні, фінансові ресурси. Тут же були виділені принципові відмінності того факту, що трудові ресурси є одним із самих головних складових системи управління персоналом.
Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації.
До достоїнств управлінської політики на ВАТ «КАМАЗ-Металургія» можна віднести те, що на підприємстві чудово налагоджена колективна робота, застосовуються всі методи колективної роботи, такі форми соціальних методів: соціально-економічні, соціально-політичні, соціальні, соціально-особистісні, соціально- демографічні та соціально-культурні. Крім того, підприємство чудово володіє методами організаційного нормування та організаційного регламентування. Кожен працівник має право на експериментування, поглиблена спеціалізація функціональних служб і обслуговуючих цехів, чітко вибудувана структура управління підприємством.
У недоліки входить наступне: не розуміння керівниками важливості опори на демократичний стиль керівництва, жорсткий командний стиль управління, невміння окремих керівників раціонально розподіляти час, небажання співробітників постійно саморозвиватися, сильне обмеження влади через централізацію управління.
Таким чином, виходить, що підприємству ВАТ «КАМАЗ-Металургія», так само, як і будь-якому іншому, необхідно постійно розвивати й удосконалювати свою систему управління, враховувати фактори, що впливають на систему управління персоналом, усувати недоліки, розробляти систему заходів, реалізація яких дозволить фірмі активніше й ефективніше працювати на ринку.
Представлені нами пропозиції повинні будуть сприяти поліпшенню комунікативної політики всередині фірми, відмови від жорсткого командного стилю управління. А це, у свою чергу, призведе до поліпшення системи управління персоналом, а значить, і поліпшенню виробництва.
Список використаної літератури
1. Трудовий Кодекс Російської Федерації
2. Додаток до наказу № 56 від 03.07.2003 «Концепція управління персоналом ВАТ« КАМАЗ-Металургія »
3. Абрамова І.Г. «Персонал - технологія менеджера», Москва, 1991. - 457с.
4. Волкова К.А., Дежкин І.П.. Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції /.-М.: ВАТ видавництво «Економіка», НОРМА, 2001.-526 с.
5. Волгін А.П. «Управління персоналом в умовах ринкової економіки», Москва, 1992. - 277с.
6. Вдовін К.В. «Персонал: як керувати організацією», Москва, 1993. - 365с.
7. Генкін Б.М.,. Кононова Г.А, Кочетков В.І.; під ред. Б.М. Генкіна. Основи управління персоналом: навч. для вузів / - М.: Вища школа, 2003 .- 383 с.
8. Глущенко В.В., Глущенко І.І. Розробка управлінського рішення. Прогнозування - планування. Г. Залізничний, Московська область: ТОО НВЦ «Крила», 2001 .- 400 с.
9. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управління персоналом науково-виробничих організацій. - М.: Інформ-Знання; Омськ: Изд-во Спадщина. Діалог-Сибір, 2001. - 208с.
10. Дергунов В. Розвиток системи управління персоналом організації. / / Бізнес. - 1999. - № 10-12 .- C.24-25.
11. Зайцев Г.Г. «Управління кадрами на підприємстві», Москва, 1992. - 199с.
12. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі. Практичне пособіе.М.: ИНФРА-М, 2002. - 254с.
13. Патрік Фосіс 30 хвилин для оволодіння методами мотивації персоналу, М., Видавництво "Лорі", 2001. - С.256.
14. Різник С.Д., Ігошина І.А., Кухарєв К.М. Управління персоналом (Практикум: ділові ігри, тести, конкретні ситуації): Навчальний посібник - М.: ИНФРА-М, 2002. - 560 с.
15. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2001. - 165с
16. http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/surovikin.htm
1. Трудовий Кодекс Російської Федерації
2. Додаток до наказу № 56 від 03.07.2003 «Концепція управління персоналом ВАТ« КАМАЗ-Металургія »
3. Абрамова І.Г. «Персонал - технологія менеджера», Москва, 1991. - 457с.
4. Волкова К.А., Дежкин І.П.. Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції /.-М.: ВАТ видавництво «Економіка», НОРМА, 2001.-526 с.
5. Волгін А.П. «Управління персоналом в умовах ринкової економіки», Москва, 1992. - 277с.
6. Вдовін К.В. «Персонал: як керувати організацією», Москва, 1993. - 365с.
7. Генкін Б.М.,. Кононова Г.А, Кочетков В.І.; під ред. Б.М. Генкіна. Основи управління персоналом: навч. для вузів / - М.: Вища школа, 2003 .- 383 с.
8. Глущенко В.В., Глущенко І.І. Розробка управлінського рішення. Прогнозування - планування. Г. Залізничний, Московська область: ТОО НВЦ «Крила», 2001 .- 400 с.
9. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управління персоналом науково-виробничих організацій. - М.: Інформ-Знання; Омськ: Изд-во Спадщина. Діалог-Сибір, 2001. - 208с.
10. Дергунов В. Розвиток системи управління персоналом організації. / / Бізнес. - 1999. - № 10-12 .- C.24-25.
11. Зайцев Г.Г. «Управління кадрами на підприємстві», Москва, 1992. - 199с.
12. Красовський Ю.Д. Управління поведінкою у фірмі. Практичне пособіе.М.: ИНФРА-М, 2002. - 254с.
13. Патрік Фосіс 30 хвилин для оволодіння методами мотивації персоналу, М., Видавництво "Лорі", 2001. - С.256.
14. Різник С.Д., Ігошина І.А., Кухарєв К.М. Управління персоналом (Практикум: ділові ігри, тести, конкретні ситуації): Навчальний посібник - М.: ИНФРА-М, 2002. - 560 с.
15. Уткін Е.А., Кочеткова О.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: АКАЛІС, 2001. - 165с
16. http://www.bizeducation.ru/library/management/hrm/surovikin.htm