Зміст
Введення. 3
1. Теоретична постановка питання адаптації персоналу. 6
1.1 Етапи адаптація нових співробітників. 6
1.2 Види адаптації. 10
1.3 Вступ на посаду. 11
2. Аналіз системи соціально-організаційних чинників адаптації на підприємстві «Ямалгазпромстрой». 14
2.1 Соціальні очікування і часові рамки їх реалізації. 14
2.2 Чинники можливого звільнення працівників. 18
2.3 Роль кадрової служби в організації адаптації молодих працівників. 21
2.4 Соціально-виробничі проблеми підприємства. 25
3. Висновки та рекомендації щодо поліпшення адаптації молодих працівників на підприємстві «Ямалгазпромстрой». 32
Висновок. 36
Бібліографічний список. 38

Введення
Навіщо потрібна «організована» адаптація нових співробітників, та й чи потрібна вона взагалі? На практиці досить рідко в компаніях приділяється увага адаптаційним процесам, «акліматизації» нових співробітників. Як правило, відбувається стихійна адаптація нового співробітника на робочому місці, без будь-яких адаптаційних програм. Ніхто не буде заперечувати, що новому співробітнику живеться непросто. Ситуація - нова, організація робочого часу і простору-небудь малознайомі, або - у кращому разі - має нюанси. Навіть суто професійні завдання, як правило, не зовсім ті, що раніше. Взагалі, сама компанія знайома поки що тільки «чуток». Особистість начальника вже видно в найбільш яскравих своїх проявах, але ще не ясна по суті. Знайомих - поки немає (швидше за все). Як і в кого запитати про важливе - в перші дні не зовсім зрозуміло, так як угрупування і «розстановка сил» теж поки неясні.
Подолання усіх цих моментів вимагає маси сил і енергії, перший місяць роботи (як мінімум до першої зарплати) завжди особливо стресовий для нового працівника. Звичайно, ступінь складності різна. Це залежить і від особливостей компанії, і від особливостей самого трудоустроившихся: від його соціальної компетенції, від особливостей мотивації, від поточної життєвої ситуації. Враховуючи інтенсивний темп і насиченість життя сучасних організацій, завдання ще ускладнюється. Це варто помножити на нетерплячість обох сторін: організація чекає від нового співробітника якнайшвидших результатів, він - чекає реалізації своїх заповітних цілей (фінансових, кар'єрних і інш.).
У якийсь момент напруга зростає до критичної точки, і новому працівникові може почати здаватися, що в іншому місці йому було б краще (простіше, грошові, начальник був би більш компетентним і людяним, компанія могла б бути ближче до будинку і т.п .). Зазвичай це поєднується з особистим відчуттям своєї «непотрібності» у компанії, недооціненість. Лояльність до конкретного роботодавцю також ще не сформована - компанія її поки що не встигла заслужити, і, з точки зору працівника, він «цій конторі ще нічого не винен». У результаті поступово визріває рішення про відхід з організації, як найменшому зло.
На раціональному рівні працівник може обгрунтовувати це рішення (в тому числі і для себе) абсолютно різними причинами, але справжньою причиною часто є те, що новому співробітнику просто-напросто не вистачило сил пройти труднощі адаптаційного періоду, перейти на наступний етап взаємин з організацією.
І це зовсім не означає, що він - поганий працівник. При цьому новий співробітник може бути хорошим, або навіть відмінним професіоналом. Але глибоке володіння професійною сферою аж ніяк не означає володіння ще й високим ступенем соціальної компетенції, менеджерськими якостями. Наприклад: сильний бухгалтер, інженер-технолог, дизайнер можуть, тим не менш, відчувати серйозні труднощі в процесі адаптації. Дещо по-іншому справа йде з тими галузями, коли саме комунікативна компетентність є провідною в професійній сфері, наприклад: управління, продажу.
Можна було б вважати, що все це - особисті проблеми самого працівника, і організацію це не стосується. Але в реальності проблеми нових співробітників дуже скоро стають в першу чергу проблемами організації. При неуспішності процесу адаптації втрачають обидві сторони.
Що втрачає новий співробітник, який пішов «за власним бажанням» з організації, де не зміг (або не встиг) адаптуватися? Він втрачає чимало: сили, витрачені на входження в організацію і освоєння нових професійних обов'язків, на якийсь час - втрачає душевну рівновагу. Можуть бути й фінансові втрати, пов'язані з додатковим періодом пошуку роботи ... Набуває ж «погіршений варіант" резюме, непотрібну (зважаючи на маленького періоду роботи) запис у трудовій книжці, не дуже приємний, але, безумовно, цінний, життєвий досвід. Будь-яке працевлаштування - це чергова сходинка «школи життя», навіть якщо саме працевлаштування виявилося малоудачной.
Які втрати організації? Вони незмірно більше. Це - подвійні, а іноді і потрійні, затрати (як тимчасові, так і фінансові) на підбір нового співробітника. Іноді це - витік важливої ​​інформації комерційного характеру, цікавою іншим гравцям цього ринку, яку варто було б тримати строго всередині компанії.
Не будемо забувати, що втрачає організація в тому числі і того самого професіонала, в якому спочатку була зацікавлена, і якому в підсумку зробила пропозицію про роботу. Помінявши поспіль одного-двох, а то й кількох нових співробітників на одній і тій же позиції, можна серйозно втратити в результативності на цій ділянці роботи. У результаті може зменшитися (залежно від важливості ділянки) ефективність діяльності всього підрозділу. Є і наслідки у «кадрової середовищі»: якщо ситуація з йдуть новими співробітниками повторюється багато разів, організація втрачає частину своєї репутації на кадровому ринку.
Таким чином, актуальність теми роботи не залишає сумнівів.
Мета роботи полягає в аналізі адаптації персоналу.
Для досягнення даної мети потрібно вирішити ряд завдань:
- Вивчити теорію трудової адаптації
- Дослідити конкретне підприємство на предмет з'ясування суті проблем з адаптацією молодих працівників
- Розробити конкретні висновки та рекомендації для покращення процесу адаптації.
Об'єкт дослідження - молоді працівники «Ямалгазпромстрой», які пропрацювали на підприємстві менше 2-х років, незалежно від їхнього віку.
Предмет дослідження - чинники, позитивні і негативні, що впливають на процес адаптації молодих працівників підприємства.
Інформаційною базою дослідження послужили підручники з управління персоналом, а також статті в журналах за заявленої теми.

1. Теоретична постановка питання адаптації персоналу

За результатами співбесід та тестування керівник підприємства приймає рішення про прийом кандидата на роботу, встановлюючи при необхідності випробувальний термін відповідно до чинного законодавства. Після вступу на роботу в період випробувального терміну фахівці та керівні працівники проходять двотижневе навчання, що передбачає теоретичну і практичну підготовку, потім протягом місяця фахівці та керівні працівники проходять практику на своїх посадах під керівництвом більш досвідчених працівників. Решту часу випробувального терміну відводиться самостійній роботі. Служба управління персоналом разом з начальником цеху, дільниці оцінює результати випробування і представляє висновок про професійну придатність претендента керівнику підприємства для рішення про затвердження його на даній посаді.
У деяких випадках випробувального терміну може й не бути.
Подальша робота з персоналом на підприємстві надзвичайно багатогранна. У даній роботі ми розглядаємо лише таке питання, як створення умов для ефективної адаптації працівників

1.1 Етапи адаптація нових співробітників

Одним з факторів, що визначають розвиток організації, вважається активізація творчого потенціалу працівників, яка багато в чому залежить від способів включення нових співробітників у життя організації.
Умовно процес адаптації можна розділити на чотири етапи.
На першому відбувається оцінка рівня підготовленості новачка, його здібностей ефективно виконувати покладені на нього обов'язки.
На другому - етапі орієнтації - відбувається практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками і вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Третій етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням в міжособистісні стосунки з колегами. Четвертий етап завершує процес адаптації і характеризується поступовим подоланням виробничих і міжособистісних проблем і переходом до стабільної роботи.
Принципово важливим є етап орієнтації новачка до умов організації, якому приділяється значна увага в компаніях США. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, так і співробітники служб по управлінню персоналом. Зазвичай обов'язки між ними розподіляються наступним чином (див. табл. 1):
Таблиця 1. Розподіл обов'язків по адаптації новачків

Функції (етапи орієнтації)	Безпосередній керівник (НР)	Менеджер з управління персоналом (МУП)
складання програми орієнтації	виконує	асистує
ознайомлення новачків з фірмою і її історією, кадровою політикою, умовами праці та правилами		виконує
пояснення завдань і вимог до роботи	виконує
введення працівника в робочу групу	виконує
заохочення допомоги новачкам з боку досвідчених працівників	виконує

Приклад питань, часто уражених орієнтаційної програмою:
1. Загальне уявлення про компанію: цілі, пріоритети, проблеми;
традиції, норми, стандарти; продукція та її споживачі, стадії доведення продукції до споживача, розмаїтість видів діяльності;
організація, структура, зв'язку компанії; інформація про керівників.
2. Політика організації: принципи кадрової політики;
принципи підбору персоналу; напрями професійної підготовки та підвищення кваліфікації; сприяння працівникам у разі залучення їх до судової відповідальності; правила користування телефоном всередині підприємства; правила використання різних режимів робочого часу; правила охорони комерційної таємниці та технічної документації.
3. Оплата праці: норми і форми оплати праці та ранжування працівників; оплата вихідних, понаднормових.
4. Додаткові пільги: страхування, облік стажу роботи;
допомоги по тимчасовій непрацездатності, вихідні допомоги, допомоги по хворобам у ній, у разі важких втрат, допомоги по материнству;
підтримка в разі звільнення або виходу на пенсію; можливості навчання на роботі; наявність їдальні, буфетів; інші послуги організації для своїх співробітників.
5. Охорона праці та дотримання техніки безпеки: місця надання першої медичної допомоги; запобіжні заходи; попередження про можливі небезпеки на виробництві, правила протипожежної безпеки; правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них.
6. Працівник і його відносини з профспілкою: терміни та умови найму; призначення, переміщення, просування; випробувальний термін; керівництво роботою; інформування про невдачі на роботі і запізнення на роботу, права та обов'язки працівника; права безпосереднього керівника; організації робітників; постанови профспілок і політика компанії; керівництво та оцінка виконання роботи; дисципліна і стягнення, оформлення скарг; комунікація: канали комунікації, поштові матеріали, поширення нових ідей.
7. Служба побуту: організація харчування, наявність службових входів; умови для паркування особистих автомобілів;
8. Економічні чинники: вартість робочої сили; вартість обладнання; збиток від прогулів, запізнень, нещасних випадків.
Після проходження загальної програми орієнтування може бути проведена спеціальна, у якій зачіпаються наступні питання:
1. Функції підрозділу: цілі та пріоритети, організація і структура; напрямки діяльності; взаємини з іншими підрозділами; взаємини всередині підрозділу.
2. Робочі обов'язки і відповідальність: детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів, для роз'яснення важливості даної роботи, як вона співвідноситься з іншими в підрозділі і на підприємстві в цілому; нормативи якості виконання роботи і засади оцінки виконання; тривалість робочого дня і розклад; додаткові очікування (наприклад , заміна відсутнього працівника).
3. Необхідна звітність: види допомоги, яка може бути надана, коли і як просити про неї, відносини з місцевими та загальнодержавними інспекціями.
4. Процедури, правила, розпорядження: правила, характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу; поведінку в разі аварій, правила техніки безпеки; інформування про нещасні випадки і небезпеки; гігієнічні стандарти; охорона і проблеми, пов'язані з крадіжкою, відносини з працівниками, не належать до даного підрозділу; правила поведінки на робочому місці; винесення речей з підрозділу; контроль за порушеннями; перерви (перекури, обід); телефонні переговори особистого характеру в робочий час; використання обладнання; контроль і оцінка виконання.
5. Представлення співробітників підрозділу.

1.2 Види адаптації

Види адаптації персоналу - це складові елементи загального процесу трудової адаптації, зумовлені особливостями виробничо-економічної системи і соціальних відносин в організації. Види адаптації персоналу такі - психофізіологічна адаптація - пристосування до нових фізіологічним і психологічним навантаженням, фізіологічним умовам праці; соціально-психологічна адаптація - пристосування до відносно нового соціуму, нормам поведінки і взаємин у новому колективі; професійна адаптація - доопрацювання трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співпраці тощо); організаційна адаптація - засвоєння ролі та організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління організацією.
У процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності всіх умов, що надають різне психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов належать фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми виробничої обстановки, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітленість, вібрація тощо). У процесі соціально-психологічної адаптації відбувається включення працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. Співробітник одержує інформацію про систему ділових і особистісних взаємин у колективі, про формальних і неформальних групах, про соц. позиціях окремих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно, співвідносячи її зі своїм минулим соц. досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті співробітником групових норм відбувається процес ідентифікації особистості або з колективом у цілому, або з будь-якої формальної або неформальної групою. Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань і навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного ставлення до своєї роботи. У процесі організаційної адаптації співробітник знайомиться з особливостями організаційно-економічного механізму управління, місцем свого підрозділу та посади в загальній системі цілей і в організаційній структурі. При даній адаптації у співробітника має сформуватися розуміння власної ролі в загальному виробничому процесі. Виділяється ще одна специфічна сторона організаційної адаптації - підготовленість співробітника до сприйняття і реалізації нововведень (технічного або організаційно-економічного характеру).

1.3 Вступ на посаду

Проблема адаптації знову прийнятих не менш важлива, ніж відбір і наймання кадрів. Новачки повинні максимально швидко сприйняти властиві організації традиції і норми, включитися в трудовий процес. Вступ на посаду представляє собою істотну частину процесу найму. Воно повинно бути ретельно сплановане і виконане.
Працівникові, прийнятому на вакантну посаду, доводиться наступна інформація: яку роботу він повинен виконувати, як його завдання співвідноситься з цілями підприємства, як розмежовується його робота з роботою інших фахівців, яка його компетенція і пов'язана з цим відповідальність, кому він підпорядковується і хто підпорядковується йому , які перспективи професійного і посадового зростання, система винагороди за роботу, що подаються підприємством соціальні пільги для працівників і т.п.

Зіставимо думку про це самих «молодих» робітників і експертів з використанням коефіцієнта рангової кореляції Спірмена.

Таблиця 4. Ранжування причин звільнення молодих працівників

Характеристики звільнених працівників	«Молоді» робочі		Експерти			Різниця рангів
	%	Ранг		%	Ранг
Я не знав цих людей	37,2	1		6,0	5		-4
Це п'яниці, порушники дисципліни	27,0	2		51,3	1		1
Це хороші, кваліфіковані працівники	8,1	3		13,7	3		0
Це, в основному, нероби і ледарі	3,9	4		14,5	2		2
Це працівники низької кваліфікації	0,4	5		9,4	4		1

Отримані дані свідчать, що думка «молодих» робітників і експертів про основні причини звільнення і особистих якостях звільнених працівників істотно розходяться (багато хто взагалі не змогли відповісти на це питання). Мабуть, проблема якісного складу працівників, змушених піти з підприємства, потребує додаткового, більш ретельному вивченні, можливо, з використанням психотехнічних процедур. Це дасть можливість, по-перше, вже на стадії оформлення відсіяти працівників, за своїми соціально - психологічним характеристиками не придатних для роботи в екстремальних умовах газодобувного комплексу Крайньої Півночі і, по-друге, визначити найбільш оптимальні умови соціально - виробничої адаптації працівника з урахуванням його особистісних та професійних якостей. На це варто звернути особливу увагу кадровим працівникам, які займаються підбором персоналу на підприємстві «Ямалгазпромстрой».
Важливим фактором, що визначає успішність соціально - виробничої адаптації працівників, є процедура їх прийому і оформлення на роботу, перша зустріч з безпосереднім керівником, забезпечення необхідним інструментом і спецодягом. Добре відомо, що перше враження, в дуже значній мірі визначає подальшу поведінку працівника і його включення в колектив підприємства [1].
Більшість опитаних відзначають, що фахівці відділу кадрів і соціального розвитку поставилися до них цілком професійно і доброзичливо. В основному такої точки зору дотримуються працівники у віці від 41 до 50 років (63,2% від даної вікової групи). Разом з тим, 11,3% працівників до 25 років вказують і кожен десятий у віці від 31 до 40 років вважає, що його зустріли у відділі кадрів недоброзичливо. І хоча дослідження показало, що співробітники відділу кадрів підприємства в цілому досить добре справляються зі своїми обов'язками, цей факт не можна ігнорувати, і слід врахувати, що працівникам кадрових служб необхідно підвищувати свій професіоналізм, і насамперед у галузі міжособистісного спілкування.
Майже у третини опитаних працівників (27,0%) перша поїздка на вахтовому поїзді від м. Новий Уренгой до п. Ямбург залишила, в основному, несприятливе враження, а у кожного десятого (10,9%) - украй несприятливий. Труднощі викликає і устрій на нічліг під час переговорів про працевлаштування на підприємство. Так 66,0% вказали, що їм довелося ночувати у знайомих, а 7% дали притулок випадкові люди. Все це створює певний соціально - психологічний дискомфорт, знижує адаптаційний потенціал працівника і утрудняє його «входження» в колектив.
Велике значення для успішної соціально-виробничої адаптації, особливо в початковий період, має забезпеченість працівників спецодягом та інструментом. Відсутність самого необхідного для роботи має першорядне значення і здатне відчутно знизити мотивацію працівника, послабити його адаптаційну установку. На момент дослідження забезпечених всім необхідним виявилося лише 17,9% надійшли на підприємство працівників, погано забезпечені 27,7% «молодих» працівників (в основному (91,1%) це чоловіки), а кожен п'ятий чоловік (20,3%) вважає, що йому просто нічим працювати.
Важливу роль у соціально-виробничої адаптації працівників є соціально - психологічне середовище, в яку вони потрапляють. Незважаючи на сприятливий в цілому клімат на підприємстві, у деяких працівників все ж таки виникають певні проблеми, пов'язані з таким явищем, як «земляцтва».
З числа опитаних 51,2% працівників вважають, що в їх службах та структурних підрозділах має місце підбір кадрів за ознакою «земляцтва». З їхньою думкою згодні і 52,1% опитаних експертів.
Сама по собі практика підбору кадрів за принципом «земляцтва» не може бути хороша чи погана. Такою вона стає, якщо сприяє чи ускладнює життєдіяльність працівників у колективі. Більшість опитаних працівників (62,8%) вважають, що особисто їх це ніяк не зачіпає. Однак, аналізуючи двомірні розподілу, виявлено групу працівників, яким підбір фахівців за принципом «земляцтва» ускладнює роботу. Правда, таких тільки 4,9%. А ось 9,8% (тобто кожен десятий новоприйнятий працівник) вважає, що в таких умовах працювати важко.
Для більш повного з'ясування проблеми представляється важливим питання про те, з яких регіонів Росії приїхали на роботу люди, для яких існування на підприємстві «земляцтв» ускладнює нормальну роботу. Аналіз тривимірного розподілу показав, що найбільші труднощі випробовують вихідці з Центральної Росії (19,4%) і приїхали з інших районів Крайньої Півночі (17,1%). У найменшій мірі проблема «земляцтва» створює незручності для прибулих на роботу з Татарстану (7,7%) і Башкортостану (9,8%). Не виникає сумнівів, що детальне вивчення кадровими працівниками проблеми «земляцтва» допоможе оптимізувати соціально-психологічні відносини в колективі.
Соціально - виробничу ситуацію в підприємстві «Ямалгазпромстрой» в цілому можна охарактеризувати як досить благополучну, створює необхідні соціально - психологічні та організаційні умови для успішної адаптації працівників.

2.4 Соціально-виробничі проблеми підприємства

У ході соціологічного дослідження «молодим» працівникам підприємства було запропоновано оцінити стоять перед підприємством проблеми за ступенем їх гостроти та актуальності (дозволялося обрати не більше трьох варіантів відповідей). Отримані результати дозволили проранжировать виділені респондентами проблеми за ступенем їх гостроти та актуальності і дали змогу адміністрації підприємства успішно здійснювати адресну соціальну політику.
У таблиці 5 наведені результати ранжирування факторів соціально - виробничої ситуації за рівнем їх гостроти та актуальності для «молодих» робітників підприємства на кінець 2001 р.
Таблиця 5. Ранжування соціально-виробничих проблем на підприємстві

Соціально-виробничі фактори	Відсоток	Ранг
Оплата праці та преміювання	44,6	1
Поліпшення умов праці та побуту	28,1	2
Покращення матеріально-технічного постачання	28,1	2
Турбота адміністрації про людей	26,0	3
Забезпечення автомобілями	20,7	4
Захист прав трудящих	16,8	5
Поліпшення організації виробництва	12,3	6
Поліпшення системи інформування	10,9	7
Поліпшення взаємин між людьми	10,2	8
Можливості підвищення кваліфікації	9,5	9
Більш вміле керівництво	9,1	10
Продаж акцій РАТ «Газпром»	4,9	11

Розглянемо основні соціально-демографічні групи, які виражають особливу стурбованість зазначеними вище факторами соціально - виробничої ситуації (відсоток дається від даної соціально - демографічної групи, представленої в вибіркової сукупності).
Питаннями оплати праці та преміювання висловлюють стурбованість, в основному, чоловіки у віці від 31 до 40 років (44,7%).
Питаннями поліпшення умов праці і побуту висловлюють стурбованість, в основному, жінки у віці від 41 до 50 років (35,1%).
Вважають недостатньою турботу адміністрації про людей, в основному, чоловіки у віці від 41 до 50 років (36,8%)
У підвищенні кваліфікації зацікавлені, перш за все, чоловіки у віці від 26 до 30 років (20,8%).
Зіставимо наведені вище дані з оцінкою експертів цих же факторів. Позитивно оцінюють:
- Існуючу систему оплати і преміювання праці - 71,8%
- Умови праці - 61,2%,
- Організацію виробництва і праці - 82,9%,
- Існуючу на підприємстві систему інформування позитивно оцінили 56,4%,
- Можливості підвищення кваліфікації - 58,9%.
Як показують наведені вище дані, думка експертів та працівників підприємства по цілому ряду позицій збігаються або близькі, що свідчить одночасно про їхню актуальність і відсутності тієї гостроти, яка вказувала б на наявність соціальної напруженості в колективі підприємства.
На думку респондентів, основною причиною можливих конфліктів на підприємстві може бути тільки несправедливий розподіл матеріальних благ. Так вважають 44,9% працівників, відносно недавно прийшли на підприємство (все та проблема адаптації молодих працівників!). Другий за важливістю причиною виникнення конфліктів у колективі є незадоволеність прийшли на підприємство працівників існуючою системою оплати і стимулювання праці. Так вважають 29,8% опитаних працівників і що характерно, в основному жінки.
Зазначені вище фактори соціально-виробничої ситуації істотно впливають на соціальну адаптацію прийшли на підприємство працівників, та їх нейтралізації, безсумнівно, сприятливо позначається на соціально-психологічному самопочутті колективу підприємства в цілому.
Важливим представляється відповідь на питання про те, які форми протесту можуть обрати працівники підприємства, якщо їх соціально-економічні інтереси будуть ущемлені.
У таблиці 6 представлено думку «молодих» робітників і експертів про можливі форми протесту в разі утиску їх інтересів з використанням коефіцієнта рангової кореляції Спірмена.
З імовірністю не нижче 95% можна припустити, що між можливими формами протесту «молодих» робітників і експертів є значуща статистична взаємозв'язок.

Таблиця 6. Можливі форми протесту працівників у разі утиску їх інтересів

Можливі форми протесту	експерти			робочі		Різниця рангів
	%	ранг	%		ранг
У нас боротися марно	45,6	1	47,9		1	0
Буду боротися до кінця	11,2	2	17,9		2	0
Оголошу голодування	4,6	3	0,9		5	-2
Виступлю учасником страйку	1,8	4	1,7		4	0
Буду скаржитися в усі інстанції	1,4	5	5,1		3	2

Таксонометричних аналіз дозволив виявити основні соціально-демографічні групи по їх відношенню до можливих форм протесту у разі утиску їх прав. Так, до страйку готові вдатися в основному чоловіки у віці до 25 років. До голодування, як форми протесту, - жінки у віці від 41 до 50 років. Будуть скаржитися в усі інстанції чоловіки у віці понад 55 років. До якоїсь абстрактної формі «боротьби до кінця» вдадуться чоловіки (16,0%) у віці від 31 до 40 років. Більшість же «молодих» робітників і експертів вважають, що будь-яка боротьба за свої права марна: так думають 45,6% опитаних чоловіків і 48,3% жінок, в основному молодого віку.
Далеко не всі проблеми можна вирішити на рівні саме підприємства. Разом з тим, в ході дослідження виявлено фактори соціально-виробничої ситуації, оптимізація яких можлива без будь-яких особливих матеріальних витрат, але економічний і соціальний ефект, завдяки прискоренню адаптаційних процесів у колективі, може бути суттєвий. До такого фактору належить «турбота адміністрації про трудящих». На гостроту і актуальність цієї проблеми вказав майже кожен четвертий опитаний працівник (26,0%) і вона зайняла четверту позицію за ступенем важливості.
Респондентам було запропоновано питання: «Чи можете Ви сказати, що адміністрація підприємства виявляє турботу про Вас, про задоволення ваших потреб?»
Відповіді розподілилися наступним чином:
- Так, це дуже відчувається - 7,7%
- Така турбота відчувається - 31,2%
- Турбота відчувається досить слабко - 17,5%
- Такої турботи не відчуваю взагалі - 26,3%.
Наведені дані свідчать, що значна частина «молодих» працівників підприємства критично оцінює діяльність адміністрації підприємства щодо задоволення їх основних соціальних потреб, що, природно, погіршує адаптаційний процес цієї категорії працівників. Разом з тим групу респондентів, явно відчувають турботу адміністрації, становлять, в основному, працівники у віці 51-55 років, які мають вищу освіту. Група працівників, які вважають, що така турбота з боку адміністрації хоча і не сильно, але відчувається, складається, в основному, з респондентів у віці 41 - 50 років (35,1%), як правило, мають вищу освіту (38,8% ). У число працівників, які вважають, що подібна турбота відчувається досить слабко, входять респонденти у віці від 31 до 40 років, що мають середню освіту. І не відчувають таку турботу респонденти більш молодого віку (до 30 років).
Наведені дані свідчать, що особливо гостро сприймають відсутність турботи з боку адміністрації працівники молодого віку. Це можна пояснити і певної невпевненістю в собі даної соціальної групи, але головним чином це пояснюється існуючою сьогодні соціальною політикою підприємства, спрямованої на задоволення потреб лише працівників з великим стажем. Сама по собі така політика непогана: «хочеш бути під опікою адміністрації - стань« старим »кадром!». Однак, маючи проблему адаптації «молодих» працівників, є сенс детально продумати систему їх опіки, що повинне позначитися в подальшому на поліпшення соціально-виробничої адаптації цієї категорії працівників.
Результати соціологічного дослідження показують, що у певної частини нещодавно надійшли на підприємство працівників виникає нагальна потреба в соціальному захисті своїх інтересів - як від можливого свавілля адміністрації, так і "групових інтересів" окремих категорій працівників і «земляцтв». Стурбованість захистом своїх прав висловили 16,8% опитаних працівників (це 6-а позиція в ранжированном ряді найбільш гострих та актуальних проблем життєдіяльності трудового колективу).
На захист своїх інтересів з боку профспілкової організації підприємства реально розраховує кожен двадцятий працівник, в основному жінки (12,1% від усіх опитаних жінок), майже половина опитаних працівників (41,4%) вважають, що профспілка практично нічого не робить у цьому відношенні . Такої точки зору дотримуються в основному чоловіки. Можна з великою часткою ймовірності стверджувати, що роль профспілкової організації в соціально - виробничої адаптації працівників мінімальна і працівники не розглядають її як реального механізму захисту своїх інтересів.
На кого ж реально можуть розраховувати працівники у разі виникнення у них труднощів? Більша частина респондентів (42,1%) вважають, що вони можуть розраховувати на допомогу своїх товаришів. Високий також і рейтинг адміністрації: 18,6% працівників упевнені, і ще 46,3% висловлюють надію, що адміністрація надасть їм допомогу в разі виникнення у них труднощів. Отже, реальними суб'єктами адаптаційного процесу на підприємстві можна вважати, з одного боку, адміністрацію підприємства, з іншого - найближче оточення адаптанта, його первинний трудовий колектив. Саме первинний трудовий колектив і повинен стати об'єктом подальшого соціологічного вивчення.

3. Висновки та рекомендації щодо поліпшення адаптації молодих працівників на підприємстві «Ямалгазпромстрой»
Дане дослідження дозволило зробити наступні висновки і порекомендувати деякі шляхи вирішення існуючих на підприємстві «Ямалгазпромстрой» проблем.
Працівники з високим освітнім рівнем (вищу і середньо-спеціальна) володіють великим адаптаційним потенціалом, ніж працівники з середньою освітою, для яких питання про власну самореалізації не представляє особливо важливого значення.
Значно знижує адаптаційний потенціал «молодих» працівників невизначеність часового діапазону реалізації їхніх соціальних очікувань від роботи на підприємстві «Ямалгазпромстрой». Пік очікувань доводиться на часовий інтервал «більше 5 років», що зумовлює невисокий рівень мотивованості новоприйнятих працівників.
Результати дослідження вказують на певне «відторгнення» відносно молодих працівників: майже кожен п'ятий працівник у віці від 26 до 30 років збирається покинути підприємство в найближчі 3 роки. Дана проблема стала предметом інших досліджень, що проводяться кадровою службою підприємства з використанням психотехнічних процедур.
Проведений аналіз виявив основні причини можливого звільнення «молодих» працівників. Найбільш значимі причини можливого звільнення: незадовільна оплата праці, неможливість отримання житла, а також сімейні обставини, не пов'язані з роботою. Чоловіки більшою мірою, ніж жінки, не задоволені заробітною платою, стурбовані житловим питанням. Кожна десята жінка готова звільнитися з підприємства через грубості керівників.
Досить велика частина опитаних чоловіків, можливо, звільниться з підприємства найближчим часом за сімейними обставинами, не пов'язаних з роботою. Майже половину цієї групи становлять працівники віком 31-40 років, тобто найбільш активна та працездатна частина колективу. Дана категорія працівників стала предметом самостійного соціологічного аналізу.
Специфічні проблеми праці жінок на підприємстві потребують більшої уваги з боку адміністрації і не досить були відображені в соціальній політиці підприємства: кожна десята жінка не задоволена своєю роботою на підприємстві.
Думки працівників та експертів про ділові та особистісні якості звільнилися істотно розходяться. Питання про якісний склад працівників, змушених піти з підприємства, потребує додаткового, більш ретельного дослідження. Це дасть можливість, по-перше, вже на стадії оформлення відсіяти працівників, за своїми соціально-психологічними характеристиками не підходить для роботи в екстремальних умовах газодобувного комплексу Крайньої Півночі і, по-друге, визначити найбільш оптимальні умови їх соціально-виробничої адаптації з урахуванням професійних та особистісних якостей.
На підприємстві існує проблема підбору кадрів за принципом «земляцтва». Слід зазначити, що більшість знову прийнятих робітників цього не відчуває. Проте виявлено групу осіб, яким підбір кадрів за принципом «земляцтва» ускладнює трудову діяльність (вік від 31 до 40 років), а деяким у цих умовах просто важко працювати (у цю групу входять, в основному, працівники у віці від 41 до 50 років ). Найбільші труднощі при такому підборі кадрів відчувають вихідці з Центральної Росії і районів Крайньої Півночі, найменші - з Татарстану і Башкортостану.
Представляється доцільним детально вивчити цю проблему по кожному структурному підрозділу підприємства. Це дасть можливість вийти на практичні рекомендації щодо добору і розстановки кадрів по окремих підрозділах підприємства і буде сприяти оптимізації соціально-психологічних відносин у колективі, підвищенню ефективності виробництва.
Проведений аналіз емпіричних даних дозволив виявити основні соціально-демографічні групи за ступенем їхньої стурбованості основними факторами соціально - виробничої ситуації на підприємстві:
· Питання оплати і стимулювання праці найбільш важливі для чоловіків у віці від 31 до 40 років,
· Поліпшення умов праці та виробничого побуту, в першу чергу, необхідно жінкам у віці 41-50 років,
· Чутливі до нестачі турботи адміністрації до себе, в основному, чоловіки у віці від 41 до 50 років.
Особливо гостро сприймають відсутність турботи з боку адміністрації до себе працівники молодого віку (від 26 до 30 років) із середньою освітою, що пояснюється, на мій погляд, «невпевненістю в собі» даної соціальної групи і соціальною політикою підприємства «Ямалгазпромстрой», дійсно спрямованої на заохочення висококваліфікованих кадрів, які мають заслуги в освоєнні Крайньої Півночі і великий стаж на підприємстві і в галузі.
Матеріали дослідження в 2002 році лягли в основу цілеспрямованої роботи адміністрації з «молодими» працівниками. Результат - зменшення плинності кадрів за рахунок саме цієї категорії працівників. Таким чином, не викликає сумнівів, що за важливістю процес адаптації стоїть в числі першочергових завдань кадрової служби. Від того, скільки уваги приділяється цьому питанню на підприємстві, залежить в кінцевому підсумку не тільки плинність кадрів, але і якісний склад персоналу.
Слід відзначити ще один важливий фактор - роль ідентифікації в адаптації працівника, тобто процесу емоційного та іншого самоототожнення особистості з групою чи іншою людиною. Кадровики, за допомогою соціологічної служби, повинні допомогти керівнику знайти відповіді на питання: наскільки особисті цілі працівника збігаються з цілями організації? Як співвідносяться прихильність обраної професії і відданість організації? Чи може новачок змінити свої переваги, поступитися якимись інтересами заради того, щоб залишитися у своїй організації? Які зовнішні ознаки приналежності до організації існують і яку вони мають цінність для працівника? Даний фактор має своє відображення в організаційній культурі підприємства [2], спрямованої саме на закріплення у працівників гордості за належність саме до цієї конкретної організації.

Висновок
У результаті проведеного дослідження ми з'ясували наступне.
Трудова адаптація персоналу є процес:
- Пристосування працівників до змісту і умов трудової діяльності і безпосереднього соціального середовища;
- Вдосконалення ділових та особистих якостей працівників.
Види адаптації персоналу - складові елементи загального процесу трудової адаптації, зумовлені особливостями виробничо-економічної системи і соціальних відносин в організації. Розрізняють: - психофізіологічну адаптацію; - соціально-психологічну адаптацію; - професійну адаптацію, і - організаційну адаптацію.
Напрями адаптації персоналу - особливості трудової адаптації персоналу в залежності від наявності у адаптируемого співробітника досвіду професійної діяльності. Розрізняють первинну і вторинну трудові адаптації. Первинна трудова адаптація - трудова адаптація молодих співробітників, які не мають досвіду професійної діяльності. Вторинна трудова адаптація - трудова адаптація працівників, які мають досвід професійної діяльності. Зазвичай вторинна адаптація має місце при зміні сфери діяльності або професійної ролі.
Планування трудової адаптації - цілеспрямовані заходи, пов'язані з поступовою врабативаемості працівника в нових або змінених професійних і соціально-економічних умовах праці.
Управління трудовою адаптацією персоналу - процес цілеспрямованого впливу на взаємне пристосування працівника й організації для підвищення швидкості та успішності адаптації.
Умови успішної адаптації персоналу - причини, від яких залежить успішність трудової адаптації:
- Якісний рівень роботи з професійної орієнтації потенційних співробітників;
- Об'єктивність ділової оцінки персоналу;
- Відпрацьованість організаційного механізму управління процесом адаптації;
- Престиж і привабливість професії і т.п.
Успішність адаптації персоналу - досяжність бажаних результатів процесу адаптації. Успішна адаптація характеризується:
- Нормальної тривалість;
- Задоволеністю працею;
- Виконанням співробітником вимог, що пред'являються до посади або робочого місця;
- Визнанням колективом соціальної ролі адаптируемого співробітника.
При вивченні конкретного підприємства з'ясувалося, що особливо слабке місце в системі управління персоналу - це адаптація молодих працівників, що видно за результатами дослідження. Орієнтованість низки соціально-економічних пільг на працівників зі стажем негативно відбивається на новачків. Крім того, є проблема земляцтва, в результаті частина працівників відчувають певну дискримінацію, не відображену явно, але присутню повсюдно. Як заходи щодо поліпшення обстановки на підприємстві були вироблені рекомендації, впровадження яких позитивно може позначитися на плинності кадрів.

Бібліографічний список
1. Бойдаченко П.Г., Халітова І.В. Російський досвід роботи з кадрами на промислових підприємствах: як його враховувати при переході до нових систем управління персоналом. / / Еко. 1997. № 7. с. 126-145.
2. Бойдаченко П.Г. «Ямбурггаздобича»: підбір кадрів в умовах ринку. / / Еко. 1996. № 9. с. 35-48.
3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М: Гардаріки, 2000.
4. Герчикова І.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000.
5. Глущенко О.В., Захарова Є.В., Тихонравов Ю.В. Теорія управління. - М.: Вісник, 1997.
6. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Людські ресурси управління. - М.: Фінанси і статистика, 2003.
7. Інноваційний менеджмент. / Під ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки і біржі, Юніті, 1997.
8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління персоналом на підприємстві. - М.: Вища школа, 1999.
9. Конспект «Еко»: Менеджмент. Персонал. Психологія. / / Еко. 1998. № 3. с. 176-191.
10. Кричевський Р.Л. Якщо Ви керівник ... Елементи психології менеджменту в повсякденній роботі. - М.: ПРІОР, 1996.
11. Леонова О.О. Управління персоналом: мистецтво чи наука? / / Гроші і кредит. 1998. № 9. с. 43 - 50.
12. Маусов М. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління. / / Проблеми теорії і практики управління. 1995. № 6.
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа, 1997.
14. Мішин А.К. У кадрі - кадрові служби. / / Еко. 1996. № 9. с. 49-55.
15. Оганесян І.А. Управління персоналом організації. - Мінськ: Амалфея, 2000.
16. Психологія управління. Навчальний посібник. / Відп. ред. М.В. Удальцова. - Москва - Новосибірськ: ИНФРА-М, 1999.
17. Пугачов В.П. Управління персоналом як сфера управління, наука і навчальна дисципліна. / / ВМУ. Серія 18. Соціологія і політологія. 1998. № 1. с. 111 - 128.
18. Сейтмуратов Р., Юлдашев Ш. Стимулювання продуктивності праці. / / Економіст. 2001. № 4. с. 55 - 58.
19. Управління персоналом в умовах соціальної та ринкової економіки. / Під ред. Р. Марра, Г. Шмідта. - М.: Економіка, 1997.
20. Управління персоналом організації. / Під ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2003.
21. Шипунов Вт, Кишкель Є.М. Основи управлінської діяльності. - М.: ПРІОР, 2002.