Зміст
Введення
1 Прийняття управлінських рішень
1.1 Сутність та поняття процесу прийняття управлінських рішень
1.2. Класифікація проблем і рішень
1.3. Умови та підходи до прийняття управлінських рішень
2. Моделі прийняття управлінських рішень
2.1 Класична модель
2.2 Адміністративна модель
2.3 Політична модель
3. Етапи процесу прийняття рішення
Висновок
Список використаних джерел
Введення
"Вміти управляти - означає вміти вибирати".
Ф. Пананті
Менеджером можна назвати людину тільки тоді, коли він ухвалює організаційні рішення або реалізовує їх через інших людей. Прийняття рішень, як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник, формулюючи цілі і домагаючись їх досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для всякого, хто хоче досягти успіху в мистецтві управління.
Прийняття рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення приймаються з широкого кола завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від того, який орган її здійснює, не може бути реалізована інакше як за допомогою підготовки та виконання управлінських рішень. По суті, вся сукупність видів діяльності будь-якого працівника управління так чи інакше пов'язана з прийняттям та реалізацією рішень. Цим, насамперед, визначається значущість діяльності з прийняття рішень та визначення його ролі в управлінні.
Відомий американський фахівець з управління Герберт Саймон назвав ухвалення рішень «суттю управлінської діяльності». Далі він зазначав, що будь-яка практична діяльність складається з «рішення» і «дії». Управління, таким чином, можна розглядати як процеси прийняття рішень і як процеси, що містять дії.
Ефективні керуючі не прагнуть приймати безліч рішень. Вони зосереджуються лише на найважливіших. Вони мислять стратегічними і масштабними категоріями і не ставлять собі за мету "вирішити поточні завдання". Вони намагаються прийняти ті деякі важливі рішення, які знаходяться на вищому рівні концептуального розуміння. Вони намагаються знайти постійні величини в будь-якій ситуації. Саме тому вони не надають значення швидкості прийняття рішення. Більше того, вони розглядають віртуозне маніпулювання безліччю змінних як ознака недбалого мислення. Вони чітко уявляють собі зміст рішення як такого і ті реальності, які це рішення покликане задовольнити. Вони віддають перевагу впливу, ніж техніці виконання; вони прагнуть бути розсудливими, а не хитромудрими.
Ефективні керуючі знають, коли рішення повинні бути засновані на принципах, а в яких випадках вони повинні прийматися прагматично, виходячи із суті обставин. Вони знають, що найскладніше - це вибір вірного компромісу, і тому прагнуть навчитися відрізняти необхідний компроміс від непотрібного. Вони також знають, що найбільш трудомістким за часом є не саме прийняття рішення, а втілення його в життя. До тих пір, поки воно не втілилася в дійсність, воно залишається благим побажанням. Це означає, що в той час, як саме ефективне рішення грунтується на найвищому рівні концептуального розуміння, дія з його практичного застосування повинно бути максимально простим і носити максимально оперативний характер.
Метою даної роботи є аналіз процесу прийняття та реалізація управлінських рішень. У зв'язку з поставленою в роботі метою необхідно вирішити ряд взаємопов'язаних завдань: проаналізувати поняття управлінського рішення; охарактеризувати сутність і характерні особливості рішень; привести класифікацію управлінських рішень; проаналізувати структуру прийняття рішення.
У написанні даної курсової була використана різна література. В основному я спиралася на роботи таких видатних менеджерів як Р.Л. Дафт, П. Друкер, М.Х. Мескон. У сучасній літературі можна зустріти кілька підходів до вивчення процесу прийняття рішення, але найбільш повно і точно можна про це говорити, дотримуючись поглядів колективу авторів під керівництвом М.Х. Мескон, який, узагальнивши праці ряду авторів і свій особистий досвід, розробив свою теорію.
1. Прийняття управлінських рішень
1.1 Сутність та поняття процесу прийняття управлінських рішень
Різні автори в цілому дають схоже визначення поняттю «рішення».
Р. Дафт дає таке визначення «рішення»: «це вибір, здійснюваний з декількох варіантів». Ще одне визначення поняттю «рішення» представляє собою такий акт органів управління або керівника, в якому не тільки поставлена мета, але і сформовано ряд завдань, передбачені виконавці, виділені ресурси (трудові, матеріальні, фінансові), закріплена відповідальність.
Помічаючи, що багато хто вважає вибір найважливішою частиною процесу прийняття рішення, Р. Л. Дафт каже, що мова йде не більш ніж про одну з його складових. У літературі дається різне визначення поняттю «прийняття рішення». Подібно до процесу комунікацій, прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. На думку М.Х. Мескона «прийняття рішень - частина щоденної роботи керівника». Як каже проф. Френк Харрісон: "Прийняття рішень - це інтегральна частина управління організацією будь-якого роду. Більш ніж що-небудь інше, компетентність у даній галузі відрізняє менеджера від не менеджера і, що ще важливіше, - ефективно працюючого менеджера від його неефективно працюючого колеги ".
Коли говорять про процес прийняття рішень, як правило, мають на увазі процес ідентифікації проблем і можливостей і подальші рішення про їх усунення або використання. Ще одне визначення дає Г.Я. Гольдштейн. Він визначає процес управління як діяльність об'єднаних у певну систему суб'єктів управління, спрямована на досягнення цілей фірми шляхом реалізації певних функцій з використанням методів управління. В області прийняття рішень Мінцберг виділив чотири ролі керівника - підприємець, фахівець виправлення порушень у роботі, розподільник ресурсів і фахівець з досягнення угод.
Управлінське рішення приймається тоді, коли з яких-небудь причин виникає проблемна ситуація. Дана ситуація всебічно вивчається: причини виникнення, можливі наслідки, можливі проблеми при її ліквідації. Прийняття рішень притаманне будь-якого виду діяльності, і від нього може залежати результативність роботи однієї людини, групи людей чи усього народу певної держави. Для того, щоб прийняти управлінське рішення, кожен менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці. Управлінські рішення можуть бути: одноособові, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.
Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не повинен прагнути до негайного її вирішення, та це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми на основі наявної внутрішньої і зовнішньої інформації.
Як зазначено вище, але рішення - це вибір альтернативи. Це, по суті справи, відповідь на ряд питань. У сьогоднішньому складному, мінливому світі організацій багато альтернативи знаходяться у розпорядженні менеджерів і, щоб сформулювати мету перед групою людей і добитися її досягнення, необхідно дати відповіді на численні запитання. Кожна управлінська функція пов'язана з кількома загальними, життєво важливими рішеннями, що потребують втілення в життя. Деякі з них перераховані в табл. 1.1.
Таблиця 1.1. Рішення, типові для функцій управління
| Планування |
| 1. Яка наша надзавдання або природа нашого бізнесу? |
| 2. Якими повинні бути наші цілі? |
| 3. Які зміни відбуваються в зовнішньому оточенні і як вони відображаються і можуть відбитися в майбутньому на організації? |
| 4. Які стратегію й тактику варто було б нам вибрати для досягнення поставлених цілей? |
| Організація діяльності |
| 1. Яким чином слід структурувати роботу організації? Як доцільно укрупнити блоки виконуваних робіт? |
| 2. Як скоординувати функціонування цих блоків, щоб воно протікало гармонійно і не було суперечливим? |
| 3. Прийняття яких рішень на кожному рівні організації слід довіряти людям, зокрема керівникам? |
| 4. Чи слід нам змінювати структуру організації через зміни в зовнішньому оточенні? |
| Мотивація |
| 1. Чого потребують мої підлеглі? |
| 2. В якій мірі ці потреби задовольняються в ході діяльності, спрямованої на досягнення цілей організації? |
| 3. Якщо задоволення роботою та продуктивність моїх підлеглих зросли, то чому це сталося? |
| 4. Що можемо ми зробити, щоб підвищити рівень задоволеності роботою й продуктивність підлеглих? |
| Контроль |
| 1. Як нам слід вимірювати результати роботи? 2. Як часто потрібно давати оцінку результатів? 3. Наскільки ми досягли успіху в досягненні наших цілей? |
| 4. Якщо ми недостатньо просунулися до поставлених цілей, то чому це трапилося і які корективи варто було б внести? |
1.2 Класифікація проблем і рішень
ОРГАНІЗАЦІЙНЕ РІШЕННЯ - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені ним посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією задачам. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням з'явиться вибір, який буде насправді реалізований і внесе найбільший внесок в досягнення кінцевої мети.
Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і Незапрограмовані.
Запрограмовані рішення. Нобелівський лауреат Герберт Саймон використав термін запрограмовані, запозичений з мови комп'ютерної технології, для опису рішень у високій мірі структурованих. Запрограмовані рішення є результат реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при рішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежено, і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.
Наприклад, інспектор лікарні при складанні графіка роботи медсестер і санітарів може виходити з формули, що вимагає певного співвідношення між числом пацієнтів та обслуговуючого персоналу. Якщо регламентом лікарні передбачена одна медсестра на п'ять пацієнтів, то рішення приймається автоматично - на поверсі з 50 пацієнтами потрібно мати 10 сестер. Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету або звичайні акції, в залежності від того, що саме в цей час забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку по кожному варіанту і встановленням самого вигідного. Менеджеру достатньо один раз сформулювати правила прийняття таких рішень і його підлеглі, і інші працівники будуть просто виконувати їх.
Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у вживанні ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує імовірність помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру всякий раз, коли виникає відповідна ситуація. Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються з певною регулярністю.
Керівникові дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень в самому справі правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною і небажаною, рішення, прийняті за її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організації, на яких приймаються рішення позначаються. Більше того, надзвичайно бажано повідомити про обгрунтуваннях методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на питання, що починаються з "чому" у зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу і кривдить людей, які повинні застосовувати цю процедуру.
Незапрограмовані рішення. Рішення цього типу потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або зв'язані з невідомими чинниками. Оскільки зазделегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих. У кожній з подібних ситуацій (як найчастіше буває з незапрограмованих рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який з факторів. У той же час, керівник має безліччю варіантів вибору.
На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованих в чистому вигляді. Швидше за все, вони суть крайні відображення деякого спектру у випадку і з повсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами. Небагато запрограмовані рішення настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, що приймає їх, цілком виключається. І навіть у ситуації самого складного вибору методологія прийняття запрограмованих рішень може бути корисна.
1.3. Умови та підходи до прийняття управлінських рішень
Одне з головних відмінностей між програмованими і непрограмовані рішеннями пов'язано з рівнем визначеності чи невизначеності, в умовах якої ці рішення приймаються. Отримання додаткової інформації про альтернативні варіанти рішень сприяє зниженню рівня невизначеності. Кожна ситуація прийняття рішення може бути охарактеризована з точки зору доступності інформації та ймовірності невдалого вибору. Дафт виділяє чотири таких позиції: впевненість, ризик, непевність і невизначеність (рис 1.1).
| | | |
| |
|
| Низька Впевненість | Вірогідність правильного рішення Ризик невпевненість | Висока впевненість |
| Програмовані рішення непрограмовані рішення |
| | | | | |
| |  | |||
| | | | | |
| | |
| | |
Рис. 1.1. Умови, що впливають на ймовірність прийняття рішення.
Впевненість. Впевненість або визначеність, означає, що приймає рішення менеджер має всю необхідну інформацію. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Наприклад, компанія розглядає питання про інвестування 10 тис. дол. в нове обладнання, яке визначено дозволить щорічно протягом наступних п'яти років економити по 4 тис. дол. Наявні дані дозволяють розрахувати норму повернення (ROI) до сплати податків (близько 40%). Якщо у фірми є інший варіант вкладення грошових коштів, який принесе економію, близько 3 тис. дол. на рік, менеджмент з упевненістю «проголосує» на користь першого. Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Більшість з них пов'язані з ризиком або з невизначеністю.
Ризик. Під ризиком розуміється небезпека помилкового рішення. Оскільки ризик - небезпека втрат, він означає негативне відхилення від мети. Так як майбутнє ніколи невідомо, всі рішення пов'язані з ризиком.
Пов'язане з ризиком рішення приймається на основі достатнього обсягу інформації, спрямоване на досягнення конкретної мети, але майбутні результати різних варіантів вибору можуть змінюватися. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається, як ступінь можливості звершення даної події змінюється від 0 до 1. сума ймовірностей всіх альтернатив повинна бути дорівнює одиниці. В умовах визначеності є лише одна альтернатива.
Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Можливість об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду.
У багатьох випадках організація не має достатню інформацію для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме може, швидше за все, трапиться з високою достовірністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливості звершення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивної або передбачуваної ймовірністю.
Можна розрізняти ризик:
- Загальний (загрожує підприємству як цілого);
- Спеціальний за фактором (сировинної, щодо обладнання, енергії, персоналу, капіталу);
- Спеціальний при виготовленні продукції (шлюб, не ті способи, у НДДКР, у зберіганні);
- Спеціальний при оцінці продукції (при збуті, в цехах, в гарантіях, в оплаті).
Ризик можна підрозділити на калькульованих і не калькульованих, що страхуються і немає.
Для впливу на всі види ризику у менеджера є певний інструментарій (рис. 1.2.)
Рис. 1.2. Інструментарій зниження впливу ризику
| Еластичність | - Багатофункціональність засобів виробництва і персоналу. |
| Стимулювання співробітників | - Зв'язок їх інтересів з ризиком. |
| Системи забезпечення | - Охорона праці, пожежна безпека, безпека від провалу, розтрат, надійність продукції. |
| Скорочення систем | - Дублювання ненадійних елементів. |
| Покажчики помилок | - Тривожна сигналізація перед відмовою. |
| Швидке відключення | - Нульові схеми при критичній ситуації. |
| Обмеження ризику | - Вибір правової форми, розосередження, зустрічні угоди, застереження про власність, незначна готівку в касі, розосередження складів, виробництв, патентний захист. |
| Перекладання ризику | - На третіх осіб (постачальників, кредиторів, найманих працівників, покупців, держава). |
| Забезпечення | - Договір про страхування. |
Невпевненість. Ситуація непевності виникає в тих випадках, коли менеджери чітко усвідомлюють цілі, до яких вони прагнуть, але інформація про варіанти рішень та майбутні події недостатня, не дозволяє оцінити ризики та можливі наслідки. Таким чином рішення приймаються на основі припущень, достовірність яких стає відомою в майбутньому.
Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко мінливих обставин. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурна, політична і наукоємна середовище. Рішення міністерства оборони про розробку виключно складного нового зброї найчастіше спочатку невизначені. Причина в тому, що ніхто не знає - як буде використано зброю і чи відбудеться це взагалі, а також яку зброю може застосувати противник. Тому міністерство часто не в змозі визначити, чи буде нова зброя дійсно ефективним на той час, коли воно надійде в армію, а це може статися, наприклад, через п'ять років. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення доводиться приймати в умовах повної невизначеності.
Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію і аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи ймовірний ймовірність. Нижче, при розгляді методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхід до отримання додаткової інформації у частково невизначених ситуаціях.
Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.
Також М.Х. Мескон крім перерахованих вище умов виділяє ще одне: час і змінюється середовище.
ЧАС І СЕРЕДА, що ЗМІНЮЄТЬСЯ. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними. Часто це скрутне, оскільки час між прийняттям рішення і початком дії великий. Наприклад, фірмі "Дюпон" для створення нейлону як промислового продукту знадобилося 25 років. Крім того, здоровий глузд підказує, що рішення потрібно приймати досить швидко для того, щоб бажана дія зберегла своє значення. Мало пуття шукати найкращий спосіб добування грошей на майбутні місяці, якщо немає грошей на найближчий тиждень. Тому облік чинника часу іноді примушує керівників спиратися на думку або навіть інтуїцію, тоді як у нормальних обставинах вони віддали б перевагу раціональному аналізу.
Подібним чином слід враховувати ймовірність випередження рішенням свого часу. Багато компаній вкладали мільйони доларів в нові проекти, сподіваючись випередити конкурентів на ринку, і виявляли, що припозднившиеся і вирішили почекати виявилися у виграші. Фірма "Міннесота Майнінг енд Менюфекчюрінг" розробила процес кольорового копіювання в 1961 р .; А фірма "Ксерокс" перший вдалий зразок кольорового копіювального автомата викинула на ринок лише в 1975 р .
Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій. Важко ухвалити хороше рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішень - це психологічний процес. Всі ми по досвіду знаємо, що поведінка людини не завжди логічно. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, що використовуються керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Далі я розгляну вплив деяких поведінкових факторів на процес прийняття управлінських рішень. Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до будь - то одній групі, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.
Інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення не займається при цьому свідомим зважуванням "за" і "проти" по кожній альтернативі і не потребує навіть у розумінні ситуації. Просто людина робить вибір. Фахівець з управління Пітер Шодербек вказує, що "в той час як вивчення кількості інформації про проблему може надати помітну допомогу при прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищого рівня влади як і раніше доводиться спиратися на інтуїтивні судження." Значну залежність керівників від інтуїції підтвердив у своїх дослідженнях і професор Мінцберг.
Рішення, засновані на судженнях. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні - це вибір, зумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що трапилося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому.
Раціональне розв'язання проблем. Рішення проблем, як і управління, - процес, тому що мова йде про нескінченної послідовності взаємопов'язаних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як такому, скільки про все, пов'язаним і випливає з нього. Для розв'язання проблеми потрібне не одиничне рішення, а сукупність виборів.
У цьому розділі я постаралася висвітлити різні погляди видатних дослідників у галузі менеджменту на такі поняття як «рішення», «процес прийняття рішення», розглянути умови та підходи при ухваленні управлінського рішення десь об'єднати, десь зіставити.
1 2