Федеральное государственное автономное
образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
______________________________________________
Інститут
_________________________________________________________________
Кафедра
КУРСОВАЯ РАБОТА
по __________________________________________________
наименование дисциплины
Аттестации персонала в организации: назначение, организация проведения и правовое регулирование______________________________
тема (вариант) __________________________________________________________________
Преподаватель __________ ______________
подпись, дата инициалы, фамилия
Студент ____________________ ________ _______________
номер группы, зачетной книжки подпись дата инициалы, фамилия
Красноярск 20_
Задание
на курсовую работу
Студент______________________________________________________ (фамилия, имя, отчество)
Направление (профиль)______________________________________________
Группа____________________________________________________________
Тема________________________________________________________________________________________________________________________________
Исходные данные ____________________________________________________
(указать предприятие, формы отчетности и т.п.)
Срок представления к защите ___________________________________________
Руководитель ___________________ ______________________________
(ФИО)
Задание к исполнению принял: _______________ _______________
(ФИО студента)
"_____" ________2016
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………….……..4
ГЛАВА I.Теоретические аспекты организации аттестации персонала
1.1. Аттестация персонала: понятие, характеристики, принципы, цели……………………………………………………………………….………6
1.2. Методы организации проведения аттестации персонала…………………………………………………………………………8
ГЛАВА II. Анализ организации проведения аттестации персонала в ООО «КЛУБ 21»
2.1. Общая характеристика ООО «КЛУБ 21»…………………………11
2.2. Анализ трудовых ресурсов…………………………………………12
2.3. Особенности организации проведения аттестации персонала…………………………………………………………………………14
ГЛАВА III. Рекомендации по совершенствованию организации проведения аттестации персонала
3.1. Основные проблемы и мероприятия по оптимизации аттестации. Основные проблемы аттестации…………………………….............................18
3.2. Предложения по устранению проблем………………………..........19
3.3. Разработка программы аттестации персонала………………….…20
Заключение……………………………………………………………….23
Список использованных источников………………………...................26
Приложения………………………………………………………………27
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня в российской экономике наблюдается тенденция перехода к этапу, реализация дальнейшего экономического роста на котором становится невозможной без развития качества кадров в стране и, соответственно, максимально эффективного управления персоналом. Эффективно управлять персоналом на предприятии означает, прежде всего, оценивать профессионализм работников на основе конкретных стандартов с требованиями к уровню профессионализма, обеспечивающему высокую эффективность и производительность.
Резкий переход России от плановой экономики к рыночной привел к тому, что потребность в управленческих кадрах по темпам роста сейчас намного опережает развитие системы подготовки кадров вообще и управленческих кадров в частности. Сегодня из-за такой разбалансированности проблемы оценка профессионализма менеджеров оказывается особенно актуальной. Дальнейшее совершенствование бизнес-среды ключевых институтов, таких как рынок труда или система организации бизнес-образования в целом, требует формирования четких критериев определения уровня профессионализма управленческого персонала.
Актуальность данной работы можно объяснить причинами: во-первых, современная кадровая политика предъявляет серьезные требования не только к подготовке, переподготовке, повышению квалификации, но и к оценке персонала. Поэтому неуклонно возрастает значение одной из важнейших организационно-правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и иных качеств руководителей и специалистов - аттестации; во-вторых: аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как проводится системно и имеет юридическую силу.
Основной целью курсового проекта является разработка мероприятий по совершенствованию системы аттестации работников предприятия, что способствует повышению эффективности ООО «КЛУБ 21».
Цели проекта:
выделить теоретические аспекты аттестации персонала в организации:
дать основные понятия управления персоналом в организации; выделить этапы аттестации персонала;
привести методы оценки качества работы аттестованных рабочих.
В соответствии с поставленными целями были определены следующие задачи:
проанализировать разработанную на предприятии систему сертификации ресторанов.
разработать рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников.
Объектом исследования данной работы является: система аттестации работников ООО «КЛУБ 21».
Предмет исследования - процесс эффективности аттестации работников предприятия.
ГЛАВА I.
Теоретические аспекты организации аттестации персонала
1.1. Аттестация персонала: понятие, характеристики, принципы, цели
Последнее десятилетие ознаменовалось появлением новейших средств труда и предметов труда, что стало важным катализатором для появления новых способов производства и интенсивного развитие экономики. Одной из составляющих производительных сил, в условиях рыночной экономики выступает непосредственный работник, обладающий необходимой производственной квалификацией.
Оценка эффективности — это систематическая оценка сотрудников с точки зрения их эффективности на работе и их потенциала для развития. Другими словами, это процесс измерения производительности с точки зрения эффективности и результативности. Рекомендация МОТ № 195 определяет квалификацию как официальное выражение технических или профессиональных навыков работника, которые признаются на международном, национальном или отраслевом уровнях. [1]
Аттестации работников является наиболее эффективным механизмом, направленным на проверку деловых качеств работника и уровня его квалификации. Для работодателя аттестация является средством контроля позволяющим выявить соответствие работника занимаемой должности, проверить фактическое исполнение возложенной на работника трудовой функции, определить трудовой потенциал работника, и по результатам аттестации принять конечное управленческое решение.
В свою очередь, для работника аттестация, является поводом для материального и морального поощрения, а также способствует развитию лич- 1 Рекомендация № 195 Международной организации труда «О развитии людских ресурсов: образование, подготовка кадров и непрерывное обучение» (Принята в г. Женеве 17.06.2004 на 92-ой сессии Генеральной конференции МОТ) // СПС Консультан Плюс; ности и открывает возможные перспективы развития его карьеры.
Стоит отметить, что в настоящее время отсутствует нормативно-правовое определение понятия аттестации. Наиболее общее определение аттестации дано А.Ф. Нуртдиновой, которая определяет ее как проверку профессиональной подготовки работника и его деловых качеств в целях определения уровня его квалификации (установления квалификационного разряда) и (или) соответствия занимаемой должности (выполняемой работе). [2]
В научной литературе можно встретить четыре вида аттестации:
очередная аттестация сотрудников организации. Данный вид аттестации предусмотрен для всего персонала. Очередная аттестация для руководящего состава проводится ежегодно. Для других должностей один раз в три года.
аттестация по истечении испытательного срока применяется для принятия обоснованных решений, о сотруднике проходящего аттестацию. После получения результатов рассматривается повторно кандидатура аттестуемого и занимаемая им должность, а также рассматриваются результаты адаптации на новом месте, что позволяет скорректировать работу сотрудника для повышения ее эффективности.
аттестация при продвижении по службе. Данный вид аттестации применяется к сотрудникам при повышении в должности для оценки возможностей и уровня аттестуемого, его знаний, навыков и умений и последующего сопоставления с требованиями к вакантной ставке.
аттестация при переводе в другое структурное подразделение. Чаще всего данный вид применяется при существенном изменении круга обязанностей должности в другом подразделении. Такая аттестация способствует принятию решения и говорит о готовности или нет сотрудника к принятию новых условий работы.
Проведение аттестации включает в себя следующие шаги:
подготовка установленной отчетности аттестуемыми сотрудниками и их руководителями;
заполнение аттестационных материалов;
проведение аттестационного собеседования;
заседание аттестационной комиссии.
Подведение итогов аттестации осуществляется по следующим этапам:
анализируется полученная кадровая информация, и обрабатываются персональные данные;
готовятся отчетность, в которой отображается информация и рекомендации по работе с сотрудником организации;
утверждаются результаты аттестации.
Целью аттестации персонала является измерение и повышение эффективности рабочей силы. Желаемым результатом является повышение потенциала и ценности каждого сотрудника для компании.
1.2. Методы организации проведения аттестации персонала
Аттестация персонала была направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загруженности работников, привлечение работника по специальности, совершенствование методов и стиля управления персоналом организации. Целью аттестации персонала является поиск резервов повышения, повышение производительности труда, заинтересованности работников в результатах личного труда и организации в целом, максимальное использование социальных гарантий и стимулов, создание условий для всестороннего и наиболее динамичное развитие личности.
4 вида аттестации персонала:
Другая сертификация-обязательна для всех, проводится не реже одного раза в 2 года для руководства и не реже одного раза в 3 года для специалистов и других работников.
Аттестация после испытательного срока- разработать обоснованные рекомендации по использованию работника по результатам его трудовой адаптации на новом месте.
Оценка персонала для продвижения- выявляет уровень профессиональной подготовки и способность работника занять более высокую должность с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
Аттестация при переходе в другое структурное подразделение- требуется в случаях существенного изменения должностных обязанностей и требований на новом рабочем месте. [3]
Оценка и аттестация персонала проводится регулярно во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, а также сроки ее проведения устанавливаются руководителем предприятия.
Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Проведение аттестационной деятельности требует наличия официальных нормативных документов по аттестации.
Работодателям во избежание возможных недоразумений с работниками рекомендуется включить в трудовой договор пункт об обязательной аттестации.
Действующий Трудовой кодекс не содержит рекомендаций по разработке положения об аттестации. Как правило, за основу берутся нормы Постановления ГКТ и Госкомтруда СССР от 05.10.1973 N 470/267, если они не противоречат действующему Трудовому кодексу РФ. Согласно части 3 ст. 68 ТК РФ положение об аттестации должно пройти обязательное согласование с руководителем организации. С принятым положением об аттестации в обязательном порядке под роспись знакомятся все работники организации, а также каждый вновь принятый работник.
В законодательстве Российской Федерации содержится перечень работников, не подлежащих аттестации. К таким работникам относятся работники, проработавшие в организации менее одного года, беременные женщины или лица, имеющие детей в возрасте до трех лет, представители высшего руководства. [4]
Подводя итог, стоит отметить, что аттестация – трудоемкий процесс, позволяющий выявить слабые места не только в сотрудниках организации, но и в кадровой политике. Результаты аттестации напрямую влияют на работника, прошедшего аттестацию. Для него аттестация может быть как поводом для продвижения по службе, так и поводом для расторжения трудового договора. Однако наиболее частыми видами деятельности после аттестации являются мероприятия, связанные с обучением персонала, такие как тренинги, повышение квалификации и т.п.
ГЛАВА II.
Анализ организации проведения аттестации персонала в ООО «КЛУБ 21»
2.1. Общая характеристика ООО «КЛУБ 21»
Объектом исследования является: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «КЛУБ 21»
Дата регистрации: 01.10.2009.
Уставный капитал: 10 000 руб.
Юридический адрес: 350000, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Их. Гоголя, д.66.
Основной вид деятельности: Ресторанная деятельность и услуги по доставке еды (56.10).
Среднесписочная численность сотрудников: 113 человек.
ООО «КЛУБ 21» — атмосферное место, где все как будто друг друга знают. Оставив за порогом проблемы большого города, вы попадаете в уютную атмосферу скандинавского лофта. Вы можете приятно провести время и насладиться крафтовым пивом за деревянными столиками внутри бара или насладиться вечерним воздухом на не летней крытой веранде за чашечкой кофе.
ООО «КЛУБ 21» имеет функциональную структуру управления. Благодаря строгой иерархии персонала управлять персоналом становится продуктивнее и намного быстрее. Генеральный директор является владельцем ресторана и заместителем директора.
Бухгалтерский учет;
Касса;
управляющий менеджер;
администраторы зала;
Кухонные работники: повар, повара, бармены;
Работники сферы обслуживания: хостесс, уборщицы, посудомойщики, официанты;
доставка еды;
Технический персонал: кладовщик.
Каждый сотрудник должен четко знать свои обязанности и выполнять их, работать слаженно, как один механизм. Но если случается так, что одна из групп работает неправильно, то компания начинает разваливаться изнутри. Самый главный человек в ресторане — директор, ему подчиняется весь персонал, если это сеть ресторанов — это владелец, ему подчиняются менеджеры и директора. Концепция ресторана зависит от владельца ресторана, а вот найм персонала, выбор поставщиков, реклама и привлечение гостей — дело самого директора. Начальник смены в первую очередь координирует работу обслуживающего персонала.
В ресторане используется линейно-функциональная структура управления (приложение 1).
2.2. Анализ трудовых ресурсов
В ресторане ООО «КЛУБ 21» оценка качеств сотрудников проводится с использованием таких методов, как распределение сотрудников по профессиональной принадлежности в организации, оценка делового потенциала работника и индивидуальная оценка каждого работника. и производственный процесс. Также в организации существуют квалификационные процентные показатели распределения работников по должностям, от которых зависит их заработная плата. Поскольку сотрудники, полностью занятые на производстве, то есть суши-повара, официанты и бармены, а также администраторы, получают почасовую оплату, компания дает им возможность получать доплаты за выполненный бюджет ресторана в конце месяц. [5]
У директора ресторана фиксированный оклад, а его премия зависит от того, на сколько процентов за месяц ресторан перевыполнил или не перевыполнил установленный план. Генеральный директор получает процент от прибыли в целом. Ресторанный бизнес подразумевает обязательный факт и доказательство наличия особой, индивидуальной информации и навыков в сфере общественного питания. В результате в ресторанах сети Kawasaki отдельный интерес проявляют к процедуре оценки персонала.
Оценку проводит менеджер ресторана ООО «КЛУБ 21», который оценивает степень навыков, полученных в период обучения, и утверждает решение о зачислении или не зачислении. При положительном решении и принятии на должность все стажеры продвигаются по службе, соответственно оклад увеличивается на 10%. На каждого зачисленного работника оформляется личная карточка – документ, в котором отображаются все персональные данные о работнике и содержится все виды документов, содержащих результаты работы работника (сведения и штрафы, выговоры, премии, премии).
В ресторане ООО «КЛУБ 21» у любого сотрудника в личной карточке есть контрольный лист наблюдения (клн). Отображает рейтинг эффективности сотрудника по каждой спецпозиции ресторана (в % соответствия).
Особое значение и значение при подготовке и проведении процесса аттестации отводится оформлению контрольных листов наблюдений, так как эти листы содержат информацию по следующему направлению: качество выполняемой работы на всех должностях персонала ресторана, точность и правильность выполнение работы; точное соотношение дресс-кода сотрудника с правилами, стандартами ресторана Kawasaki; оценка эффективности. Контрольный список для наблюдения за работником ведется менеджером.
В течение всего рабочего дня руководитель контролирует работу персонала и в конце дня представляет КЛН работникам на подпись, обосновывая все замечания и требования к мероприятиям, которые определил инспектор. В контрольном листе наблюдения производится оценка в %, которая отражает качество выполненной работы за контрольный период. [6]
Степень средней оценки, рассчитываемая как отношение суммы всех оценок к их количеству КЛ, влияет на результаты оценки персонала. Если есть разногласия по поводу оценок, то составляется акт несогласия работника, этот акт подается директору ресторана ООО «КЛУБ 21».
2.3. Особенности организации проведения аттестации персонала
Процедура оценки персонала в ресторане ООО «КЛУБ 21» проводится в 2 этапа:
служебная аттестация работников, при которой комиссия проводит исследование и доводит до сведения работников результаты их служебной деятельности с формированием характеристики на работника, проходящего аттестацию;
обобщение результатов, содержащихся в оценке качества работы, соотнесения деятельности аттестованного работника на занимаемой должности с профессиональными правилами, необходимыми для занимаемой должности.
По результатам оценки комиссия объявляет свою оценку работы работника, которая подразумевает последовательность из 4-х уровней и отражает уровень эффективности работы персонала по результатам работы за текущий аттестационный период. При должности установленного разряда комиссия утверждает решение об увеличении заработной платы работника или установлении ему испытательного срока. Система оценок и их характеристики приведены в таблице 2.3.1. Оценки проставляются в личной карточке работника. [7]
Таблица 2.3.1
| Уровень оценки | Уровень оценки | Уровень оценки |
| A | 6 | Отличные показатели |
| B | 4 | Хорошие показатели |
| C | 2 | Удовлетворительные показатели |
| D | Назначение испытательного срока | Неудовлетворительные показатели |
Система оценки персонала ресторана ООО «КЛУБ 21» и их характеристики. Уровень оценки, Процент повышения заработной платы работника, %. Характеристика деятельности при предыдущей аттестации А6 Отлично работает В4 Хорошо работает С2 Удовлетворительно работает D Назначение испытательного срока Неудовлетворительно работает, При выставлении оценок членами комиссии в ресторане ООО «КЛУБ 21» все обстоятельства, влияющие на утверждение решение по результатам комиссии рассматриваются. К таким обстоятельствам относятся: степень средней арифметической оценки QLN; факт или отсутствие несоблюдения технологического процесса коммерческого и технологического характера; наличие или отсутствие дисциплинарных замечаний; характеристика отметок, зафиксированных в книге жалоб и предложений.
Анализируя данные таблицы 2.3.1, можно понять, что в случае оценки Д эта оценка выставляется за серьезные нарушения в работе, со стороны работника в период оценки, ему повторно устанавливается испытательный срок 2 месяцы.
Этот метод позволяет увидеть соответствие сотрудников занимаемой должности. В случае неявки персонала на процедуру оценки без уважительных причин комиссия вправе провести проверку без работника. В конечном итоге обобщенной постоянной целью оценки персонала в ООО «КЛУБ 21» является повышение эффективности организации в целом за счет повышения квалификации ее сотрудников. В любом случае процесс оценки следует рассматривать как деятельность, которая должна принести пользу всем участникам, а не как форму внутреннего контроля или дисциплинарной проверки сотрудников (что, к сожалению, происходит очень часто). Следующие методы оценки персонала:
наблюдение, эксперимент;
анализ деятельности;
биографический метод;
анкетирование (тестирование).
В состоянии современного ресторанного бизнеса не все из них пропорционально эффективны. Например, сотрудники организаций могут легко скачать в Интернете ответы на различные тесты. Однако совместное и грамотное использование этих методов позволяет сформировать объективное представление. По опыту многих компаний, как правило, несколько видеокамер, размещенных в нужных местах, снижают вероятность злоупотреблений почти на 20%. А, например, такая простая вещь, как эксперимент (программа «Тайный покупатель» или контроль обслуживания и соблюдения образцов) во многих заведениях, где применяется этот метод, экономит до 35 процентов выручки, которая в другой ситуации могла бы быть потеряна для менеджер.
Исследование (анализ) деятельности помогает в выявлении недобросовестных администраторов (проверка журнала бронирования столиков) и поваров (контроль взвешивания порций и т.п.). Как бы то ни было, следует четко понимать: даже если руководитель обнаружил нечто, отклоняющееся от нормального течения, не следует спешить обвинять персонал в недоброжелательности или мошенничестве. [8]
Причина может быть - банальное отсутствие профессиональных навыков с его стороны. Рассмотрим подробнее методы, применяемые в ресторане ООО «КЛУБ 21».
Наблюдение — один из практических методов, основа успеха которого — в определенном направлении. Как правило, для наблюдения используется несколько видеокамер, которые в режиме реального времени (а лучше в режиме записи, но это намного дороже) фиксируют обслуживание посетителей в зале и баре. В ООО «КЛУБ 21» видеокамеры также установлены на кухне.
Положительной стороной этого метода является объективность, отрицательной стороной является необходимость регулярного контроля. Еще одним недостатком метода наблюдения является риск ошибки при проверке (подтверждении). Ведь человеческий мозг устроен таким образом, что иногда мы видим и слышим то, что хотим видеть и слышать (осознанно и подсознательно мы пытаемся найти доказательства своим подозрениям).
Проанализировав все плюсы и минусы этого метода, руководители контролируют не постоянно, а в определенные моменты – в часы повышенной загруженности зала. В этой ситуации необходимо заранее построить для себя план и конкретно его придерживаться.
ГЛАВА III.
Рекомендации по совершенствованию организации проведения аттестации персонала
3.1. Основные проблемы и мероприятия по оптимизации аттестации. Основные проблемы аттестации
Несовершенство законодательства. Нечеткое определение в законодательстве необходимости проведения аттестации приводит к тому, что все (это касается и организаций, и руководителей, и работников) по-разному понимают цель и задачи аттестации.
Некомпетентность руководителей и сотрудников кадровых служб. В настоящее время руководителям и специалистам предприятий различных форм собственности часто не хватает компетентности, управленческой культуры, психологической устойчивости, умения работать в кризисных и экстремальных ситуациях. Традиции, знания и опыт значительной части руководителей и специалистов, сформировавшиеся в прежних условиях хозяйствования и управления, стали существенным тормозом экономических и организационных инноваций.
Несовершенство основных критериев оценки. Недостаточная направленность самой технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала, и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов.
Недостаточное использование результатов аттестации. Ничто так не убивает систему оценивания, как неиспользование ее результатов. И как показывает практика, результаты аттестации затрагивают очень ограниченный круг лиц - не более 3-5% от аттестуемых. Возможности аттестации используются далеко не полностью, и это порождает следующие проблемы.
Формальное отношение к аттестации оцениваемых и аттестационной комиссии. [8]
Сбой сертификации. Из-за низкой эффективности и непонимания важности данного направления кадровой работы это приводит к нежеланию органов местного самоуправления самостоятельно решать данный вопрос.
3.2. Предложения по устранению проблем
Во всех случаях комиссии должны руководствоваться официально принятой системой принятия кадровых решений. т.е. необходимо, чтобы все сертифицируемые оценивались по единым и единым критериям, это исключит возможность конфликтов, недомолвок и недоразумений по поводу принимаемого решения.
Работники кадровых служб должны прилагать все усилия к тому, чтобы руководители понимали основные принципы и значение оценки, поскольку в значительной степени отношение работников к оценке зависит от мнения их руководителей.
Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характеризующим деятельность оцениваемого работника, чтобы иметь о нем более полное представление. Аттестационная комиссия при принятии решения определенным образом ограничивает высокую вероятность субъективизма в оценке непосредственного руководителя.
Необходимо, чтобы оцениваемые сотрудники сами понимали значение аттестации, видели ее справедливость. [9]
Требуется повысить компетентность организаторов оценивания.
Необходимо, чтобы работник убедился в использовании результатов аттестации, увидел конкретные изменения, благоприятные для его организации и улучшения своего положения. Администрация организации должна разработать и реализовать мероприятия, направленные на выполнение рекомендаций аттестационной комиссии, дальнейшее совершенствование системы повышения квалификации кадров, более широкое использование научных методов управления и организации труда. Это устранит формальный подход с их стороны к оценке, и она больше не будет восприниматься как ненужная «прихоть» руководства.
3.3. Разработка программы аттестации персонала
Программа аттестации персонала – это решение, которое позволяет контролировать процесс аттестации персонала и сократить время, затрачиваемое на контроль прохождения аттестации сотрудниками предприятия, вести историю аттестации по каждому сотруднику. Система предназначена для подготовки тестов в различных областях знаний человека, тестирования специалиста, обработки результатов тестирования и получения отчетов. Система позволяет планировать аттестационные мероприятия и отображать список сотрудников, которым необходимо пройти аттестацию в ближайшее время.
В системе предусмотрено несколько пользовательских ролей: Менеджер, Тестируемый, Оператор. Каждому пользователю присваивается свой логин и пароль, и доступ в систему осуществляется только с логином и паролем.
Каждый пользователь, за исключением Оператора, имеет ограниченную область доступа и видит разделы, предназначенные только для него.
Лидер может:
- видеть список и историю всех сеансов тестирования своих подчиненных;
- Просмотр результатов для любой сессии;
- формировать и просматривать сводные отчеты в нужном руководителю разделе;
- работать с любого рабочего места в локальной сети или с рабочего компьютера в любой точке мира через Интернет;
- увидеть планируемые мероприятия по аттестации вашего подразделения и список сотрудников, которым необходимо пройти аттестацию в ближайшее время. [10]
В проверил следующие возможности:
- возможность тестирования с любого рабочего места в локальной сети или с рабочего компьютера в любой точке мира через Интернет;
- возможность прервать тестирование, если это разрешено оператором, а затем начать его с того места, где остановился пользователь, при этом все ранее подтвержденные ответы сохраняются;
- возможность вернуться к оставшимся без ответа вопросам;
- возможность увидеть результаты своего тестирования (в виде отчета) после окончания сеанса тестирования;
- возможность просмотра результатов предыдущих сеансов тестирования во время следующего сеанса тестирования.
А у Оператора самые широкие возможности. Этот:
- регистрация пользователей;
- добавление/удаление тем, тестов;
- доступ к результатам тестирования всех пользователей. Оператор может предоставлять права на определенные действия в системе другим привилегированным пользователям;
- экспорт статистики по результатам тестирования в Excel;
- работа с тестовым редактором. Редактор тестов:
1. Система позволяет использовать пять типов вопросов (один правильный ответ, множественный выбор, ручной ввод ответа, сопоставление, последовательность вопросов). Все настройки сценария производятся в разрезе отдела, категории, темы и вопроса;
2. Позволяет настроить параметры теста (отражение темы/тем, по которым нужно задать вопросы, количество вопросов в каждой теме, порядок вопросов и вариантов ответов, весовые коэффициенты для каждого вопроса и варианта ответа, способность прерывать тестирование, возможность отображения индикатора правильного/неправильного ответа, время ответа на все вопросы темы или на каждый вопрос в отдельности);
3. Позволяет работать с различными вариантами оформления текста вопроса и вариантов ответа (шрифт, цвет, форматирование, картинки и т.д.).
Сертификация может быть легко интегрирована с существующей корпоративной системой управления персоналом клиента. [9,10]
Другие преимущества системы оценки персонала (программа оценки персонала):
1. Простой и удобный в использовании;
2. Легко адаптируется для решения задач сертификации в любой организации (система масштабируема и легко модифицируется под любые требования заказчика);
3.Глубокий качественный и количественный анализ результатов испытаний;
4. Формирование и печать различных отчетов с результатами тестирования;
5. Работа в локальной сети или через Интернет;
6. Отличное соотношение цены и качества;
7. Отражение в системе информации о категории сотрудника, должности, отделе, в котором работает сотрудник, любой другой информации, необходимой оператору или руководителю, информации о специалистах;
8.Веб-интерфейс (с использованием стандартного интернет-браузера);
9. Вся информация хранится бессрочно;
10. В сеансе аттестации сохраняется вся информация о результатах каждого теста, вплоть до момента получения вопроса и времени получения ответа на этот вопрос;
11. Возможность работы в системе неограниченного количества пользователей одновременно.
Заключение
Аттестация работников предприятия проводится в целях определения уровня их профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности, а также решения вопроса о присвоении им квалификационной категории. Таким образом, он призван выявить результаты деятельности, деловые и личностные качества работника, стимулировать его творческий рост и активность, повысить квалификацию, дать возможность продвижения по карьерной лестнице.
Современное время диктует все новые и новые правила, необходимость сертификации не вызывает сомнений, и подавляющее большинство организаций осознают ее важность. Поэтому умение проводить эффективную аттестацию является одной из основных задач совершенствования управления персоналом.
Аттестация руководителей и специалистов является важнейшим инструментом в работе с управленческими кадрами, так как проводится системно и имеет юридическую силу.
Оценка подходит не только для отдельного работника и его руководителя, но и в интересах организации в целом. Большинство специалистов справедливо считают, что аттестация является одним из самых эффективных инструментов управления персоналом. Сертификация позволяет:
определить стандарты деятельности и критерии оценки внутри организации (на подготовительном этапе) – без этого сертификация не имеет смысла;
проводить диагностику персонала;
выявить «болевые точки»;
определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими целями организации и процессом внедрения изменений.
Аттестация представляет собой анализ прошлых успехов и неудач сотрудников и включает в себя оценку их пригодности для продвижения по службе или необходимости дополнительного обучения. Он имеет следующие положительные стороны:
Аттестация показывает возможность достижения целей, поставленных высшим руководством, которое, в свою очередь, получает информацию о проблемах, возникающих при их реализации. Таким образом, формируется эффективная система раннего предупреждения для информирования руководства внутри организации;
Аттестация позволяет начальникам получать информацию о подчиненных и фактическом характере их служебных обязанностей. Проведение аттестаций поможет руководителям поддерживать контакт с сотрудниками подразделений. Может быть, они откроют в своих подчиненных навыки и способности, о которых раньше не знали. Полученные данные могут быть включены в кадровый план компании и тем самым помогут избежать вынужденных увольнений, помогут в преемственности управленческого персонала и выявят потребность в обучении персонала.
Выбор методов оценки (аттестации) персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).
Проведено практическое изучение системы сертификации на предприятии ООО «КЛУБ 21». С учетом данных анализа системы аттестации работников в организации были предложены рекомендации по совершенствованию системы оценки персонала на предприятии, разработана удобная программа аттестации персонала. Квалификационная оценка заменяет случайную оценку официальной систематической процедурой. Сотрудники знают, что их работа будет оцениваться в соответствии с критериями, которые применяются при оценке. Также были рассмотрены теоретические вопросы по аттестации персонала.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Рекомендация № 195 Международной организации труда «О развитии людских ресурсов: образование, подготовка кадров и непрерывное обучение» (Принята в г. Женеве 17.06.2004 на 92-ой сессии Генеральной конференции МОТ) // СПС КонсультанПлюс.
Нуртдинова А.Ф. Аттестация работников в современных условиях // Хозяйство и право. 2005. № 9, 10. С. 111
Л.В. Азямова «Организация и проведение аттестации персонала по решению работодателя»/ Справочник кадровика №1, 2001.
Дмитриевская В.А., Гигаури М.Н. Методы служебной аттестации: традиционные и современные методы // Молодой ученый. -- 2019. -- №11. -- С. 710-712.
Загородников С.В. Краткий курс по менеджменту. – М., 2008.
Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2005.
Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал – технологии-ЗАО «Бизнес - школа «Интел – Синтез»», 2001.- 177-190 с.
Малиновский П., Методы оценки персонала. – М. 2003.
Полетаев Ю. Н. Аттестация работников. –М. Проспект, 2001.-46 с
Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. – СПб.: Канди, 2005.
Чекалев М., Клюшина И. Еще раз к вопросу о технологии проведения аттестации // Управление персоналом. – 2000. - №5. – С.30-32.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Уч. – практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – Синтез», 2002, с.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложения 1
