технологій і якісного інструментарію для забезпечення оперативного та ефективного підбору персоналу стає однією з найбільш значущих і ключових у роботі служб персоналу.
Сучасні умови діяльності більшості організацій вимагають, щоб підбір персоналу здійснювався цілеорієнтовано, оперативно, щоб при підборі персоналу враховувалися не тільки конкретні посадові обов'язки і вимоги робочого місця, але також тактичні та стратегічні цілі підприємства, можливості професійного розвитку співробітника, комунікативні та інші якості співробітника, значущі для професійної діяльності та успішної професійної адаптації в умовах даної конкретної організації. Такий багатофакторний підхід до оцінки та підбору персоналу здійснюється лише за умови інтенсивного використання інформаційних та комп'ютерних технологій.
Саме використання сучасних інформаційних технологій створює в організаціях, підприємствах, компаніях передумови для багаторазового підвищення ефективності виробництва, діяльності відділів кадрів і служб персоналу і забезпечує технологічно грамотне здійснення управлінської діяльності та функціонування організації в цілому.
В курсовій роботі розкривається значимість та зміст процесу наймання персоналу у підприємство, описується процедура залучення персоналу у підприємство, висвітлюється зміст процедури відбору персоналу, зазначується безпосередній вплив людського капіталу на ефективність виробництва, визначаються основні напрямки шляхів підвищення ефективності персоналу та способи залучення їх до більш продуктивної діяльності.
РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи підбору та відбору персоналу
Сутність професійного відбору та підбору персоналу
Умовно виділені стосовно організації зовнішній та внутрішній ринки праці утворюють динамічне конкурентне середовище. У ньому різні професійні склади кадрів кожного разу виявляють, доводять та реалізують свої переваги (як між їхніми окремими видами, так і всередині кожного виду) наявності потрібної величини трудового потенціалу та щодо можливостей її реалізації. Намагання організацій-роботодавців придбати кадри певного ґатунку за цінами, нижчими від ринкових, обмежує дію ринкового механізму. Він стримує зменшення та підвищення цін на робочу силу за межі, що установлені ринком праці.
Ринковий механізм дає змогу визначити та підтримувати вартість робочої сили на рівні складеної кон’юнктури та діє за певною схемою. В організації з урахуванням ступеня розвинутості її внутрішнього ринку праці складається внутрішня потреба в персоналі, яка задовольняється тільки пропозицією кадрів різних її підрозділів. Коли можливості внутрішнього ринку щодо використання власної робочої сили організації вичерпані, складається нова потреба в кадрах, задовольнити яку здатний лише зовнішній ринок праці.
Однак попередньо встановлена потреба в кадрах розглядається як визначальний етап на шляху її повноцінного забезпечення. За ним іде процес відбирання, оскільки кадри, які потрібні організації, мають досить конкретні характеристики. Організацію влаштовують лише ті кадри, що відповідають вимогам найскладніших із визначених характеристик [ 2, 51с.].
Фахівці виділяють кілька причин, з яких проведення відбирання кадрів вважається типовим станом задоволення потреби організації в кадрах. Перша з них - це вимога ефективності. Якщо в процесі відбирання кадрів з-поміж них не вдається виділити числа тих, що володіють потрібними здібностями, то навряд чи в майбутньому від них можна очікувати плідної роботи. Треба зважати на те, що відсівання небажаних працівників починається саме від моменту їхньої попередньої перевірки, а не тоді, коли вони вже стали співробітниками організації.
Другою вагомою причиною слід вважати значну витратність набору персоналу. За підрахунками зарубіжних експертів, загальні витрати прийому на роботу кожного працівника з-поміж персоналу управління коштує, за різними оцінками, від 40 до 70 % його річного окладу. Дещо меншими є витрати на приймання на роботу робітничих кадрів, але й вони досить відчутні для організації, а тому цілком природнім є прагнення звести до мінімуму всі витрати, пов’язані з прийманням кадрів.
Третя причина криється в юридичній особливості найму. Так, з одного боку, під час приймання на роботу незаперечним є додержання вимог закону про рівність прав кандидатів. З іншого боку, частіше проявляється упередженість роботодавців до окремих претендентів на посаду.
У будь-якому разі механізм наймання працівників потрібної кваліфікації охоплює цілу систему методів, які враховують особливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці [ 4, 216 с.].
Прийом на роботу — це ряд дій, що починаються організацією для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією.
Процес прийому на роботу полягає в зіставленні вимог, що запропоновані роботодавцем, і кваліфікації кандидата. Оскільки роботодавець пропонує місце, що гарантує визначену винагороду, то необхідно, щоб кандидат відповідав визначеним вимогам. Якщо вимоги, пропоновані організацією, і вимоги кандидата збігаються, відбувається їхнє зіставлення.
У процесі відбору доводиться враховувати такі фактори як :
специфіка підприємства, тобто його форма власності, розмір, складність, технологічна мінливість
ринок робочої сили в тій місцевості, в якій знаходиться підприємство (якщо бажаючих багато, то вибирати методи відбору складніше, і навпаки). Працівники відділу кадрів аналізують ефективність методів відбору, використовуючи коефіцієнт відбору.
Набір та відбір кандидатів є одним з основних етапів управління трудовими ресурсами. Прийняття нa роботу є невід’ємною чaстиною упрaвління персонaлом. Процeс приймання нa боту здійснюється зa таким порядком:
1. Плaнують трудoві ресурси.
2. Залучають кандидатів на приймaння для відбору працiвників.
3. Вiдбірають працівників.
4. Зарaховують на рoботу
Чим більша частка працівників, що забeзпечують високу прoдуктивність прац( тобто персоналу високої кваліфікацiї), тим вища якiсть трудових ресурсiв підприємствa. Саме тому в сучaсних умовах підвищується значимість та рівень вимог до пiдбору на роботу працівників [ 6, 160 с.].
Підбiр персоналу пoчинається з маркетингу пeрсоналу. Менеджери по роботі з пeрсоналом проводять внутрiшній маркетинг персоналу тa маркетинг пeрсоналу на ринку працi. Власна основа даних потенційних кандидатів для зайняття вакантних посад створюється на основі орієнтації на зовнішні джерела підбору персоналу на підприємстві або через залучення кадрових агенств, які займаються підбором персоналу. Кадрові агенства володіють базaми даних та сучaсними способами пiдбору персонaлу. Проте бiльшість вітчизняних підприємств, підбираючи персонал, спирaються на власнi сили. Хoча все ж мoжна простежити тенденцiю до співпрaці між двoма зацікавленими стoронами - кадрoвими aгентствами та підприємствaми.
Процеси набору та відбору кандидатів на вакантну посаду тісно взаємопов'язані. До того як почнеться набір кандитатів, вакантна посада має вже існувати. При цьому, здійснюючи відбір, служба персоналу повинна керуватись оптимальною чисельністю персоналу. Не повинно бути як дефіциту, так і профіциту працівників. Недостача працівників призведе до невиконання виробничої програми, виробничого травматизму, конфліктних ситуацій у колективі, а надлишок стане причиною збільшення фонду заробітної плати, звільнення кваліфікованих працівників зниження зацікавленості у якісній і висококваліфікованій праці [14, 77с.].
Послуги з підбору персоналу надають також бюро з працевлаштування, які підпорядковані переважно місцевим органам влади і сприяють працевлаштуванню тимчасово безробітних спеціалістів. Як правило, вони надають послуги з підбору малокваліфікованої робочої сили.
Головною метою добору персоналу є створення резерву кандидатів на всі робочі місця з урахуванням поточних і майбутніх кадрових змін, звільнень, переміщень, виходу на пенсію, закінчення терміну контракту, змін напрямів і характеру діяльності організації.
Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з підбору і відбору кадрів, є:
- постановка чітких цілей підприємства;
- розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цієї мети;
- наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями бізнесу і організаційною структурою управління. Кадрове планування - це фундамент політики відносно персоналу, що забезпечує систематичний підхід до підбору і відбору кадрів [11, 528 с.].
Основним завданням відбору є знайти такого співробітника, який зможе вирішити поставлені перед ним завдання, внести свій внесок у досягнення стратегічної мети підприємства.
Організація відбору та підбору персоналу
В організації в ході набирання й відбирання кадрів важливо чітко розрізняти функції спеціалістів кадрового менеджменту й лінійних менеджерів. Кадрові менеджери роблять суттєвий внесок у процес відбирання. Вони добре розуміють, яких працівників шукає організація. Суттєву роль тут також відіграють лінійні менеджери, оскільки вони до тонкощів розуміють зміст роботи, що перебуває під вакансією. Їхня участь у розробленні вимог та посадових інструкцій до вакансій незаперечна. Окрім того, лінійні менеджери краще знають колектив, до якого має надійти новоприйнятий працівник.
У той час, як кадрові менеджери добре розуміються на організаційних питаннях (складанні та розповсюдженні об’яв про прийом на роботу, підбиранні кандидатів, проведенні інтерв’ю та ін.), лінійні менеджери краще володіють технікою відбирання та персонального визначення майбутніх працівників.
Організація наймання персоналу, його підбору та відбору залежить на пряму від структури та особливостей управління підприємства. Розглянемо склад і зміст видів забезпечення процесу наймання персоналу на роботу у підприємство.
Науково-методичне забезпечення:
- розробка оригінальних або використання наявних сучасних наукових методологій, методів здійснення відбору персоналу;
- дослідження вітчизняного і закордонного досвіду в проведенні набору і відбору персоналу;
- вибір інструментарію для перевірки професійних І особистісних якостей;
- проведення досліджень ринку праці, колективу, в якому буде працювати новий працівник, урахування особливостей групової взаємодії;
- здійснення аналізу змісту і умов праці на робочому місці;
- розробка професіограми і психограми, кваліфікаційної карти і карти компетенцій, посадової інструкції, проекту трудового контракту;
- аналіз успішності роботи новачків;
- корегування вимог, методології, інструментарію.
Фінансове забезпечення:
- обґрунтування, планування та одержання фінансових коштів на проведення робіт з набору і відбору персоналу;
- складання кошторису витрат і контроль за його виконанням.
Матеріально-технічне забезпечення:
- наявність засобів організаційної техніки, одержання і обробки інформації про людей при проведенні залучення і відбору претендентів;
Організаційне забезпечення:
- реалізація сучасних принципів розподілу праці, спеціалізації і кооперації в службі управління персоналом;
- організація ведення інформаційно-довідкового апарату по рекрутингових фірмах, інших інститутах і ринках праці.
Правове забезпечення:
- наявність правової бази під усі дії, пов'язані з персоналом і чітке дотримання їх у повсякденній діяльності.
Інформаційне забезпечення:
- одержання усієї можливої інформації про претендентів на вакантну посаду;
- збір інформації про особливості робочого місця і робочого колективу;
- формалізація інформації з метою її співставлення і перевірки, виявлення якостей.
Кадрове забезпечення:
- наявність кваліфікованих кадрів у службі управління персоналом.
Традиційно вважається, що організація роботи щодо наймання персоналу є пріоритетною функцією кадрових підрозділів. Така широко розповсюджена серед українських лінійних керівників думка є значною мірою помилковою [ 1, 272 с.].
По-перше, безпосередньо керує людськими ресурсами саме лінійний менеджер, а не менеджер з персоналу. Отже, саме він повинен бути зацікавленим у високій ефективності процедури наймання кадрів.
По-друге, саме лінійний менеджер може реально передбачати майбутню потребу в персоналі, оскільки він детально знає поточну ситуацію і плани розвитку свого підрозділу.
По-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до кандидата на вакантну посаду (професійні, ділові і особистіс-ні), що забезпечить найбільш швидку адаптацію майбутнього працівника в конкретному колективі.
Тому саме лінійний керівник повинен зайняти в процесі наймання персоналу головні позиції при експертній ролі кадрових підрозділів. Разом з тим, конкретні процедури набору і відбору персоналу організовують і здійснюють фахівці із кадрових служб, оскільки саме вони мають необхідні для цього знання і досвід.
В організаціях добір персоналу здійснює відділ персоналу. Запити на добір працівників можуть надходити і від лінійних менеджерів. Тому в процесі приймання на роботу та здійсненні самого добору менеджери по персоналу працюють разом з лінійними менеджерами [ 5, 160 с.].
Взаємодію менеджера по персоналу з лінійним менеджером по процедурі добору на роботу можна побачити в табл. 1.2.
Таблиця 1.2
Дії менежера по персоналу та дії лінійного менеджера
| № з/п | Процедура добору на роботу | Дії менеджера по персоналу | Дії лінійного менеджера |
| 1. | Постановка завдань приймання на роботу | Консультування лінійного менеджера про стан ринку робочої сили | Розробка задач і вимог до кандидата на посаду |
| 2. | Рішення про джерела залучення і встановлення політики набору робочої сили | Консультування лінійного менеджера і остаточне оформлення та дотримання вимог до кандидатів | Розробка політики добору персоналу |
Продовження таблиці 1.2
| 3. | Рішення про методи добору з різних джерел | Визначення методів добору кандидатів на посаду | Консультування менеджера по персоналу з питань методів добору кандидатів |
| 4. | Вивчення ефективності добору | Аналіз витрат і вигод добору кандидатів на посаду | Аналіз витрат і вигод добору кандидатів |
Результат професійного добору - вміння відібраного персоналу ідентифікувати потенційні небезпеки, визначати їх просторові та часові координати, прогнозувати можливість прояву небезпечних, шкідливих та вражаючих факторів на людину. Суттєвим у професійному доборі працівників є знання ними нормативно-правової бази безпечної життєдіяльності, вміти планувати заходи щодо створення здорових та безпечних умов для праці та відпочинку людини в сучасному середовищі життя [15, 500 с.].
Особливо важливим для керівного складу є уміння використовувати в своїй практичній діяльності громадсько-політичні, соціально-економічні, правові, технічні, природоохоронні, медико-профілактичні та освітньовиховні заходи, спрямовані на забезпечення здорових і безпечних умов життєдіяльності людини.
РОЗДІЛ 2. методи відбору та підбору персоНАЛУ
2.1 Традиційні методи підбору персоналу
Завдання щодо підбору персоналу стоять практично перед будь-яким підприємством, а особливо — новоствореним чи таким, що розширюється. Професіональний підбір нових працівників не тільки забезпечить режим нормального функціонування підприємства, але й закладе фундамент його майбутнього успіху — адже саме для цього і був створений відділ кадрів та/або відділ управління персоналом. Тож дізнайтеся, які методи підбору є найпоширенішими на практиці, які — так званими «нетрадиційними» методами та оберіть з якоїсь одної чи з обох цих груп кілька таких, що підійдуть саме вашому підприємству.
Наразі існує безліч методів підбору персоналу, водночас єдиної моделі підбору немає, оскільки кожне підприємство створює свої правила і критерії за якими, власне, і буде здійснюватися підбір персоналу. Менеджер з персоналу повинен ретельно визначити, якими саме з традиційних методів він буде користуватися у своїй роботі. Чи буде він працювати з одним або скомпонує кілька методів — залежить від мети добору.
Цілі підбору на кожному підприємстві різні, але, як правило, вони складаються в наборі резерву кадрів підприємства на всі робочі місця, з врахуванням майбутніх кадрових або організаційних змін, спливу термінів контрактів, виходів на пенсію, звільнень, змін характеру діяльності підприємства. У різних випадках це може бути як гостра нестача кадрів, так і набір резерву на всі випадки життя. Навколишнє середовище постійно змінюється, з’являється щось нове, сучасне, а минуле відходить в тінь і стає не актуальним [ 8, 283 с.].
Менеджер з персоналу повинен ретельно відстежувати різні нововведення в сфері підбору персоналу, щоб вчасно виправляти помилки або коригувати стратегію підбору і бути в курсі подій на ринку праці, аби своєчасно зреагувати і вжити відповідні заходи. Він може також бути і новатором ідей, пропонувати щось нове, незвичайне, нетрадиційне, тим самим відкриваючи нові методи й принципи підбору персоналу, які будуть ефективніше і якісніше колишніх.
Спочатку розглянемо традиційні та нетрадиційні методи підбору персоналу. Будь-яке підприємство має потребу в якісному підборі співробітників і кожне вирішує це питання для себе по-різному, але існує також ряд поширених методів підбору персоналу, які використовуються практично всіма комерційними структурами.
Існують два види джерел набору персоналу: внутрішні — набір здійснюється всередині підприємства за рахунок його власних співробітників самої організації, зовнішні — набір здійснюється за межами підприємства за рахунок зовнішніх ресурсів.
Зовнішні джерела найбільш поширені, оскільки ресурси підприємства є обмеженими й при переведенні на вакантну посаду звільняється попереднє місце роботи працівника, який цю вакантну посаду обійняв.
Умовно зовнішні джерела можна розділити на дорогі й дешеві. До дорогих відносяться кадрові агентства і публікації платних об’яв у засобах масової інформації (радіо, телебачення, друковані видання). До дешевих відносяться державні центри зайнятості населення, контакти з вищими навчальними закладами та ін.. Крім того, існують зовнішні джерела пошуку потенційних кандидатів, які можуть бути і зовсім безоплатними для підприємства. Йдеться про інтернет-ресурси, в яких є всілякі безкоштовні сайти, на яких можна розмістити оголошення про запропоновану вакансію та розглянути резюме потенційних кандидатів.
Також підприємство може отримувати резюме від самих претендентів, які здійснюють самостійний пошук роботи без будь-яких посередників. Якщо підприємству потрібні висококваліфіковані фахівці, то, в умовах нинішнього безробіття, краще звернутися до дорогих джерел. Що стосується працівників, до яких не висувається вимог щодо високої кваліфікації, то підприємство може набрати персонал дешевшим способом.
Внутрішній пошук підбору персоналу, як правило, має на меті пошук підбір співробітників на вакантні посади менеджерів середньої та вищої ланки. Вільні місця з’являються як наслідок розширення або «руху» співробітників всередині підприємства. У цьому випадку керівники призначають на вільні посади вже працюючих на підприємстві людей. Перевагами такого методи є відсутність матеріальних витрат, сприяння зростанню лояльності до організації, кандидати не мають потреби в інтеграції в колектив. Недоліки — це обмежений вибір претендентів та відсутність можливості залучення «свіжих» ресурсів [16, 376 с.].
Також можна використати такий метод, як допомога працівників (суміщення чи сумісництво). Його мета — підбір співробітників на рядові посади або набір некваліфікованого персоналу (робочих). Переваги методу — висока ступінь сумісності, мінуси — неможливість використання методу при прийнятті на роботу професійних кадрів внаслідок відсутності у працівників потрібного досвіду й навичок, а також, як правило, незнання специфіки вакансії.
Деякі роботодавці, бажаючи здобути для свого підприємства дійсно «цінні» кадри, сьогодні вдаються до нетрадиційних методів відбору персоналу. Людина, яка відправляється на співбесіду, може навіть не уявляти, що там на неї чекає. Традиційні способи інтерв’ю в деяких компаніях поступаються місцем нестандартним психологічним методам відбору персоналу. Ось лише деякі з них:
Інтерв’ю-головоломка. За допомогою даного методу керівник може перевірити здатність до аналітичного мислення, а також виявити творчий потенціал кандидата. Найчастіше такий метод застосовується при відборі працівників розумової праці й «креативників».
Фізіогноміка — це метод визначення типу особистості людини, його душевних якостей і стану здоров’я, виходячи з аналізу зовнішніх рис обличчя і його виразу. На думку сучасних фізіогномістів, будь-яку зміну в рисах обличчя можна пов’язати зі змінами всередині і емоційними трансформаціями. Аналіз рис обличчя допомагає виявити особливості характеру людини.
Стресове або шокове інтерв’ю. Такий метод часто використовується при прийнятті персоналу на посади, які вимагають стійкості до стресів. Основним завданням менеджера з персоналу є створення типових стресових ситуацій під час співбесіди і проведення подальшого аналізу поведінки кандидата на посаду. Ситуації можуть бути найрізноманітніші — довге очікування менеджера, інсценування втрати резюме тощо.
Френологія — система знань, основним положенням якої є зв’язок психіки людини і будови поверхні його черепа. Основна мета френології — вивчення залежності між індивідуальними ознаками людського черепа і рисами характеру. Використання такої методики при підборі персоналу досить рідко застосовується в практичній діяльності фахівцями, оскільки співробітники відділу кадрів з недовірою ставляться до даної науки.
Соціоніка — наука, яка вивчає процес переробки психікою людини інформації з навколишнього світу. Ідея соціоніки полягає в тому, що психіка людей мати 16 можливих варіантів сприйняття інформації і її обробки.
Графологічний аналіз. Це ще один з незвичайних методом підбору персоналу, який досить поширений у європейських компаніях і являє собою експертизу почерку. Графологія — вчення, згідно з яким існує стійкий зв’язок між почерком і індивідуальними особливостями особистості.
Поліграфне обстеження — під час підбору персоналу використовується для виявлення й оцінки лояльності кандидата по відношенню до підприємства, справжніх причин його звернення щодо пошуку роботи, наявність наркотичної та/або алкогольної залежності тощо.
2.2 Сучасні методи підбору персоналу
Тепер розглянемо сучасні методи підбору персоналу. Історія знає багато методів підбору персоналу — від триденного китайського тестування до англійського опитування про родичів.
Для кожного підприємства є оптимальними саме ті методи підбору персоналу, які пристосовуються до його умов. Мабуть, тому важко визначити, які з них є новаторськими, а які — застарілими. Рішення залишається за фахівцями служби управління персоналу чи відділу кадрів, але, щоб воно було правильним і обґрунтованим, необхідно володіти усім набором прийомів та інструментів, що дозволяють підібрати високопрофесійних і успішних співробітників.
Найбільш дієвим способом відбору персоналу із зовнішніх джерел є рекрутинг і прямий пошук претендентів за заздалегідь складеним профілем.
Рекрутинг — це процес пошуку і відбору фахівців для підприємства. На великих підприємствах передбачена постійна посада рекрутера або менеджера з персоналу, до прямих обов’язків якого і входить підбір персоналу відповідно до потреб підприємства.
Утім, досить багато підприємств все ж таки не мають в своєму арсеналі менеджерів з персоналу, довіряючи цю функцію тим, хто спеціалізується на цій справі — рекрутинговим агентствам. Подібного роду організації отримують від підприємств-замовників вимоги, яким повинні відповідати кандидати на вакантну посаду, а їх завдання полягає в тому, щоб відібрати придатних претендентів із загального потоку.
Останнім часом набули широкого поширення такі методи, як:
Масовий рекрутинг — технологія, яка використовується в тому випадку, коли підбір персоналу здійснюється на однотипні вакансії і основним завданням є короткий термін пошуку. Тому основний акцент ставиться не на якісному, а на кількісному показнику. Тобто важливо те, скільки людей буде влаштовано на роботу. Метод полягає в підготовці опису вакансії і розміщенні цього опису там, де його зможуть побачити потенційні кандидати.
Ексклюзивний пошук — застосовується при пошуку фахівців вищої ланки, або ж людей з особливими знаннями і навичками у певній, досить часто доволі вузькій, сфері. Співробітники, найняті таким способом, найчастіше безпосередньо впливають на бізнес.
Штатний вибір — за допомогою даного методу здійснюється підбір фахівців і лінійних менеджерів на типові позиції. Це найбільш поширена технологія, вона застосовується для пошуку переважної більшості фахівців. У даному методі використовуються відкриті джерела отримання інформації про кандидатів, а також публікуються оголошення про вакансії в засобах масової інформації та мережі Інтернет.
Управлінський відбір — дана технологія знаходиться на стику штатного вибору та ексклюзивного пошуку й застосовується у випадках, коли необхідний підбір фахівців і керівників середньої ланки. Канали пошуку фактично аналогічні тим, що використовуються при підборі фахівців і лінійних менеджерів. Різниця полягає в більш високому рівні знань і компетенцій, якими повинні володіти претенденти.
Скринінг — це швидкий відбір претендентів виключно за формальними ознаками: освіта, вік, стать, приблизний досвід роботи. В результаті, отримавши масу резюме, відбір здійснює сам замовник, а кадрове агентство виконує роль постачальника підходящих кандидатів. Середні терміни проведення скринінгу складають від 1 до 10 днів.
Цифровий рекрутинг. Реалії сучасного світу, в якому правлять цифрові технології, диктують свої умови в усіх сферах діяльності людського життя. Даний формат підбору кадрів полягає у використанні соціальних мереж, які поступово із засобу для комунікації з друзями і знайомими перетворюються в рекламний майданчик.. Цифровий рекрутинг — це свого роду данина сфери найму ринку інформаційних технологій.
Підбір тимчасового персоналу — використовується на короткострокових проектах або роботах на термін від одного дня до 2 – 3 місяців. У разі використання цього методу кадрове агентство саме підбирає працівників і повністю несе за них відповідальність, укладаючи при цьому з ними цивільно-правові договори.
Аутплейсмент — послуга, що передбачає працевлаштування персоналу, звільненого з підприємства-замовника відповідно до чітко встановлених термінів і з певними умовами. В результаті процедура звільнення значно полегшується — зайва напруга спадає, а компромісні рішення приймаються набагато швидше. Відповідно до цього методу, агентство надає підприємству необхідного співробітника в «оренду».
Набір молодих фахівців. Дана технологія застосовується при пошуку та підборі молодих фахівців і випускників вищих навчальних закладів, а також при роботі з кадровим резервом. Супроводжується вона жорстким груповим відбором.Безпосередньо процесу відбору кандидатів передує велика робота з керівниками навчальних закладів — на рівні деканатів і ректоратів проходять переговори й укладаються договори про співпрацю.
Пошук талантів — відносно новий, але позитивно зарекомендувавший себе напрямок підбору персоналу, який полягає в тому, що ведеться цілеспрямований пошук перспективних і цікавих людей. Рекрутери відвідують різноманітні конференції, зустрічі професіоналів, проводять моніторинг інтернет-мереж. Відшукавши потенційно підходящих фахівців, рекрутери деякий час стежать за їх розвитком, а у підсумку на стіл керівництву кладуться звіти, розробляється програма мотивації та розвитку, після чого йдуть переговори і пропозиція про співпрацю [17, 47 с.].
Як вже було зазначено, не існує чіткого рішення, який з цих методів кращий. Кожен з кадровиків чи менеджерів з персоналу вирішує завдання, що постали перед підприємством у певний проміжок часу. І при виборі методу пошуку персоналу необхідно виходити як з вакантної посади та положення справ на підприємстві, так і з «терміновості» закриття вакансії та загальної ситуації на ринку праці.
РОЗДІЛ 3. Професійний відбір персоналу
3.1 Оцінка кандидатів при прийманні на роботу
Ефективне функціонування будь-якої організації визначається насамперед ступенем професійного розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення та зростання обсягів виробництва [20, 405 с.].
Якості, якими повинен володіти співробітник, який претендує на посаду, визначаються так званою професіограмою або картою компетентності. Це - "портрет" ідеального співробітника (при необхідності деталізований), що визначає вимоги до сукупності його особистих якостей, здатностей виконувати ті або інші функції і соціальні ролі [ 7, 556 с.].
Наявність найманих працівників, кваліфікація яких відповідає вимогам сучасного ринку праці є необхідним для виготовлення конкурентоспроможної продукції. Тобто, одним з факторів підвищення конкурентоспроможності і закріплення на ринку позицій підприємства є висококваліфікована робоча сила, рівень знань якої зростає відповідно до існуючих вимог ринку.
Сутність оцінки якості кандидатів при прийманні на роботу полягає у тому, щоб відібрати таких працівників, які б могли досягти очікуваного організацією результату. Тому оцінка при прийманні - це одна із форм попереднього контролю якості людських ресурсів організації.
Оцінювання персоналу використовується для визначення відповідності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає:
- оцінювання потенціалу працівника;
- оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці);
- атестацію кадрів.
Оцінювання потенціалу працівника здійснюється при заміщенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, виробничого досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієнтацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця [ 12, 296 с.].
Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю).
Незважаючи на те, що є багато різних підходів до оцінювання працівників, усі вони мають загальний недолік -- суб'єктивність. Оскільки рішення залежить від того, хто використовує метод.
Проблему об'єктивності оцінки можна було б сформулювати у вигляді окремих вимог до оціночної технології, її треба побудувати так, щоб оцінити персонал:
а) об'єктивно - незалежно від чиєїсь окремої думки або окремих суджень;
б) надійно - досить вільно від впливу ситуативних факторів (настрою, погоди, минулих успіхів і невдач);
в) достовірно стосовно діяльності - розцінювати реальний рівень володіння навичками - наскільки успішно людина справляється зі своєю справою;
г) з можливістю прогнозу - оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності і на якому рівні людина здатна потенційно;
ґ) комплексно - оцінюється не тільки кожний із членів організації, а й зв'язки і ставлення всередині організації, а також можливість структури в цілому;
д) процес оцінювання та критерії оцінки повинні бути доступні не вузькому колу спеціалістів, а зрозумілі і тим, хто оцінює, і спостерігачам, і тим, кого оцінюють (тобто володіти властивостями внутрішньої очевидності);
е) проведення оціночних заходів повинно вбудовуватися в загальну систему кадрів роботи в організації так, щоб реально допомогти її розвитку й удосконаленню.
У більшості фірм країн з розвинутою ринковою економікою до прийняття рішення про приймання на роботу менеджерів і спеціалістів кандидат повинен пройти сім етапів відбору [18, 304 с.].
На кожному етапі використовуються свої методи оцінки. Всі вони мають загальний недолік - суб'єктивність, і остаточне рішення залежить від того, хто використовує метод або хто залучений у якості експерта. Тому об'єктивність оцінки претендентів на роботу є загальною вимогою до працівників служби персоналу організації. Вона передбачає незалежність висновків від якоїсь окремої думки або міркування.
Після кожного етапу відсіюється частина претендентів, або вони самі відмовляються від подальших процедур, приймаючі інші пропозиції. Окремі організації реалізують не всі вищеназвані етапи, тому що це вимагає дуже багато часу та великих витрат. Але чим важливіша вакантна посада і більша кількість претендентів, тим важливішим є кожний етап.
Етап 1. Попередня відбірна бесіда.Основна мета бесіди - оцінка рівня освіченості претендента, його зовнішнього вигляду і визначальних особистісних якостей. Для деяких спеціальностей необхідно, щоб претенденти приходили на майбутнє місце роботи. Бесіду з ними проводить лінійний менеджер або менеджер по персоналу.
Після бесіди претенденти направляються на наступний етап відбору, інколи знаючи, що у них зменшуються шанси для прийняття на посаду. У малих організаціях попередня бесіда може проходити замість основної бесіди по найманню (етапом 3).
Етап 2. Заповнення бланка-заяви і автобіографічної анкети. Претенденти, які пройшли попередню бесіду, повинні заповнити бланк заяви і анкету. У анкеті запитується інформація, яка впливає на продуктивність майбутньої роботи претендента.
Запитуються дані з минулої роботи і складу розуму, щоб на основі цього можна було провести психометричну оцінку претендента. Питання анкети повинні бути нейтральними і передбачати будь-які можливі відповіді, включаючи можливість відмови від відповіді. Анкета може запитувати дані про здоров'я, склад розуму, ситуації, з якими доводилось зустрічатись. Питання можуть мати закритий характер. Наприклад: "Скільки вам було років, коли Ви закінчили 6-й клас? Менше 10: від 10 до 12; від 13 до 14; від 15 до 16."
Можуть бути задані запитання про думку претендента з якогось приводу. Слід мати на увазі, що кожний пункт анкети має встановлені критерії результативного відбору. Анкети з біографічними даними використовуються для виявлення результативності роботи і кількості звільнень.
Етап 3. Бесіда по найманню - інтерв'ю. Метою цієї бесіди є не тільки відбір кандидатів на посаду, а й реклама організації шляхом переконання співрозмовника у значимості і особливості пропонованої роботи. Дослідження показали, що більше 90 % рішень щодо відбору претендентів фірмами США приймаються на основі результатів бесіди.
При прийманні на роботу організації використовують три типи бесід-інтерв'ю:
1) за попередньо розробленою схемою;
2) слабоформалізовані;
3) вільні бесіди не за схемою.
Бесіди за попередньо розробленою схемою запитань здійснюються з використанням стандартного бланку, у якому особа, яка проводить бесіду, відмічає відповіді претендента на поставлені запитання. Багато запитань мають перелік готових варіантів відповідей, і у бланку відмічаються відповіді претендента у передбачених графах. Такі бесіди мають обмежений характер, а одержана інформація не дає широкого уявлення про претендента і можливості пристосувати хід бесіди до відповідей претендента.
Досконалість трудових навичок оцінюється кількісними і якісними показниками роботи працівника, а також такими фізіологічними показниками:
стійкість навичок, яка характеризується варіабельністю часу виконання трудових дій, амплітудою і протяжністю траєкторії рухів;
концентрація нервових процесів, коли сформовані умовні рефлекси виникають лише у відповідь на подразники певної якості і сили і не виникають на подібні подразники, які мають інше сигнальне значення.
В цілому кандидатів за ступенем придатності можна розділити на три групи:
непридатні;
умовно придатні;
відносно придатні до подальшої діяльності (відносно -тому, що всі необхідні якості не можна точно визначити) [19, 22-26 с.].
Оцінки ступеня розвиненості ключових якостей випробовуваних можуть бути абсолютно негативними, такими, що можна покращити, і позитивними. При негативній оцінні хоч би по одній з якостей кандидата на роботу краще не приймати.
3.2 Професійний відбір та професійно важливі якості персоналу
Професійний відбір постає як система заходів, що дають змогу виявити найпридатніших за своїми індивідуальними якостями кандидатів до навчання і професійної діяльності за конкретними спеціальностями. Професійний відбір передбачає оцінювання стану здоров'я, фізичного розвитку, рівня освітньої підготовки, професійних здібностей, індивідуально-психологічних можливостей конкретної людини. Особливо актуальний він щодо діяльності у складних, екстремальних умовах, до якої пред'являють підвищені вимоги.
Це зумовлено тим, що за своїми психічними і фізичними якостями люди неоднакові з народження, у них різні можливості розвитку в процесі навчання і виховання, як і різні здібності й задатки. Багато якостей піддаються розвитку в процесі спеціальних тренінгів, але тільки до певної стадії і то з великими затратами часу та сил.
Тому для забезпечення відповідності індивідуальних особливостей спеціалістів об'єктивним і специфічним вимогам до професії, діяльності організовують профвідбір, що охоплює такі етапи (аспекти):
– медичний відбір. Завдання його полягає у виявленні людей, які за станом здоров'я можуть виконувати певний вид діяльності або обіймати певну посаду;
– освітній відбір. Спрямований на виявлення осіб, базові знання яких достатні для оволодіння спеціальністю та для успішної роботи;
– анкетний відбір. Має окреслити коло осіб, які за своїми соціальними характеристиками можуть успішно виконувати певний вид діяльності;
– психологічний професійний відбір. Полягає у виявленні групи людей, індивідуально-психологічні особливості яких відповідають вимогам до навчання та діяльності за конкретною спеціальністю. Його, як правило, застосовують щодо спеціальностей, які передбачають конкретні вимоги до психологічних особливостей людей і які не можна задовольнити вдосконаленням техніки або у процесі спеціального навчання [ 9, 504 с.].
Профвідбір тісно пов'язаний з такими категоріями праці, як професійна придатність і психологічні професійно важливі якості.
Профпридатність – сукупність психічних і психофізіологічних особливостей людини, необхідних і достатніх для досягнення нею за наявності спеціальних знань і вмінь прийнятної ефективності праці.
Профпридатність залежить від природних даних та мотивації людини. Формуванню і закріпленню її сприяють система моральної та матеріальної стимуляції, задоволення, що отримує людина від діяльності, усвідомлення значущості результатів діяльності тощо.
Психологічні професійно важливі якості – якості індивіда, які безпосередньо стосуються трудового процесу і впливають на його ефективність.
Професійно важливими якостями можуть бути конституційні (загальносоматичні), нейродинамічні (пов'язані з нервовою діяльністю) особливості психічних функцій, особистісні якості, система відношень. Професійно важливою може бути будь-яка психологічна якість людини у процесі діяльності, яка впливає на успішність її виконання.
Доцільність профвідбору зумовлюють відчутна залежність діяльності (підготовки) спеціалістів від професійно значущих психологічних якостей або психологічних функцій, а також різка відмінність у класі роботи спеціалістів, передумовою якої є суто психологічні причини (ступінь розвитку психологічних якостей).
Зміст профвідбору становить комплекс обов'язкових процедур:
– з'ясування доцільності створення системи профвідбору кандидатів на конкретну спеціальність;
– чітке формулювання конкретних завдань профвідбору;
– психологічне дослідження особливостей діяльності з метою визначення професійних вимог до кандидатів;
– підбір і (або) розроблення методичних прийомів оцінювання психологічних професійно важливих якостей особистості (залежно від завдань відбору і характеру діяльності);
– розроблення та експериментальна перевірка критеріїв профпридатності осіб, які пройшли психологічне обстеження (кандидатів);
– розроблення організаційно-методичних форм проведення профвідбору.
Профвідбір являє собою таку систему засобів, які забезпечують прогностичне оцінювання взаємовідповідності людини і професії. Основу профвідбору становлять конкретні нормативні характеристики професії (соціальні, організаційні та ін.) та індивідуальні особливості людини. Процес професійного відбору можна здійснювати цілим комплексом методик.
Якими б не були методи, цілі процесу залишаються незмінними, вони спрямовані на мінімізацію хибних позитивних (передбачається, що у процесі відбору претендент добре справиться з роботою, однак зазнає фіаско) і негативних (претендента, який би добре справився з обов'язками, не беруть на роботу через те, що він справив негативне враження) помилок [10, 496 с.].
Існує також інститут поручництва. Суб'єктами цього інституту є особи (поручники), які добре знають кандидата і можуть рекомендувати його як кваліфікованого, відповідального працівника. Поручниками можуть бути викладачі навчальних закладів, консультанти, керівники з останнього місця роботи. Підтвердженням поручництва може бути рекомендаційний лист.
Такий спосіб відбору домінує в американській традиції роботи з кадрами. Елементи поручництва існують і у вітчизняній системі роботи з людьми: при прийомі до творчих спілок, громадських організацій, політичних партій тощо. Практикується і такий вид поручництва, як прийом на роботу на підставі “дзвінка” колишнього керівника, заслуженої і відомої людини тощо [13, 412 с.].
Співбесіда (вступна бесіда) із претендентом на роботу, її проводить, як правило, начальник підрозділу великої або безпосередній керівник нечисельної організації. Вступна бесіда є елементом методики з'ясування психологічної придатності претендента, її результати можуть бути орієнтиром подальшої роботи. Однак приймати на роботу лише на підставі співбесіди не рекомендують.
Використання даних центрів оцінювання – організацій, які надають багатофункціональні програми, розроблені з метою встановлення кандидатів на заміщення вакантних посад та претендентів на просування по службі. Дуже популярні такі центри у Нідерландах, непопулярні – в Португалії, Швейцарії, Франції. Окремі елементи такої практики намагаються впровадити вітчизняні недержавні кадрові служби.
Усі названі способи і методи добору кадрів мають переваги й недоліки. Зокрема, побутують різні думки стосовно точності й цінності тестів на виявлення особистих якостей [ 3, 172с.].
Крім того, не всі інтерв'юери володіють технікою пошуку та оброблення інформації. Саме тому необхідно навчати працівників прийомів ведення співбесіди.
Загалом схвально ставлячись до центрів оцінювання, окремі дослідники застерігають з приводу можливого перетворення їх на “фабрики з виробництва паперу”, адже в них зосереджено багато документів. Високою є ймовірність і продукування в цьому процесі таких співробітників, котрі в майбутньому можуть не відповідати вимогам організації.
РОЗДІЛ 4. АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ ПО БАЗОВОМУ РОКУ
4.1 Постановка завдання, опис виробничої ситуації
Підприємство виготовляє три види продукції: А, Б, В. Обсяги виробництва продукції в базовому році в натуральному вираженні, а також її ціна та собівартість наведені в табл. 4.1.
Таблиця 4.1
Обсяг виробництва, ціна, собівартість продукції, яку виробляють в базовому році
| Найменування виробу | Кількість виробів, виробленних протягом місяця, од | Ціна, тис грн | Собівартість, тис грн |
| А | 439 | 8,95 | 7,85 |
| Б | 358 | 19,7 | 19,4 |
| В | 995 | 4,95 | 4,45 |
На підприємстві розробляють виробничу стратегію на дворічний період. Для цього були проведені маркетингові дослідження ринків збуту для кожногоз трьох видів продукції, що виробляється на підприємстві. За результатами дослідженьвизначено, що всі вироби користуються попитом, але для кожного виробу зміни попиту є різними.
Маркетологи склали прогноз для кожного виробу, але вони не можуть стверджувати, що прогноз підтвердиться на сто відсотків. Залежно від обставин можуть бути деякі зміни в попиті на продукцію підприємства. Тому дослідники надали лише основні прогнозні показники, які наведені в табл. 4.2.
Таблиця 4.2
Прогнозна зміна (збільшення) попиту на продукцію підприємства в плановому році,%
| Вироби | Плановий рік | Наступний за плановим рік |
| Зміна попита відносно попереднього періоду (%) збільшення (+); зменшення (-) | ||
| А | +12 | +18 |
| Б | +13 | -3 |
| В | +13 | +13 |
Маркетологи, які досліджували ринки збуту підприємства, склали прогноз на плановий рік, а також на наступний за ним рік. Прогнозні дані є середніми для кожного періоду. Завдання менеджера полягає в тому, щоб знайти такий варіант випуску виробів, в якому сумарний його прибуток на два роки був би найбільшим. При цьому передбачається, що ціна виробів буде незмінною протягом усіх двох років, а їх собівартість змінюється лише в тих випадках, коли це прописано в умовах завдання (табл. 4.3).
Таблиця 4.3
Можливе збільшення випуску окремих видів продукції за рахунок скорочення інших видів без додаткових капіталовкладень, %
| Найменування виробів | Збільшення випуску, % | Зменшення випуску тільки по одному з виробів | ||
| | | А | Б | В |
| А | 11 | - | 14 | 19 |
| Б | 16 | 11 | - | 15 |
| В | 12 | 12 | 19 | - |
Збільшити обсяг випуску продукції можна також завдяки більш повному використанню обладнання. Однак при цьому зростає собівартість виробів. У табл. 4.4 наведене можливе співвідношення між збільшенням випуску продукції та зростанням його собівартості. Під час реалізації його заходу необхідно враховувати, що збільшувати собівартість доцільно лише в одному році.
Таблиця 4.4
Можливе збільшення випуску продукції за рахунок більш повного використання обладнання, %
| Найменування виробів | Збільшення обсягу виробництва продукції, % | |||
| | 5 | 9 | 15 | 20 |
| | Зростання собівартості, % | |||
| А | 0,23 | 0,33 | 0,53 | 0,70 |
| Б | 0,19 | 0,38 | 0,63 | 0,72 |
| В | 0,35 | 0,9 | 0,93 | 1,14 |
Збільшення випуску продукції можна досягнути також за рахунок капіталовкладень. Підприємство має можливість протягом двох років вкласти у розвиток виробництва до 3,0 млн. грн, можна і менше. Невикористані гроші можна внести в банк на депозит, а банківські відсотки додати до отриманого прибутку.
У табл. 4.5 наведено дані про можливе збільшення обсягів виробництва окремих виробів після реалізацї капіталовкладень.
1 2 3